Instrumente denkbar gemacht

Die Steuerung von Unternehmen erfordert eine Auswahl der passenden Instrumente. Egal ob Risikomanagement, Controlling , Marketing oder Personalentwicklung – die richtigen Ansätze und Methoden sind der Grundstein für Ihren Führungserfolg. Wir stellen hier sowohl bewährte Handlungsansätze als auch innovative Konzepte vor.

Vertriebsmanagement: effektiv, effizient und rechtskonform!

Konditionensystem

Der Vertrieb von Produkten erfolgt über unterschiedliche Kanäle, z.B. in Form von Händlern oder als Direktvertrieb in den Markt. Bei den jeweiligen Vertriebswegen kommen individuelle Konditionen und Vertragsbestandteile wie Rabatte, Boni sowie Zahlungs- und Lieferbedingungen bei der Gestaltung der Vertriebsbeziehung zum Einsatz. Die Zielsetzung des Vertriebsmanagement bei der oftmals aufwendigen Konzeption und Durchsetzung solcher „erforderlichen“ Erlösschmälerungen liegt darin, zum einen den eigenen Ertrag (cash in) zu optimieren, aber auch einen steuernden Einfluss auf die Marktbearbeitung der Handelspartner zu ermöglichen. Schließlich hat die Art und Weise, wie z.B. Händler ein Produkt positionieren, präsentieren und verkaufen einen enormen Einfluss auf den Erfolg des produzierenden und vertreibenden Herstellers. So sollen Vertriebspartner, welche einen überdurchschnittlichen Beitrag zum Erfolg des absetzenden Unternehmens (oft Markenhersteller oder sog. Hidden Champions) leisten, auch entsprechend überdurchschnittlich attraktive Konditionen erhalten.

Die Rechtsprechung setzt dieser Vorgehensweise jedoch enge Grenzen. Nicht alle Gestaltungsmöglichkeiten für Händlerkonditionen, welche denkbar und im Markt durchsetzbar sind, sind auch juristisch zulässig. Dabei wird von dieser Seite generell zwischen vertikaler und horizontaler Marktbeeinflussung unterschieden. Unternehmen werden vermehrt mit wettbewerbsrechtlichen Konsequenzen konfrontiert, wenn seitens des Kartellamts nachgewiesen werden kann, dass eine Ungleichbehandlung von Handelspartnern sachlich ungerechtfertigt war und ist. Unternehmen drohen hier empfindliche Geldstrafen und negative Wirkungen auf das Image sowie eine dauerhafte Schädigung der zum Teil langjährigen Handelsbeziehungen mit den betroffenen Partnern.

 

Risikominimierung: compliant und betriebswirtschaftlich fundiert!

Wesentlich für eine Reduktion dieses „juristischen“ Risikos ist es, die „Diskriminierungsfreiheit“ des eigenen Bewertungssystems und des darauf basierenden Konditionensystems sicherzustellen und vor allem zu dokumentieren. Kommt es zu einer Anzeige beim Kartellamt – im Regelfall durch einen Handelspartner, welcher sich benachteiligt fühlt – schafft ein Konditionensystem, das die Ausprägung der Konditionen für alle Handelspartner dokumentiert begründet, ein hohes Maß an Rechtssicherheit.

Denn wenn die Gründe für die individuelle Festlegung der Konditionen objektiv und nachvollziehbar offengelegt werden können, wird es zur Aufgabe der Gegenseite, in dieser Bewertung eine Ungleichbehandlung nachzuweisen. Dies wird in der Praxis – wenn nicht klar kartellrechtswidrige Aspekte in der durchgeführten Bewertung aufgezeigt werden können – äußerst schwierig werden.

 

Partnerbewertungssystem: Gestaltung und Umsetzung!

Wesentlich für die Wirksamkeit des Systems ist vor allem, möglichst frühzeitig damit anzufangen. Denn nur, wenn das Konditionensystem nachweislich schon dann im Einsatz war, wenn die vermeintliche Ungleichbehandlung in der Geschäftsbeziehung wirksam wurde, kann es ein angeklagtes Unternehmen entsprechend entlasten.

Ziel des Partner-Bewertungssystems und des abgeleiteten Konditionensystems ist eine Analyse der einzelnen „Online“- und „Offline“-Partner, aus der eine transparente Darstellung des Verhandlungsspielraums für den einzelnen Partner resultiert. Über ein systematisches Beurteilungssystem wird eine Gleichbehandlung der Handelspartner sicherstellt.

Hierfür müssen entsprechende Kriterien – bspw. in Bezug auf Präsentation, Beratung und Service – festgelegt werden, anhand deren bestimmt wird, in welchem Umfang der jeweilige Partner zum Erfolg des Herstellers beiträgt. Diese müssen so spezifiziert werden, dass sie eine greifbare Bewertung durch die Wissensträger im Unternehmen ermöglichen, aber eine Ungleichbehandlung schon qua Definition ausschließen. Die Unterschiede in den Konditionen entstehen somit nur aufgrund von unterschiedlichen Bewertungen der Partner innerhalb eines gleichbleibenden Systems. Die Bewertung kann bei Kontroversen jederzeit aufgezeigt und partnerspezifisch nachvollzogen werden.

Zur Sicherung einer objektiven Analyse und Bewertung, empfiehlt es sich, einen externen Moderator hinzuzuziehen, der zum einen den erstmaligen Bewertungsprozess als auch die regelmäßigen Aktualisierungen objektivierend begleitet und unterstützt.

 

Konditionensystem: Einsatz und Nutzen im Vertriebsmanagement

Durch ein rechtskonformes Konditionensystem wird eine objektivierte, diskriminierungsfreie Definition der Rabatte, Boni sowie Zahlungs- und Lieferbedingungen ermöglicht. Hierbei kann das Konditionensystem selbstverständlich nur Grenzwerte definieren, innerhalb welcher sich die Konditionsbestandteile eines Handelspartners bewegen müssen, um einerseits eine Diskriminierung auszuschließen sowie gleichzeitig den erzielten Preis und damit den Deckungsbeitrag nicht zu weit zu reduzieren.

Es obliegt also weiterhin dem Vertrieb, in der Verhandlung mit den Partner sowohl Verkaufspreise als auch Konditionen zu vereinbaren (Marktwirtschaft), welche im Spannungsfeld zwischen einem möglichst optimalen Deckungsbeitrag für das eigene Unternehmen und einer möglichst optimalen und nachhaltigen Geschäftsbeziehung mit dem Händler den richtigen Ausgleichspunkt finden.

Das Konditionssystem im Hintergrund stellt das Vertriebsmanagement jedoch jederzeit sicher, dass ein Maximum an Erlösschmälerungen nicht überschritten wird und die ausgehandelten Konditionen nicht von anderen Unternehmen dafür genutzt werden können, eine Ungleichbehandlung von Handelspartnern vor Gericht wirksam nachzuweisen.

 

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Moderne Methoden der Planung

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Das extrem dynamische Umfeld stellt die Unternehmen und Controller vor die Herausforderung, klassische Planungsprozesse und –systeme effizienter, schneller und vor allem flexibler zu gestalten. In einem globalen Wettbewerb mit gleichzeitig neuen (digitalen) Geschäftsmodellen ist schnelle Reaktionsfähigkeit die conditio sine qua non für den Verbleib im Markt. Es entsteht die Notwendigkeit einer höheren Frequenz von Planung und Forecasting. Eine Anforderung, der klassische (aber flächendeckend genutzte) Planungsansätze nur eingeschränkt gerecht werden können. Diese basieren eher auf z.T. starren Modellen mit niedriger bis mittlerer Plandatendetaillierung und –integration und sind meist wohl mehr detailliert als integriert sowie, was den Automatisierungsgrad angeht, stark verbesserungsfähig.

Moderne Planungsmethoden fokussieren auf die wesentlichen Planungsinhalte und integrieren die unterschiedlichen Planungsinstrumente der Unternehmen. Damit gelingt i.d.R. eine Vereinfachung im Planungsprozess. Durch Vervollständigung der Systeme mit Ursache – Wirkungsbeziehungen -Treiberorientierte Planung- entstehen echte Simulationsmöglichkeiten mit überschaubarem Aufwand. Der Zeithorizont der Planung orientiert sich mehr an den Geschäftszyklen denn an der traditionellen Geschäftsjahressicht, d.h. ein Rolling Forecast ist dem Year End Forecast immer vorzuziehen. Durch die Automatisierung der Schnittstellen zwischen den Teilplänen gelingt ein Geschwindigkeitsgewinn bei der Planung und insbesondere auch beim Finanzforecasting.

Fortschritte bei der Performance der Tools sowie im Bereich Analytics und Machine Learning eröffnen neue Möglichkeiten und sind die Voraussetzung für den Weg zur digitalen Planung.

Descriptive Analytics (What happened?) beschreiben lediglich die Vergangenheit und und sind im Sinne des Lernens wenig zielführend für die Planung. Einen Fortschritt stellen die Diagnostic Analytics (Why did it happen) dar. Durch Sie werden Ursache-Wirkungs-Beziehungen (vergangenheitsbezogen) erkannt. Hilfreich bei der Prognose sind Predictive Analytics (What will happen?), die erstmals einen Ausblick in die Zukunft ermöglichen. Prescriptive Analytics (How can we make it happen?) sind entscheidungsorientiert, deshalb sie geben auf der Basis zukünftiger Entwicklungen echte Steuerungsimpulse.

Digitale Planungsmodelle basieren auf einem hohen Automatisierungsgrad und ermöglichen dadurch ein Höchstmaß an Integration bei einer Vielzahl von komplexen Szenarien. Sie eröffnen den Unternehmen die Chance, Planungsprozesse wesentlich zu beschleunigen und zu flexibilisieren und können damit zum echten Wettbewerbsvorteil werden. Fraglich erscheint allerdings, wie schnell praktikable und finanzierbare Lösungen für den Mittelstand zur Verfügung stehen, für den häufig schon eine professionelle Controllinglösung (nicht Excel-basierend) einen echten Quantensprung darstellt.

 

Bildquelle: Pixabay

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Neue Anforderungen an den kaufmännischen Bereich

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Viele wissenschaftliche Untersuchungen setzen sich aktuell mit der Fragestellung auseinander, welche externen Einflussfaktoren und internen Entwicklungsoptionen den kaufmännischen Bereich in Zukunft besonders prägen werden. Die Komplexität ist nach Ansicht vieler Studien dabei die vielleicht gegenwärtig größte Herausforderung für Führungskräfte aus dem Finanzbereich. Diese bietet viele Ansatzpunkte, um tief greifende Veränderungen anzustoßen und so Prozesse weiter zu standardisieren, zu vereinfachen und zu optimieren. Digitale Technologien können dabei einen bedeutenden Einfluss auf die Effizienz der Finanzorganisation haben, wenn sie effektiv dafür genutzt werden, um Komplexität zu reduzieren und die Entscheidungsfindung zu verbessern.

Auf Basis der aktuellen Veröffentlichungen zu dieser Thematik und unseren Erfahrungen fokussiert sich die Rolle des CFO auf folgende fünf, oftmals neue Kernaufgaben des CFO, welche er ausfüllen muss, um seiner Rolle als Gestalter des Unternehmenswerts gerecht zu werden:

  • Big Data, d.h. die Auseinandersetzung mit riesigen, oftmals unstrukturierten Datenmengen mittels neuer Technologien;
  • Advanced Analytics, d.h. die Generierung von entscheidungsunterstützenden Informationen aus derartigen Datenbeständen;
  • Predictive Forecasting, die Unterstützung von Prognosen durch maschinelles Lernen und Data Mining; 
  • OKR (Objectives and Key Results), d.h. eine abteilungs- und hierachieübergreifende Führung und Steuerung durch Ziele (Objektive) und messbare Schlüsselergebnisse (Key Results);
  • Workforce Management, im Sinne der zukunftsorientierten Gestaltung und Entwicklung der Human Resources, im Finanzbereich und im gesamten Unternehmen.

Weiterhin ist der CFO in einer idealen Position, um eine zentrale Rolle bei der Definition und Umsetzung der Unternehmensstrategie zu spielen. Als Leiter des Finanzbereichs verfügt er sowohl über einen breiten Überblick über die Performance des gesamten Unternehmens, als auch einen tiefen Einblick in alle Wertschöpfungsbereiche. CFOs sind über daher über die aktuelle Situation und die gegebenen Entwicklungs- und Optimierungspotenziale oftmals besser informiert, als jeder andere im Unternehmen.

In den letzten Jahren hat sich die Finanzfunktion in vielen Unternehmen stark gewandelt und sich stärker in die Gesamtorganisation eingebettet und eingebracht. Die Finanzkrise hat diesen Wandel beschleunigt, da CFOs ein umfassenderes Businessverständnis benötigten, um ein fundiertes Urteil über Mittelherkunft, Mittelzuweisung und Prioritäten der Kostenreduktion abgeben zu können.

Die Vorstellung, dass CFOs Partner des Business werden müssen, ist stark ausgeprägt und klingt in verschiedenen Studien immer wieder an. Es werden jedoch auch oftmals Hindernisse für diese neue Rolle gesehen, insbesondere durch inflexible Kommunikations- und Entscheidungsprozesse sowie traditionellen Vorstellungen von klar abgegrenzten Abteilungen und Handlungsbereichen.

Mit der Neubestimmung der CFO-Funktion geht auch eine Diskussion über die Maßstäbe zur Messung der Unternehmensperformance und der individuellen Performance einher. Auch hier war die Finanzkrise mit ein Auslöser der Fragestellung, wie sich die Performance-Messung hin zu Fragen der nachhaltigen Existenzsicherung des Unternehmens orientieren lässt.

CFOs sind in verschiedener Hinsicht gute Kandidaten für die Übernahme von Verantwortung im operativen Bereich. Sie verfügen im Regelfall über hohe finanzwirtschaftliche und analytische Fähigkeiten, aber auch über die angesprochene umfassende Sichtweise auf das gesamte Unternehmen und die für die Erfüllung einer umfangreichen Funktion benötigten Leadership- und Managementqualitäten. 

Aber auch wenn sich der Aufgabenbereich des CFOs in Richtung Strategie und operative Bereiche erweitert, bedeutet das nicht, dass den fundamentalen Verantwortlichkeiten einer Finanzabteilung in Zukunft weniger Bedeutung zukommt. Es ist weiterhin Kernaufgabe des CFOs, die Liquidität, das Kostenmanagement und das Nettoumlaufvermögen kontinuierlich zu fokussieren und bedarfsweise zu optimieren.

Zur Integration dieses wachsenden Aufgabenspektrums braucht der CFO innerhalb und auch außerhalb des Unternehmens ein starkes und belastbares Netzwerk. Diese Netzwerke können unterschiedlich strukturiert sein, dienen jedoch immer dem Zweck, dass sich die CFOs und ihre Teams auf die wirklich wesentlichen Aspekte ihrer Funktion konzentrieren können und für weitere Aspekte auf kompetente Unterstützung zurückgreifen können. 

Gerade die digitale Transformation wird die Veränderungen im Finanzbereich weiter vorantreiben, und somit die erforderlichen Kompetenzen und Spezialisierungen zur effektiven und effizienten Umsetzung aller erforderlichen Aufgaben weiter erhöhen und differenzieren. So wird der Effizienzdruck für die „Finanzfabrik“ durch neue Technologien wie Robotics Software und andere Prozessautomatisierungen weiter zunehmen. Die wachsende Datenmenge im Unternehmen und im Umfeld erfordert neue Lösungsansätze im Bereich der Auswertung, welche heute unter dem Stichwort „Advanced Analytics“ diskutiert werden. Die Zielsetzung liegt in der Etablierung einer Steuerungsfunktion, welche Veränderungen zunehmen proaktiv prognostiziert, statt reaktiv registriert. 

 

Wie gestaltet sich die Situation in Ihrem Unternehmen? Agiert der CFO bzw. kaufmännische Leiter schon funktionsübergreifend oder weiterhin fokussiert auf Zahlen, Daten und Fakten? Schreiben Sie uns Ihre Meinung im Kommentarbereich und diskutieren Sie mit anderen Lesern.

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Bedingt abwehrbereit – Risikomanagement strategisch ausrichten

Risikomanagement

„Bedingt abwehrbereit“ – so der Titel zum Artikel im SPIEGEL, Ausgabe 41 vom 10.10. 1962 sowie der Titel zur Sendung am 7.5.14 in der ARD. Für mich Anlass, zur Debatte in anderem Kontext.
Der Kalte Krieg war in all seinen Facetten völlig absurd. Man kann attestieren, dass die Länder versucht hatten Angriffe abzuwehren und hierfür der Einatz nahezu jeglicher Mittel recht war – auf keiner Seite aber wurde echtes (ganzheitliches) Risikomanagent betrieben, sonst hätte es niemals ein atomares Wettrüsten gegeben.
Kann man einerseits aus der Vergangenheit lernen und andererseits den Transfer des Themas Risikoprävention in die Unternehmenswelt schaffen? 1962 war der spätere Bundeskanzler Helmut Schmidt Polizeisenator von Hamburg. In der ARD-Dokumentation von Stefan Aust äußert er sich zum Kalten Krieg: eine „…permanente Kalkulation mit dem Wahnsinn…“ und: „Wir hatten Glück gehabt“. Das initiierte in mir den Gedanken zu diesem Blog.

 

Abwehrbereit durch Risikomanagement?

Inwiefern sind Unternehmen oder öffentliche Betriebe abwehrbereit? Natürlich keine Abwehrbereitschaft gegen atomare Angriffe, aber eben Abwehrbereitschaft gegen unternehmerische Risiken. Wenn ich mit unterschiedlichen Unternehmensvertretern und Führungskräften über das Thema Risikomanagement diskutiere, habe ich oft das Gefühl, dass es nicht ernst genommen wird, zumindest nicht ernst genug. Natürlich erfüllt man meist die Pflicht aus KonTraG, HGB usw. – aber ich glaube, dass die Pflichterfüllung alleine nicht ausreicht. Vor allem: Wie agieren die Führungskräfte in Körperschaften, die gar keiner Pflicht unterliegen?
Man muss überzeugt sein.

Risikomanagement ist kein Projekt mit einem klaren Anfang und einem irgendwann folgenden Ende. Es ist quasi die permanente Pflicht eins jeden Unternehmenslenkers, sein Tagesgeschäft an der Strategie zur Abwehr von Risiken auszurichten und gleichzeitig Chancenmanagement zu betreiben. Nichts dem Zufall überlassen, sondern strukturiert planen und handeln. Eine SWOT-Analyse kann hierbei als Initialprojekt sehr hilfreich sein. Intern oder extern moderiert lassen sich so im Team Stärken, Schwächen, Gefahren und Chancen erkennen, bewerten und managen, um nicht zuletzt die erforderlichen Maßnahmen daraus abzuleiten.
Dauerhafter Erfolg kann kein Produkt des Zufalls oder Glückssache sein. Auf lange Sicht haben nur die Organisationen eine Überlebenschance, die aktiv gestalten und nicht nur auf das Glück hoffen.

Gerne diskutiere ich mit Ihnen weiter, damit wir nicht mit dem Wahnsinn kalkulieren, sondern mit den Unternehmenspotenzialen.

Ihr Dieter Buchdrucker

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Ticken Ihre Uhren richtig?

Zeitmanagement

Zeit die Uhren umzustellen!

Der Frühling hat bereits begonnen und schon vor dem offiziellen Frühlingsanfang wurde Deutschland mit sonnigen warmen Tagen beglückt.

Wie jedes Jahr steht dann auch wieder die Umstellung der Uhren von Winter- zu Sommerzeit an. Dieses Wochenende war es soweit, in der Nacht zum Sonntag wurden die Uhren umgestellt – was eine Stunde weniger Zeit bedeutet. Und das, obwohl der Tag doch sowieso nur 24 Stunden hat!

Ein Termin jagt den Anderen, eine Besprechung folgt der Nächsten und zwischendurch sollten die Termine noch gründlich vorbereitet werden. Da kann es schon mal vorkommen, dass die Zeit förmlich an einem vorbeirast – ungebremst versteht sich.

Kehrt man dann endlich dem beruflichen Alltag den Rücken zu und begibt sich in den wohlverdienten Feierabend – die sogenannte Freizeit – steckt man schon mitten im Freizeitstress, denn auch hier ticken die Uhren unermüdlich. Abendessen mit dem Partner, Verabredung zum Fußball mit den Freunden oder auch nur der Gang ins Fitnessstudio. Um das alles unter einen Hut zu bekommen bedarf es einer Top Organisation – einem funktionierenden Zeitmanagement!

Zeitmanagement und Prozessoptimierung

Getreu dem Motto „Stecke mehr Zeit in deine Arbeit als Arbeit in deine Zeit“  (Max Frisch) muss es gelingen mit minimalem Zeitaufwand das optimale Ergebnis zu erreichen. Dies gilt sowohl für jede Einzelperson als auch für Unternehmen.

In Unternehmen treffen viele Personen aufeinander. Um dabei das bestmögliche zu erreichen, was Zeit und Endresultat betrifft, bedarf es einer optimalen Prozessstruktur, sprich ein optimales Zeitmanagement.

Wie ein reibungsloses Ineinandergreifen des Uhrwerks in den unaufhaltsam tickenden Uhren.

Gerne unterstützen wir Sie bei der Definition neuer Prozesse oder bei der Optimierung Ihrer bisherigen Prozessstruktur um ein auf Ihre Bedürfnisse individuelles Zeitmanagement zu gewährleisten.

Diskutieren Sie hier über Ihre Erfahrungen mit dem Zeitmanagement.

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Nachhaltigkeitsberichterstattung in der Wohnungswirtschaft

Nachhaltigkeitsberichterstattung in der Wohnungswirtschaft

„Wohnungswirtschaft entwickelt Branchenkodex für nachhaltiges Management“

(vgl. hierzu Interview mit Axel Gedaschko und Peter Stubbe in DW Die Wohnungswirtschaft 03/2014, S. 76 ff).

Orientiert am Deutschen Nachhaltigkeitskodex sollen spezifische Kriterien für eine nachhaltige Unternehmensführung von Wohnungsunternehmen bestimmt werden.

Damit könnte es gelingen, die Themen Corporate Social Responsability (CSR), Werteorientierung, Compliance und dauerhafte Existenzsicherung (Nachhaltigkeit) zu bündeln und eine wesentlich stärkere Strategieorientierung in den Führungsebenen der Wohnungsunternehmen zu implementieren – aus meiner Sicht ein sehr sinnvolles Ziel!

Die GdW Arbeitshilfe 73 enthält bereits Vorschläge für eine standardisierte Nachhaltigkeitsberichterstattung in der Wohnungswirtschaft. Diese sind natürlich den unternehmensspezifischen Anforderungen anzupassen (Inhalte, Detaillierungsgrad..) und praktikabel zu gestalten – grundsätzlich aber eine geeignete Basis für die Entwicklung individueller Lösungen.

Wie weit sind Sie bei der Nachhaltigkeitsberichterstattung in der Wohnungswirtschaft?

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Trennungsrechnung an Hochschulen – Risiko oder Chance?

digitale revolution

Warum sich Universitäten und Hochschulen nicht vor der Trennungsrechnung drücken sollten…

Immer wieder erfahren wir, dass es zahlreiche (unter anderem große) Hochschulen gibt, die sich bisher nicht intensiv mit dem Thema Trennungsrechnung und den aus der Nichterfüllung resultierenden – hypothetischen – EU-rechtlichen Folgen auseinandergesetzt haben.

Es geht mir weniger um die Tatsache, dass die EU-Beihilferegelung seit 1.1.2009 die Hochschulen und Forschungseinrichtungen explizit auffordert, deren wirtschaftliche Betätigung von den nichtwirtschaftlichen (i.e. hoheitlichen) Aufgaben zu trennen und somit Quersubventionierung durch den staatlichen Haushalt zu vermeiden. Nein, vielmehr stelle ich mir die Frage, warum sich die einschlägigen Organisationen teilweise regelrecht mit Händen und Füßen dagegen wehren? Man sieht gemeinhin lästige Bürokratie, zusätzlichen Verwaltungsaufwand in der Projektabwicklung und –  das Todschlagsargument: den Verlust von Auftragsforschungs und -dienstleistungsprojekten aufgrund steigender Kosten gegenüber früher! Des Weiteren werden Einschränkungen in der freien Entfaltungsmöglichkeit von Forschern und Lehrern konstatiert. Dass der Tatendrang und die Freiheitsgrade in den Projekten gar nicht eingeschränkt werden (wodurch denn eigentlich?), will man auf Wissenschaftsseite nicht sehen oder hören.

Diese Risikofokussierung verblendet möglicherweise den Blick auf potenzielle Chancen: Höhere Preise, in der Folge höhere Einnahmen, sorgen für mehr Finanzmittel in der Hochschulkasse und letzten Endes für die Schaffung von mehr Forschungsfreiheitsgraden. Wenn also die, im Sinne der EU-Beihilferegelung, wirtschaftlichen Projekte zu vollen Kosten plus angemessenen Gewinnzuschlag kalkuliert werden, dann stellt man sich einerseits einem fairen Wettbewerb und andererseits kann die Hochschule von Kompensationsmitteln profitieren, wenn die öffentlichen Zuschüsse stagnieren. (siehe auch „Die fetten Jahre sind vorbei“; Artikel in der DUZ; Ausgabe 8/13 vom 26.7.2013.

Dies rechtfertigt allemal den Mehraufwand für die Prüfschleifen, ob ein Auftrag wirtschaftlich ist oder nicht, den Prozess der Vor- und Nachkalkulation, den Dokumentationsaufwand und mancherlei Verwaltungstätigkeiten, die man gerne als unnütze Bürokratie abstempelt.

Trennungsrechnung heißt Kostenrechnung. Kostenrechnung kann Transparenz in der Aufbau- und Ablauforganisation schaffen und Controlling ermöglichen. Controlling bietet Steuerungsmöglichkeiten. Diese Kausalkette schmückt die dynamische Hochschule!

 

Ihr

Dieter Buchdrucker

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Risikomanagement an Hochschulen

digitale revolution

Die Tatsache, dass Hochschulen keine Unternehmen im klassischen Sinne sind, ist im Bewusstsein all derer, die sich mit Wissenschaft und Lehre auseinandersetzen. Dass andererseits unternehmerisches und somit ökonomisches Denken und Handeln an einer Hochschule auch nicht mehr wegzudenken sind, dürfte ebenso klar sein.

Worauf will ich hinaus? Die Privatwirtschaft, zumindest die Kapitalgesellschaften sind durch Richtlinien und Gesetze (z.B. KonTraG) verpflichtet, die Risiken der Zukunft zu antizipieren. Fluch oder Segen? Darüber lässt sich streiten. Solche Vorgaben existieren in der Hochschulwelt (noch) nicht, was dazu führen könnte, dass sich die Hochschulmanager weniger um die strategische Komponente kümmern. Ich meine:

 

Risikomanagement und Chancenmanagement

Die einzige vernünftige Verhaltensweise ist im Grunde, dass die Hochschulen Globalisierungstrends erkennen, gesellschaftlichen Wandel mitgestalten und nachhaltiges Management betreiben. Die Hochschulen wären alsdann Gestalter und alles andere als Verwalter. Die Risiken der künftigen Entwicklung zu erkennen, zu bewerten und adäquate Maßnahmen hieraus ableiten zu können, ist Aufgabe des Risikomanagement an Hochschulen – oder lassen Sie es uns als Risiko- und Chancenmanagement bezeichnen, da es ja nicht nur Gefahren und Bedrohungen sind, die zu managen sind, sondern und gerade auch die positiven Potenziale im Sinne von Kernkompetenzen und Gelegenheiten die die Umwelt bietet. Über, teilweise verpflichtende, Hochschulentwicklungspläne gelangt man nahezu automatisch zum Instrument Risikomanagement. Bei der Erstellung solcher Pläne und bei der Konzeption und Implementierung können wir, das Team Hochschulmanagement der IFC EBERT, Sie begleiten. Lassen Sie uns über die Sinnhaftigkeit eines Risikocontrollings diskutieren. Gerne gehen wir mit Ihnen in den Dialog über Anlass, Zweck und Zielsetzung eines nachhaltigen Risikomanagement an Hochschulen. Wir freuen uns auf Sie!

Ihr Dieter Buchdrucker

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Management und Sozialwirtschaft – Mehrwert oder Widerspruch?

Management in der Sozialwirtschaft

Stellen die Konzepte und Instrumente des modernen Managements ein Thema für die Sozialwirtschaft dar? Oder möchte die Branche nicht vielmehr nach dem Motto „nur so viel Management wie absolut nötig“ agieren, um sich voll auf ihre primären, sozialen Zielsetzungen zu konzentrieren.

Unser Standpunkt dabei ist, dass in Zukunft das Eine nicht mehr ohne das Andere möglich ist: Da sich die Anforderungen an die Sozialwirtschaft durch gesellschaftliche Veränderungsprozesse wandeln und die Finanzierungsmöglichkeiten durch öffentliche Mittel knapper werden, kommen sozialwirtschaftliche Institutionen nicht umhin, sich mit einer effektiven Ausrichtung und Steuerung ihrer Organisation auseinanderzusetzen. Hierfür werden zwingend zeitgemäße Managementinstrumente, bspw. die Führung mittels einer Balanced Scorecard oder der Einsatz von Softwarelösungen, wie bspw. eines Business Intelligence Systems, benötigt. Diese können aus unserer Sicht auch in der Sozialwirtschaft einen erheblichen Mehrwert schaffen– wenn Sie an die spezifischen Zielsetzungen und Bedarfe der Branche angepasst werden. Umgesetzt haben wir diese Maxime mittels des Kompetenznetzwerks MISo, das wir zusammen mit unseren Partnern Altair und Insight Dimensions im vergangenen Jahr gegründet haben.

 

Die Steuerung des Mehrwerts in der Sozialwirtschaft

Bei diesem Gedanken muss jedoch beachtet werden, dass der angestrebte „Mehrwert“ der strategischen Ausrichtung und operativen Steuerung in der Sozialwirtschaft nicht rein monetär zu bewerten ist, sondern sich auch in der Hilfestellung für die Kunden, dem Arbeitserlebnis der Mitarbeitenden sowie in der Zufriedenheit der weiteren Stakeholder widerspiegeln sollte. Gleichzeitig muss die Wirtschaftlichkeit der Vorgehensweise und damit die kurzfristige Zahlungsfähigkeit und langfristige Existenzfähigkeit der Institution immer gewahrt bleiben. Management in der Sozialwirtschaft bedeutet also, durch eine ökonomisch fundierte Führung und Steuerung Mitarbeiter zu entlasten und Ressourcen zu schaffen, um die sozialen und gesellschaftlichen Ziele bestmöglich erreichen zu können.

Teilen Sie unsere Ansicht, dass auch die Sozialwirtschaft spezifische Managementinstrumente benötigt, um auch in Zukunft ihre Zielsetzungen erreichen zu können? Oder sehen Sie nach wie vor einen Widerspruch zwischen dem sozialwirtschaftlichen Auftrag und einer ökonomischen Führung der Institutionen? Wir freuen uns auf die Meinungen unserer Leser!

Mit freundlichen Grüßen

Sebastian Reek B.A.

 

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Intensivkurs Hochschulcontrolling [Berlin] 09. – 11.04.2013

digitale revolution

Informationen auf den Punkt gebracht!

Unter diesem Motto haben wir in den vergangenen drei Tagen grundlegendes und praktisches Wissen für die Gestaltung und Weiterentwicklung eines effektiven Hochschulcontrollings an unsere Seminarteilnehmer weitergegeben.

Information, Dialog und Networking bildeten die Grundpfeiler unserer Seminartage, welche für die Teilnehmer individuell kombinierbar waren.

So wurde am ersten Seminartag das externe und interne Rechnungswesen in den Mittelpunkt gestellt. Neben den Themen Buchführung und Bilanzierung wurde vor allem auf die Kosten- & Leistungsrechnung und die Trennungsrechnung eingegangen.
Der zweite Seminartag stand ganz im Zeichen des operativen Controllings. Behandelt wurden die Themen Planung und Budgetierung, sowie Berichtswesen und Risikomanagement – praktisch an einem Beispiel dargestellt.
Zentrales Thema am dritten und somit letzten Seminartag war das strategische Controlling. Hier lag der Fokus auf Themen wie Führungsprozess, Erfolgsmatrix und Wissensbilanz.

Wir bedanken uns für die rege Teilnahme, interessanten Austausch und freuen uns auf weiterführende Diskussionen an dieser Stelle!

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