Nachhaltigkeit – mit CSRD und ESRS oder doch mit VSME?

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Mit den aktuellen politischen Entwicklungen und dem Omnibus-Verfahren zur CSRD hat das Thema Nachhaltigkeit erneut an Fahrt aufgenommen. Es herrscht Unsicherheit in vielerlei Hinsicht: Wer ist berichtspflichtig? Welche Standards sind verpflichtend, welche sind freiwillig anzuwenden? Nachhaltigkeit mit CSRD und ESRS oder doch mit VSME?

Zeit, etwas Licht ins Dunkel zu bringen!

Omnibus-Verfahren

Mithilfe des Omnibus-Verfahrens zur CSRD sollen Unternehmen durch Zusammenfassung und damit Entschlackung der Nachhaltigkeits-berichtspflichten entlastet werden. Berücksichtigung finden dabei vor allem die CSRD, die ESRS, die CSDDD und die EU-Taxonomie. In diesem Blog-Artikel soll der Fokus auf CSRD und ESRS gelegt werden.

CSRD und ESRS

Die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) ist eine EU-Richtlinie, die die Nachhaltigkeitsberichterstattung mithilfe der European Sustainability Reporting Standards (ESRS) regelt. CSRD ersetzt die bisherige Non-Financial Reporting Directive (NFRD) und führte das Prinzip der Doppelten Wesentlichkeit ein.

Im Rahmen des Omnibus-Verfahrens sollen die Schwellenwerte bzgl. der Berichtspflicht nach CSRD angepasst werden, sodass zukünftig nur noch Unternehmen, unabhängig von der Kapitalmarktorientierung, mit >1.000 Beschäftigten sowie entweder mit einem Umsatz von >50 Mio. Euro oder einer Bilanzsumme von >25 Mio. Euro berichtspflichtig sind.

Demzufolge sind KMUs mit <250 Beschäftigten voraussichtlich ganz von der Berichtspflicht befreit, und dürfen freiwillig nach dem VSME-Standard berichten.

Darüber hinaus gilt gemäß des „Stop the clock“ eine zeitliche Verschiebung um zwei Jahre für Unternehmen, die ab 2025 berichtspflichtig wären, sodass die erste Berichterstattung über das Geschäftsjahr 2027 erfolgen wird.
Ausgenommen sind kapitalmarktorientierte Unternehmen mit >500 Beschäftigten, die laut der vorherigen Regelung über das Geschäftsjahr 2025 berichten müssen.

Für Erleichterung sorgt auch die Vereinfachung der bestehenden ESRS sowie die Entwicklung der noch offenen sektorspezifischen ESRS nicht mehr weiterzuverfolgen.

VSME

KMUs werden nach den Änderungsvorschlägen im Kontext des Omnibus-Verfahrens zukünftig von der Berichtspflicht befreit sein. Sie dürfen aber freiwillig anhand des Voluntary Sustainability Standard for SME (VSME) berichten. Dieser Standard beinhaltet zwei aufeinander aufbauende Module mit Informationen zu Unternehmenspolitik, Umwelt und Gesellschaft. Dabei lassen sich Überschneidungen bzw. Ähnlichkeiten zu den ESRS-Datenpunkten entdecken.

Da der VSME jedoch keine Struktur für einen Nachhaltigkeitsbericht vorgibt, empfiehlt sich die Orientierung am Aufbau der ESRS.

Fazit

Noch handelt es sich beim Omnibus-Verfahren lediglich um Vorschläge und Entwürfe – es bleibt abzuwarten, welche gesetzlichen Anforderungen schlussendlich zu erfüllen sein werden. Unabhängig davon verlangen aber auch immer mehr Banken vor der Finanzierung nach Informationen in Bezug auf die unternehmerische Nachhaltigkeit.

Umso mehr bedeutet dies, dass das Thema Nachhaltigkeit und Nachhaltigkeitsberichterstattung nicht ad acta gelegt werden sollte. Im Gegenteil: Sie sollten sich schon jetzt mit den oben genannten Standards vertraut machen. Denn nur wer vorbereitet ist, kann frühzeitig nachhaltige Werte schaffen, Vertrauen aufbauen und stärken – und rechtzeitig auf neue Pflichten reagieren.

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Die aktuelle CFO-Agenda: Raus oder rein? Ein Plädoyer zur Selbsterfahrung von Innovation

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Ein exklusiver Digitaldienst(leister) für die Politik, ein Lab voller Digital Natives im hippen Berlin, Innovation mit „Hinz und Kunz“ oder doch lieber konzentriert im „Corporate“ des eigenen Forschungs- und Entwicklungslabors…? Die Antworten und Ideen auf die Frage, wie erfolgreiche Entwicklung im digitalen Zeitalter gelingt, sind vor allem eines: höchst divers. Über die Notwendigkeit einer „neuen Innovations- und Wagniskultur“ herrscht zwar, so auch auf dem mit diesem Titel überschriebenen diesjährigen nationalen Forschungsgipfel, weitgehend Einigkeit. Auch nach einer intensiven Diskussion bleibt jedoch offen, worin denn nun eigentlich Ziel bzw. Weg voneinander zu unterscheiden sind, um aus der erkannten Not und Debatte heraus eine wirklich strategische Agenda und konkrete Vorgehensmuster zu generieren.

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Pimp your Controlling!

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#pimpyourcontrolling.
Können größere Unternehmen mehr Controlling? Bringt das teurere BI-Tool mehr Information? Ja und nein. Mehr PS heißt ja auch nicht zwingend ein besseres Fahrgefühl … Andererseits brauchen gerade kleinerer und mittlere Unternehmen die volle Leistung im Controlling, um nicht nur rechnen, sondern auch steuern und Veränderungen strategisch managen zu können.

#controllinggoesremote.
Wann, wo und durch wen Ihr Controlling „gemacht“ wird? Ganz egal! Hauptsache, die Information kommt auf den Punkt zu denjenigen, die sie dringend benötigen – aber nicht erst mühsam anfordern müssen. Dass Controlling nicht zwingend durch die Controller „gemacht“ wird, ist bei uns ein geflügeltes Wort. Dass es aber von außen erbracht, zugekauft, mit anderen geteilt wird etc. im Sinne eines #sharedservices ist eine kleine Innovation.

#agilescontrolling.
Controlling ist eine Servicefunktion, keine Rechenapparat, d.h. ausschließlich durch den Nutzen bestimmt. Wenn der EVA Ihres Controllings die Bezüge Ihrer Controller und die Kosten Ihrer Tools nicht übersteigt, dann geht die Rechnung so nicht auf. Agilität meint Aktivität nach Bedarf und Orientierung an Veränderung.

#perspektivenwechsel.
Als interne Berater agieren Ihre Controller am allerbesten. Doch haben sie auch den geplanten Perspektivwechsel auf dem Schirm? Und wie gelingt es, über den eigenen Tellerrand der Organisation hinauszublicken?

#controller2share
Wir bringen die Perspektiven zusammen und Ihr Controlling ein ganzes Stück weiter: Wir ergänzen Ihre Leistungen oder übernehmen die komplette Position, professionalisieren Ihre Ergebnisse und transformieren so Ihr Controlling in eine zukunftsfähige, zugleich aber flexible und kostengünstige Version.

 

 

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Digitalisierung ist nicht das Problem, sondern die Lösung….

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Eine Erkenntnis, die wir aus der Corona-Krise gewonnen haben, und zwar nicht nur im Wirtschafts-, sondern auch in unserem sozialen und privaten Leben ist die fast selbstverständliche Überbrückung und Ergänzung analoger durch digitale Medien.

Brauchen wir jetzt überhaupt noch eine Digitalisierungsstrategie?

Vor allem brauchen wir eine Strategie für die Gestaltung von Normalität nach der Schockstarre, für die Ausweitung der Optionen in neuen Produkten, Services, Märkten nach dem Engpass, für die Generierung neuer und nachhaltiger Nachfrage und (Er-)Neuerung der Lieferketten nach dem aktuellen Einbruch – schneller oder langsamer, je nach Branche und Funktion. Wir brauchen also Strategien zum Überleben des Heute und zur Gestaltung des Morgen, in dem Digitalisierung eine ganz selbstverständliche Rolle spielen wird. – Und wir brauchen sie genau jetzt!

Kein one-best-way, sondern eine Chance

Profitieren von der aktuellen Krise werden diejenigen, die in der Vergangenheit bereits auf Digitalisierung gesetzt haben, und zwar im umfassenden Sinne einer umfassenden Transformation, i.e. in einer (digitalen) Optimierung der Geschäftsmodelle und -prozesse, einer Flexibilisierung und Neuausrichtung der Organisation, vor allem aber in der Motivation und Inspiration der Mitarbeiter/innen und Führungskräfte für innovative Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit. Profitiert haben bereits die Unternehmen, die ganz lässig auf diesen Zug aufgesprungen sind. Ganz sicher ist Digitalisierung – jenseits der Buzzwords des agile-anythings – auch eine Frage des Mindsets. Das zwar von niemand gewollte, jedoch für alle überlebenswichtige #Zusammenhalten und #Zuhausebleiben offenbart für die #SharingEconomy vielleicht die eine oder andere #Innovation. Digitalisierung ersetzt nicht das Nachdenken über die Realität, aber eine Realität, die ohne Digitalisierung gedacht wird, bleibt eine verpasste Chance.

 

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Qualifiziert!? Können Sie vergessen….

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Wie oft hören wir mit Stolz: „unsere Leute können etwas, die sind bestens qualifiziert, andere stellen wir gar nicht erst ein …“ (so ähnlich ein aktuelles Zitat in der regionalen Presse). Vielfach zwar überhört oder überlesen, zeugen derartige Aussagen doch von einer falsch verstandenen Wertschätzung und, schlimmer noch, Führungsversagen gegenüber der Notwendigkeit, die Fähigkeit und Motivation zum lebenslangen Lernen in den Unternehmen vorzuleben und zu verankern. Aber machen Sie sich bitte nichts daraus, wenn Sie sich selbst bislang als „qualifiziert“ beschrieben haben oder so bezeichnet worden sind. – Nur: denken oder holen Sie sich schnellstens verbalen Ersatz!

Lernen, gelernt, … ausgelernt!?

Früher gab es mehr Pausen: Vor den Sommerferien, nach dem Schul-, Ausbildungs- oder Hochschulabschluss hatten wir für eine Zeit zumindest „ausgelernt“. „Zusatz-“Qualifikationen und „Weiter-“Bildung fand immer dann statt, wenn zum Aufstieg oder der neuen Aufgabe in der Berufskarriere noch ein Stückchen gefehlt hat. Den Schlusspunkt des Lernens wurde schließlich im Übergang zum „wohlverdienten“ Ruhestand mit einer Urkunde oder einem Stück von „dauerhaftem“ Wert belohnt. Heute ist nicht nur das, was Hänschen einst gelernt hatte, nicht mehr viel wert. Ganze Berufsbilder erfinden sich im Zuge der Digitalisierung ihrer Methoden und Anwendungsfelder gerade neu. Gleichzeitig wird das etablierte System der Bildungswege und -abschlüsse immer durchlässiger, führen neue Kooperationen zwischen Schule, Hochschule und Beruf zu spezialisierten oder übergreifenden Qualifikationen auf Zeit. Aus der Bildungstreppe oder -pyramide ist ein privat und beruflich zu nutzendes Laufrad geworden – das viele Unterstützer hat, aber nur mit Eigenantrieb funktioniert.

Konservatives Recruiting verfehlt das Ziel

Der Blick auf die Stellenanzeigen und Einblicke in die Unternehmenspraxis offenbart große Unsicherheit, wie neue Profile für neue Positionen zu finden, zu vergleichen und zu bewerten sind – vor allem dann, wenn eine klare Anforderungs- und Kompetenzdefinition fehlt oder nicht durchsetzbar erscheint. Das Dilemma ist offenbar: Potenzielle Talente gehen verloren oder kommen gar nicht unter das Radar angesichts allzu starrer Konzepte von „Passung“ in die Organisation. Umgekehrt sind für das Heute (bzw. in der Regel für die Vergangenheit) formulierte „Fits“ in einem dynamischen Morgen nicht mehr gültig. Die Demotivation auf der einen und der Misserfolg anderen Seite sind damit vorprogrammiert. Um kein Missverständnis zu erzeugen: Es geht nicht darum, alle bisherigen Verfahren einem quasi anarchischen Prozess zu öffnen („digital anything“), sondern den Mut für eine andere Perspektive zu haben, damit neue Verfahren nicht die alte Logik doppeln und Raum für neue Beschreibungen und Formate geschaffen wird. Wichtig ist auch, den Blick fürs Neue nicht nur nach außen zu richten, sondern von häufig versteckten oder ungenutzten Potenzialen im Team zu profitieren. Gerade interne Neu- und Umbesetzungen bieten die Chance, alte Zöpfe abzuschneiden, standardisierte Aufstiegsmodelle und -hierarchien zu kreuzen und durch flexible und dynamische Entwicklungsszenarien zu ersetzen.

Zukunftsfähige Organisationen sind agilent

Agilität im Sinne einer reibungsfreien Anpassungsreaktion und resultierenden Veränderungskompetenz ist eine Grundvoraussetzung organisationaler Zukunftsfähigkeit. Diese „Agilenz“ benötigt ein hohes Maß an Selbststeuerung im Prozess (z.B. durch eine holokratische Verfassung) und ein damit verbundenes Maß an Eigenverantwortung, orientiert an den gemeinsamen Zielen und Werten der Organisation. Personal- und Organisationsentwicklung waren aus unserer Sicht immer schon zusammen zu denken und zu gestalten. In einer transformativen Führungs- und Unternehmenskultur wird dieses Zusammendenken zum bereichsübergreifenden Prinzip: Das im englischsprachigen Raum bekanntere „Learning und Development“ forciert stärkere Impulse aus dem Bildungsbereich in die Unternehmensentwicklung hinein (van Dam 2018). Hier ist der Prozess bislang stärker umgekehrt motiviert. Aus beiden Richtungen geht es um ein Diffundieren des Lernprinzips aus der wie auch immer gearteten Abteilung heraus in die gesamte Organisation.

Gütesiegel? Solange drin ist, was drauf steht…

Klar ist, an schönen neuen Begriffen mangelt es uns nicht. Andererseits brauchen wir dringend weitere und andere Gütesiegel zur Bewertung unseres Tuns. Denn: Begreifen (was?) ist der erste Schritt für ein anderes Verhalten. Motivation (wozu?) und Erfahrung (wie?) unterstützen den Lernprozess. Der mit neuer Kluft und Benamung ausgestattete „Serviceengel“ bringt uns zur Verzweiflung, wenn hinter der Fassade der alte Jobverrichter zum Vorschein kommt. Für das individuelle und organisationale Lernen gilt dasselbe: Eine (lebenslange) Lernkultur braucht ein ebensolches interaktives, individuelles, integratives, informelles und initiatives Development, d.h. eine das Lernen in den Mittelpunkt stellende Strategie, Struktur und Kultur. Diese fünf „I’s“ als Kriterien der drei „L’s“ des Lifelong Learnings bilden einen guten Ausgangspunkt für die Gestaltung des eigenen Bildungsprozesses. Klassische Weiterbildungskataloge und zertifizierte Programme sind in der schönen neuen Welt des Lernens nicht obsolet, rücken aber vom Ziel- auf den Anfangspunkt der POE-Aktivität, i.e. nicht als Ergebnis der Bildungs(abteilungs)leistung, sondern als Mittel zum Zweck für das Neue, das daraus erst folgen soll.

Erfolgsfaktor Bildung in der L&D-Kultur

Das Learning and Development der Organisationen steht – in welcher Verantwortung und Bereichsbezeichnung auch immer – vor der enormen Herausforderung, offene und geschlossene, digitale und analoge, formale und informelle Bildungsangebote für einen einerseits verbindlichen und bewertbaren, andererseits individuell gestaltbaren Lernprozess bereitzustellen. Das verändert die Rolle der Personaler und Führungskräfte hin zu Impulsgebern und Coaches im Prozess. Und es verändert die Bedeutung des Lernens in und für die Organisation: Gerade auch kleine und mittlere Unternehmen können diese Aufgabe nicht an öffentliche Institutionen delegieren, sondern werden auch in ihrer Arbeitgeberattraktivität und ihrem Employer Branding an dieser Bildungsqualität gemessen. In der modernen LLL-Organisation findet Bildung immer statt, mit einer neuen Klassifikation individueller Lernszenarien und einem systematischen Transfer von Bildungs- in Unternehmenserfolg.

 

Ein Beispiel, wie Bildung in der Praxis neu gestaltet werden kann, finden Sie hier. Wissenswertes zum Lifelong Learning bzw. Digital Learning haben wir u.a. hier für Sie  formuliert.

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Diversity matters!? Leadership does!

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Wie sich Gender Diversity im Unternehmenserfolg auszahlt und welcher Weg zur Geschlechtergerechtigkeit im Management noch vor uns liegt, belegt die Unternehmensberatung McKinsey 10 Jahre nach „Women Matter“ in der Folgestudie „Time to accelerate“ (2017): Dass „die Reduzierung des ‚Gender Gaps‘ in Zeiten von stagnierendem Wachstum und Fachkräftemangel nicht nur gerecht wäre, sondern auch das weltweite BIP bis 2025 um 12 Billionen Dollar steigern würde“ (mckinsey.com), zeigt die ökonomische Relevanz des Phänomens. Die gesellschaftliche Debatte um Diversity geht darüber noch hinaus: Die 2006 auf Initiative der Europäischen Kommission gegründete „Charta der Vielfalt“ argumentiert ganzheitlich für ein wertschätzendes Miteinander in der Arbeitswelt jenseits der – nahezu unveränderbaren – Kerndimensionen Alter, Behinderung, Ethnische Herkunft, Geschlecht, Religion und sexuelle Orientierung. Der anfangs im Fokus stehende Nicht-Diskriminierungs-, Fairness- und Partzipationsansatz insbesondere der Gender-Diversity wird heute nutzenorientiert vermittelt als Vorteil im Wettbewerb um Arbeitskräfte, Marktanteile, Kunden und Ideen.

Diversity als Innovationsbooster

Der Zusammenhang von Diversity und Innovation scheint offensichtlich, wissen wir doch um die Vorteile gemischter Teams in Sachen Kreativität, Produktivität und Originalität. Andererseits sind uns auch die Stressfaktoren, Widerstände und Hemmnisse der Zusammenarbeit unterschiedlicher Typen oder unbekannter Personen und Perspektiven aus Sozialpsychologie und unserem alltäglichen Handeln bekannt: Diversität ist kein Selbstläufer und kein Idealziel jeder sozialen Situation. Für komplexe Problemlösungen, bei Themen mit vielen Unbekannten und übergreifenden Wirkungshorizonten – i.e. allen Fragen unternehmerischer Innovation – sind heterogene Teams, die sich ihrer Rollen bewusst sind und über ausreichende strukturelle und zeitliche Ressourcen verfügen zumindest langfristig erfolgreicher. Homogene Teams jedoch, das muss ebenfalls konzediert werden, agieren bei fachlich sehr konkreten oder standardisierten Prozessen reibungsfreier, schneller und effektiver. Die Mischung macht es – und die Mischung macht auch einen Unterschied in der Offenheit, Entwicklungsfähigkeit und Anschlussfähigkeit einer Organisation.

Diversity braucht Führung – Führung braucht Diversity

Über Vielfalt muss im Grunde nicht mehr entschieden werden. Sie ist bereits Realität: in einer multikulturellen Arbeitswelt, in der Pluralität geschlechts- und generationenübergreifender Lebensentwürfe, als Inklusionsgebot, der allmählichen Entgrenzung formaler und nicht formaler Bildung etc.. Die Entscheidung fokussiert daher nicht auf Diversität an sich, sondern auf die Frage, welcher Modus an welcher Stelle, in welcher Mischung oder Intensität situationsspezifisch zu entwickeln ist. Das bedeutet nicht nur eine methodische, sondern vor allem auch eine persönliche Herausforderung für Führungskräfte, die damit die Zahl der „Unbekannten“ im Spiel bewusst erhöhen und dafür einer enormen Empathie nach außen und Widerstandsfähigkeit nach innen bedürfen. Selbst an Diversitätskriterien orientierte Führungsteams sind kompetenter in der Gestaltung diverser Strategien und Teams. Umgekehrt gilt aber auch: Der Erfolg eines „Mixed Leaderships“ ist kein Selbstläufer, sondern setzt eine innovative Grundausrichtung und eine auf Vielfalt hin orientierte Unternehmenskultur voraus (Kröll et al. 2014).

Rahmen, Impuls und Prozess = Diversity-Management

Vielleicht konnte auch deshalb noch nicht umfassend geklärt werden, ob und wie Diversity zum Unternehmenserfolg beiträgt, weil das Thema zwischen moralischem Anspruch und ökonomischem Nutzenargument keinen eindeutigen Platz (als Ziel? Mittel? Anspruch?) auf der strategischen Agenda gefunden hat. Ein ganzheitliches Diversity-Management wirkt durch eine organisationsspezifische Kennzeichnung, Priorisierung und Kommunikation. Die Frage nach dem „Wozu“ wird normativ beantwortet, das „Wohin“ strategisch dimensioniert und das „Was“ und „Wie“ operativ ausgehandelt, trainiert und gemeinschaftlich erprobt.

 

 

 

 

 

 

 

 

Diversity-Management (veränd. nach McKinsey (2017). Women Matter. Time to accelerate.)

Öffnung und Ausblick: lernende Organisation

Im Kontext der allgegenwärtigen Transformations- und Innovationsdebatte einer digitalen Arbeitswelt 4.0 und einer auf selbst organisierte Teams ausgerichtete „agilen“ Führung und Organisation, bekommt das Thema „Diversität“ eine neue Prominenz. Das aktive „Handling“ der Vielfalt zeugt – so scheint es – von einem (selbst-)bewussten Umgang mit der internen und externen Komplexität. Tatsächlich mindert die Bejahung und gezielte Nutzung des Diversitätsprinzips Unsicherheit gegenüber Anders- oder Neuartigkeit sowohl seitens der Führungskräfte als auch bei den MitarbeiterInnen und erhöht mittel- und langfristig deren Zugehörigkeit, Commitment und Engagement. Die zunehmende Flexibilisierung und Enthierarchisierung, die Etablierung dauerhafter Lernprozesse und die Verteilung von Führung im Team zahlt auf das Prinzip der Diversity ein und umgekehrt. Das neue Terrain erfordert aber auch eine neue mentale und instrumentelle Ausrüstung, vor allem durch ein strategisches HR-Management und eine neue Leadershipkultur. Diversity matters – im Kontext einer klugen Führung und strategischen Weiterentwicklung der Organisation.

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Risikomanagement 4.0: Steuerung statt rechtlicher Absicherung! 

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Ein sinnvolles Risikomanagement umfasst weit mehr als die Erfüllung juristischer Mindestanforderungen. Die wesentliche Zielsetzung liegt im rechtzeitigen Erkennen von Chancen und Gefahren und insbesondere deren Nutzung bzw. Abwehr. Dazu sind zum einen Strukturen und Prozesse notwendig, die Erfassung, Analyse und Kommunikation der Risiken ermöglichen. Vor allem aber werden regelmäßig Informationen aus unterschiedlichen Datenquellen (externe und interne Systeme) benötigt, um eine aktuelle Risikobewertung sicherzustellen. 

Moderne Risikomanagementsysteme sind als integrierte Steuerungssysteme zu verstehen. Sie basieren auf flexiblen, integrierten Datenmodellen mit hohem Automatisierungsgrad. Dadurch können Effizienz und Aussagefähigkeit verbessert werden. Neben der Erfüllung der Anforderungen nach KonTraG ermöglichen sie eine aktive Einbindung der Führungskräfte und Mitarbeiter in den Prozess.  

Es wird Zeit, das vorhandene Risikomanagement auf den Prüfstand zu stellen – nicht nur inhaltlich. Insbesondere der Nutzungsgrad und -wille, die internen Prozesse und das zugehörige System sollten überprüft werden.  

Für ein aktiv genutztes Risikomanagement stellt die passende Softwarelösung einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Durch innovative Ansätze bei der Risikoanalyse und –bewertung sowie greifbare Strukturierungen und Visualisierungen im Risiko-Reporting lässt sich die Wirkung des Risikomanagements auf die strategischen und operativen Steuerungsentscheidungen deutlich verbessern. 

Damit eine Risikomanagement-Software für das Unternehmen strategische Vorteile realisieren kann, sind aus unserer Sicht folgende Anforderungen erfolgskritisch: 

  • Die Software muss individualisierbar sein, um bestehende Strukturen und Prozesse des Risikomanagements im Unternehmen aufgreifen und softwareseitig umsetzen zu können.  
  • Vorhandene Datenquellen, insbesondere im Hinblick auf bereits eingesetzte Controlling-Systeme, müssen angebunden werden können, um tagesaktuelle Indikatoren für die Risikoentwicklung abbildbar zu machen. 
  • Die Softwarelösung muss eine hohe Anwenderfreundlichkeit vorweisen können, damit die Nutzer nicht dauerhaft mit der Softwareanwendung herausgefordert sind, sondern ihr Augenmerk direkt auf die Analyse und das Management der Risiken lenken können. 

Risikomanagement 4.0 bedeutet also, durch eine ganzheitliche Vorgehensweise in Zielsetzung, Organisation und Software das Risikomanagement zu einem festen Bestandteil der strategischen und operativen Unternehmensführung zu machen und somit die dauerhafte Existenzfähigkeit des Unternehmens fundiert abzusichern. 

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Jenseits von Schwarz und Weiß – zur Ambivalenz „schöpferischer“ Disruption

Wie dringlich ist der Appell zur Veränderung? Welche Radikalität zeichnet das neue Konzept? Welche Umstände rufen zur Revolution, wann (noch) trägt geplante Evolution?

Veränderung setzt Begreifen, nicht nur Rhetorik voraus

Am Beginn jeder strategischen Überlegung stehen, zumindest für den, der sie initiiert und moderiert, eben diese Fragen. Die Differenzierung des „normalen“ Fortschritts (der die sequentielle Logik im Namen trägt) gegenüber der „disruptiven“ Transformation (die nicht nur bislang unbekannte Ziele formuliert, sondern uns selbst zugleich neu definiert), setzte immer schon die extremen Entscheidungsperspektiven zwischen Sicherheit und Risiko, zwischen scheinbarer Gewissheit und offensichtlicher Unsicherheit.

Die vermeintliche Balance zwischen den Veränderungsoptionen war auch in der Vergangenheit eine Illusion. In Zeiträumen einer relativ stabilen Konjunktur tendiert die Waage entsprechend unserer psychologischen Präferenz zur Beibehaltung des Bekannten, Vertrauten, Bewährten, des status quo. Umso lauter scheinen jetzt die Rufe nach dem Aufwachen, dem Aufbrechen der alten Muster, dem Auszug in das Land der umfassenden (digitalen) Transformation. Schon werden Gewinner und Verlierer nominiert: als jene, die sofort ihr Bündel schnüren versus andere, die erst einmal abwarten und erkennen wollen, wohin die Reise geht.

Das Entweder-Oder ist keine Option

Der Diskurs um die radikale Qualität und Ubiquität der globalen Trends wird aktuell eher holzschnittartig geführt: Hier die innovativen Pioniere einer digitalen Transformation unserer Lebens- und Arbeitswelt in ein Format 4.0, dort der Rest derer, die mit den Begriffen nicht so gut zu jonglieren wissen und Nischen besetzen, positiv als „traditionell“ oder „authentisch“, negativ als „Auslaufmodell“ etikettiert.

Die größte strategische Gefahr liegt nicht im Auftreten neuer, unbekannter Situationen und Kontexte, sondern darin, diese mit unseren alten Denk- und Handlungsmustern gleichsam zu vergewaltigen. So ähnlich hat dies der strategische Vor- (nicht: Nach-)Denker Peter F. Drucker einmal formuliert. Unsere Welt ist nicht mehr zweidimensional zu fassen, nicht mehr linear abzubilden, und vermutlich war sie dieses auch nie. Anstelle des Entweder-Oders muss eine neue Logik des Sowohl-als-auch, der Pluralität von Optionen, die eben nicht irgendwo zwischen A und B zu entscheiden sind, sondern vielmehr punktuell in einer jeweils konkretisierten Netzwerkformation.

Bewusste Verantwortung als Schlüsselkategorie

„Culture eats strategy for breakfast“ (noch einmal Drucker) ist ebenso bekanntes wie missachtetes Bonmot des Managements in Theorie und Praxis: Jeglicher Lern-, Entwicklungs- Veränderungsfähigkeit gehen ein entsprechendes Bewusstsein, eine Bereitschaft für Neues, eine Offenheit für mögliches Scheitern voraus. Voraussetzung hierfür wiederum ist das Vorhandensein passender Begriffe, erprobt im jeweils meinungsbildenden, realitätsstiftenden theoretischen oder praktischen, professionellen oder privaten sozialen Diskurs. Beides zusammen also, der Begriff und seine Deutung, geben uns erst die Chance, Entscheidungen für eine unbekannte (unbenannte) Zukunft treffen zu können. Dieses Begreifen zu unterstützen und selbst danach zu streben, ist nicht delegierbare Führungsverantwortung und reicht weit über das eigene unternehmerische Handeln hinaus.

Die Abwägung zwischen Fortschritt und Disruption ist daher rhetorische Basis, nicht jedoch Zielkategorie einer Strategie. Die Abwägung der möglichen Wirkungen und Effekte, nicht nur für die eigene Organisation, sondern im Kontext des größeren sozialen, ökonomischen und ökologischen Umfeldes, schließlich ersetzt planmäßiges Entscheiden durch den Weitblick bewusster ethischer Reflexion.

Entscheidung im Kontext – zur Aktualität Joseph A. Schumpeters

Wie sind die aktuellen Trends also zu bewerten, welcher Innovator ist gut, welche Innovation nutzlos oder gar „zerstörerisch“? Der von Joseph A. Schumpeter 1942 eingeführte Begriff der #schöpferischenZerstörung ist heute mindestens so relevant wie damals. „Sind #ElonMusk, #JeffBezos & Co. schöpferische Zerstörer?“ fragen #Alex&Verne in ihrem Blogbeitrag Reinhard Pfriem, den Mitherausgeber des aktuellen Buches „Schöpferische Zerstörung und der Wandel des Unternehmertums. Zur Aktualität von Joseph A. Schumpeter“ (Metropolis ). Das spannende Interview lesen Sie hier: https://www.alex-verne.com/interview-mit-herrn-professor-dr-pfriem/

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