Digitalisierung nach gedacht

Der Megatrend Digitalisierung wandelt Gesellschaft, Geschäftsmodelle, Arbeitswelten und damit auch jedes einzelne Unternehmen. Doch welche Chancen und Risiken resultieren aus dieser Entwicklung? Wie können Unternehmen die Herausforderungen zum eigenen Vorteil nutzen? Hier bieten wir Ansichten, Anreize und Anleitungen für Ihren Weg in eine digitale Zukunft.

Die aktuelle CFO-Agenda: Skills um Skills … doch keine Transformation

, , ,

Im modernen Sprachgebrauch dürfen sie sich gerade über ein Upgrade freuen: Beschrieben „Skills“, i.e. erworbene „Fähigkeiten“ und erlernte „Fertigkeiten“ ursprünglich die Summe der formalen und informellen „Qualifikation“ einer Person, erscheinen sie im neueren Management-Sprech plötzlich als soziale, fachliche und methodische „Kompetenz“. Die persönliche Motivation und Fähigkeit also, das neue Wissen und Können nicht nur zu behalten, sondern auch gezielt, reflektiert und passgenau anzuwenden, folgt damit als Lieferung frei Haus.

Bildung braucht mehr als Wissen. Kompetenz braucht mehr als Können. Reflexion und Entwicklung brauchen mehr immer mehr Skills

Hinter der vermeintlichen Wortklauberei liegt ein ernsthaftes Problem: Natürlich ist es wichtig und richtig, dass wir als Einzelne und als Gesellschaft immer mehr und immer weiter lernen. Dass wir dies in und für eine digitale Arbeitswelt auch in entsprechenden Formaten konsumieren und präsentieren, und dieser Trend zu „Learning-Nuggets“ mit „Micro-Zertifikaten“ mittlerweile auch die akademische Bildungslandschaft weiter differenziert, nur ein folgerichtiger Schritt.

Erfolgskritisch aber ist die Frage nach dem Kontext und dem persönlichen und fachlichen Gehalt

Lernen steht immer in einem persönlichen und sozialen Bezug: Auf Vorrat zu lernen, funktioniert in der Regel nicht. Wissen und Zertifikate im Sinne von Skills schlicht anzuhäufen, erweitert gleichermaßen nicht die Kompetenz, die sich immer erst in der persönlichen Reflexion und der situativen Anwendung erschließt. Ein immer mehr an Skills ist daher nur die halbe – und manchmal leider auch die falsche – Miete für ein mehr an Erfolg in der gegenwärtigen oder zukünftigen Position.

Die organisationale Lern- und Veränderungsbereitschaft wirkt als Bremse oder Motor der Transformation

Die Bewältigung der internen und externen Veränderungsprozesse ist für große wie kleine Unternehmen ein Mammutprojekt und zentrale Zukunftsaufgabe zugleich.  Schlüssel dazu ist ein transparentes und funktionierendes Skill-Management, das nicht nur die Frage beantwortet, wer in welchem Zeitraum welches Wissen neu oder anders erlernen muss, sondern auch wie dieses aufgrund der individuellen und organisationalen Veränderungstoleranz jeweils zu dosieren ist.

Personal- und Organisationsentwicklung gehen – mehr denn je – Hand in Hand

Einerseits gilt also weiterhin, die individuelle und übergreifende Offenheit für ein Re- und Upskilling als Kulturmerkmal zu entwickeln. Andererseits bedarf es einer klugen Moderation und Dosierung der Prozesse, um weder Übereifer noch Überdruss zu produzieren, wenn beispielsweise die persönliche Lerngeschwindigkeit überschätzt oder umgekehrt die organisationale Agilität mehr Wunsch als Wirklichkeit bedeutet. Auch ein Zuviel an Selbstorganisation kann dabei zerstörerisch sein, wenn nämlich ein permanenter Veränderungsdruck Ängste und Unsicherheit gerade bei sehr erfahrenen Mitarbeiter:innen kreiert.

Skills plus Leadership als Rahmen für die Transformation

So schön und spannend die neue Welt eines permanenten, selbständigen und informellen Lernens scheint, so wichtig ist es, eine neue Form der Anerkennung, Bewertung und Verbindlichkeit dafür zu entwickeln. Dazu aufgerufen ist über die HR-Bereiche hinaus die gesamte Führungsmannschaft einer Organisation, die das neue Lernen als strategischen Auftrag versteht, den es nicht nur strukturell, sondern vor allem auch kulturell zu meistern gilt.

/0 Kommentare/von

Die aktuelle CFO-Agenda: Was ist eigentlich KI?

„In der heutigen Zeit ist Künstliche Intelligenz (KI) ein immer wichtiger werdendes Thema, das in vielen Bereichen unseres Lebens eine Rolle spielt und das Potenzial hat, die Art und Weise, wie wir leben und arbeiten, grundlegend zu verändern.“ – CoPilot

KI. Künstliche Intelligenz. ChatGPT. Begriffe die momentan in aller Munde sind. Nahezu jeder wird sich selbst schon mit diesem brandaktuellen Thema auseinandergesetzt haben und falls noch nicht wird dies schon bald geschehen. Aber Stopp: jeder spricht momentan von KI. Doch was kann diese eigentlich, was versteht man unter diesem Begriff und wie sieht die Welt von Heute und von Morgen mit KI aus?

Was ist denn nun Intelligenz? 

„Intelligenz“ ist ein bis heute nicht vollständig definierter Begriff, welcher aus dem lateinischen stammend so viel wie das „Erkennen“, „Einsehen“ oder auch „Verstehen“ bedeutet. Im Allgemeinen umfasst der Begriff demnach die kognitive bzw. geistige Leistungsfähigkeit, speziell im Lösen von Problemen logischer, sprachlicher, mathematischer sowie sinnorientierter Art. Da es sich hierbei jedoch um ein in der Psychologie hypothetisches Konstrukt (sprich eine Erklärung für ein nicht unmittelbar beobachtbares Phänomen) handelt, ist Intelligenz nicht einheitlich messbar. Trotzdem gibt es allerlei verschiedene psychologische Testverfahren zur Messung von Intelligenz, häufig in der Eignungsdiagnostik. Diese basieren jedoch auf diversen theoretischen Konzeptualisierungen und damit keiner analogen Deutung von validierbaren Messgrößen.  

Trotz einer fehlenden allgemeingültigen Definition ist der Begriff alltagssprachlich mit einer recht einheitlichen Bedeutung versehen: meist als Aspekt der problemlösenden Informationsverarbeitung (kognitive Fähigkeit).  

Künstliche Intelligenz: Eine Definition 

Künstliche Intelligenz lässt sich, vor allem unter dem Gesichtspunkt der technischen Umsetzung, schon etwas eindeutiger beschreiben. KI (im englischen AI „artificial intelligence“) ist ein Teilgebiet der Informatik, welches sich vorrangig mit der Automatisierung von Computerprogrammen und intelligentem Verhalten sowie dem maschinellen Lernen befasst. KI imitiert dabei, durch das automatische Erkennen und Sortieren von Informationen aus Eingabedaten, menschliche kognitive Fähigkeiten. Ein wesentlicher Bestandteil dieser Entwicklung ist das maschinelle Lernen, durch welches große Datenmengen mittels hoher Rechenleistungen berechnet und verarbeitet werden können. Dies geschieht mithilfe eines Algorithmus, welcher durch permanentes Wiederholen einer Problemstellung das Lösen einer Aufgabe oder das Erkennen einer Datenstruktur „erlernt“.  

Im Begriffschaos der künstlichen Intelligenz 

Large Language Model, maschinelles Lernen, Deep Learning – die Begriffe rund um KI sind vielseitig und nicht immer lässt sich auf den ersten Blick erahnen, was sich hinter diesen verbirgt. Dass einige Begriffe ins Deutsche übersetzt werden, andere wiederum nicht und es bei der Vielzahl der Begriffe tatsächlich auch nicht immer homogene Auflistungen oder Modelle gibt, lässt einen schnell im Wörterchaos der künstlichen Intelligenz umherirren.

Deshalb ist gerade im beruflichen Umfeld, speziell innerhalb einer Organisation, die einheitliche Klärung und Definition der wichtigsten Begriffe unerlässlich – schließlich bilden diese die Basis der verbalen Kommunikation und des gemeinsamen Verständnisses. Gleichermaßen müssen diese richtig eingeordnet und Zusammenhänge verstanden werden. Denn viele der KI-Begrifflichkeiten bauen aufeinander auf und stehen somit in einer hierarchischen Ordnung. Beispielsweise fällt unter den Begriff „Künstliche Intelligenz“ das maschinelle Lernen, zu welchem wiederum das Deep Learning gehört. Während User der Technologie zwar kein allumfassendes Wissen rund um die KI benötigen, wird jedoch heute wie auch zukünftig ein Basiswissen erweitert um die Themenbereiche, die für die eigenen Tätigkeiten von Nutzen sind, unerlässlich sein.   

Die Welt von heute & die Welt von morgen 

Künstliche Intelligenz rund um die generative KI gehört verstärkt zum geschäftlichen wie auch privaten Alltag vieler Menschen. Das stark zunehmende Tempo und die Quantensprünge in der Entwicklung dieser Technologie vermitteln allerdings den Eindruck, dass KI ganz „überraschend“ und „plötzlich“ auftauchte – das mag für den Verbraucher, aber nicht für die Wissenschaft der Fall sein. 

Trotz enormer Leistungen, welche KI schon heute mit sich bringt, befinden wir uns noch in den Kinderschuhen der künstlichen Intelligenz. Grundsätzlich lässt sich KI in schwache (bzw. schmale) und starke KI unterscheiden. Der schwachen KI bzw. NAI (Narrow Artificial Intelligence) lassen sich alle heute bekannten bzw. in der Praxis verwendeten KI-Technologien zuordnen. Dazu gehören beispielsweise ChatGPT von OpenAI oder CoPilot von Microsoft (basierend auf ChatGPT) (also ein Chatbot basierend auf generativer KI, genauer Large Language Models – LLM).  

KI wird in Zukunft zunehmend einen direkten Einfluss auf unsere Arbeit, Leben und Gesellschaft haben. Forschern zu Folge könnte die Form unserer Arbeit in gerade mal zehn Jahren schon eine ganz andere sein – auch aufgrund von KI gesteuerten humanoiden Robotern. Einfache administrative Tätigkeiten, Kundenservice oder auch Fliesenlegen aus menschlicher Hand, gehören dann der Vergangenheit an. 

Einsatz von generativer KI im Controlling: Eine Chance 

Schon heute erleben wir die Vorzüge von KI: Betrachtet man beispielsweise das Controlling, stellt man schnell fest, dass Künstliche Intelligenz Unternehmen in verschiedensten Hinsichten unterstützen kann. Controller müssen sich künftig weniger mit dem Erstellen von Berichten oder Forecasts, der Kommentierung von Reportings oder der Auswertung sowie Analyse großer Datenmengen befassen. Davon profitieren Unternehmen bereits heute: Mitarbeiter können unter Einsatz von KI höhere Effizienz, bessere Qualität sowie schnellere Ergebnisse liefern als jene, welche ohne KI arbeiten. 

Die Stimme von KI im Einsatz 

Was KI heute schon alles kann, ist durchaus beachtlich. Den Einleitungssatz dieses Blogs hat beispielsweise die generative künstliche Intelligenz „CoPilot“ geschrieben. Auch den Rest des diesen von Menschenhand geschriebenen Textes könnte eine KI also ohne Probleme, jedoch deutlich effizienter, schreiben. Dennoch bedarf es einer Überprüfung der erzeugten Ergebnisse, um die gewünschte Qualität sicherzustellen.  

Wie geht es weiter mit der KI? 

Eines wird uns allen früher oder später klar, dass der KI in der Zukunft keine Grenzen gesetzt sind und wir in vielen Bereichen unseres Lebens von ihr profitieren werden. Das bedeutet jedoch auch, dass wir als Menschen und Unternehmen dieser Veränderung gegenüber offen entgegentreten und uns mit jener auseinandersetzen müssen. Sich anzupassen ist demnach unumgänglich, viele heute noch alltäglichen Tätigkeiten werden wir den Computern überlassen und uns neuen Aufgaben und Herausforderungen widmen, welche es zu meistern gilt. Es ist spannender Weg, der gerade erst begonnen hat und uns feststellen lässt, dass künstliche Intelligenz die Welt von heute als auch von morgen maßgeblich gestalten und verändern wird. Am Ende bleibt: In Zukunft wird künstliche Intelligenz zur Normalität der Menschheit gehören. 

 

/0 Kommentare/von

Das Ende der One-Man-Show – Zeit für modernes Business Partnering

, , ,

Die Suche nach der passenden Rolle für das Controlling in der Organisation dauert im Grunde schon so lange, wie es das Controlling als formale Position und Funktion in den Unternehmen überhaupt gibt. Vom „Hofnarren“ zum „ökonomischen Gewissen“ über den „internen Berater“ bis zum „Change Agent“ ist es bis heute nicht gelungen, den besonderen Anspruch des Controllings auf einen Begriff zu bringen. Mit der Einführung strategischer Instrumente und IT-gestützter Systeme ab den 1990er Jahren wurde zwar so etwas wie ein gemeinsamer Nenner der Aufgabenvielfalt in der Bereitstellung steuerungsrelevanter Informationen und Prozesse formuliert. Auf diesem wackeligen Podest versucht das betriebliche Controlling bis heute seine Wirkungsmacht zu etablieren und zu erhalten. 

Mitten im Spiel – aber noch nicht auf der richtigen Position 

Um kein Missverständnis zu evozieren: Natürlich kennen (und begleiten) wir viele große und kleinere Unternehmen oder öffentliche Verwaltungen mit einer effektiven, aktiv unterstützenden und das organisationale Lernen insgesamt befeuernden Controlling-Funktion. Diese kann durch eine komplette Abteilung ebenso wirkungsvoll realisiert werden wie durch eine kompetente Führungsperson, als strategische Stabsfunktion oder über eine starke finanz- und rechnungswesenorientierte Position. Was diese Organisationen anderen jedoch voraushaben, ist eine Controlling-Idee, die über die fachliche Zuordnung hinaus auch einen übergreifenden Einfluss und Führungsanspruch der Informationsspezialisten anerkennt.  Dieser Rollenwechsel – quasi von der Hinter- auf die Vorderbühne – steht bis heute den meisten Controllingpersonen und –positionen noch bevor. 

Neue Chancen am Spielfeldrand – und darüber hinaus 

 Die digitale Transformation zwingt nicht nur tradierte Geschäftsmodelle in die Knie, sondern bietet vor allem denjenigen Unternehmen neue Chancen, die sich die Logiken einer zeit- und raumüberschreitenden Kommunikation und Kollaboration zu eigen machen, um ein für sich selbst passendes Modell der internen und externen Zusammenarbeit zu formieren. Welche Stärken ein wirkungsvolles, entscheidungsunterstützendes und verhaltensorientiertes Controlling jetzt ausspielen kann – und muss – deckt sich mit den „Future Skills“, die über alle Branchen und Unternehmensgrößen hinweg als eine Erweiterung der Fachqualifikationen gefordert sind: 

  • Technologische Top-Skills: wie können Big Data, Robotics und Künstliche Intelligenz für bessere, d.h. flexiblere, individuellere und proaktive Planungs-, Kontroll- und Informationsprozesse genutzt und verständlich visualisiert und aufbereitet werden?  
  • Digitale Schlüsselqualifikationen: wie gelingt die Nutzung der digitalen Systeme und Logiken in der gesamten Organisation? Agiles Arbeiten, Kollaboration und Networking sind nicht nur für das Controlling bislang eine terra incognita, die durch neue Formen bereichs-, funktions- und unternehmensübergreifender Zusammenarbeit erschlossen werden muss.  
  • Nicht-digitale Schlüsselqualifikationen: Kommunikation, Kreativität, Eigeninitiative zeichnen das klassische Controlling bisher nicht am stärksten aus. Je komplexer und ambivalenter die zu interpretierende Datenwelt jedoch erscheint, desto stärker muss der Weg zum verfügbaren Wissen jedoch begleitet und unterstützt werden.   

Die neuen Aufgabenbereiche im digitalen Daten-, Prozess- und Kommunikationsmanagement teilt sich das Controlling bereits mit den Experten aus IT und Organisation. Um sich nicht wieder – wie vor etwa 30 Jahren als (Informations-)Lieferant – mit der Nebenrolle zu begnügen, muss heute davor gewarnt werden, dass sich das Controlling an bzw. in der IT schlicht verliert. Die Chance liegt vielmehr darin, nicht die stärkste technologische Expertise als „Data“ oder „Decision Scientist“ zu entwickeln, sondern vielmehr vom Spielfeldrand aus diese Positionen besser zu navigieren, aufeinander zu orientieren und erfolgreich zurück ins Spiel zu bringen.  

Business Partnering reloaded 

Wie aber können die (alten und) neuen Herausforderungen im Unternehmensalltag organisatorisch, fachlich und persönlich gut bewältigt werden? Dabei hilft tatsächlich der Blick auf ein schon länger eingeführtes Modell, allerdings in einer ganz simpel aktualisierten Version: Nicht die Person des/der Controller/in agiert dabei als One-Man- (oder seltener One-Woman-) Show, sondern das Controlling als Unternehmensfunktion positioniert sich als Sparringspartner für eine intelligente Unternehmenssteuerung nicht (nur) für das Management immer wieder neu. 

Die Idee des Business Partnerings (von Dave Ulrich 1997 für den HR-Bereich entwickelt) trägt gerade dann zu einer ganzheitlichen Weiterentwicklung von Unternehmensfunktionen bei, wenn sie die Effekte einer strategischen Beratung zwar evoziert, sich zugleich aber nicht darauf reduzieren lässt: Das Ziel ist eine dynamische, dem jeweilige Kontext entsprechende Fokussierung und Integration der fachlichen, methodischen und kommunikativen Aufgabenschwerpunkte in einem Bereich, um mal stärker thematische Impulse für eine Öffnung und Veränderung zu setzen, mal eher unterstützend im Hintergrund zu wirken. Damit das Controlling also in Zukunft nicht nur die Organisation, sondern vor allem sich selbst zu steuern in der Lage ist, um mal progressiver und lauter, mal balancierender und leiser den internen und externen Change zu begleiten, muss es die Rolle des Business Partnerings als Teamsport – mit Spieler aus dem eigenen Lager und darüber hinaus – begreifen: 

Business Partnering im Controlling

Entlang der Navigationslinien Zukunft-Gegenwart, Person-Organisation kann jedes betriebliche Führungs- und Entscheidungsthema in seiner Dringlichkeit (zeitkritisch oder nicht) und Wichtigkeit (strategische oder operative, individuelle oder allgemeine Relevanz) eingeordnet und bewertet werden. Das gilt auch und insbesondere für die Controlling-Funktion, die in Zeiten einer extremen Veränderungsintensität die Agenda der Themen, die es aus der Datenflut zu generieren gilt, mit beeinflussen und vor allem für den Alltag und die jeweilige Informationskapazität der Bereiche zu übersetze hilft. Noch einmal: Nicht die Zahl der Mitarbeitenden im Controlling muss damit zwingend zu multiplizieren sein, wohl aber die Zahl derer, die sich mit Fragen der Steuerungs- und Entscheidungsrelevanz – am eigenen Arbeitsplatz beginnend und darüber hinaus – auseinandersetzen. 

 

/0 Kommentare/von

Open Space – das neue Raumwunder sozialer Kommunikation

,

Stopp – nicht gleich aufhören zu lesen, wenn Sie gleich merken, dass es nicht um weitere Tipps zu einer mittlerweile ganz gut etablierten und tauglichen Methode geht. Darf man sich einen Begriff einfach ausleihen? Und dann noch anders verwenden? Wenn es dem besseren Begreifen dient, ist das doch wohl erlaubt. Vor allem dann, wenn wir in der Beschreibung und systematischen Erforschung von Kommunikation gerade deutlich mehr haben als ein rein sprachliches Problem. Open Space meint die Auflösung, Neuformierung und Neuerfindung des sozialen Raums im Dauermodus. Kommunikationskonzepte, die von Eindeutigkeit, Begrenztheit und Kontrollierbarkeit ausgehen, gehören daher in die Mottenkiste einer so bestimmt auch nie da gewesenen Vergangenheit.

Im Dschungel der Infosphäre

Schuld ist vermutlich das Internet: der Dschungel zeit- und raumübergreifender, gleichzeitig und widersprüchlich auftretender Information. Digitalität im Sinne einer offenen, dynamischen, virtuell und analog sich gestaltenden Welterfahrung sprengt die Grenzen unserer Wahrnehmungs- und Verarbeitungskapazität. Diese Beschränktheit ist jedoch nicht neu: Auch in früheren Zeiten, als die Regale des Weltwissens noch überschaubarer gefüllt oder – wie es David Weinberger in seinem aktuellen Buch formuliert – vielleicht auch einfach nur zu knapp geschreinert waren, hinkten wir in unserem individuellen Verständnis dem verfügbaren Wissenspotenzial stets hinterher. Die wirkliche Revolution liegt daher auch nicht in der quantitativen und qualitativen Wissensexplosion, sondern in der neuen Logik des in und durch soziales Wissen offen gestalteten, mit unserem individuellen Wissen nicht mehr zugänglichen Raums für Kommunikation.

Die vierte Revolution der Kommunikation

Die Infosphäre zeigt in ihrer zur Schau getragenen Unbegrenztheit unsere eigenen intellektuellen Schranken deutlich auf. Das bezeichnet der Philosoph Luciano Floridi als 4. Revolution der menschlichen Identität: Kopernikus verwies uns auf unsere physikalische Begrenztheit, Darwin auf den Boden biologischer bzw. genetischer Tatsachen, Freud auf die psychologischen Grenzen bewusster Existenz. Der von uns selbst geschaffene Inforaum schließlich degradiert uns vom Architekten bestenfalls zum Meisterschüler, der auf seiner Reise durch die Welt als „Inforg“ Richtung, Ziel und Sinn immer wieder neu erleben, aushandeln und für sich begreifbar machen muss.

Das Glück in der Nische

Ziel der Reise: unbekannt? Das große Ganze aus den Augen verlierend, finden und produzieren moderne Welteroberer ihr Glück in der Nische. Für den sozialen Zusammenhalt ist dies jedoch fatal. Wo gemeinschaftlicher, regelbasierter Diskurs ausbleibt, resultiert Verfall, bleiben Fragmente einer öffentlichen Meinung, die immer nur Teil, niemals jedoch konsentierte Gesamtheit für sich beanspruchen kann. Bei gleichzeitiger Öffnung der Zugänge wird der Prozess der öffentlich posaunten Statements immer lauter und chaotischer. Im open space digitalisierter Kommunikation werden Dialog und Meinungsbildung durch die Dynamik des „allgemeinen Hechelns“ (Geyer/FAZ) und der „großen Gereiztheit“ (Pörksen) ersetzt.

Wanted: Neuerfindung der Kommunikation(swissenschaft)

Ganz gleich, wie kritisch der Tenor ist: der philosophische Blick auf die Verschiebung, Entgrenzung und Auflösung des kommunikativen Feldes und seiner Akteure wirft drängende Fragen auf. Bisher konnten sich die Kommunikationsexperten in Wissenschaft und Praxis noch ganz gut auf ihre bewährten Muster, Modelle und Instrumente verlassen. Mit dem Adjektiv „digital“ versehen, wurden zumindest einige Erscheinungsformen der sich verändernden privaten und beruflichen Kommunikation benannt. Eine Kommunikation jedoch, die die digitale Transformation nicht nur erklärt, begreift und gestaltbar macht, muss sich selbst in ihrer transformierten Version erst einmal erkennen und reformieren. Neue Begriffe braucht das Land, um das neue Zusammenspiel, die neuen Regeln und das neue Spielfeld zwischen Sendern und Empfängern bzw. „Producern“, zwischen Medien und Kanälen bzw. cross-medial und multi-modal, im Spannungsfeld als technologische, psychologische und vor allem soziale und ethische Herausforderung zu verstehen.

/2 Kommentare/von

It’s all about communication – still in the digital world

,

Alle reden von Digitalisierung, wer aber spricht noch über Kommunikation? Die substantielle Keimzelle des Digital Turns gerät auf den Agenden der sozialen und organisationalen Diskussion zusehends in den Hintergrund als – immer schwächer lodernder – Dauerbrenner im Maßnahmenpaket des (Digital) (Corporate) Change.

Analoge versus digitale Kommunikation – was macht den Unterschied?

Kommunikationsprozesse im privaten wie im öffentlichen Bereich sind immer ein Spiegel ihrer Zeit. Das gilt nicht (nur), weil „das Medium die Message“ maßgeblich prägt (McLuhan 1964), sondern (vor allem) auch, weil die Neudimensionierung unserer Informations- und Interaktionsreichweite das soziale Gefüge zwischen Sender und Empfänger massiv verändert. Aktuell befinden wir uns in einer Art „Entgrenzung“ zwischen „Öffentlichkeit“ und „Privatheit“, zwischen „Produzenten“ und „Konsumenten“ etc.. Die digitale Transzendenz des Analogen ist bei weitem mehr als eine technologische Innovation: „Die digitale, überall und gleichzeitig auf unterschiedlichsten Kanälen medial vermittelte Kommunikation markiert –nach der Erfindung der Schrift, des Buchdrucks und der Entstehung der Massenmedien –die vierte kommunikative Revolution:Digitalisierung schafft nicht nur Raum für Neues, sondern verändert das Alte zugleich unumkehrbar mit.“ (Ebert-Steinhübel 2014)

Nur der Himmel über einer grenzenlosen Kommunikation?

Die Chancen stehen gut, Zugänge zu Information und Wissen quasi schrankenlos zu gestalten und damit über demokratische Teilhabe hinaus eine bessere, im globalen Diskurs sich verständigende Gesellschaft zu entwickeln. Dass dies zumindest nicht gleich und ohne stützende Intervention geschieht, zeigen die alltägliche Erfahrung im Umgang mit der Smartphone-Generation, die mühsamen Prozesse in der Digitalisierung schulischer, beruflicher und akademischer Ausbildung o.ä.. Die Kehrseite einer potenziell grenzenlosen Kommunikation ist ihre Wirkungslosigkeit im Dauerrausch der nicht mehr auf ihre konkrete Relevanz hin selektierte Information. Wenn spätestens die Digital Natives „keinen fundamentalen Unterschied (mehr) erkennen zwischen der Infosphäre und der materiellen Welt“ (Floridi 2015), wird die Entscheidung zwischen analogem und digitalem Handeln obsolet. Bevor wir die Brücke (ganz) überqueren, sollten wir unsere Kommunikationsmittel dringend neu bestücken, um die Art und das Ausmaß der Transformation auch kommunizieren zu können.

Kommunikation als Leitwissenschaft!

Vielleicht gelingt ja beides: die Nutzung der neuen Möglichkeiten in der Kommunikation und die gleichzeitige Verortung nach individuellen oder institutionellen Relevanzkriterien auf Zeit. Vielleicht transzendieren wir als Species auch irgendwann unsere materiellen Raum-Zeit-Kategorien durch die Integration menschlicher und künstlicher Intelligenz. Wir wissen es noch nicht. Was wir aber wissen, ist, dass diese Entscheidungen Kompetenz, Verantwortung und vor allem ein möglichst breit geteiltes Wissen benötigen. Das ist eine Frage der Ethik und der Qualität des politischen, wissenschaftlichen und gesellschaftlichen Diskurses, i.e. der sozialen Kommunikation. Der Appell an die Kommunikationswissenschaft ist daher eindeutig: Füllt die Leerstelle eines für die globalisierte und digitalisierte Weltgesellschaft passenden Kommunikationsmodells. Transformation gelingt nicht ohne Kommunikation. Kommunikation ist die „Leitenergie“ (Mast 2000) für neues Denken und Handeln und stellt zugleich die Begriffe und Logiken bereit, die für eine neue Orientierung, Einordnung und Gestaltung erforderlich sind.

/0 Kommentare/von

Diversity matters!? Leadership does!

, ,

Wie sich Gender Diversity im Unternehmenserfolg auszahlt und welcher Weg zur Geschlechtergerechtigkeit im Management noch vor uns liegt, belegt die Unternehmensberatung McKinsey 10 Jahre nach „Women Matter“ in der Folgestudie „Time to accelerate“ (2017): Dass „die Reduzierung des ‚Gender Gaps‘ in Zeiten von stagnierendem Wachstum und Fachkräftemangel nicht nur gerecht wäre, sondern auch das weltweite BIP bis 2025 um 12 Billionen Dollar steigern würde“ (mckinsey.com), zeigt die ökonomische Relevanz des Phänomens. Die gesellschaftliche Debatte um Diversity geht darüber noch hinaus: Die 2006 auf Initiative der Europäischen Kommission gegründete „Charta der Vielfalt“ argumentiert ganzheitlich für ein wertschätzendes Miteinander in der Arbeitswelt jenseits der – nahezu unveränderbaren – Kerndimensionen Alter, Behinderung, Ethnische Herkunft, Geschlecht, Religion und sexuelle Orientierung. Der anfangs im Fokus stehende Nicht-Diskriminierungs-, Fairness- und Partzipationsansatz insbesondere der Gender-Diversity wird heute nutzenorientiert vermittelt als Vorteil im Wettbewerb um Arbeitskräfte, Marktanteile, Kunden und Ideen.

Diversity als Innovationsbooster

Der Zusammenhang von Diversity und Innovation scheint offensichtlich, wissen wir doch um die Vorteile gemischter Teams in Sachen Kreativität, Produktivität und Originalität. Andererseits sind uns auch die Stressfaktoren, Widerstände und Hemmnisse der Zusammenarbeit unterschiedlicher Typen oder unbekannter Personen und Perspektiven aus Sozialpsychologie und unserem alltäglichen Handeln bekannt: Diversität ist kein Selbstläufer und kein Idealziel jeder sozialen Situation. Für komplexe Problemlösungen, bei Themen mit vielen Unbekannten und übergreifenden Wirkungshorizonten – i.e. allen Fragen unternehmerischer Innovation – sind heterogene Teams, die sich ihrer Rollen bewusst sind und über ausreichende strukturelle und zeitliche Ressourcen verfügen zumindest langfristig erfolgreicher. Homogene Teams jedoch, das muss ebenfalls konzediert werden, agieren bei fachlich sehr konkreten oder standardisierten Prozessen reibungsfreier, schneller und effektiver. Die Mischung macht es – und die Mischung macht auch einen Unterschied in der Offenheit, Entwicklungsfähigkeit und Anschlussfähigkeit einer Organisation.

Diversity braucht Führung – Führung braucht Diversity

Über Vielfalt muss im Grunde nicht mehr entschieden werden. Sie ist bereits Realität: in einer multikulturellen Arbeitswelt, in der Pluralität geschlechts- und generationenübergreifender Lebensentwürfe, als Inklusionsgebot, der allmählichen Entgrenzung formaler und nicht formaler Bildung etc.. Die Entscheidung fokussiert daher nicht auf Diversität an sich, sondern auf die Frage, welcher Modus an welcher Stelle, in welcher Mischung oder Intensität situationsspezifisch zu entwickeln ist. Das bedeutet nicht nur eine methodische, sondern vor allem auch eine persönliche Herausforderung für Führungskräfte, die damit die Zahl der „Unbekannten“ im Spiel bewusst erhöhen und dafür einer enormen Empathie nach außen und Widerstandsfähigkeit nach innen bedürfen. Selbst an Diversitätskriterien orientierte Führungsteams sind kompetenter in der Gestaltung diverser Strategien und Teams. Umgekehrt gilt aber auch: Der Erfolg eines „Mixed Leaderships“ ist kein Selbstläufer, sondern setzt eine innovative Grundausrichtung und eine auf Vielfalt hin orientierte Unternehmenskultur voraus (Kröll et al. 2014).

Rahmen, Impuls und Prozess = Diversity-Management

Vielleicht konnte auch deshalb noch nicht umfassend geklärt werden, ob und wie Diversity zum Unternehmenserfolg beiträgt, weil das Thema zwischen moralischem Anspruch und ökonomischem Nutzenargument keinen eindeutigen Platz (als Ziel? Mittel? Anspruch?) auf der strategischen Agenda gefunden hat. Ein ganzheitliches Diversity-Management wirkt durch eine organisationsspezifische Kennzeichnung, Priorisierung und Kommunikation. Die Frage nach dem „Wozu“ wird normativ beantwortet, das „Wohin“ strategisch dimensioniert und das „Was“ und „Wie“ operativ ausgehandelt, trainiert und gemeinschaftlich erprobt.

 

 

 

 

 

 

 

 

Diversity-Management (veränd. nach McKinsey (2017). Women Matter. Time to accelerate.)

Öffnung und Ausblick: lernende Organisation

Im Kontext der allgegenwärtigen Transformations- und Innovationsdebatte einer digitalen Arbeitswelt 4.0 und einer auf selbst organisierte Teams ausgerichtete „agilen“ Führung und Organisation, bekommt das Thema „Diversität“ eine neue Prominenz. Das aktive „Handling“ der Vielfalt zeugt – so scheint es – von einem (selbst-)bewussten Umgang mit der internen und externen Komplexität. Tatsächlich mindert die Bejahung und gezielte Nutzung des Diversitätsprinzips Unsicherheit gegenüber Anders- oder Neuartigkeit sowohl seitens der Führungskräfte als auch bei den MitarbeiterInnen und erhöht mittel- und langfristig deren Zugehörigkeit, Commitment und Engagement. Die zunehmende Flexibilisierung und Enthierarchisierung, die Etablierung dauerhafter Lernprozesse und die Verteilung von Führung im Team zahlt auf das Prinzip der Diversity ein und umgekehrt. Das neue Terrain erfordert aber auch eine neue mentale und instrumentelle Ausrüstung, vor allem durch ein strategisches HR-Management und eine neue Leadershipkultur. Diversity matters – im Kontext einer klugen Führung und strategischen Weiterentwicklung der Organisation.

/0 Kommentare/von

Risikomanagement 4.0: Steuerung statt rechtlicher Absicherung! 

, , , ,

Ein sinnvolles Risikomanagement umfasst weit mehr als die Erfüllung juristischer Mindestanforderungen. Die wesentliche Zielsetzung liegt im rechtzeitigen Erkennen von Chancen und Gefahren und insbesondere deren Nutzung bzw. Abwehr. Dazu sind zum einen Strukturen und Prozesse notwendig, die Erfassung, Analyse und Kommunikation der Risiken ermöglichen. Vor allem aber werden regelmäßig Informationen aus unterschiedlichen Datenquellen (externe und interne Systeme) benötigt, um eine aktuelle Risikobewertung sicherzustellen. 

Moderne Risikomanagementsysteme sind als integrierte Steuerungssysteme zu verstehen. Sie basieren auf flexiblen, integrierten Datenmodellen mit hohem Automatisierungsgrad. Dadurch können Effizienz und Aussagefähigkeit verbessert werden. Neben der Erfüllung der Anforderungen nach KonTraG ermöglichen sie eine aktive Einbindung der Führungskräfte und Mitarbeiter in den Prozess.  

Es wird Zeit, das vorhandene Risikomanagement auf den Prüfstand zu stellen – nicht nur inhaltlich. Insbesondere der Nutzungsgrad und -wille, die internen Prozesse und das zugehörige System sollten überprüft werden.  

Für ein aktiv genutztes Risikomanagement stellt die passende Softwarelösung einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Durch innovative Ansätze bei der Risikoanalyse und –bewertung sowie greifbare Strukturierungen und Visualisierungen im Risiko-Reporting lässt sich die Wirkung des Risikomanagements auf die strategischen und operativen Steuerungsentscheidungen deutlich verbessern. 

Damit eine Risikomanagement-Software für das Unternehmen strategische Vorteile realisieren kann, sind aus unserer Sicht folgende Anforderungen erfolgskritisch: 

  • Die Software muss individualisierbar sein, um bestehende Strukturen und Prozesse des Risikomanagements im Unternehmen aufgreifen und softwareseitig umsetzen zu können.  
  • Vorhandene Datenquellen, insbesondere im Hinblick auf bereits eingesetzte Controlling-Systeme, müssen angebunden werden können, um tagesaktuelle Indikatoren für die Risikoentwicklung abbildbar zu machen. 
  • Die Softwarelösung muss eine hohe Anwenderfreundlichkeit vorweisen können, damit die Nutzer nicht dauerhaft mit der Softwareanwendung herausgefordert sind, sondern ihr Augenmerk direkt auf die Analyse und das Management der Risiken lenken können. 

Risikomanagement 4.0 bedeutet also, durch eine ganzheitliche Vorgehensweise in Zielsetzung, Organisation und Software das Risikomanagement zu einem festen Bestandteil der strategischen und operativen Unternehmensführung zu machen und somit die dauerhafte Existenzfähigkeit des Unternehmens fundiert abzusichern. 

/0 Kommentare/von

Anforderungen der digitalen Transformation

, ,
Anforderungen der Digitalisierung

Der Begriff „Digitalisierung“ bezeichnete zunächst die Umwandlung und von analogen Informationen in eine digitale Form. Davon ausgehend erfolgte die Nutzung digitaler Technologien in Instrumenten, Geräten oder Fahrzeugen. Wenn heute von Digitalisierung die Rede ist, ist damit oftmals die gesamte „digitale Revolution“ gemeint, die auch als dritte Revolution bekannt ist, bzw. als die digitale Wende. Im 20. Jahrhundert diente die Informationstechnologie vor allem der Automatisierung und Optimierung: Arbeitsplätze und Privathaushalt wurden modernisiert, Computernetze geschaffen und Softwareprodukte wie Office-Programme und Enterprise-Resource-Planning-Systeme eingeführt. Im Gegensatz zu dieser schrittweisen Entwicklung stehen seit Anfang des 21. Jahrhunderts disruptive Technologien und innovative Geschäftsmodelle sowie Autonomisierung, Flexibilisierung und Individualisierung in der Digitalisierung im Vordergrund. Diese hat in der Summe ihrer Entwicklungen und Auswirkungen eine neue Richtung genommen und mündet in die vierte industrielle Revolution, die wiederum mit dem Begriff der Industrie 4.0 verbunden wird. Mit digitaler Transformation im betriebswirtschaftlichen Kontext können daher die durch den umfassenden Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien bedingten Veränderungsprozesse in Unternehmen und von Unternehmen bezeichnet werden.

Die Frage, wo und in welcher Form die digitale Transformation im Unternehmen angesetzt werden kann, lässt sich am wirkungsvollsten durch eine Auseinandersetzung mit dem aktuellen gegebenen und zukünftig vorgesehenen Geschäftsmodell beantworten. In seiner idealen Ausprägung zeigt ein Geschäftsmodell, welchen Nutzen die Leistungen des Unternehmens den Kunden bieten, wie es sich von Mitbewerbern differenziert, wie die notwendige Wertschöpfung strukturiert und organisiert und wie hierdurch die strategischen Potenziale in operative Gewinne überführt werden. 

Bei der Analyse und Gestaltung von Geschäftsmodelle sind in der Regel folgende Fragen zu stellen (Vgl. Frankenberger, Csik und Gassmann (2017)): 

  • Wer? Zielgruppensegment
  • Was? Angebot
  • Wie? Wertschöpfung
  • Warum? Erlösmodell

Die Fragestellungen integrieren die drei wesentlichen Umsetzungstreiber eines Geschäftsmodells, die Markttreiber, Innovationstreiber und Investitionstreiber.

  • Unter Markttreibern subsummiert man Einflussgrößen, die auf die bzw. aus den Zielmärkten des Unternehmens wirken, und somit die Umsatzchancen signifikant beeinflussen. Hierunter fallen die Strategien und Handlungen aktueller und potenzieller Mitbewerber, mögliche Substitutionsprodukte oder auch ein sich veränderndes Anforderungsspektrum und Werteverständnis der Kunden sowie neue Gesetze, Normen und Vorschriften.
  • Innovationstreiber können dahingehend differenziert werden, ob ein Unternehmen neue, bisher nicht genutzte Chancen auf dem Markt entdeckt und somit „den Markt macht“ oder ob es durch Marktveränderungen zur eigenen Weiterentwicklung getrieben wird.
  • Aus den ersten beiden Treibern entsteht im Regelfall ein entsprechender Investitionsbedarf: Entweder zur Umsetzung der angestrebten bzw. notwendigen Innovationen (Erweiterungs- und Mitarbeiterinvestitionen) oder auch durch die Abnutzung von Gebäuden, Maschinen und sonstigen technischen Anlagen (Ersatzinvestitionen).

Die Digitalisierung hat dabei einen zunehmenden Einfluss auf die Beziehungen zu Kunden, die Abwicklung der Prozesse, die Verfügbarkeit der Ressourcen sowie auf das etablierte Erlösmodell. In ihrem „neuen“ Zusammenspiel ergibt sich die positive Wirkung als Erfolg der Unternehmung. (Vgl. Marc de Jong, Menne van Dijek (2015), https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/disrupting-beliefs-a-new-approach-to-business-model-innovation )

Durch eine wachstumsorientierte Entwicklung des Geschäftsmodells im Hinblick auf das Nutzenmodell, kann ein sogenannten „Ecosystem“ entwickelt werden, das verschieden Produkte und Services zu einer synergetischen Gesamtlösung integriert und damit die Branchengrenzen neu definiert. Auf dem Weg zum digitalen Geschäftsmodell haben sich vier Entwicklungsphasen heraus kristallisiert (In Anlehnung an Internationaler Controller Verein ICV | Ideenwerkstatt (2016)):

  • Digitale Experimente, d. h. vereinzelte digitale Pilotprojekte; niedrige personelle und finanzielle Ressourcen; Digitalisierung zum „Thema“ erklären
  • Digitale Inselmodelle, d. h. vereinzelte, voneinander unabhängige digitale Lösungen; geringe Kosten und erste Umsatzerwartung; keine Synergieeffekte, da keine Abstimmung untereinander
  • Digitalisierungsstrategie, d. h. der Aufbau von neuen Geschäftsmodellen oder der Kauf von Start-ups; höhere Kosten für potenzielle Teammitglieder (Talente); Strategiebudget
  • Digitale Transformation, d. h. die Wertschöpfungskette soll digitalisiert werden; alte Verfahrensweisen eliminieren und neues Organisationsmodell einführen; neue Kultur der Zusammenarbeit und Kommunikation.

 

Bleibt die Digitalisierung ein wesentlicher Treiber für die Wirtschaft oder kühlt diese Entwicklung merklich ab? Schreiben Sie uns Ihre Meinung im Kommentarbereich und diskutieren Sie mit anderen Lesern.

 

/0 Kommentare/von

Tief mal breit? Die Neuerfindung der lernenden Organisation

,

Was kommt Ihnen beim Thema betriebliche Aus- und Weiterbildung in den Sinn? Kataloge im Hochglanzformat? Die jährliche Zielvereinbarung? Wochenendseminare im Grünen, gefolgt von einem vollen Schreibtisch zurück im Büro? Ganz gleich wie innovativ und interessant die Angebote gestaltet sind, in der Regel finden sie immer noch vorwiegend inputorientiert, standardisiert, ergänzend und abgekoppelt vom jeweiligen beruflichen Alltags statt.

Weiterbildung kommt regelmäßig zu spät

Eine vornehmlich als Korrektur oder Anpassung post hoc verstandene Bildung kommt für die Zukunft der neuen Arbeitswelt zu spät. Zwar rühmen sich die aktuellen Statistiken über das Weiterbildungsvorkommen der deutschen Unternehmen einer nicht nur quantitativen, sondern durchaus auch qualitativen Zunahme in Richtung Workplace Learning, das sowohl informelle als auch virtuelle und indiduell gestaltete Lerneinheiten integriert. Das Dilemma liegt jedoch in der Perspektive: Für eine kontinuierlich mit Unsicherheit, Veränderung und Komplexitätserhöhung konfrontierte Wirklichkeit muss Bildung als individueller und organisationaler Lernprozess die Regel sein – und nicht die Ausnahme, als „Eingriff“ in die Normalität, wie es die übliche Organisation und das Sprachgebaren der Bildungs„instrumente“ und „-maßnahmen“ verrät.

(Organisations-)Bildung vorausdenken

Diese lebenslange, institutionenübergreifende Bildung in der Version 2.0 (von 4.0 zu sprechen, hieße einige Entwicklungsschritte auszulassen) bringt neue, offenere und übergreifendere Inhalte mit neuen, flexibleren, digitalen und analogen Formaten zusammen. Sie beantwortet und fördert ein neues, aktiveres Nachfrageverhalten und eine höhere Eigenmotivation der Lernenden, bedarf neuer didaktischer und persönlicher Kompetenzen für Ausbildung und Organisation und führt zu einem neuen, wechselseitig sich beeinflussenden Rollenverhältnis der Akteure im Bildungsprozess. Bildung 2.0 ist Treiber und Schmierstoff einer agilen Organisation, die sich intern und extern auf die digitale Transformation einzustellen weiß.

Personalentwicklung ist tot – es lebe die Personalentwicklung!

Das organisierte Eigenleben vieler Personalentwicklungen kommt damit zu einem abrupten Ende. Was lange schon gefordert, in der Realität aber nur selten konsequent Einzug gehalten hat – das Zusammendenken und Zusammenwirken der POE – wird zur ultima ratio. Strukturell und vor allem auch kulturell gelingt dies nur im – ebenfalls längst fälligen – Aufstieg der HR in den strategischen Olymp. Von dort aus kommen Impulse und Steuerung des Lernens der gesamten Organisation, das in den individuellen Bildungsprozessen immer wieder neu formiert und inspiriert wird. Nicht nur die einzelnen Programme sind also einer „Verjüngungskur“ zu unterziehen, sondern auch die Akteure selbst stehen im Fokus einer neu orientierten Form des Lernens in und für die Organisation. Eigenaktivität und Netzwerkbildung, Nachhaltigkeit und der Blick über den Tellerrand des eigenen Handlungsfelds hinaus sind wesentliche Marker eines Bildungsverhaltens, das es bei Anbietern und (bisherigen) „Empfängern“, Ausbildern, Führungskräften und Organisatoren zu erproben und aufeinander abzustimmen gilt. Das bedeutet einen Bewusstseinswandel auf allen Seiten und einen wesentlich umfassenderen, kooperativ zu gestaltenden Wirkungsbereich der HR-Verantwortlichen als bisher.

Die drei „i“ des neuen Bildungsmodells

So komplex und offen die Unternehmensprozesse heute vielfach scheinen, so sind sie doch im Kern vor allem durch drei wesentliche Neuerungen orientiert: Individualisierung, Interaktivität und Integration bilden den gemeinsamen Kern der globalen, technologischen, ökonomischen und sozialen Zukunftstrends. Digitalisierung ist in diesem Zusammenhang gedankliche Folie und hilfreiche Technologie zugleich: Zur Bewältigung der Veränderungsqualität einer digitalen Arbeits- und Lebenswelt reichen traditionelle Medien und Lernsettings nicht mehr aus. Die Bereitstellung individualisierter und interaktiver, zeit- und ortsunbahängiger Formate machen eine für den Einzelnen in seiner spezifischen Lern- und Arbeitssituation passende Qualifizierung quasi auf Knopfdruck möglich. Der Schlüssel für den Erfolg liegt jedoch in der Integration – mit bestehenden Inhalten, Erfahrungen, Begegnungen und Herausforderungen in der analogen Welt. Diese Mammutaufgabe allein auf die Schultern der Personaler abzuwälzen, wäre grob fahrlässig. Deren Job ist die Feinjustierung und die immer wieder neu herzustellende Balance der Aktivitäten auf die gemeinsamen Ziele und (ökonomischen) Möglichkeiten hin. Sinn mal Verantwortung, Netzwerk mal Kompetenz, individuell mal ganzheitlich,… tief mal breit – Holacracy lässt grüßen – könnten diese neuen Dimensionen der Bildungsarbeit in der Organisation sein.

/0 Kommentare/von

Smart enough? Alte Bildungsideale neu entdeckt

, ,

In der Diskussion um smartes Lernen, digitale Bildung, Wissensvermittlung 2.0 wäre sein Beitrag vermutlich unter den Tisch gefallen: Wilhelm von Humboldts „Ideen zu einem Versuch, die Gränzen (!) der Wirksamkeit des Staates zu bestimmen“ sind zwar inhaltlich höchst progressiv. Deshalb fielen sie 1792 vermutlich auch der Zensur zum Opfer, bevor sie 1851 erstmals einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich wurden. Massen- bzw. marketingtauglich im Sinne der Aufmerksamkeitsökonomie ist der Titel bis heute nicht. Das ist schade, skizziert er doch mit den Aspekten der Selbstverantwortung, Entwicklungsorientierung, Vielfalt und Partizipation exakt die Basisdimensionen dessen, was unser modernes Bildungssystems noch immer nicht erreicht. Nicht alles, was der preußische Minister und humanistische Denker beschreibt, passt direkt in unsere Zeit. Der uneingelöste Anspruch einer auf den Menschen bezogenen Bildungsidee, die über Erziehung und Qualifikation hinaus für sich und an sich Relevanz, Motivation und Wirksamkeit besitzt, jedoch bleibt.

Philosophie für die Praxis!

Die Orientierung an einer – individuell zu definierenden und anzustrebenden – Ganzheitlichkeit ist das humanistische Pendant zur selbst“gemachten“ Kompetenzbiografie unserer Zeit. Letztere hat zwar auf dem Markt der sozio-ökonomischen Selbstdarstellung im Mainstream der Employability gerade Konjunktur. Spätestens jedoch im kritischen Dialog, der komplexen Entscheidungsfindung im Umfeld von Innovation und Veränderung bedarf es weit mehr als der Fähigkeit, qua  Erfahrung, Wissen und Können situativ passend zu agieren. Das Spiel mit den Möglichkeiten beherrscht nur derjenige, der Unsicherheit und Unschärfe bewusst integriert. Kompetenz ist eine Funktion, Bildung ein Antrieb, der die Perspektiven des Nichtwissens und Nichtkönnens auslotet, um neue und bessere Optionen für die Zukunft zu generieren. Ein System, das – nur – funktioniert, erzeugt keinen Zusammenhalt, schafft keinen Sinn. Ein System, das inspiriert, offenbart Anspruch und Widerspruch, integriert Neues und Anderes über das Bekannte und Machbare hinaus. Scheitern ist dabei jederzeit eine Option, das Lernen aus den Misserfolgen und die Entwicklung einer individuell passenden Balance jedoch auch.

Mehr Bildung heißt nicht weniger Kompetenz

Dass die Kompetenzlogik auch nach fast 30 Jahren die Schulen, Institutionen und Unternehmen noch immer nicht komplett durchdrungen hat, liegt vor allem an zwei Gründen: Kompetenz braucht immer ein „wohin“ und „wozu“, also einen normativen Bezug, um wirksam zu werden. Zum anderen fehlt die Klammer eines Bildungskonzepts, das die Person statt die Institution, den Inhalt statt die Form in den Mittelpunkt stellt und damit gleichzeitig einen bessere Abstimmung und größere Durchlässigkeit der institutionellen Angebote und Abschlüsse möglich macht.

Alles schon mal dagewesen …

Eine Bildungskatastrophe, wie vor 50 Jahren öffentlich ausgerufen, haben wir gerade nicht. Wohl aber mit der digitalen Transformation eine gesellschaftliche Herausforderung, die nur durch ein eigenes Bild, nur durch eine kritische Bildung bewusst erlebt und gestaltet werden kann. Und es fehlt an nachvollziehbaren Wegen, die vielen Inseln der Bildung in unserer Republik miteinander zu verbinden und anzuwenden. Digitale Bildung, also die Vermittlung und Nutzung digitaler Medien und Prozesse, ist ein wesentlicher Teilaspekt, um die neue Wirklichkeit verstehen zu lernen und Wissen theoretisch für jeden zu jeder Zeit und an jedem Ort zur Verfügung zu stellen. Was fehlt, ist eine zeitgemäße Version der Bildungsidee, gefolgt von der politischen und ökonomischen Umsetzung. Humboldt 2.0 ist bereits in vielen (hoch-)schulischen Konzepten eines lern(er)orientierten Unterrichts Realität. Auf der anderen Seite bleiben digitale Recruiting-Programme auf formale Qualifikationen fokussiert, hört Ganztages- und ganzheitliche Betreuung nach dem Kindergarten- oder Grundschulalter auf, sind die Ein- und Umstiegschancen für Ältere oder geringer Qualifizierte zwischen gemeinnütziger und Erwerbsarbeit höchst unausgewogen verteilt. Wir brauchen kein Mehr an Qualifikation, sondern ein Mehr an Bildung und einen öffentlichen interdisziplinären Diskurs darüber, welches Wissen in welcher Form in den Kindergärten, Schulen und Ausbildungsstätten gelehrt und gelernt werden soll. Das Wissen hierzu liegt längst vor. Mit den individualistischen und partizipativen Leitideen der Humanisten und Aufklärer und der kritische Didaktik informeller und selbst gesteuerter Lehr-/Lernformate, den Erkenntnissen der Gehirnforschung und Lerntheorie liegen fundierte und anwendungsorientierte Ziel- und Lösungskategorien bereits vor.

/0 Kommentare/von

Digitalisierung für Anfänger: Episode 3 – Die Digitalisierungsstrategie

Digitalisierungsstrategie

Wenn man die aktuell Berichterstattung über die Digitalisierung verfolgt, insbesondere hinsichtlich der Reaktion von Verantwortlichen aus traditionellen, mittelständischen Unternehmen, ist die prägend wahrgenommene Emotion oftmals – Angst! Man hört Aussagen wie „wir haben erkannt, dass die Digitalisierung wahrscheinlich kein kurzfristiger Trend ist“ oder „wir sind sicher, auch diese Entwicklung überstehen zu können“. Konsternierte Firmenpatriarchen, bedauernd aber tapfer, wirken wie die japanischen Generäle in den Godzilla Filmen, wenn das unvermeidliche Monster vor der Küste auftaucht. Als erster Gegenangriff taucht dann oftmals die Idee einer Digitalisierungsstrategie auf. Dieser Gedanke ist prinzipiell zwar nicht schlecht, in der Ausführung dafür aber oftmals umso schlimmer. Die Gründe dafür finden Sie in diesem dritten Ausflug in die Wunderwelt der Digitalisierung.

[Gerne wird die Digitalisierungsstrategie auch als Digitalstrategie bezeichnet. Dies ist zwar griffiger, sprachlich aber weniger präzise. Schließlich ist nicht die Strategie selbst digital, sondern ihr Handlungsrahmen die Digitalisierung.]

 

Eine Strategie unter Quarantäne

Generell ist der Vorsatz, dass sich ein Unternehmen eine Digitalisierungsstrategie aneignet, zunächst einmal ein löblicher Gedanke. Er zeigt, dass man die Bedeutung der Thematik erkannt hat und bereit dazu ist, sich intern intensiv damit auseinanderzusetzen. Also halten wir fest: Eine Digitalisierungsstrategie zu haben, ist schon mal besser, als die Digitalisierung komplett zu ignorieren. Doch wo ist dann der Haken?

Das erste Problem ist: Betrachtet man die Digitalstrategie separiert von der Unternehmensstrategie, kann daraus schnell eine bewusste Abgrenzung werden, eine Teilstrategie unter Quarantäne.  Als würde tief im Herzen der Verantwortlichen doch noch die Hoffnung bestehen, dass diese Digitalisierung sich doch noch wieder verflüchtigt, und man die internen Digitalisierungsansätze schnell und schmerzfrei wieder entfernen kann. Für diese ambulante Blinddarmentfernung ist eine vollständige Integration der digital-orientierten Entwicklungsmaßnahmen in die bestehenden Strukturen natürlich hinderlich.

Und genau hier liegt der Stolperstein für die Wirksamkeit der Digitalisierungsstrategie – steht man dieser nur einen separierten Einflussradius zu, stellt man fast zwangsläufig sicher, dass auf eine Phase der mehr oder weniger kreativen Selbstbespaßung im Digitalbereich, keinerlei merkliche Wirkung auf das Geschäftsmodell folgt. Klingt bedingt clever, lässt sich jedoch in der Sinnlosigkeit noch steigern. Durch ein klar separiertes Projektteam zum Beispiel.

 

Erfolgreich abgeteilt

Denn gerne wird seitens der Geschäftsleitung im Regelfall ein Team definiert, welches die Digitalisierungsstrategie etablieren und umsetzen soll. Das ist zunächst einmal auch nicht per se unvernünftig, ist doch das Wissen und die Begeisterung für die Thematik in den meisten Unternehmen eher ungleich verteilt. Trotzdem verbirgt sich auch hier ein Risiko:

Die Zuteilung von Aufgaben zu Stellen und die Bündelung dieser Stellen ist zwar in einer arbeitsteiligen Organisation naheliegend, hat jedoch in der Vergangenheit immer wieder zu unerfreulichen Resultaten geführt.  So hat bspw. die Bildung der Abteilungen Vertrieb und Marketing dafür gesorgt, dass sich niemand sonst im Unternehmen mit dem Markt auseinandersetzen muss. Sie haben ja schließlich Wichtigeres zu tun, wie z. B. Budgets strikt einzuhalten, aber konsequent auszunutzen Da muss die Frage, inwieweit das eigene Handeln denn die Probleme des Kunden löst, schon mal hinten anstehen. Das Problem, dass Unternehmen erfolgreich strukturell und prozessual festlegen, welcher Mitarbeiter welche Themen konsequent ignorieren darf, ist also nicht neu.

Durch eine separierte Digitalisierungsstrategie, droht genau diesem Schlamassel ein Revival. Schnell wird aus den Verantwortlichen für die Digitalisierungsstrategie eine neue Abteilung, begleitet von der Idee, dass diese Personengruppe die Digitalisierung im Unternehmen verantwortet, und der Rest glücklicherweise davon unbehelligt bleibt. „Digitalisierung- das steht nicht in meiner Stellenbeschreibung!“

 

Die Digitalisierungsstrategie als Trojanisches Pferd

Aber zunächst einmal genug der Häme. Weder eine definierte Digitalisierungsstrategie noch ein eigenes „Digitalisierungsteam“ sind generell falsch oder schädlich. Es kommt jedoch auf die der Einführung zugrunde liegenden Maximen und Zielsetzungen ein.

Generell gilt: Unternehmen brauchen keine Digitalisierungsstrategie, sondern müssen die Digitalisierung als Teil ihrer Unternehmensstrategie verstehen. Längst sind digitale Wege der Kommunikation und Interaktion so fest in unseren persönlichen und wirtschaftlichen Handlungswelten verankert, dass eine separierte strategische Auseinandersetzung wenig Sinn stiftet. Es ist hierbei mit Sicherheit hilfreich, ein Expertenteam einzusetzen, welches abteilungsübergreifend die Digitalisierungsmaßnahmen initiiert und abteilungsspezifisch als Ansprechpartner bereitsteht. Hierbei darf es seitens der bestehenden Strukturen jedoch nicht dazu kommen, dass die Verantwortung für eine erfolgreiche Umsetzung der Maßnahmen zurückdelegiert wird.

Wird dieser, unausweichlichen, aber nicht immer gern gesehenen Wahrheit jedoch noch nicht die notwendige Beachtung geschenkt, eignet sich eine die Digitalisierungsstrategie sicherlich als Trojanisches Pferd, durch welches die unternehmensspezifischen Ideen zur Nutzung der Digitalisierung für das eigene Geschäftsmodell es durch die Mauern der Skepsis schaffen können.

Das Projektteam sollte sich dabei ein Vorbild an der „Besatzung“ des trojanischen Pferdes nehmen, und einen möglichst effektiven Weg finden, das Tor für diese Entwicklung zu öffnen. Dies bedeutet auch, sich nicht durch unnötige Grabenkämpfe aufreiben zu lassen, bevor die strategischen Zielsetzungen in der eigenen Organisation durch hilfreiche Veränderungen und erste Erfolge mehrheitsfähig sind. Gelingt dies, kann auch die massivste Festung des „brauchen wir nicht, geht schon wieder vorbei!“ zu Fall gebracht werden.

 

Weitere Artikel der Reihe:

Digitalisierung für Einsteiger: Episode 1 – Von falschen Gegensätzen und immensen Randgruppen 

Digitalisierung für Einsteiger: Episode 2 – Drei Gründe gegen Social Media 

/0 Kommentare/von

Digitalisierung für Einsteiger: Episode 2 – Drei Gründe gegen Social Media

Social Media

Im ersten Teil der Serie „Digitalisierung für Einsteiger“ wurde der – hoffentlich erfolgreiche – Versuch unternommen, einige generelle Missverständnisse im Umgang mit den Entwicklungen der Digitalisierung auszuräumen. Der Artikel endete mit dem Hinweis, dass jedes Unternehmen eine individuelle Lösung benötigt, sich mittels der „digitalen Wege“ seiner spezifischen Zielgruppe anzunähern. Ein wichtiger Ansatz für diese Kontaktaufnahme mit den Stakeholdern stellt die Nutzung ausgewählter Social Media Plattformen dar. Diese stehen bereits online, sind oftmals auch für Unternehmen ohne Entgelt nutzbar und können zudem mit Millionen von aktiven Anwendern punkten. Eine tolle Sache, oder?

Wer mit dieser Euphorie sein Unternehmen mit auf diesen Weg nehmen möchte, wird schnell auf viele Gründe treffen, wieso Social Media besser (erst einmal) alle anderen machen sollen. Drei dieser Vorbehalte-„Klassiker“ sind im Folgende aufgeführt, inkl. einiger Hinweise, wie sich die subjektive Aversion hinter der objektiven Argumentation entblößen lässt:

 

Die Bedienung von Social Media Plattformen ist schwierig!

Gerne wird der eingehaltene Abstand zu Social Media Plattformen in Unternehmen damit begründet, dass die für deren Anwendung nötige Kompetenz nicht vorhanden seien. In uneingeweihten Kreisen mag man sich damit wechselseitig die Ablehnung dieser neuen Plattformen schönreden können, bei genauerer Betrachtung wird diese These jedoch schwierig.

Es genügt doch eigentlich ein Blick auf „prominente“ Anwender verschiedener Social Plattformen: bspw. die YouTube „Stars“, also Menschen die ein Einkommen damit erzielen, frei von Ironie und Anspruch, latent debil kichernd, Kosmetikprodukte oder Primark-Artikel vor der Webcam zu präsentieren. Oder die Facebook-Knallköpfe, welche die Kommentarspalten diverser Zeitschriften für die Verbreitung der absurdesten Verschwörungstheorien mittels bemitleidenswertem Sprachgebrauch nützen.

Die geläufigen Social Media Plattformen sind also technisch derartig gestaltet, dass auch ein eher rudimentärer Intellekt keine unüberwindbare Eintrittsbarriere darstellt. Wenn dann gestandene Ingenieure, Vertriebsexperten oder Führungskräfte damit argumentieren, dass ihnen im Gegensatz zu den genannten Kandidaten die Fähigkeit zur Beteiligung fehlt, hilft es leider nur noch Bernd Stromberg zu zitieren: „Kann nicht!“ wohnt gerne in der „will nicht!“-Straße. Womit das Thema viel mehr zu einer Führungsaufgabe wird, als zu einer rein technischen Herausforderung.

 

Mit der Nutzung von Social Media provozieren wir einen Shitstorm!

Seitdem sich diese wunderbar deutliche englische Wortbildung etabliert hat, ist der „Fäkaliensturm“ zum Inbegriff der Angst vor dem „Social“ in Social Media geworden, bzw. der deutschen Angst. Denn im (tatsächlich) englischsprachigen Raum ist dieser Begriff überhaupt nicht bekannt. Als Musterbeispiel dafür wird oftmals der Werbespot eines deutschen Finanzinstituts herangezogen, in welchem Basketballstar Dirk Nowitzki – ohne Rücksicht auf die sensiblen Befindlichkeiten des Publikums – schamlos eine Scheibe Wurst verzehrt. Nachdem konfliktbereite Veganer und Vegetarier in voller Battailonsstärke im Kommentarbereich der Facebook-Seite der betroffenen Bank aufmarschierten, gilt der Vorfall als Archetypus für die Gefahr, mit einer vermeintlich harmlosen Handlung eine nicht kontrollierbare negative Replik zu provozieren.

Solche Reaktionen lassen sich im Netz natürlich nie ausschließen. Jedoch dürfen bzw. müssen sich die meisten Unternehmen, welche soziale Medien für ihre Zwecke nutzen mit dem Gedanken abfinden, dass die eigene Präsenz zunächst einmal überhaupt nicht die Relevanz besitzt, welche der gemeine Shitstorm-Provokateur für seine Selbstdarstellungs-Zwecke benötigt. Und sollten sie doch in den Genuss einer entsprechenden Entwicklung kommen, gilt die alte Maxime: „Das Gegenteil von Liebe ist nicht Hass, sondern Gleichgültigkeit“. Und damit die Chance, durch eine aktives Nutzen der entstandenen Aufmerksamkeit auch positiv gestimmte Interessenten anzuziehen.

 

Social Media kostet Geld!

Dieses Argument ist natürlich zunächst einmal völlig richtig. Social Media kostet Geld. Zwar nicht unbedingt für die reine Präsenz der Unternehmung, aber für Mitarbeiterstunden, Beratung, Werbebudgets, etc. Aber auch ein Messestand, bei dem dann 90 % der Besucher nur für Kaffee und Kekse verweilen, kostet Geld. Ein umfangreicher Prospekt, welcher die größte Resonanz beim Kunden bei seinem Einschlag in den Papierkorb auslöst, kostet Geld. Oder Akquise-Fahrten, von denen der Vertriebsmitarbeiter nicht mehr mitbringt, als die Kalorien aus der lokalen McDonalds Filiale. Nur werden all diese Fehlschläge unter der alten Marketing-Weisheit von Henry Ford „Fünfzig Prozent bei der Werbung sind immer rausgeworfen. Man weiß aber nicht, welche Hälfte das ist.“ als Teil des Spiels akzeptiert.

Interessanterweise wird dann aber oftmals die Erwartungshaltung aufrecht erhalten, dass jedem Tweet, jedem Facebook Posting und jedem Instagram-Foto doch bitteschön direkt ein Umsatzplus entgegenstehen sollte. Wo bleiben die akzeptierten, vergeblichen 50 % für die Social Kanäle?

Dies soll übrigens nicht bedeuten, dass eine Messung des Nutzens von Social Media Aktivitäten nicht möglich wäre. Im Gegenteil – die Menge und „Greifbarkeit“ der Daten bietet hier Möglichkeiten, welche klassischen Marketing-Kanälen verwehrt bleibt. Aber dies ist einmal mehr genug Stoff für ein ganz neues Kapitel.

 

 

/0 Kommentare/von