Change for Leadership (2) – Communicate the „Move“
Lernen ist zumindest psychologisch gesehen immer einer Bereicherung: Denn es bedeutet per definitionem die Aufnahme und Verarbeitung eigener oder fremder Erfahrungen, um daraus neue Verhaltensoptionen zu generieren. Lernen macht uns also ganz praktisch „schlauer“ im Umgang mit der Welt, – und dennoch sind Lernen und Veränderung für die meisten weniger mit Freude und eher mit Aufwand oder gar Ablehnung verbunden. Damit Lernen erfolgreich gelingt – die Inhalte also auch längerfristig zur Verfügung stehen als bis zum nächsten Prüfungstermin – sind jedoch Emotion und Motivation die conditio sine qua non. So altbekannt dieser Mechanismus ist, so selten wird er konsequenterweise didaktisch und führungstechnisch genutzt. Von der schulischen über die betriebliche bis zur gesamtgesellschaftlichen Entwicklung jedoch gilt, dass Veränderungen von Wissen, Einstellungen und Verhalten stets psychologisch fundiert und verankert sein müssen. Rein rationale Bezüge, autoritärer Wandel, verordnete Changeprozesse funktionieren, zumindest auf Dauer gesehen, nicht.
Change-Formel
Nach dem Lewin´schen Modell typischer Entwicklungsverläufe sozialer Gruppen und Systeme ist das Lernen die eigentliche Phase der Veränderung. Hier findet geistige und emotionale Auseinandersetzung, Bewegung („Move“) statt hin zu dem Neuen, Unbekannten, das es für den Einzelnen oder die Gruppe zu begreifen, zu akzeptieren, zu verstehen gilt. Diese Aktivität findet erst dann statt, wenn es zuvor gelungen ist, die Bereitschaft für diesen Prozess weitgehend zu wecken, die bisherigen Muster des Denkens und Verhaltens soweit „aufzutauen“, dass Raum für neue Inspiration gegeben ist. Auf den Punkt gebracht, setzt erfolgreicher Change immer ein Produkt aus vorhandenem oder erzeugtem Wollen (Bereitschaft) und vorhandenem oder vermitteltem Können (Fähigkeit) voraus, basierend auf einer möglichst unterstützenden Kultur, die Veränderung erlaubt, trägt und will (Ressourcen).
Ohne Bereitschaft findet keine Veränderung statt. Ohne Ressourcen erfolgt die Veränderung nur unzureichend. Diese können materieller oder immaterieller Natur sein, beispielsweise begleitende didaktische Materialien, aber auch Zeit und Zuwendung durch Lehrer, Mentoren oder Führungskräfte. Alles zusammen generiert die individuelle oder soziale Change-Kompetenz, die sich in einer spezifischen kulturellen Qualität der Offenheit und Beförderung von Innovation, Diversität und Individualität spiegelt und multipliziert.
Freiraum für den Change-Prozess
Move = Bewegung bedeutet das Lebenselixier von Veränderung. So banal dies erscheint, so sehr wird dies selbst in scheinbar professionell gemanagten Prozessen übersehen. Viel zu oft werden der mögliche Schwung und die ansteckende Kraft einer aufkeimenden Bewegung unter der Ägide enger Zielführung und falscher Koordination im Keim erstickt, um recht(?)zeitig in das Korsett der „richtigen“ Richtung gezwängt zu werden. Move impliziert Freiraum und Freiheit und bedarf führungslogisch des Geschickes, neue Muster des Verhaltens zuzulassen, zu erproben und einzuüben, um daraus schließlich ein neues kollektives Modell zu generieren. Eine der schönsten, wenn auch nicht ganz eindeutigen Definitionen des Führungsbegriffs bringt dies zum Ausdruck: Führung heißt die „Zufuhr wohldosierter Bewegung“. Das erfordert ein Höchstmaß an Psycho-Logik, Fingerspitzengefühl und Vertrauen in die Selbstentwicklungsfähigkeit des jeweiligen Systems.
Kommunikation ist (wieder mal) alles!?
Mangelnde Führung und unzureichende Kommunikation gelten als die wesentlichen Gründe des Scheiterns im Veränderungsprozess. Für den Umkehrschluss allerdings gilt: (Nur) Viel hilft nicht zwingend auch viel. Vielmehr geht es um die Balance, um die eben beschriebene Wohldosiertheit des Prozesses. Change-Kompetenz einer Organisation oder Führungskraft beinhaltet deshalb die Fähigkeit, den Blick auf das Ganze und den Blick auf den Einzelnen richten zu können und zwischen diesen beiden Perspektiven immer wieder zu wechseln, – je nach diagnostiziertem Entwicklungs- oder Konfliktstadium der Person, des Teams oder des gesamten Prozesses. Change-Situationen sind niemals Standardsituationen und können nicht durch standardisierte Verfahrens- und Verhaltensweisen begegnet werden. Changeprozesse führen den Einzelnen und soziale Gruppen durch ein Achterbahn-Erlebnis zwischen Schock, Abwehr, Einsicht, Akzeptanz, Ausprobieren, Erkenntnis und Integration. So beschrieb Edgar Schein die potentiellen Reaktionen im Zeitverlauf auf die individuell unterschiedlich bewertete und erlebte Autonomie oder Hilflosigkeit im Veränderungskontext. Change braucht sehr viel Führung und Kommunikation. Allerdings in einer höchst differenzierten Version, um zu informieren, zu legitimieren, zu motivieren, zu befähigen, zu moderieren, zu partizipieren, zu integrieren – je nach Befund.
Alles wird besser!?
Positive Entwicklung entsteht nach Lewin in der harten Auseinandersetzung zwischen dem Verlangen nach Stabilität und dass alles so bleiben soll, wie es ist, und dem entgegengesetzten Drang nach Neuem, nach Veränderung. Idealerweise führt dies zu einer insgesamt höheren Performanz des Systems. Führung im Change heißt also, diese individuelle und soziale Balance zwischen erlebter Unsicherheit, erforderlicher Offenheit und gebotener Effizienz zur Zielerreichung immer wieder neu herzustellen und zu unterstützen. Führung ist ein Kommunikationsprozess. Führung im Change ist die höchste Stufe davon und erfordert ein hohes Maß an persönlicher Leidenschaft, Lernwilligkeit und strategischer Exzellenz.
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