Beiträge

Die CFO-Agenda 2025: Bridging the Gaps

, , ,

Ohne alle CFOs, Controller:innen und weitere Expert:innen aus dem kaufmännischen Bereich über einen Kamm scheren zu wollen – die Qualifikation für Zahlen, Systeme und Prozesse schließt eine Leidenschaft fürs Ungewisse, Ungefähre, Ungenaue eher aus. Genau hierin liegt aber der Fokus, den es für alle Führungskräfte nicht nur neu zu entdecken und zu erschließen, sondern vor allem im Alltag an die Teams fassbar zu machen und zu vermitteln gilt:

Neu sind nicht die Themen der Agenda 2025, sondern ihre immer wieder neu zu vollziehende Reflexion und Interpretation

… und neu ist nicht der Wechsel von der operativen zur strategischen Perspektive, vom Modus der Exploitation zur Exploration, sondern der dezidierte Auftrag, diesen Wechsel passend für die konkrete Situation zu ökonomisch zu begründen, organisatorisch vorzubereiten und kulturell zu ermöglichen. Das bedeutet – nicht nur für Personaler:innen oder CEOs, sondern auch und gerade für finanz-, technologieorientierte Führungspositionen die Herausforderung, die große Transformation im Sinne eines individuellen Change-Makings zu moderieren und umzusetzen.

Das bleibt: Fokusthema „Transformation“ und Zukunftstrends wie „Nachhaltigkeit“ und „KI“

„Digital Finance“ mit dem Schwerpunkt auf effiziente Prozesse und transparente Strukturen ist nicht das Ziel, sondern der aktuell notwendige Weg für eine Bewältigung steigender Anforderungen und knapper Kassen an eine noch schnellere und effektivere Steuerung und Entscheidungsfähigkeit. Die Schlüsselbegriffe „Nachhaltigkeit“ oder „ESG“ (= Umwelt, Soziales, Governance) und „Künstliche“ bzw. „generative Intelligenz“ KI“ zielen auf gesellschaftliche Leitideen, die es im Sinne der Zukunftsfähigkeit der gesamten Organisation insbesondere im kaufmännischen Bereich sinnvoll regulatorisch und betriebswirtschaftlich zu reflektieren, zu integrieren und weiterzuentwickeln gilt.

Das kommt: Die Gleichzeitigkeit nicht nur ambivalenter, sondern komplett gegenläufiger unternehmerischer Herausforderungen durch Politik und Gesellschaft

Neben den globalen Megatrends sind dies ganz konkret die aktuelle wirtschaftliche und politische Situation in unserem Land, in Europa und in der Welt, die einerseits zum strengen Sparen und Abschotten drängt, zugleich aber nur mittels Investitionen, Netzwerken und Innovationen zu überwinden ist. Psychologische Konzepte wie Vertrauen und Resilienz werden dabei vom bisherigen Nebenschauplatz motivationaler Führung zur zentralen, wenn auch wenig fassbaren Zielgröße einer Organisation, Institution oder Nation. Um hier antwortfähig zu werden bzw. zu sein, stehen komplette Geschäftsmodelle auf dem Prüfstand, die es wiederum für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung immer wieder neu zu bewerten und ein Stück weit auch neu zu erfinden gilt.

Die CFO-Agenda 2025 zielt auf die Gleichzeitigkeit der unterschiedlichen Perspektiven der Transformation

 

Seitens aller Akteure in der Unternehmenssteuerung erfordert dies eine deutlich erhöhte Reflektiertheit und Achtsamkeit, seitens der Organisation eine deutlich erhöhte Agilität und Resilienz. In der neuen CFO-Agenda sind, das macht der Rückblick auf die Themen der vergangenen Jahre deutlich, die „alten“ Schwerpunkte nicht obsolet. Sie erscheinen jedoch in einer neuen, dynamischeren Version. So wie der alte Papierkalender, der zuerst durch eine digitale Version, schließlich durch einen interaktiven und selbst lernenden Sparringspartner am Handgelenk oder im Smartphone ersetzt wird.

Obwohl sich die Dynamik des Wandels gerade auf einem Höhepunkt befindet, überdauert die Relevanz unserer Agenda-Punkte schon seit einiger Zeit. Schließlich sind es keine kurzfristigen Phänomene, sondern ein auf längere Zeit angelegte „Leitplanken“ zur Veränderung.

… ein nicht ganz einfacher, aber konkreter Handlungsauftrag für die CFOs:

1. Den Zahlen Bedeutung geben

  • Höhere Effizienz und Transparenz im Basisgeschäft durch die intelligente Nutzung digitaler Prozesse und Systeme
  • Fokussierung auf Relevanz statt Richtigkeit durch die inhaltliche, zeitliche und funktionale Interpretation, Einordnung und Bewertung
  • Visualisierung und Vermittlung von Wirkungsketten im Transformationsprozess mittels vorausschauender Planungs- und Analysetools

2. Der Funktion Spielraum verschaffen

  • Professionalisierung des eigenen Bereichs durch neue Skills, Rollen und Verantwortlichkeiten
  • Positionierung und proaktive Kommunikation als interne Service-Funktion
  • Permanente Entwicklung und Re-Organisation mittels interner und externer Partnerschaften

3. Zum Treiber der Transformation werden

  • Selbst weiter lernen und als Vorbild agieren
  • Integration neuer Perspektiven und Herausforderungen im Prozess
  • Transformationsfortschritte und -bedingungen bewerten und zum Thema machen

Die CFO-Agenda ist das Mission-Statement Ihrer Controlling- oder Finance-Organisation

Unsere Agenda ist Ihr Rohmaterial. Ihre Agenda spricht die Sprache Ihrer Organisation. Damit verwandeln Sie das Ungewisse, Ungefähre, Ungenaue in die für Sie passende Veränderungsmotivation. Diesen Prozess müssen und sollten Sie nicht alleine gehen. Suchen Sie sich Wegbegleiter:innen inner- und außerhalb Ihres Bereichs, inner- und außerhalb Ihrer Organisation. Diskutieren Sie im Netzwerk oder auf Veranstaltungen und finden Sie so die passenden Leitplanken für Ihren Transformationsprozess. – Üben Sie sich im Spiel der Gegensätze, in der Balance von Wachstum und Effizienz, im Wechsel der Perspektiven, im Ausgleich von Innovation und Stabilität. Trainieren Sie das Bridging the gaps: über die Komfortzone genauer Zahlen hinaus in die gelebte Unsicherheit der Transformation.

/von

Die aktuelle CFO-Agenda: Ein Blick über den Tellerrand der klassischen Finanzverantwortung

, ,

In der heutigen Geschäftswelt stehen CFOs vor vielfältigen Herausforderungen: Neben der traditionellen Finanzverantwortung müssen sie zunehmend strategische Rollen mit einer deutlich umfassenderen Themenvielfalt übernehmen, die über das reine Zahlenmanagement weit hinausgehen. Beispielhaft dafür stehen Governance, Performance und (moderne) Geschäftsmodelle. 

Governance: Mehr als nur Compliance 

Governance umfasst die Regeln und Prozesse, die sicherstellen, dass ein Unternehmen ethisch, transparent und effizient geführt wird. Für CFOs bedeutet das die Überwachung der Finanzberichterstattung, die Einhaltung von Vorschriften und die Minimierung von Risiken. Gute Governance stärkt das Vertrauen der Stakeholder, verleiht Stabilität durch klare Strukturen und schafft so insgesamt eine solide Basis für nachhaltiges Wachstum. 

Performance: Erfolgsfaktoren steuern 

Ein effektives Performance-Management ist entscheidend, um die Leistung eines Unternehmens zu messen, zu verbessern und die Unternehmensziele proaktiv zu managen. CFOs analysieren, überwachen und steuern wichtige finanzielle und operative Leistungsindikatoren (KPIs) wie Umsatzwachstum, Rentabilität, Liquidität und Effizienz sowie nicht-finanzielle Kennzahlen wie Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterbindung. Darin liegt die Schlüsselrolle für nachhaltiges Wachstum und optimale Wettbewerbsfähigkeit. 

Geschäftsmodelle: Agilität und Innovation 

In schnelllebigen Zeiten, in denen digitale Transformation und disruptive Technologien ganze Branchen verändern, müssen CFOs die Geschäftsmodelle ihrer Unternehmen regelmäßig auf den Prüfstand stellen. Mit zukunftsorientierten Geschäftsmodellen kann flexibel auf Marktveränderungen reagiert werden, passende Chancen für Innovationen erkannt und die Performance der Organisation gestärkt werden.

Eine praxisorientierte Auseinandersetzung mit diesem Thema und weiteren spannenden Schwerpunktthemen erleben Sie auf unserem CFO-Summit 2024.

/von

Change for Leadership (1) – Experience the Unfreeze

Unfreeze

Jede bewusste Veränderung beginnt mit einem – meist unbewussten – Schock: Beim Wechsel oder bei der Umkehr der Wegrichtung weg vom „Weiter so“ wird die Gewissheit des bisherigen Meinens, Wissens und Könnens obsolet. Statt dessen steht die Auseinandersetzung mit neuen Möglichkeiten, Informationen und Ideen auf der Agenda, deren Einpassung in die Koordinaten der eigenen Wirklichkeitssicht nicht zwingend reibungslos erfolgt, in jedem Falle aber einen Aufbruch aus der bisherigen Behaglichkeit des Bekannten und Vertrauten mit sich bringt. Dieser Aufwand ist nicht immer schmerzhaft, in jedem Fall aber spürbar. Denn grundsätzlich sind wir in unserem Bedürfnis nach physischer Sicherheit, emotionaler Stabilität und kognitiver Konsistenz einander gleich. Abweichung, Unsicherheit oder Ambivalenz werden psychologisch stets als Störung empfunden. Da aber jegliche Veränderung als Impuls eben dieses Störgefühls als Anreiz bedarf, muss ein professionelles Change Management und ein bewusster Umgang eines sozialen Systems jedweder Größe und Formation diese latente Change-Resistenz reflektieren und aktiv überwinden.

Unfreeze – Move – Refreeze

Der Sozialforscher Kurt Lewin bezeichnete diesen Vorgang bzw. Zustand eines psycho-sozialen Systems im Vorstadium aller Entwicklungs- und Lernprozesse als „Unfreeze“. Damit gemeint ist das notwendige Raum und Bedeutung geben durch ein Aufbrechen, Öffnen oder „Auftauen“ der bisherigen Wohlfühl-Stabilität. Diese wahrgenommene Irritation, die fehlende Balance im Gleichgewicht der alten, beharrenden und neuen, treibenden Kräfte zwingt zum Aufmerken und kann sowohl von außen oder innen, passiv oder aktiv herbeigeführt werden. Nach dem klassischen Modell der Veränderung sozialer Systeme folgt nach einem ausreichenden und gut verarbeiteten Unfreeze die eigentliche Veränderung (Move), in der die Entwicklungsziele umgesetzt, alte Muster und Verfahren abgelegt und neue eingeführt und erprobt werden. Schließlich werden die Innovationen im kollektiven Verhalten gesichert, d.h. als gesetzte Strukturen und Muster akzeptiert und konsolidiert (Refreeze), um die Nachhaltigkeit des Wandels zu gewährleisten.

Zeitdiagnose: Nichts bleibt!?

Die Schlagworte zur Bezeichnung unserer gegenwärtigen Realität sind so schillernd und plakativ wie nie zuvor: Statt Wandel erfahren wir „Transformation“, statt Evolution oder gar Revolution erleben wir „Disruption“, statt von schlichter Interdependenz sind unsere alltäglichen und beruflichen Systeme mit dem „VUKA-“Virus infiziert. Übersetzt bedeutet dies: die Veränderungen sind unumkehrbar, sie sind zerstörerisch und sie sind gleichzeitig wenig greifbar, weil flüchtig oder volatil, unsicher, komplex und ambivalent. Nach der Definition des Veränderungsmodells werden wir also gerade in nahezu allen existentiellen Bereichen „aufgetaut“. Doch wo Gefahr ist, wächst das Rettende auch, – schon sind passende Rettungsringe und sichere Küsten in Sicht durch zeitgemäße Moden und Methoden des (psycho-)logischen Managements. Diese setzen entweder auf Spiegelung in einer Doppelung der erkannten Fragilität und begegnen Auflösung begegnen bzw. Transformation durch geplante Offenheit, Flexibilität und Agilität. Oder sie versprechen stabile Anker, deren Substanz wahlweise aus weichen Materialien wie Resonanz oder Resilienz bzw. aus den harten Tools der Projekt-, Prozess- oder Qualitätssicherungsbaukästen besteht. An Optionen besteht also scheinbar kein Mangel. Vermutlich jedoch hatte der Visionär Hölderlin bei der Formulierung seines Satzes Anderes, Intelligenteres im Sinn.

Gerade sind sie ausgesprochen, kaum sind sie verstanden, schallt also bereits der Ruf nach adäquater Beantwortung oder werden Geschütze gesucht, die – noch gar nicht zu Ende gedachten – Entwicklungen im Keim zu ersticken, umzubenennen oder für unsinnig zu erklären. Richtig ist diese Reaktion sicherlich in Bezug auf die pauschalen und extremen Formulierungen: Denn dass sich aktuell wirklich alles wirklich komplett und wirklich für jeden verändert, wie es die absolute Semantik der Begriffe suggeriert, stimmt wohl genauso wenig wie behauptet werden kann, es fänden kaum oder gar keine Veränderungen statt, die nicht auch die Einzelnen in Ihrem Alltag erreichten. Der gesellschaftliche Wandel findet, so erkennen die Forscher, heute in wesentlich schnelleren Zyklen und einer wesentlich größeren Reichweite statt als jemals zuvor. Die gesellschaftlichen Megatrends wie Digitalisierung, Individualisierung, Globalisierung etc. beschleunigen und intensivieren damit die Anforderungen auch der ganz persönlichen Lern- und Veränderungskompetenz enorm. Gelungenes Unfreeze meint damit auch ein Selbstverständlichwerden des nicht Selbstverständlichen, ein sich Einfühlen in einen neuen Normalzustand mit weitaus geringerer Basisstabilität.

Gegengifte: Unaufgeregtheit, Entschleunigung und Reflexion

Um vom Dauerthema des Wandels und immer neuen Zwängen und Motivationen zur Veränderung nicht erschlagen zu werden, sondern sich als Einzelner, als Organisation, als Gesellschaft aktiv darauf zu beziehen, bedarf es keiner Augenwischerei und schon gar nicht eines schnellen „Augen zu – und durch-Verhaltens“.. Ganz im Gegenteil gilt: erst wenn es uns gelingt, die Facetten und Dimensionen dahinter genau zu durchleuchten und zu begreifen, das Unfreeze also eher schonend und vor allem sehr bewusst zu erleben, können wir tatsächlich die jeweils relevanten Veränderungsfaktoren filtrieren und – je nach Bedeutungszuweisung – für uns adaptieren in einem Lernprozess. Disruption an sich ist kein Wert, ganz im Gegenteil, – wenn auch die Zahl der sich mit dem Substantiv oder abgeleiteten Adjektiv schmückenden Publikationen und Veranstaltungen dieses suggerieren. Wertvoll jedoch ist die Erkenntnis, welche Prozesse und Strategien dadurch bedroht sind und welche neuen Wege und Ideen stattdessen für eine Zukunftsplanung aktiviert werden müssen. Entwicklungen, die nicht mehr linear erscheinen, sondern als Transformation definiert werden, können niemals durch Verhaltensanpassungen im Sinne eines progressiven „Mehr“, „Besser“, „Weiter“ etc. beantwortet werden. Die Antworten müssen reflektierter ausfallen, der Blick „out-of-the-box“ gewagt werden, damit ein Kultur- oder Systemwechsel gelingen kann. Auch und gerade für die VUCA-Welt muss daher festgehalten werden: Wirkliche, d.h. nachhaltig wirkende und erlebbare Veränderung gelingt nur dann, wenn sie langsam und vor allem (verantwortungs-)bewusst angegangen wird, wenn die Richtung, die Bedeutung und vor allem der Sinn dahinter erkennbar sind. Alles andere bleibt Aktivismus oder Effekthascherei.

Leadership for Change

Die Basiskompetenz von Führungskräften im Change liegt in der Metakommunikation. Denn Ihre Aufgabe ist es vor allem, das Gefühl der Unsicherheit und Destablisierung durch Orientierung und Perspektiven, durch persönliche Bezüge und Erfahrungen zu kompensieren. Veränderung heißt Lernen und erfordert daher lernfähige Führungskräfte. Mit einfachen (Durchhalte-)Parolen, mit einem zweidimensionalen Entweder-Oder ist es dabei jedoch nicht getan. Es gilt tatsächlich auch, die neue Dimension des Unklaren, Unvorhersehbaren und Mehrdeutigen der gesellschaftlichen Entwicklungen auszuhalten, zu formulieren und als dritte Dimension in die Lern-, Führungs- und Steuerungsprozesse zu integrieren. Learning Leaders sind diejenigen, die sich an die Spitze der Change Prozesse setzen – nicht, weil sie schon alles kennen und wissen, sondern vielmehr, weil sie den Mut haben und die Verantwortung spüren, die neuen Unsicherheiten und Unwägbarkeiten auszuhalten und auszubalancieren.

/von