Die CFO-Agenda 2025: Bridging the Gaps

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Ohne alle CFOs, Controller:innen und weitere Expert:innen aus dem kaufmännischen Bereich über einen Kamm scheren zu wollen – die Qualifikation für Zahlen, Systeme und Prozesse schließt eine Leidenschaft fürs Ungewisse, Ungefähre, Ungenaue eher aus. Genau hierin liegt aber der Fokus, den es für alle Führungskräfte nicht nur neu zu entdecken und zu erschließen, sondern vor allem im Alltag an die Teams fassbar zu machen und zu vermitteln gilt:

Neu sind nicht die Themen der Agenda 2025, sondern ihre immer wieder neu zu vollziehende Reflexion und Interpretation

… und neu ist nicht der Wechsel von der operativen zur strategischen Perspektive, vom Modus der Exploitation zur Exploration, sondern der dezidierte Auftrag, diesen Wechsel passend für die konkrete Situation zu ökonomisch zu begründen, organisatorisch vorzubereiten und kulturell zu ermöglichen. Das bedeutet – nicht nur für Personaler:innen oder CEOs, sondern auch und gerade für finanz-, technologieorientierte Führungspositionen die Herausforderung, die große Transformation im Sinne eines individuellen Change-Makings zu moderieren und umzusetzen.

Das bleibt: Fokusthema „Transformation“ und Zukunftstrends wie „Nachhaltigkeit“ und „KI“

„Digital Finance“ mit dem Schwerpunkt auf effiziente Prozesse und transparente Strukturen ist nicht das Ziel, sondern der aktuell notwendige Weg für eine Bewältigung steigender Anforderungen und knapper Kassen an eine noch schnellere und effektivere Steuerung und Entscheidungsfähigkeit. Die Schlüsselbegriffe „Nachhaltigkeit“ oder „ESG“ (= Umwelt, Soziales, Governance) und „Künstliche“ bzw. „generative Intelligenz“ KI“ zielen auf gesellschaftliche Leitideen, die es im Sinne der Zukunftsfähigkeit der gesamten Organisation insbesondere im kaufmännischen Bereich sinnvoll regulatorisch und betriebswirtschaftlich zu reflektieren, zu integrieren und weiterzuentwickeln gilt.

Das kommt: Die Gleichzeitigkeit nicht nur ambivalenter, sondern komplett gegenläufiger unternehmerischer Herausforderungen durch Politik und Gesellschaft

Neben den globalen Megatrends sind dies ganz konkret die aktuelle wirtschaftliche und politische Situation in unserem Land, in Europa und in der Welt, die einerseits zum strengen Sparen und Abschotten drängt, zugleich aber nur mittels Investitionen, Netzwerken und Innovationen zu überwinden ist. Psychologische Konzepte wie Vertrauen und Resilienz werden dabei vom bisherigen Nebenschauplatz motivationaler Führung zur zentralen, wenn auch wenig fassbaren Zielgröße einer Organisation, Institution oder Nation. Um hier antwortfähig zu werden bzw. zu sein, stehen komplette Geschäftsmodelle auf dem Prüfstand, die es wiederum für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung immer wieder neu zu bewerten und ein Stück weit auch neu zu erfinden gilt.

Die CFO-Agenda 2025 zielt auf die Gleichzeitigkeit der unterschiedlichen Perspektiven der Transformation

 

Seitens aller Akteure in der Unternehmenssteuerung erfordert dies eine deutlich erhöhte Reflektiertheit und Achtsamkeit, seitens der Organisation eine deutlich erhöhte Agilität und Resilienz. In der neuen CFO-Agenda sind, das macht der Rückblick auf die Themen der vergangenen Jahre deutlich, die „alten“ Schwerpunkte nicht obsolet. Sie erscheinen jedoch in einer neuen, dynamischeren Version. So wie der alte Papierkalender, der zuerst durch eine digitale Version, schließlich durch einen interaktiven und selbst lernenden Sparringspartner am Handgelenk oder im Smartphone ersetzt wird.

Obwohl sich die Dynamik des Wandels gerade auf einem Höhepunkt befindet, überdauert die Relevanz unserer Agenda-Punkte schon seit einiger Zeit. Schließlich sind es keine kurzfristigen Phänomene, sondern ein auf längere Zeit angelegte „Leitplanken“ zur Veränderung.

… ein nicht ganz einfacher, aber konkreter Handlungsauftrag für die CFOs:

1. Den Zahlen Bedeutung geben

  • Höhere Effizienz und Transparenz im Basisgeschäft durch die intelligente Nutzung digitaler Prozesse und Systeme
  • Fokussierung auf Relevanz statt Richtigkeit durch die inhaltliche, zeitliche und funktionale Interpretation, Einordnung und Bewertung
  • Visualisierung und Vermittlung von Wirkungsketten im Transformationsprozess mittels vorausschauender Planungs- und Analysetools

2. Der Funktion Spielraum verschaffen

  • Professionalisierung des eigenen Bereichs durch neue Skills, Rollen und Verantwortlichkeiten
  • Positionierung und proaktive Kommunikation als interne Service-Funktion
  • Permanente Entwicklung und Re-Organisation mittels interner und externer Partnerschaften

3. Zum Treiber der Transformation werden

  • Selbst weiter lernen und als Vorbild agieren
  • Integration neuer Perspektiven und Herausforderungen im Prozess
  • Transformationsfortschritte und -bedingungen bewerten und zum Thema machen

Die CFO-Agenda ist das Mission-Statement Ihrer Controlling- oder Finance-Organisation

Unsere Agenda ist Ihr Rohmaterial. Ihre Agenda spricht die Sprache Ihrer Organisation. Damit verwandeln Sie das Ungewisse, Ungefähre, Ungenaue in die für Sie passende Veränderungsmotivation. Diesen Prozess müssen und sollten Sie nicht alleine gehen. Suchen Sie sich Wegbegleiter:innen inner- und außerhalb Ihres Bereichs, inner- und außerhalb Ihrer Organisation. Diskutieren Sie im Netzwerk oder auf Veranstaltungen und finden Sie so die passenden Leitplanken für Ihren Transformationsprozess. – Üben Sie sich im Spiel der Gegensätze, in der Balance von Wachstum und Effizienz, im Wechsel der Perspektiven, im Ausgleich von Innovation und Stabilität. Trainieren Sie das Bridging the gaps: über die Komfortzone genauer Zahlen hinaus in die gelebte Unsicherheit der Transformation.

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Die aktuelle CFO-Agenda: Das erste europäische Gesetz für KI’s – der AI Act

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Wir schreiben das Jahr 2035. Ein KI-gesteuerter Android überfällt eine Bank in Frankfurt. Bei diesem Überfall erbeutet der Roboter eine Millionen Euro in bar; durch sein skrupelloses und zielgesteuertes Vorgehen verletzt er drei Passanten schwer sowie einen Bankmitarbeiter leicht. 

Ein fiktives Szenario, welches an den Klassiker „I, Robot“ von Isaac Asimov aus der Science-Ficition-Literatur erinnert. Asimov und die Geschichte seines Romans behandelten schon vor rund 80 Jahren die Thematik KI, Roboter und Regeln zur Regulation deren Verhaltens und Entscheidungsfindung. 

Ein auf den ersten Blick absolut fiktives Horror-Szenario gewinnt auf den zweiten Blick an Realität, wenn man bedenkt, dass KI beispielsweise in Form von Sprachassistenten und ChatBots schon heute im Arbeitsalltag sowie privat eine Rolle spielt und in Zukunft zunehmend von Relevanz sein wird. Bis vor Kurzem lag jedoch noch keine konkrete Gesetzeslage zur Regulierung von eben dieser vor. 

AI Act – das weltweit erste Gesetz für KIs 

Am 21. Mai 2024 verabschiedete der Rat der 27 EU-Mitgliedsstaaten den AI Act – das weltweit erste gesetzliche Regelwerk zur Regulierung von KI. Eine finale Version wurde am 12. Juli 2024 endlich im Amtsblatt der EU veröffentlicht. In Kraft treten wird das Gesetz zum 01. August 2024, wobei eine vollständige Anwendbarkeit ob verschiedener Übergangsfristen zu erwarten ist – ein „Wasserfallmechanismus“ über einen Zeitraum von drei Jahren. 

Mit dem AI Act als konformen Rahmen für den Einsatz von KI innerhalb der EU soll zum einen das Vertrauen in die Technologie gestärkt, zum anderen der Schutz der Grundrechte gewahrt und Missbrauch der KI verhindert werden. Auch wenn die Auswirkungen des neuen Gesetzes auf die Entwicklung von KI-Technologien beispielsweise durch neue Regularien und mögliche Haftungen noch unklar sind, stellt die Einführung des AI Acts eine Chance hinsichtlich der Umsetzung von Innovationen für die EU dar. 

Achtung KI – Was sagt der AI Act? 

Dass KI keine Grenzen gesetzt sind, ist künftig zumindest innerhalb der EU obsolet. Die neuen Vorschriften verbieten beispielsweise verschiedene KI-Anwendungen, welche die Rechte der Bürger:innen bedrohen, wie das biometrische Kategorisieren auf Grundlage sensibler Merkmale, die Beeinflussung oder Manipulation durch KI-Technologien oder das „Social Scoring“, d.h. die Vergabe von Punkten nach erwünschtem Verhalten, welches in China (probeweise) eingesetzt wird. 

Reguliert werden soll auch der Einsatz in Bereichen, in denen beispielsweise mit sensiblen Daten gearbeitet wird und/oder die für das gesamtgesellschaftliche Leben und/oder die Sicherheit eines Landes relevant sind. Weiterhin sieht der AI Act eine Transparenz- und Kennzeichnungspflicht in Bezug auf künstlich erzeugte, bearbeitete oder veränderte Inhalte und verwendete Inhalte vor. 

Ausblick  

Der AI Act hat demnach einige weitreichenden Folgen für Unternehmen sowie Anwender:innen. Da die EU “nur” den juristischen Rahmen bietet, bleibt die Umsetzung technischer sowie operativer Aspekte Aufgabe der Unternehmen.

Welche Chancen und Herausforderungen aus dem AI Act resultieren und welche Anforderungen an Sie und Ihr Unternehmen gestellt werden, beleuchten wir gemeinsam auf unserem diesjährigen CFO Summit 2024.

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Back(wards) to trait approach? Die (un-)heimliche Renaissance personifizierter Kompetenz

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Führung – oder besser: Leadership – ist, soviel ist sicher in modernen Organisationsformaten und gesellschaftlichen Veränderungskontexten, nicht einfacher, sondern deutlich anspruchsvoller geworden als vielleicht jemals zuvor. Also, und das scheint die logische Schlussfolgerung, müssen Führungskräfte – und solche, die es werden wollen – heute mehr Kompetenzen mitbringen und mehr Neues lernen als bisher. Diese Gleichung geht aber nur teilweise auf: In der eigenen Lernbereitschaft und -fähigkeit, verbunden mit der Akzeptanz, dabei auch Rückschritte oder Umwege gehen zu müssen, i.e. schlicht auch mal Fehler zu machen, Unsicherheit und Ungewissheit zu ertragen, sollte ein verantwortungsbewusstes Leadership nicht nur transparent, sondern vor allem selbst vorbildhaft sein. Moderne Führungskräfte sind in dem Maße erfolgreiche Learning Leaders, indem Sie sich an die Spitze der Change-Prozesse stellen, die ihre Organisationen vielleicht noch gar nicht in den Blick genommen haben und womöglich auch nicht eingehen wollen oder sollen. Denn nicht nur der Wandel ist legitim, sondern auch das Erhalten des Bestehenden – solange beidem nicht Ignoranz der Außenwelt, sondern eine bewusste (Führungs-)Entscheidung vorausgegangen ist.

Punktsieg für die Führung: geteilte Kompetenz

Mehr Kompetenz, das steht auf der anderen Seite, ist vermutlich immer gut. Die Frage aber ist, ob dieses quantitativ oder qualitativ noch näher zu spezifizierende Mehr in einzelnen Personen repräsentiert oder im gesamten Handeln eines – sozialen, politischen, wirtschaftlichen oder betrieblichen – Systems. Der Ruf nach starken Helden (noch immer sind deren weibliche Pendants stark in der Unterzahl) wird wieder laut, die gleichzeitig als Unterstützer und Entscheider, als Innovatoren und Integratoren Autorität über Menschen und Situationen beanspruchen. Diese geballte Kompetenz ist sicherlich vonnöten, um auf Dauer erfolgreich zu sein. Zu entwickeln ist sie allerdings – und das unterscheidet die logische Herangehensweise komplett von der historischen Eigenschaftstheorie (weg von einem „wie bin ich?“ bzw. „wer ist es?“) – im Team und in einem dynamischen Prozess. Die „neue“ Führungskompetenz ergibt sich als Antwort auf die Fragen nach dem „wozu ?“ und „wodurch“, wobei die letztgenannten Ressourcen viele Mütter und Väter (spezifiziert in kompetenzorientierten Rollen) haben dürfen und situativ einsetz- und verhandelbar sind.

Zukunftskompetenzen gehen alle an

Die Forderung nach einer anderen Führungskompetenz wird fälschlicherweise oft in einen Topf geworfen mit den – gesamtgesellschaftlich – so dringend benötigten Future Skills: Ja, wir benötigen, um mit der Vielzahl, Vielschichtigkeit und Vernetztheit unserer Zukunft irgendwie klarzukommen, vor allem aber aufgrund der den Einzelnen weitgehend noch diffusen und unbekannten Themenstellungen der digitalen Transformation, eine entsprechende fundierte und zugleich breite technologische Qualifikation. Der Umgang mit komplexen Spezialthemen wie künstlicher Intelligenz oder dem Management scheinbar unendlicher Datenmengen ist kein Auftrag für Eliten, sondern eine Expertise, die im operativen Alltag der Unternehmen ihren ganz natürlichen Platz einnehmen muss und zusehends weiter sich verorten wird. Ergänzend bedarf es einer mentalen Fähigkeit und vielzähliger Übersetzungs-, Vermittlungs- und Integrationshilfen des Neuen, bislang Unbekannten in die bestehenden Prozesse und Strukturen sowie die Köpfe aller darin irgendwie Beteiligten hinein.

Dreh- und Angelpunkt: Changeability

Wenn dieser gesamtgesellschaftliche Prozess gut gelingt, erhöht sich nicht nur die Komplexität unseres Wissens, sondern vor allem die soziale und ökonomische Chance, gut für immer wieder neue Krisen und Veränderungen aufgestellt zu sein. Übersetzt für die einzelne Organisation gilt dasselbe, i.e. die Changeability zu erhöhen, aufgeschlüsselt als die Fähigkeit und Bereitschaft des Systems, die wahrgenommene Wichtigkeit und Dringlichkeit des Wandels passend zu beantworten.

Menschen zusammenbringen

Wonach also suchen wir auf dem Weg nach einer besseren, zukunftsfähigen (Führungs-)Kompetenz? Tatsächlich auch und zuallererst nach den Menschen, deren wichtigste persönliche Eigenschaft schlicht die Lust auf Führung und Gestaltung ist und die sich selbst immer wieder neu reflektieren, um dieser Motivation auch dauerhaft treu zu bleiben. Dazu benötigen wir auch weiterhin Eigenschafts- und Kompetenzmodelle in der Organisation, die sicherlich valide und reliabel sein müssen, vor allem aber eine hohe Verständlichkeit und Akzeptanz benötigen, um wirksam zu sein. Die „ideale“ Führungskraft wird dabei – ebenso wie die „ideale“ Kompetenz – nicht in personam zu identifizieren sein, wohl aber der Anspruch, sich der unterschiedlichen Kompetenzen im System auch jenseits der Führungspositionen stärker bewusst zu machen, ihr Zusammenspiel zu aktivieren und neue Entwicklungshorizonte für ihre Entfaltung zu eröffnen.

Führung (neu) lernen, (ver-)teilen – und populärer machen

So herausfordernd sie auch sind, werden für die neuen agilen, adaptiven, komplexen Ansätze für ein modernes Leadership keine Supermänner und -frauen gesucht. Dass Führung auch in Teilzeit, temporär und in verteilten Rollen erfolgreich gelingen kann und muss, bedeutet eine enorme Chance, das Thema zur Besetzung ganz neuer und vielleicht ein wenig anderer, diverser Führungsmann(!)schaften zu bewerben. Dies bedarf jedoch der kulturellen Akzeptanz (und personalpolitischen Machbarkeit), zur Prognose zukünftiger Erfolge bisherige Erfahrungen und erzielte Ergebnisse gegenüber neuen Ideen, vor allem aber dem Mut, eine andere Führung und Organisation zu entwickeln und einzufordern, hintanzustellen. Nicht Heldentum, sondern Unerschrockenheit, nicht Perfektion, sondern Tatkraft, nicht Performance, sondern Klugheit sind dabei gesucht. Haben wir das in unseren Auswahl- und Entwicklungsprozessen auch wirklich bedacht?

 

Foto: hello I´m Nik on unsplash

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Das Ende der One-Man-Show – Zeit für modernes Business Partnering

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Die Suche nach der passenden Rolle für das Controlling in der Organisation dauert im Grunde schon so lange, wie es das Controlling als formale Position und Funktion in den Unternehmen überhaupt gibt. Vom „Hofnarren“ zum „ökonomischen Gewissen“ über den „internen Berater“ bis zum „Change Agent“ ist es bis heute nicht gelungen, den besonderen Anspruch des Controllings auf einen Begriff zu bringen. Mit der Einführung strategischer Instrumente und IT-gestützter Systeme ab den 1990er Jahren wurde zwar so etwas wie ein gemeinsamer Nenner der Aufgabenvielfalt in der Bereitstellung steuerungsrelevanter Informationen und Prozesse formuliert. Auf diesem wackeligen Podest versucht das betriebliche Controlling bis heute seine Wirkungsmacht zu etablieren und zu erhalten. 

Mitten im Spiel – aber noch nicht auf der richtigen Position 

Um kein Missverständnis zu evozieren: Natürlich kennen (und begleiten) wir viele große und kleinere Unternehmen oder öffentliche Verwaltungen mit einer effektiven, aktiv unterstützenden und das organisationale Lernen insgesamt befeuernden Controlling-Funktion. Diese kann durch eine komplette Abteilung ebenso wirkungsvoll realisiert werden wie durch eine kompetente Führungsperson, als strategische Stabsfunktion oder über eine starke finanz- und rechnungswesenorientierte Position. Was diese Organisationen anderen jedoch voraushaben, ist eine Controlling-Idee, die über die fachliche Zuordnung hinaus auch einen übergreifenden Einfluss und Führungsanspruch der Informationsspezialisten anerkennt.  Dieser Rollenwechsel – quasi von der Hinter- auf die Vorderbühne – steht bis heute den meisten Controllingpersonen und –positionen noch bevor. 

Neue Chancen am Spielfeldrand – und darüber hinaus 

 Die digitale Transformation zwingt nicht nur tradierte Geschäftsmodelle in die Knie, sondern bietet vor allem denjenigen Unternehmen neue Chancen, die sich die Logiken einer zeit- und raumüberschreitenden Kommunikation und Kollaboration zu eigen machen, um ein für sich selbst passendes Modell der internen und externen Zusammenarbeit zu formieren. Welche Stärken ein wirkungsvolles, entscheidungsunterstützendes und verhaltensorientiertes Controlling jetzt ausspielen kann – und muss – deckt sich mit den „Future Skills“, die über alle Branchen und Unternehmensgrößen hinweg als eine Erweiterung der Fachqualifikationen gefordert sind: 

  • Technologische Top-Skills: wie können Big Data, Robotics und Künstliche Intelligenz für bessere, d.h. flexiblere, individuellere und proaktive Planungs-, Kontroll- und Informationsprozesse genutzt und verständlich visualisiert und aufbereitet werden?  
  • Digitale Schlüsselqualifikationen: wie gelingt die Nutzung der digitalen Systeme und Logiken in der gesamten Organisation? Agiles Arbeiten, Kollaboration und Networking sind nicht nur für das Controlling bislang eine terra incognita, die durch neue Formen bereichs-, funktions- und unternehmensübergreifender Zusammenarbeit erschlossen werden muss.  
  • Nicht-digitale Schlüsselqualifikationen: Kommunikation, Kreativität, Eigeninitiative zeichnen das klassische Controlling bisher nicht am stärksten aus. Je komplexer und ambivalenter die zu interpretierende Datenwelt jedoch erscheint, desto stärker muss der Weg zum verfügbaren Wissen jedoch begleitet und unterstützt werden.   

Die neuen Aufgabenbereiche im digitalen Daten-, Prozess- und Kommunikationsmanagement teilt sich das Controlling bereits mit den Experten aus IT und Organisation. Um sich nicht wieder – wie vor etwa 30 Jahren als (Informations-)Lieferant – mit der Nebenrolle zu begnügen, muss heute davor gewarnt werden, dass sich das Controlling an bzw. in der IT schlicht verliert. Die Chance liegt vielmehr darin, nicht die stärkste technologische Expertise als „Data“ oder „Decision Scientist“ zu entwickeln, sondern vielmehr vom Spielfeldrand aus diese Positionen besser zu navigieren, aufeinander zu orientieren und erfolgreich zurück ins Spiel zu bringen.  

Business Partnering reloaded 

Wie aber können die (alten und) neuen Herausforderungen im Unternehmensalltag organisatorisch, fachlich und persönlich gut bewältigt werden? Dabei hilft tatsächlich der Blick auf ein schon länger eingeführtes Modell, allerdings in einer ganz simpel aktualisierten Version: Nicht die Person des/der Controller/in agiert dabei als One-Man- (oder seltener One-Woman-) Show, sondern das Controlling als Unternehmensfunktion positioniert sich als Sparringspartner für eine intelligente Unternehmenssteuerung nicht (nur) für das Management immer wieder neu. 

Die Idee des Business Partnerings (von Dave Ulrich 1997 für den HR-Bereich entwickelt) trägt gerade dann zu einer ganzheitlichen Weiterentwicklung von Unternehmensfunktionen bei, wenn sie die Effekte einer strategischen Beratung zwar evoziert, sich zugleich aber nicht darauf reduzieren lässt: Das Ziel ist eine dynamische, dem jeweilige Kontext entsprechende Fokussierung und Integration der fachlichen, methodischen und kommunikativen Aufgabenschwerpunkte in einem Bereich, um mal stärker thematische Impulse für eine Öffnung und Veränderung zu setzen, mal eher unterstützend im Hintergrund zu wirken. Damit das Controlling also in Zukunft nicht nur die Organisation, sondern vor allem sich selbst zu steuern in der Lage ist, um mal progressiver und lauter, mal balancierender und leiser den internen und externen Change zu begleiten, muss es die Rolle des Business Partnerings als Teamsport – mit Spieler aus dem eigenen Lager und darüber hinaus – begreifen: 

Business Partnering im Controlling

Entlang der Navigationslinien Zukunft-Gegenwart, Person-Organisation kann jedes betriebliche Führungs- und Entscheidungsthema in seiner Dringlichkeit (zeitkritisch oder nicht) und Wichtigkeit (strategische oder operative, individuelle oder allgemeine Relevanz) eingeordnet und bewertet werden. Das gilt auch und insbesondere für die Controlling-Funktion, die in Zeiten einer extremen Veränderungsintensität die Agenda der Themen, die es aus der Datenflut zu generieren gilt, mit beeinflussen und vor allem für den Alltag und die jeweilige Informationskapazität der Bereiche zu übersetze hilft. Noch einmal: Nicht die Zahl der Mitarbeitenden im Controlling muss damit zwingend zu multiplizieren sein, wohl aber die Zahl derer, die sich mit Fragen der Steuerungs- und Entscheidungsrelevanz – am eigenen Arbeitsplatz beginnend und darüber hinaus – auseinandersetzen. 

 

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Höher? Weiter? Tiefer? Im Dreisprung zum Erfolg

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Hop –  step – jump, so gelingt mit der richtigen Schritt- und Sprungfolge, gepaart mit Talent, Übung und dem passenden Quentchen Glück ein optimaler Dreisprung, i.e. möglichst weit, möglichst hoch und möglichst verletzungsfrei. Das Motiv besticht auch alle, die nichts mit der olympischen Disziplin zu tun haben, wähnen wir uns doch im analogen Dreischritt von Analyse – Planung – Handlung auf dem sicheren Weg zum Erfolg. In und nach der disruptiven Erfahrung der Krise scheint uns jedoch jeglicher Rhythmus verloren gegangen zu sein. Das birgt auf der einen Seite die Chance, Unternehmen und Märkte – endlich – neu zu erfinden, besser zu orchestrieren und ganzheitlicher nachhaltiger zu performen. Das ist die gute Nachricht und wichtigste Lektion, die wir aus der aktuellen Verwirrung ziehen können. Auf der anderen Seite wird und muss es darum gehen, Vertrauen (wieder-)herzustellen auf der Basis transparenter Entscheidungen und einer nachvollziehbaren persönlichen und unternehmerischen Identität und Kontinuität. Zwischen einem „Genauso wie bisher“ und „Alles ganz anders“ liegt viel Raum für Beliebigkeit und Kontingenz. Ersetzen wir diese durch Achtsamkeit und Verantwortung, wird dieser Raum zum Zukunftspotenzial.

Szenarien für die Nicht-Planbarkeit

Höher – weiter – tiefer – ?, wohin die Reise führt, und welche Positionen die Unternehmen dabei einnehmen, bleibt weiter ungewiss. Nicht die Effekte gilt es also in den Blick zu nehmen, sondern die Wege und Abzweigungen dorthin. Im Kern geht es um unternehmerische Handlungsfähigkeit, die von außen inspiriert, provoziert und methodisch orchestriert bzw. moderiert werden kann. Die klassischen Stufenmodelle der Vergangenheit helfen uns angesichts der extremen Dynamik, Vernetzung und Zufälligkeit interner und externer Einflussfaktoren zunächst nicht – oder doch? Um mit Neuem, Unbekanntem, Unplanbarem umgehen zu können, brauchen wir als Person oder gesamte Organisation gerade so etwas wie Sicherheit, Vertrautheit, Stabilität. Es gilt, Ängste zu minimieren, Überreaktionen zu vermeiden, Lernen aus Fehlern zu ermöglichen. Darin liegt mehr als eine psychologische Spielerei. Und dass dem so ist, wissen alle Führungskräfte, die einmal versucht haben, Veränderungen per Dekret – anstatt per Verstehen – zu kommunizieren. Gerade weil die Planbarkeit einer besseren Unternehmenszukunft eine Illusion ist, bauchen wir einen systematischen Zukunftsprozess. Dieser wird nicht in der bekannten Stufenfolge nacheinander abzuarbeiten, sondern vielmehr nebeneinander ständig wieder neu zu initiieren sein. Das erfordert über die ein- bis zweidimensionale Logik im Prozess hinaus die Akzeptanz der Mehrdeutigkeit in einem kontinuierlichen Dialog. Sonst geben wir nicht unsere Zukunft verloren, wohl aber die Chance, diese mitzugestalten, zu reflektieren und eine Hauptrolle darin zu spielen.

Hop – Restarting the System

Es schwingt immer ein bisschen Experimentelles mit, wenn wir die Phase nach Corona (wann auch immer diese denn stattfinden wird) als „Anlauf“ oder „Wiederaufbau“ bzw. „Recovery“ bezeichnen. Die Krise hat uns alle gleich getroffen, die spezifischen Herausforderungen und Effekte sind jedoch höchst unterschiedlich. Daher sitzen die Unternehmen auch nicht im sprichwörtlich selben Boot, sondern navigieren  – mehr oder weniger erfolgreich – auf demselben Fluss. Von dieser Unterschiedlichkeit ist auszugehen, wenn die erste und wichtigste Hausaufgabe, d.h. die Frage nach dem finanziellen Überleben erst einmal erledigt ist. Als Restart bezeichnen wir die auf eine Analyse des kompletten Stakeholder-Systems und einer Ableitung priorisierter Maßnahmen erfolgende Positionierung:  Wie steht es mit der kurz- und mittelfristigen Liquidität, was passiert in der Produktion, welche Veränderungen ergeben sich bei den wichtigsten Lieferanten, wo stehen wir im Vertrieb, wie geht es unserem Mitarbeitern, welche neuen Formen der Arbeit müssen und wollen wir realisieren? Das Ziel ist die Fokussierung auf das Wesentliche, um den Motor in einer passenden Geschwindigkeit wieder anlaufen zu lassen, um eine erste Normalität wiederherzustellen. „Business Continuity Management“ meint diese Aufrechterhaltung oder Wiedergewinnung des unternehmerischen Handlungsfeldes.

Step – Planning the Presence from the Future

Ist die Diagnose eines kollektiven Systemversagens zu hart formuliert? Da gab es Politiker, Wissenschaftler, Berater die auf die Möglichkeit des Unmöglichen wie der aktuellen Pandemie hingewiesen haben. Da gab – und gibt – es Szenarien und Studien, die die Unzulänglichkeit unserer Prognose- und Bewertungsinstrumentarien formulieren. Wie nähern wir uns diesem Thema, ohne ausschließlich auf die Begrenztheit und gelegentliche Überschätzung unseres Sehvermögens zu verweisen? Auch hier wird es darum gehen, die Instrumente nicht wegzuwerfen, sondern iterativ in ihrer Anwendung zu verbessern. Nicht das Vorhalten eines Risikomanagements ist die unternehmerischen Antwort darauf, sondern seine pragmatische Erweiterung und zielorientierte Nutzung. Dazu zählt insbesondere die bisher allzu eng beantwortete Frage, wer dieses denn bedienen und verwenden darf…. Dass Planen nicht die Hochrechnung der bekannten Vergangenheit, sondern die Rückrechnung aus der unbekannten Zukunft bedeutet, ist keine neue Erkenntnis. Die Praxis sieht leider immer noch anders aus. Nicht jede Organisation hat die zeitliche, personelle und finanzielle Kapazität, sich mit der Nutzung künstlicher Intelligenz auseinander zu setzen. Wenn es aber gilt, immer kürzere Zyklen und immer sprunghaftere Entwicklungen im Innen und Außen der Organisation auf das Radar unternehmerischer Entscheidungen zu bringen – nicht um für alle Zwecke gewappnet zu sein, sehr wohl aber, um mit dem Unbekannten und Ungewissen zu rechnen, brauchen wir einen „business plan reloaded“, der nicht auf Dauer angelegt, sondern immer informationell wieder neu nach- und aufzuladen sein muss.

Jump – Shaping Future Sustainability

Wie schön war die Erfahrung, nach einem intensiven Strategiewochenende mit visionären Ideen, salbungsvollen Worten und einem Gepäck an ToDos für die Belegschaft in die Organisation zurück zu kommen… – Aber nein, natürlich haben wir so alle niemals gedacht und agiert! Aber wir teilen die Ansicht vieler Beratungskollegen, dass es einer neuen Strategie für die Strategie bedarf (z.B. BCG 2015), um überhaupt so etwas wie strategisches Denken und Handeln moderieren und implementieren zu können. Die wichtigste Erkenntnis des „neuen“ Strategieprozesses ist, dass dieser sehr viel unmittelbarer in seinen Effekten und zugleich sehr viel direkter durch die operativen Handlungen bestimmt sein wird. Wissen zählt als wichtigste Währung darauf ein, und zwar – das wird für viele nur sehr schwer zu lernen und zu erproben sein – vor allem das Wissen im Netzwerk und auf Zeit. Die Exklusivität der klassischen Unternehmensstrategie wird darin nicht nur pragmatisch, sondern auch ideologisch hinterfragt, jedoch nicht mit dem Ziel, diese preiszugeben, sondern vielmehr zu erweitern, zu dynamisieren und zu differenzieren im Blick auf die Formierung einer besseren, nachhaltigeren gemeinsamen Realität.

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Mitarbeiterbindung durch eine erfolgreiche Verknüpfung von Karriere und Studium – Interview mit dem Career&Study-Projektleiter Werner G. Heim

Junge Talente für das eigene Unternehmen zu begeistern und dauerhaft an dieses zu binden stellt für Unternehmerinnen und Unternehmer heutzutage eine wachsende Herausforderung dar. Zum einen wird die absolute Anzahl an Nachwuchskräften durch die demografische Entwicklung immer geringer, zum anderen werden die Anforderungen der jungen Menschen an potenzielle Arbeitgeber immer umfassender und differenzierter. Besonders mittelständische Unternehmen müssen sich also – und das wesentlich stärker als bisher – die Frage stellen, wie sie sich als attraktiver Arbeitgeber positionieren, um die passenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erreichen und diese nachhaltig für das Unternehmen zu begeistern.

Mit dem Career&Study-Modell gelang es der IFC EBERT in den letzten 30 Jahren, zahlreiche Unternehmen dabei zu unterstützen, ihre eigenen Nachwuchskräfte für Fach- und Führungspositionen selbst zu entwickeln und nachhaltig zu binden. Auch bei der IFC EBERT wurde das Modell mehrfach erfolgreich für die eigene Personalentwicklung eingesetzt. Dies gelingt durch eine einzigartige Kombination aus Studium und Berufspraxis – parallel strukturiert und wirksam verzahnt.

Was bietet das Career&Study-Programm den Unternehmen und wo liegt der Unterschied zu den klassischen Modellen des dualen Studiums? Unser Projektleiter Werner G. Heim ist langjähriger Spezialist für berufsbegleitende Studiengänge. In einem kürzlich geführten Interview hat er vor dem Hintergrund seiner langjährigen Erfahrung mit berufsbegleitenden Studiengängen einige Fragen zu unserem Career&Study-Programm beantwortet.

 

IFC EBERT: Herr Heim, bei berufsbegleitenden Studiengängen denken viele Unternehmen an das klassische Modell des dualen Studiums. Vergleichbare Modelle sind zudem inzwischen in ganz Deutschland im Einsatz. Gleichzeitig machen auch viele Unternehmen die Erfahrung, dass Studierende das Studium entweder vorzeitig abbrechen oder aber das Unternehmen nach dem Abschluss direkt verlassen. Was läuft hier falsch?

Heim: Ein wesentliches Hindernis für die wirksame Einbindung und langfristige Bindung der Studierenden liegt aus meiner Sicht in der relativ geringen Anwesenheit der Studierenden im Unternehmen. Diese verbringen im klassischen dualen Modell die Hälfte Ihrer Arbeitszeit an der Hochschule. Eine Unternehmerin teilte mir mit, dass die dual Studierenden sogar effektiv nur 30 % ihrer Zeit in ihrem Unternehmen tätig sind. So wird es natürlich schwierig, den Studierenden verantwortungsvolle und sinnstiftende Tätigkeiten anzuvertrauen, was wiederum den Aufbau einer emotionalen Bindung an die Position und das Unternehmen deutlich erschwert.

 

IFC EBERT: Sie haben mit der IFC-EBERT durch das Career&Study-Programm seit vielen Jahren einen alternativen Ansatz auf dem Markt positioniert. Was machen Sie anders?

Heim: Die Studierenden in unserem Career&Study-Programm stehen ihren Unternehmen die gesamte Arbeitswoche zur Verfügung. Ausnahmen sind hierbei lediglich für die mehrfach im Semester stattfinden Seminare und Veranstaltungen zu machen, die sich im Regelfall jedoch auf Freitagnachmittag und Samstag beschränken. Wer jeden Tag im Unternehmen aktiv Verantwortung übernehmen darf, kann sich dementsprechend auch besser integrieren und schneller in wichtige Aufgaben und Projekte eingebunden zu werden. Statt die Unternehmen mit der Aufgabe zu konfrontieren, die Studierenden irgendwie zu beschäftigen, ermöglicht es das Career&Study-Modell, diese fließend und nachhaltig in Fach- und Führungsposition zu integrieren. Gleichzeitig wissen wir, dass ein berufsbegleitendes Studium nicht nur die Studierenden, sondern auch die Unternehmen herausfordert. Daher unterstützen wir diese über den gesamten Prozess der Gewinnung und Bindung von talentierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Beginnend bei der Auswahl der geeigneten Kandidaten, aber auch bei der Abstimmung der Karriereplanung mit den Studierenden.

 

IFC EBERT: Endet diese Unterstützung für das Unternehmen nach dem Beginn des Studiums?

Heim: Selbstverständlich nicht. Während des Studiums arbeiten wir mit einem speziell entwickelten Mentoren-Konzept. Hierbei Es wird im jeweiligen Unternehmen eine Mitarbeiterin bzw. ein Mitarbeiter als Mentor ausgewählt, der den Studierenden während des Studiums und dem Einstieg in das Unternehmen mit Rat und Tat zur Seite steht. Insbesondere bei Fragen zu den Strukturen, Prozessen und der Kultur des Unternehmens ist ein interner Ansprechpartner enorm wertvoll. Wir wiederum unterstützen die Mentoren dabei, sich in dieser neuen Rolle zurechtzufinden.

 

IFC EBERT: Auch wenn der Mentor vor Ort unterstützt – ein Studium neben einer Vollzeitstelle bedeutet weiterhin einen enormen Arbeitsaufwand. Wie sind Ihre Erfahrungen mit diesem Workload – kann dieser von allen Studierenden bewältigt werden?

Heim: Natürlich bringt ein berufsbegleitendes Studium ein ambitioniertes Arbeitspensum mit sich. Wenn das dem Studierenden im Vorfeld nicht bewusst ist, kann er sich am Anfang von den Anforderungen etwas überrollt fühlen. In den meisten Fällen sind es aber hauptsächlich Probleme in den einzelnen Studienfächern oder die Unerfahrenheit in der Selbstorganisation, die den Fortschritt des Studiums gefährden. Wir beugen dem vor, indem wir in regelmäßigen persönlichen Treffen mit den Studierenden die „Stimmungslage“ abfragen, Anregungen und Hilfestellung geben sowie bei Problemen eine zeitnahe Unterstützung durch persönliche Ansprechpartner anbieten. Trotzdem sollte man das Studium nicht nur als belastenden Faktor betrachten. Unserer Erfahrung nach schafft das Modell sehr gute Voraussetzungen dafür, dass sich die Studierenden nicht nur fachlich, sondern auch persönlich enorm weiterentwickeln. Die Unternehmen wiederum profitieren von motivierten und produktiven Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

 

IFC EBERT: Oftmals stellen sich Unternehmen die Frage, ob die Inhalte der berufsbegleitenden Studiengänge wirklich die Herausforderungen ihrer Branche und ihrer strategischen Positionierung widerspiegeln. Können Sie diese Befürchtungen entkräften?

Heim: Zum einen bieten wir heute mit Career&Study nicht nur, wie in der Vergangenheit, betriebswirtschaftlich orientierte Studiengänge an, sondern können inzwischen auch für Themenfelder der IT, der Psychologie, den Health Care Bereich und sogar für angehende Ingenieure entsprechende Studienlösungen anbieten. Zudem erweitern wir die Studieninhalte durch innovative Seminare – die Career&Study-Specials – um Wissen und Themen, welche die spezifischen Herausforderungen der teilnehmenden Unternehmen aufgreifen und mit modernen Weiterbildungsformaten umsetzen.

 

IFC EBERT: Welche Möglichkeiten hat ein Unternehmen, wenn ein Studierender trotz der gegebenen Unterstützung sein Studium abbricht oder das Unternehmen direkt nach seinem Abschluss verlassen möchte?

Heim: Solche Ereignisse lassen sich natürlich nie komplett ausschließen. Das wollen wir aber auch nicht. Es macht grundsätzlich wenig Sinn, Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter „gegen ihren Willen“ im Unternehmen zu halten – weder im Hinblick auf die Performance des Einzelnen und erst recht nicht für das gesamte Betriebsklima. Um die Studierenden zumindest kurzfristig zu binden, empfehlen wir folgendes Modell: Das Unternehmen übernimmt die Studiengebühren – teilweise oder komplett – und im Gegenzug bindet sich der Studierende vertraglich für eine bestimmte Zeitdauer. Natürlich sind derartigen Regelungen juristische Grenzen gesetzt. Deswegen liegt die Hauptaufgabe des Unternehmens darin, den Studierenden intern attraktive Perspektiven aufzuzeigen, welche diese langfristig begeistern und somit binden. Daher unterstützen wir die Unternehmen, sowie die Studierenden, aktiv bei einer entsprechenden Karriereplanung.

 

IFC EBERT: Career&Study wird nun seit über 30 Jahren angeboten. Konnten die beteiligten Unternehmen und Studierenden einen langfristigen Nutzen aus dem Programm ziehen?

Heim: Insgesamt können wir beim Career&Study Programm eine Erfolgsquote von über 90 % verzeichnen. Viele ehemalige Studierende unseres Career&Study-Programms arbeiten noch heute bei den ursprünglichen Unternehmen, bspw. als Niederlassungsleiter, Vertriebsleiter, Unternehmensberater oder sogar als Geschäftsführer. Häufig sind diese Positionen mit internationaler Verantwortung, einer umfassenden Führungsarbeit und einer großen Bandbreite an herausfordernden Aufgaben. Es zeigt sich also, dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmern den Herausforderungen des Arbeitsmarktes dauerhaft gewachsen sind.

 

IFC EBERT: Herr Heim, vielen Dank für das Gespräch.

 

Weitere Informationen zum Career&Study-Programm finden Sie unter IFC EBERT – Career&Study

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Risikomanagement 4.0: Steuerung statt rechtlicher Absicherung! 

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Ein sinnvolles Risikomanagement umfasst weit mehr als die Erfüllung juristischer Mindestanforderungen. Die wesentliche Zielsetzung liegt im rechtzeitigen Erkennen von Chancen und Gefahren und insbesondere deren Nutzung bzw. Abwehr. Dazu sind zum einen Strukturen und Prozesse notwendig, die Erfassung, Analyse und Kommunikation der Risiken ermöglichen. Vor allem aber werden regelmäßig Informationen aus unterschiedlichen Datenquellen (externe und interne Systeme) benötigt, um eine aktuelle Risikobewertung sicherzustellen. 

Moderne Risikomanagementsysteme sind als integrierte Steuerungssysteme zu verstehen. Sie basieren auf flexiblen, integrierten Datenmodellen mit hohem Automatisierungsgrad. Dadurch können Effizienz und Aussagefähigkeit verbessert werden. Neben der Erfüllung der Anforderungen nach KonTraG ermöglichen sie eine aktive Einbindung der Führungskräfte und Mitarbeiter in den Prozess.  

Es wird Zeit, das vorhandene Risikomanagement auf den Prüfstand zu stellen – nicht nur inhaltlich. Insbesondere der Nutzungsgrad und -wille, die internen Prozesse und das zugehörige System sollten überprüft werden.  

Für ein aktiv genutztes Risikomanagement stellt die passende Softwarelösung einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Durch innovative Ansätze bei der Risikoanalyse und –bewertung sowie greifbare Strukturierungen und Visualisierungen im Risiko-Reporting lässt sich die Wirkung des Risikomanagements auf die strategischen und operativen Steuerungsentscheidungen deutlich verbessern. 

Damit eine Risikomanagement-Software für das Unternehmen strategische Vorteile realisieren kann, sind aus unserer Sicht folgende Anforderungen erfolgskritisch: 

  • Die Software muss individualisierbar sein, um bestehende Strukturen und Prozesse des Risikomanagements im Unternehmen aufgreifen und softwareseitig umsetzen zu können.  
  • Vorhandene Datenquellen, insbesondere im Hinblick auf bereits eingesetzte Controlling-Systeme, müssen angebunden werden können, um tagesaktuelle Indikatoren für die Risikoentwicklung abbildbar zu machen. 
  • Die Softwarelösung muss eine hohe Anwenderfreundlichkeit vorweisen können, damit die Nutzer nicht dauerhaft mit der Softwareanwendung herausgefordert sind, sondern ihr Augenmerk direkt auf die Analyse und das Management der Risiken lenken können. 

Risikomanagement 4.0 bedeutet also, durch eine ganzheitliche Vorgehensweise in Zielsetzung, Organisation und Software das Risikomanagement zu einem festen Bestandteil der strategischen und operativen Unternehmensführung zu machen und somit die dauerhafte Existenzfähigkeit des Unternehmens fundiert abzusichern. 

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Moderne Methoden der Planung

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Das extrem dynamische Umfeld stellt die Unternehmen und Controller vor die Herausforderung, klassische Planungsprozesse und –systeme effizienter, schneller und vor allem flexibler zu gestalten. In einem globalen Wettbewerb mit gleichzeitig neuen (digitalen) Geschäftsmodellen ist schnelle Reaktionsfähigkeit die conditio sine qua non für den Verbleib im Markt. Es entsteht die Notwendigkeit einer höheren Frequenz von Planung und Forecasting. Eine Anforderung, der klassische (aber flächendeckend genutzte) Planungsansätze nur eingeschränkt gerecht werden können. Diese basieren eher auf z.T. starren Modellen mit niedriger bis mittlerer Plandatendetaillierung und –integration und sind meist wohl mehr detailliert als integriert sowie, was den Automatisierungsgrad angeht, stark verbesserungsfähig.

Moderne Planungsmethoden fokussieren auf die wesentlichen Planungsinhalte und integrieren die unterschiedlichen Planungsinstrumente der Unternehmen. Damit gelingt i.d.R. eine Vereinfachung im Planungsprozess. Durch Vervollständigung der Systeme mit Ursache – Wirkungsbeziehungen -Treiberorientierte Planung- entstehen echte Simulationsmöglichkeiten mit überschaubarem Aufwand. Der Zeithorizont der Planung orientiert sich mehr an den Geschäftszyklen denn an der traditionellen Geschäftsjahressicht, d.h. ein Rolling Forecast ist dem Year End Forecast immer vorzuziehen. Durch die Automatisierung der Schnittstellen zwischen den Teilplänen gelingt ein Geschwindigkeitsgewinn bei der Planung und insbesondere auch beim Finanzforecasting.

Fortschritte bei der Performance der Tools sowie im Bereich Analytics und Machine Learning eröffnen neue Möglichkeiten und sind die Voraussetzung für den Weg zur digitalen Planung.

Descriptive Analytics (What happened?) beschreiben lediglich die Vergangenheit und und sind im Sinne des Lernens wenig zielführend für die Planung. Einen Fortschritt stellen die Diagnostic Analytics (Why did it happen) dar. Durch Sie werden Ursache-Wirkungs-Beziehungen (vergangenheitsbezogen) erkannt. Hilfreich bei der Prognose sind Predictive Analytics (What will happen?), die erstmals einen Ausblick in die Zukunft ermöglichen. Prescriptive Analytics (How can we make it happen?) sind entscheidungsorientiert, deshalb sie geben auf der Basis zukünftiger Entwicklungen echte Steuerungsimpulse.

Digitale Planungsmodelle basieren auf einem hohen Automatisierungsgrad und ermöglichen dadurch ein Höchstmaß an Integration bei einer Vielzahl von komplexen Szenarien. Sie eröffnen den Unternehmen die Chance, Planungsprozesse wesentlich zu beschleunigen und zu flexibilisieren und können damit zum echten Wettbewerbsvorteil werden. Fraglich erscheint allerdings, wie schnell praktikable und finanzierbare Lösungen für den Mittelstand zur Verfügung stehen, für den häufig schon eine professionelle Controllinglösung (nicht Excel-basierend) einen echten Quantensprung darstellt.

 

Bildquelle: Pixabay

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Führung schwarz-weiß. Perspektivenwechsel für den Führungserfolg

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Wir können das Phänomen „Führung“ bis heute nicht begreifen. Google führt uns das eindrücklich vor Augen mit einer enormen  Trefferzahl für Führungstheorien, -modelle, -konzepte und –definitionen: Weit über 50 Millionen Ergebnisse allein erzielt die naive Frage „was ist Führung“, deutlich weniger, aber immer noch im hohen 5-stelligen Bereich die Frage nach „guter“ bzw. „erfolgreicher“ Führung im world wide web. Führung ist Alltagsbegriff und wissenschaftliches Konzept zugleich.  Als spezifisches Phänomen sozialer Beziehungen ist Führung der Ausdruck einer Machtasymmetrie, die wiederum (in der Definition Max Webers) auf persönlichen, erworbenen oder funktionalen Herrschaftsansprüchen basiert.

Führung interessiert, Führung polarisiert und Führung provoziert

… gerade deshalb, weil sie Ordnung im Sinne von Gleichrangigkeit erst einmal verschiebt und schließlich Handlungsfähigkeit durch soziale oder thematische Über- und Unterordnung überhaupt möglich macht. Jenseits der historischen und anthropologischen Bezüge wurde diese psychologische Dimension des Führungsphänomen erstmals mit der Entstehung großer Organisationen erkannt: Zur technokratischen Betriebsführung während der ersten Phase der Industrialisierung und dem Management der Militärmaschinerie während und nach den großen Kriegen des 20. Jahrhunderts wurde die Frage nach der Auswahl geeigneter Führungskräfte und der Strukturierung von Führung als organisierter Prozess essentiell.

Im Fokus: wer führt – und wie?

Die ersten organisationspsychologischen Untersuchungen lieferten die Erkenntnisse darüber, welche Eigenschaften die „great men“ (von women war noch lange nicht die Rede), haben mussten, welche Verhaltensweisen und welche Stile unterscheidbar sind, wie diese schließlich situationsspezifisch zu bewerten und in der Interaktion mit den Geführten (als später ergänzte Perspektive) in einem – noch später als systemisch bezeichneten – Umfeld auszuwerten sind. Das Schwanken zwischen Person und Kontext, zwischen Authentizität und Variabilität, zwischen Sach- und Beziehungsorientierung, das sowohl die einzelnen Konzepte als auch die aufeinanderfolgenden Moden und Trends unterscheidet, prägt bis heute unser Begriffskorsett. Führung, so scheint es, braucht die Pole Schwarz und Weiß, Mann und Frau, Aufgabe und Mensch, Transaktion und Transformation etc. um sich irgendwo dazwischen zwischen den Polen schwarz und weiß, um sich verorten zu können.

Schwarz versus weiß ist nicht gleich grau

Extreme (Denk-)Perspektiven schaffen weite Horizonte, sofern sie als ein „von … bis“ und nicht als ein „entweder … oder“ begriffen werden. Der Trugschluss besteht jedoch darin, die (Auf-)Lösung in der Mitte, im Einheitsgrau des Kompromisses zu suchen. So findet keine Entwicklung statt. Moderne Führung wird heute – jenseits der zweidimensionalen Logik – mehrdimensional begriffen, als organisches und lernendes System. Führung zielt vorrangig Veränderungsfähigkeit und –erfolg. Das bedeutet, die weiten Perspektiven des jeweils Denkbaren immer wieder neu zu auszuloten und für das System zu vermitteln. Das beinhaltet auch, bisherige Erfahrungen und Wissensstände zu überprüfen und zu verändern. Fehler- und Unsicherheitstoleranz ist dabei eine völlig neue und für viele ungewohnte, jedoch unabdingbare Führungseigenschaft. „Beidhändigkeit“ oder besser: Multiperspektivität ist das Führungsmittel der Wahl.

Mehr Führung wagen

Angst und Unwissenheit katapultieren in Zeiten der radikalen Veränderung sogenannte Great Men or Women an die Macht. Erfolgreiche Führung überträgt ganz im Gegenteil die Prozesse des Ausprobierens und Mitgestaltens an die Gemeinschaft zurück. Lernende Führung schafft sich damit nicht selbst ab, sondern positioniert sich neu – jenseits von schwarz und weiß – als Perspektivenentwickler und Rahmengeber. Das bedeutet nicht weniger Führung, sondern eher mehr. Und es transzendiert die vermeintlichen Unterschiede zwischen männlicher und weiblicher Führungslogik in einem spannenden Diskurs. Die Alternativen schwarz und weiß bilden nur Anfangs- und Endpunkt einer unzähligen Menge an Optionen für den individuellen und organisationalen Führungserfolg.

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Gesteuerte Risiken statt diffuser Angst!

Die aktuelle „VUCA-Welt“ stellt auch in der Wohnungswirtschaft die scheinbare, vielgerühmte und -zitierte Stabilität und das Sicherheitsgefühl der Branche in Frage. Es wird Zeit, das vorhandene Risikomanagement auf den Prüfstand zu stellen – nicht nur inhaltlich. Insbesondere der Nutzungsgrad und -wille, die internen Prozesse und das zugehörige System sollten überprüft werden. Dadurch werden folgende Fragen beantwortet:

  • Passt die Risikostrategie noch zum aktuellen und zukünftigen Umfeld und Geschäftsmodell?
  • Wie können z.B. Investitions- und Bestandsrisiken reduziert werden?
  • Gibt es neue, bisher nicht wahrgenommene Gefahren?
  • Schafft das Risikomanagement einen Mehrwert?
  • Ist mein System zukunftsfähig (nachhaltig)?

Klassische Risikomanagementsysteme basieren häufig auf starren Modellen mit niedriger bis mittlerer Datendetaillierung und –integration und sind wenig automatisiert.

Dagegen sind moderne Risikomanagementsysteme unterschiedlich nutzbar – von der einfachen Insellösung bis zum integrierten Steuerungssystem. Neben der Erfüllung der Anforderungen nach KonTraG ermöglichen sie auch die aktive Einbindung der Führungskräfte und Mitarbeiter in den Prozess. Darüber hinaus geben sie die Möglichkeit, Informationen aus der Systemlandschaft des Unternehmens einzubinden. Dies betrifft v.a. Plan- und Ist-Daten aus den ERP- und Controllingsystemen, die für die Bewertung von Eintrittswahrscheinlichkeit und potenzieller Schadenshöhe relevant sind. Dadurch kann eine erhebliche Effizienzsteigerung und verbesserte Aussagefähigkeit entstehen.

Für die Wohnungswirtschaft ist das wahrscheinlich eine gute Möglichkeit, mit überschaubarem Aufwand interne Steuerung risikoorientiert zu optimieren.

 

Bildquelle: Pixabay

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Instandhaltungstage 2017 in Klagenfurt – beliebter Branchentreffpunkt.

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Die Instandhaltungstage waren wieder ein beliebter Branchentreffpunkt für Experten und Praktiker aus der Instandhaltung. Vernetzung, Erfahrungs- und Wissensaustausch standen vom 04. – 06.04.17 in Klagenfurt im Mittelpunkt. FachbesucherInnen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz wurden beim dreitägigen Kongress erwartet. Die Instandhaltungsspezialisten von Messfeld GmbH, dankl+partner consulting und MCP Deutschland organisierten den Branchentreffpunkt wieder optimal. Dafür an dieser Stelle ein herzliches Dankeschön.

Nationale und internationale Firmen nutzten die Instandhaltungstage, um ihre Produkte und Dienstleistungen dem Fachpublikum zu präsentieren.

So auch die IFC EBERT. Wir konnten die Teilnehmer und Aussteller über unsere Tagung Instandhaltung am 05. und 06. Dezember 2017 in Nürnberg informieren und mit den Ausstellern interessante Gespräche bezüglich einer Kooperation bzw. Partnerschaft für unseren Kongress führen. Die regen Diskussionen haben uns gezeigt, dass wir mit den gewählten Themen die Interessengebiete und Informationsbedarfe der Teilnehmer und Aussteller getroffen haben.

Alle Vorträge der Instandhaltungstage 2017 finden Sie hier zum Nachlesen.

Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte! Hier können Sie in den Fotos vom Netzwerkabend und Kongresstag stöbern.

Umfangreiche Fotosammlungen gibt es hier zum Download:

Wir wünschen Ihnen eine gute Zeit und freuen uns mit Ihnen auf die Instandhaltungstage 2018.

Herzlichst, Ihre Christine Mezger

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Instandhaltungstage 2017 in Klagenfurt

Dieses Jahr wieder in Klagenfurt: Instandhaltungstage 2017.

Auch in diesem Jahr trifft sich die Instandhalterbranche wieder vom 04. bis 06. April im neuen Lakeside Science and Technology Park Klagenfurt zu den Instandhaltungstagen 2017. Wie immer finden an den ersten beiden Tagen Fachtrainings sowie ein Informationstag statt. Am dritten Tag folgt der Kongress mit Vorträgen und begleitender Fachausstellung.

Nationale und Internationale Firmen nutzen die Instandhaltungstage, um ihre Produkte und Dienstleistungen dem Fachpublikum zu präsentieren. Technische Aspekte, Management- und Zukunftsthemen werden bei den Instandhaltungstagen trainiert und diskutiert. Branchengrößen wie Bernecker + Rainer, H&H Systems, Steyr-Werner, MAGNA, EPLAN, GMP & Co. haben ihr Kommen bereits zugesagt.

Die IFC EBERT wird auch wieder mit dabei sein und freut sich auf einen interessanten Kongress und regen Austausch mit Ausstellern, Teilnehmern und Referenten. Die Instandhaltungstage sind die Gelegenheit, einen informativen Wissens- und Meinungszirkel rund um die neuesten Entwicklungen in der Instandhaltung zu beginnen. Wir freuen uns auf Ihre Kommentare und Diskussionen – gerne auch hier in unserem Blog.

Herzlichst, Ihre Christine Mezger.

 

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