VUCA – ein Akronym, das aus der heutigen Geschäftswelt nicht mehr wegzudenken ist. Meist im Kontext „VUCA-Welt“ beschreibt es die volatile, unsichere, komplexe und ambivalente Zeit, in der wir leben. Um als Unternehmen in eben dieser die (langfristige) Existenz sicherzustellen, müssen sie resilient sein.

Was ist organisationale Resilienz?

Aus dem Lateinischen vom Verb „resilire“ (dt. zurückspringen) kommend, beschreibt Resilienz im Allgemeinen die Anpassungsfähigkeit an Veränderungen und Probleme, ohne dabei langfristige Beeinträchtigungen davonzutragen. Im unternehmerischen Kontext spricht man von organisationaler Resilienz, d.h. der Fähigkeit eines Unternehmens, sich an Veränderungen wirtschaftlicher, politischer und sozialer bzw. gesellschaftlicher Natur und den sich daraus ergebenden neuen Rahmen- und Marktbedingungen anzupassen, um letztendlich markt- und gesellschaftsfähig zu bleiben. Ausschlaggebend für die Ausprägung der organisationalen Resilienz sind verfügbare Unternehmensressourcen. Wichtige Stichworte sind darüber hinaus u.a. ein effektives Risikomanagement, Lernfähigkeit und -bereitschaft sowie Kompetenzentwicklung und -aufbau für die Zukunft. Folglich können Unternehmen Resilienz als Wettbewerbsvorteil für sich nutzen.

Organisationale Resilienz in Unternehmen

Da Resilienz gänzlich gestaltet, entwickelt und gesteuert werden muss, ist sie eine klassische Aufgabe des Managements und des Controllings. In Anbetracht der eingangs erwähnten VUCA-Welt bedeutet dies auch, dass es sich beim Aufbau und dem Erhalt von Resilienz nicht um einen einmaligen, sondern um einen fortlaufenden Prozess handelt.

Wie Sie Resilienz in Ihrem Unternehmen aufbauen können und was es dabei zu beachten gilt, erfahren Sie auf unserem CFO Summit 2024.

In der heutigen Unternehmenswelt ist ein effektives Risikomanagement unerlässlich, um den langfristigen Erfolg und die Stabilität eines Unternehmens zu sichern. In diesem Kontext gewinnen neue Regelwerke und Konzepte wie das Unternehmensstabilisierungs- und ‑restrukturierungsgesetz (StaRUG), Umwelt-, Sozial- und Governance-Kriterien (ESG) sowie das Nachhaltigkeitsreporting zunehmend an Bedeutung. Mit ihrer Hilfe gelingt es nicht nur, Risiken frühzeitig zu identifizieren und zu managen. Sie tragen auch zur Erfüllung rechtlicher Anforderungen und zur Steigerung der Unternehmensreputation bei. Dies gilt gleichermaßen für große und kleine und mittelständische Unternehmen.

StaRUG: Stabilisierung und Restrukturierung

Das StaRUG ist ein deutsches Gesetz, das zum 01.01.2021 in Kraft trat, und Unternehmen bei der Bewältigung finanzieller Krisen durch entsprechende Restrukturierungsmaßnahmen unterstützen soll. Es zahlt zudem auf das Risikomanagement ein, indem es die verpflichtende Einrichtung von Systemen zur frühzeitigen Identifizierung und Bewältigung von Risiken vorschreibt. Darüber hinaus ermöglicht das Gesetz eine gerichtliche Genehmigung von Restrukturierungsplänen und bietet einen Rechtsrahmen, um Gläubiger in die Sanierungsprozesse einzubinden. Unterstützend wirken dabei Stabilisierungsinstrumente wie die vorübergehende Aussetzung von Vollstreckungsmaßnahmen und die Möglichkeit zur Anpassung von Finanzverbindlichkeiten.

ESG und Nachhaltigkeitsreporting: Nachhaltigkeit als Risikofaktor

Die ESG-Kriterien (Environment, Social, Governance) haben in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. Mithilfe dieser Faktoren und beispielsweise der doppelten Wesentlichkeitsanalyse können Unternehmen im Sinne ihres Risikomanagements Risiken sowohl positiver als auch negativer Natur identifizieren. Damit zahlen Unternehmen auch auf ihr Nachhaltigkeitsreporting ein, einem weiteren bedeutenden Bestandteil des modernen Risikomanagements. Durch die transparente Berichterstattung über ökologische, soziale und ethische Praktiken können Unternehmen Vertrauen bei Stakeholdern aufbauen und ihre Verantwortung gegenüber der Gesellschaft demonstrieren. Diese Berichte sind somit nicht nur ein Instrument zur Rechenschaftslegung, sondern auch ein wertvolles Werkzeug zur kontinuierlichen Verbesserung und Förderung einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung.

Fazit

Die Ergänzung um StaRUG, ESG und das Nachhaltigkeitsreporting im Risikomanagements sind im Sinne der frühzeitigen Identifizierung und des proaktiven Managens von (potenziellen) Risiken von zentraler Bedeutung. Nur mit einem solchen ganzheitlichen Risikomanagement können Unternehmen ihren langfristigen Erfolg sichern. Aus diesen Gründen wird das Thema Risikomanagement Bestandteil unseres diesjährigen CFO Summits sein.

Im modernen Sprachgebrauch dürfen sie sich gerade über ein Upgrade freuen: Beschrieben „Skills“, i.e. erworbene „Fähigkeiten“ und erlernte „Fertigkeiten“ ursprünglich die Summe der formalen und informellen „Qualifikation“ einer Person, erscheinen sie im neueren Management-Sprech plötzlich als soziale, fachliche und methodische „Kompetenz“. Die persönliche Motivation und Fähigkeit also, das neue Wissen und Können nicht nur zu behalten, sondern auch gezielt, reflektiert und passgenau anzuwenden, folgt damit als Lieferung frei Haus.

Bildung braucht mehr als Wissen. Kompetenz braucht mehr als Können. Reflexion und Entwicklung brauchen mehr immer mehr Skills

Hinter der vermeintlichen Wortklauberei liegt ein ernsthaftes Problem: Natürlich ist es wichtig und richtig, dass wir als Einzelne und als Gesellschaft immer mehr und immer weiter lernen. Dass wir dies in und für eine digitale Arbeitswelt auch in entsprechenden Formaten konsumieren und präsentieren, und dieser Trend zu „Learning-Nuggets“ mit „Micro-Zertifikaten“ mittlerweile auch die akademische Bildungslandschaft weiter differenziert, nur ein folgerichtiger Schritt.

Erfolgskritisch aber ist die Frage nach dem Kontext und dem persönlichen und fachlichen Gehalt

Lernen steht immer in einem persönlichen und sozialen Bezug: Auf Vorrat zu lernen, funktioniert in der Regel nicht. Wissen und Zertifikate im Sinne von Skills schlicht anzuhäufen, erweitert gleichermaßen nicht die Kompetenz, die sich immer erst in der persönlichen Reflexion und der situativen Anwendung erschließt. Ein immer mehr an Skills ist daher nur die halbe – und manchmal leider auch die falsche – Miete für ein mehr an Erfolg in der gegenwärtigen oder zukünftigen Position.

Die organisationale Lern- und Veränderungsbereitschaft wirkt als Bremse oder Motor der Transformation

Die Bewältigung der internen und externen Veränderungsprozesse ist für große wie kleine Unternehmen ein Mammutprojekt und zentrale Zukunftsaufgabe zugleich.  Schlüssel dazu ist ein transparentes und funktionierendes Skill-Management, das nicht nur die Frage beantwortet, wer in welchem Zeitraum welches Wissen neu oder anders erlernen muss, sondern auch wie dieses aufgrund der individuellen und organisationalen Veränderungstoleranz jeweils zu dosieren ist.

Personal- und Organisationsentwicklung gehen – mehr denn je – Hand in Hand

Einerseits gilt also weiterhin, die individuelle und übergreifende Offenheit für ein Re- und Upskilling als Kulturmerkmal zu entwickeln. Andererseits bedarf es einer klugen Moderation und Dosierung der Prozesse, um weder Übereifer noch Überdruss zu produzieren, wenn beispielsweise die persönliche Lerngeschwindigkeit überschätzt oder umgekehrt die organisationale Agilität mehr Wunsch als Wirklichkeit bedeutet. Auch ein Zuviel an Selbstorganisation kann dabei zerstörerisch sein, wenn nämlich ein permanenter Veränderungsdruck Ängste und Unsicherheit gerade bei sehr erfahrenen Mitarbeiter:innen kreiert.

Skills plus Leadership als Rahmen für die Transformation

So schön und spannend die neue Welt eines permanenten, selbständigen und informellen Lernens scheint, so wichtig ist es, eine neue Form der Anerkennung, Bewertung und Verbindlichkeit dafür zu entwickeln. Dazu aufgerufen ist über die HR-Bereiche hinaus die gesamte Führungsmannschaft einer Organisation, die das neue Lernen als strategischen Auftrag versteht, den es nicht nur strukturell, sondern vor allem auch kulturell zu meistern gilt.

„In der heutigen Zeit ist Künstliche Intelligenz (KI) ein immer wichtiger werdendes Thema, das in vielen Bereichen unseres Lebens eine Rolle spielt und das Potenzial hat, die Art und Weise, wie wir leben und arbeiten, grundlegend zu verändern.“ – CoPilot

KI. Künstliche Intelligenz. ChatGPT. Begriffe die momentan in aller Munde sind. Nahezu jeder wird sich selbst schon mit diesem brandaktuellen Thema auseinandergesetzt haben und falls noch nicht wird dies schon bald geschehen. Aber Stopp: jeder spricht momentan von KI. Doch was kann diese eigentlich, was versteht man unter diesem Begriff und wie sieht die Welt von Heute und von Morgen mit KI aus?

Was ist denn nun Intelligenz? 

„Intelligenz“ ist ein bis heute nicht vollständig definierter Begriff, welcher aus dem lateinischen stammend so viel wie das „Erkennen“, „Einsehen“ oder auch „Verstehen“ bedeutet. Im Allgemeinen umfasst der Begriff demnach die kognitive bzw. geistige Leistungsfähigkeit, speziell im Lösen von Problemen logischer, sprachlicher, mathematischer sowie sinnorientierter Art. Da es sich hierbei jedoch um ein in der Psychologie hypothetisches Konstrukt (sprich eine Erklärung für ein nicht unmittelbar beobachtbares Phänomen) handelt, ist Intelligenz nicht einheitlich messbar. Trotzdem gibt es allerlei verschiedene psychologische Testverfahren zur Messung von Intelligenz, häufig in der Eignungsdiagnostik. Diese basieren jedoch auf diversen theoretischen Konzeptualisierungen und damit keiner analogen Deutung von validierbaren Messgrößen.  

Trotz einer fehlenden allgemeingültigen Definition ist der Begriff alltagssprachlich mit einer recht einheitlichen Bedeutung versehen: meist als Aspekt der problemlösenden Informationsverarbeitung (kognitive Fähigkeit).  

Künstliche Intelligenz: Eine Definition 

Künstliche Intelligenz lässt sich, vor allem unter dem Gesichtspunkt der technischen Umsetzung, schon etwas eindeutiger beschreiben. KI (im englischen AI „artificial intelligence“) ist ein Teilgebiet der Informatik, welches sich vorrangig mit der Automatisierung von Computerprogrammen und intelligentem Verhalten sowie dem maschinellen Lernen befasst. KI imitiert dabei, durch das automatische Erkennen und Sortieren von Informationen aus Eingabedaten, menschliche kognitive Fähigkeiten. Ein wesentlicher Bestandteil dieser Entwicklung ist das maschinelle Lernen, durch welches große Datenmengen mittels hoher Rechenleistungen berechnet und verarbeitet werden können. Dies geschieht mithilfe eines Algorithmus, welcher durch permanentes Wiederholen einer Problemstellung das Lösen einer Aufgabe oder das Erkennen einer Datenstruktur „erlernt“.  

Im Begriffschaos der künstlichen Intelligenz 

Large Language Model, maschinelles Lernen, Deep Learning – die Begriffe rund um KI sind vielseitig und nicht immer lässt sich auf den ersten Blick erahnen, was sich hinter diesen verbirgt. Dass einige Begriffe ins Deutsche übersetzt werden, andere wiederum nicht und es bei der Vielzahl der Begriffe tatsächlich auch nicht immer homogene Auflistungen oder Modelle gibt, lässt einen schnell im Wörterchaos der künstlichen Intelligenz umherirren.

Deshalb ist gerade im beruflichen Umfeld, speziell innerhalb einer Organisation, die einheitliche Klärung und Definition der wichtigsten Begriffe unerlässlich – schließlich bilden diese die Basis der verbalen Kommunikation und des gemeinsamen Verständnisses. Gleichermaßen müssen diese richtig eingeordnet und Zusammenhänge verstanden werden. Denn viele der KI-Begrifflichkeiten bauen aufeinander auf und stehen somit in einer hierarchischen Ordnung. Beispielsweise fällt unter den Begriff „Künstliche Intelligenz“ das maschinelle Lernen, zu welchem wiederum das Deep Learning gehört. Während User der Technologie zwar kein allumfassendes Wissen rund um die KI benötigen, wird jedoch heute wie auch zukünftig ein Basiswissen erweitert um die Themenbereiche, die für die eigenen Tätigkeiten von Nutzen sind, unerlässlich sein.   

Die Welt von heute & die Welt von morgen 

Künstliche Intelligenz rund um die generative KI gehört verstärkt zum geschäftlichen wie auch privaten Alltag vieler Menschen. Das stark zunehmende Tempo und die Quantensprünge in der Entwicklung dieser Technologie vermitteln allerdings den Eindruck, dass KI ganz „überraschend“ und „plötzlich“ auftauchte – das mag für den Verbraucher, aber nicht für die Wissenschaft der Fall sein. 

Trotz enormer Leistungen, welche KI schon heute mit sich bringt, befinden wir uns noch in den Kinderschuhen der künstlichen Intelligenz. Grundsätzlich lässt sich KI in schwache (bzw. schmale) und starke KI unterscheiden. Der schwachen KI bzw. NAI (Narrow Artificial Intelligence) lassen sich alle heute bekannten bzw. in der Praxis verwendeten KI-Technologien zuordnen. Dazu gehören beispielsweise ChatGPT von OpenAI oder CoPilot von Microsoft (basierend auf ChatGPT) (also ein Chatbot basierend auf generativer KI, genauer Large Language Models – LLM).  

KI wird in Zukunft zunehmend einen direkten Einfluss auf unsere Arbeit, Leben und Gesellschaft haben. Forschern zu Folge könnte die Form unserer Arbeit in gerade mal zehn Jahren schon eine ganz andere sein – auch aufgrund von KI gesteuerten humanoiden Robotern. Einfache administrative Tätigkeiten, Kundenservice oder auch Fliesenlegen aus menschlicher Hand, gehören dann der Vergangenheit an. 

Einsatz von generativer KI im Controlling: Eine Chance 

Schon heute erleben wir die Vorzüge von KI: Betrachtet man beispielsweise das Controlling, stellt man schnell fest, dass Künstliche Intelligenz Unternehmen in verschiedensten Hinsichten unterstützen kann. Controller müssen sich künftig weniger mit dem Erstellen von Berichten oder Forecasts, der Kommentierung von Reportings oder der Auswertung sowie Analyse großer Datenmengen befassen. Davon profitieren Unternehmen bereits heute: Mitarbeiter können unter Einsatz von KI höhere Effizienz, bessere Qualität sowie schnellere Ergebnisse liefern als jene, welche ohne KI arbeiten. 

Die Stimme von KI im Einsatz 

Was KI heute schon alles kann, ist durchaus beachtlich. Den Einleitungssatz dieses Blogs hat beispielsweise die generative künstliche Intelligenz „CoPilot“ geschrieben. Auch den Rest des diesen von Menschenhand geschriebenen Textes könnte eine KI also ohne Probleme, jedoch deutlich effizienter, schreiben. Dennoch bedarf es einer Überprüfung der erzeugten Ergebnisse, um die gewünschte Qualität sicherzustellen.  

Wie geht es weiter mit der KI? 

Eines wird uns allen früher oder später klar, dass der KI in der Zukunft keine Grenzen gesetzt sind und wir in vielen Bereichen unseres Lebens von ihr profitieren werden. Das bedeutet jedoch auch, dass wir als Menschen und Unternehmen dieser Veränderung gegenüber offen entgegentreten und uns mit jener auseinandersetzen müssen. Sich anzupassen ist demnach unumgänglich, viele heute noch alltäglichen Tätigkeiten werden wir den Computern überlassen und uns neuen Aufgaben und Herausforderungen widmen, welche es zu meistern gilt. Es ist spannender Weg, der gerade erst begonnen hat und uns feststellen lässt, dass künstliche Intelligenz die Welt von heute als auch von morgen maßgeblich gestalten und verändern wird. Am Ende bleibt: In Zukunft wird künstliche Intelligenz zur Normalität der Menschheit gehören. 

 

Ein exklusiver Digitaldienst(leister) für die Politik, ein Lab voller Digital Natives im hippen Berlin, Innovation mit „Hinz und Kunz“ oder doch lieber konzentriert im „Corporate“ des eigenen Forschungs- und Entwicklungslabors…? Die Antworten und Ideen auf die Frage, wie erfolgreiche Entwicklung im digitalen Zeitalter gelingt, sind vor allem eines: höchst divers. Über die Notwendigkeit einer „neuen Innovations- und Wagniskultur“ herrscht zwar, so auch auf dem mit diesem Titel überschriebenen diesjährigen nationalen Forschungsgipfel, weitgehend Einigkeit. Auch nach einer intensiven Diskussion bleibt jedoch offen, worin denn nun eigentlich Ziel bzw. Weg voneinander zu unterscheiden sind, um aus der erkannten Not und Debatte heraus eine wirklich strategische Agenda und konkrete Vorgehensmuster zu generieren.

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Haben Sie schon mal darüber nachgedacht, welchen Einfluss Ihr Unternehmen auf Gesellschaft und Umwelt hat – und welchen Einfluss Gesellschaft und Umwelt auf den wirtschaftlichen Erfolg Ihres Unternehmens haben?

Nachhaltigkeit – Ein hoch aktuelles Thema

Im Rahmen unserer Artikelfolge – rund um den CFO-Summit 2024 – laden wir Sie ein, sich mit diesen Fragen näher zu befassen.

Nachhaltigkeit ist heutzutage in aller Munde: Es geht dabei gleichermaßen um ökologische, soziale und ökonomische Nachhaltigkeit. Konkret stehen u.a. nachhaltige Produkte, nachhaltige Wertschöpfung, nachhaltiges Wirtschaften, nachhaltiger Umgang mit Ressourcen jeglicher Art und so weiter im Fokus.

Begriffe, Standards bzw. Rahmenwerke und Richtlinien sollen einen Weg durch diesen Dschungel der Nachhaltigkeit bahnen. Dazu gehören, um nur einige Beispiele zu nennen, der ökologische und soziale Fußabdruck, die ESG-Kriterien (Environmental, Social und Governance), die SDG-Ziele (Sustainable Development Goals), die GRI-Leitlinien (Global Reporting Initiative) und der DNK (Deutscher Nachhaltigkeitskodex).

Nicht zu vergessen sind natürlich auch die zunehmenden Vorschriften und Gesetze rund um Nachhaltigkeit. Beispielsweise sind hier die CSR-Richtlinie (Corporate Sustainability Reporting Directive) und das neue Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LKSG) zu nennen.

Ein allumfassender Transformationsprozess

Ebenso wie andere Transformationsprozesse, z.B. Digitalisierung, umfasst die Etablierung und Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie die gesamte Organisation. Sich nicht mit diesem umfassenden Thema zu beschäftigen, kann auf lange Sicht existenzbedrohend für ein Unternehmens sein, denn mit der Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie und entsprechender Nachhaltigkeitsmaßnahmen legitimieren Sie Ihre Unternehmensaktivitäten bei Ihren Stakeholdern. Sie erhalten damit quasi Ihre „licence to operate“. Wenn Nachhaltigkeitsstrategie und -maßnahmen fest und erfolgreich in Ihre Unternehmensstrategie integriert sind, gewinnt Ihr Unternehmen nicht nur an Vertrauenswürdigkeit und Resilienz, sondern bleibt wettbewerbsfähig und ist langfristig erfolgreicher!

 

Chaos ist Pflicht, Entscheidung ist Kür

Ein wichtiger Schlüssel für die Unternehmensführung liegt darin, gute und rechtzeitige Entscheidungen zu treffen und diese transparent und verbindlich zu kommunizieren. Im Dschungel der digitalen und analogen Datenflut scheint das manchmal unmöglich zu sein. Doch eine Entschuldigung gibt es dafür nicht. Moderne Systeme und Tools unterstützen uns in diesem Prozess, sofern diese selbst intelligent konstruiert (z.B. adaptive statt reaktive Reportingsysteme), gefüttert und genutzt werden. Entscheidungen setzen primär ausreichend Wissen und Informationen voraus sowie passende Ressourcen und Spielräume für die Umsetzung und Evaluation. Gute Führungskräfte übersetzen ihre persönliche Wertschätzung der Mitarbeitenden in eine transparente und differenzierte Verantwortung im Team. Erfolgreiche Führungskräfte schließlich vermitteln über allem eine grundlegende Orientierung und einen konkreten, nachvollziehbaren Sinn. Die Entscheidung aber, wohin die gesamte Reise gerade geht, muss also stets mitgedacht werden: In der aktiven Kommunikation darüber, was gerade wichtig und dringlich erscheint, vor allem aber wozu und wohin die Reise dabei geht.

Die CFO-Agenda: Ihr roter Faden für den Unternehmensalltag

 

So eindeutig, wie die Führungsressorts in Ihrer Organisation verteilt sein mögen, so offen und umfassend erweist sich in der Praxis die Zuständigkeit moderner CFOs: Für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung bedarf es zwar primär eines betriebswirtschaftlichen Instrumentariums. Die damit bearbeiteten Themenstellungen jedoch sind ubiquitär: Insbesondere kleinere und mittelständische Unternehmens sind gerade mit einer (Un-)Wucht aus technologischen, sozialen, ökonomischen und ökologischen Anforderungen konfrontiert, die es zumindest zu kennen, zu kommunizieren und schließlich unternehmerisch zu entscheiden gilt.

Was steht auf Ihrer unternehmerischen Agenda? Wir meinen dabei nicht die täglichen Meetings, Termine und Projekte, die die Kalender von Führungskräften in der Regel so sehr füllen, dass zum Führen irgendwie kaum mehr Zeit verbleibt. Mit Ihrer CFO-Agenda setzen Sie vielmehr selbst die  Themen, mit denen Sie sich in Ihrer Organisation auseinandersetzen, für die Sie Lösungen finden und über die Sie Entscheidungen treffen müssen. Formulieren und nutzen Sie daher Ihre Agenda als strategisches Radar für die Steuerung Ihres Führungsalltags  – und zwar so, dass nicht nur die bekannten Alltäglichkeiten darin Platz finden, sondern gerade auch Raum für Neues und Fokus auf Zusammenhänge entsteht.

Big Picture: die Öffnung der Perspektiven

Die globalen Trends und Transformationsprozesse betreffen jede Branche und jede Organisation in jeder Region – wenn auch in unterschiedlicher Intensität. Was dabei nicht in das Radar Ihrer Aufmerksamkeit gerät, kann nicht be-wusst betrachtet und bewertet werden. Sich mit den externen Treibern nicht auseinanderzusetzen, ist daher nicht nur riskant, sondern verbaut auch die Chancen auf Wachstum und Innovation. Starten Sie daher immer mit einem möglichst großen und bunten „Big Picture“ als Ausgangspunkt Ihrer Reflexion wie unserer CFO-Agenda, die die aktuell wichtigsten Herausforderungen des Unternehmensalltag visualisiert.

Deep Dive: Priorisierung der Fokusfelder

Klar ist, die großen Themen und Trends unserer Zeit können nicht gegeneinander abgewogen werden. Sie prägen in einem als „VUCA“ etikettierten, dynamisch, vernetzt und widersprüchlichen Veränderungsdruck die interne und externe Realität der Organisation. Daher gilt es im Führungsprozess – und nicht nur in der jährlichen oder noch seltener realisierten Strategieklausur – den Blick auf diese Interdependenzen und Knotenpunkte zu lenken mit der Frage: welcher der Einflussbündel ist an welcher Stelle für uns relevant. Finden und formulieren Sie also im nächsten Schritt Ihre unternehmerischen Fokusfelder, um daraus eine spezifische Agenda zu konkretisieren. Darin liegt eine der wichtigsten Entscheidungen Ihres Führungsalltags, die es nicht nur bewusst zu treffen, sondern vor allem auch immer wieder zu reflektieren, anzupassen und zu hinterfragen gilt. Was dabei zu beachten ist, führen wir Ihnen in dieser Artikelfolge und im CFO-Summit live vor Ort beispielhaft vor.

 

 

Führung – oder besser: Leadership – ist, soviel ist sicher in modernen Organisationsformaten und gesellschaftlichen Veränderungskontexten, nicht einfacher, sondern deutlich anspruchsvoller geworden als vielleicht jemals zuvor. Also, und das scheint die logische Schlussfolgerung, müssen Führungskräfte – und solche, die es werden wollen – heute mehr Kompetenzen mitbringen und mehr Neues lernen als bisher. Diese Gleichung geht aber nur teilweise auf: In der eigenen Lernbereitschaft und -fähigkeit, verbunden mit der Akzeptanz, dabei auch Rückschritte oder Umwege gehen zu müssen, i.e. schlicht auch mal Fehler zu machen, Unsicherheit und Ungewissheit zu ertragen, sollte ein verantwortungsbewusstes Leadership nicht nur transparent, sondern vor allem selbst vorbildhaft sein. Moderne Führungskräfte sind in dem Maße erfolgreiche Learning Leaders, indem Sie sich an die Spitze der Change-Prozesse stellen, die ihre Organisationen vielleicht noch gar nicht in den Blick genommen haben und womöglich auch nicht eingehen wollen oder sollen. Denn nicht nur der Wandel ist legitim, sondern auch das Erhalten des Bestehenden – solange beidem nicht Ignoranz der Außenwelt, sondern eine bewusste (Führungs-)Entscheidung vorausgegangen ist.

Punktsieg für die Führung: geteilte Kompetenz

Mehr Kompetenz, das steht auf der anderen Seite, ist vermutlich immer gut. Die Frage aber ist, ob dieses quantitativ oder qualitativ noch näher zu spezifizierende Mehr in einzelnen Personen repräsentiert oder im gesamten Handeln eines – sozialen, politischen, wirtschaftlichen oder betrieblichen – Systems. Der Ruf nach starken Helden (noch immer sind deren weibliche Pendants stark in der Unterzahl) wird wieder laut, die gleichzeitig als Unterstützer und Entscheider, als Innovatoren und Integratoren Autorität über Menschen und Situationen beanspruchen. Diese geballte Kompetenz ist sicherlich vonnöten, um auf Dauer erfolgreich zu sein. Zu entwickeln ist sie allerdings – und das unterscheidet die logische Herangehensweise komplett von der historischen Eigenschaftstheorie (weg von einem „wie bin ich?“ bzw. „wer ist es?“) – im Team und in einem dynamischen Prozess. Die „neue“ Führungskompetenz ergibt sich als Antwort auf die Fragen nach dem „wozu ?“ und „wodurch“, wobei die letztgenannten Ressourcen viele Mütter und Väter (spezifiziert in kompetenzorientierten Rollen) haben dürfen und situativ einsetz- und verhandelbar sind.

Zukunftskompetenzen gehen alle an

Die Forderung nach einer anderen Führungskompetenz wird fälschlicherweise oft in einen Topf geworfen mit den – gesamtgesellschaftlich – so dringend benötigten Future Skills: Ja, wir benötigen, um mit der Vielzahl, Vielschichtigkeit und Vernetztheit unserer Zukunft irgendwie klarzukommen, vor allem aber aufgrund der den Einzelnen weitgehend noch diffusen und unbekannten Themenstellungen der digitalen Transformation, eine entsprechende fundierte und zugleich breite technologische Qualifikation. Der Umgang mit komplexen Spezialthemen wie künstlicher Intelligenz oder dem Management scheinbar unendlicher Datenmengen ist kein Auftrag für Eliten, sondern eine Expertise, die im operativen Alltag der Unternehmen ihren ganz natürlichen Platz einnehmen muss und zusehends weiter sich verorten wird. Ergänzend bedarf es einer mentalen Fähigkeit und vielzähliger Übersetzungs-, Vermittlungs- und Integrationshilfen des Neuen, bislang Unbekannten in die bestehenden Prozesse und Strukturen sowie die Köpfe aller darin irgendwie Beteiligten hinein.

Dreh- und Angelpunkt: Changeability

Wenn dieser gesamtgesellschaftliche Prozess gut gelingt, erhöht sich nicht nur die Komplexität unseres Wissens, sondern vor allem die soziale und ökonomische Chance, gut für immer wieder neue Krisen und Veränderungen aufgestellt zu sein. Übersetzt für die einzelne Organisation gilt dasselbe, i.e. die Changeability zu erhöhen, aufgeschlüsselt als die Fähigkeit und Bereitschaft des Systems, die wahrgenommene Wichtigkeit und Dringlichkeit des Wandels passend zu beantworten.

Menschen zusammenbringen

Wonach also suchen wir auf dem Weg nach einer besseren, zukunftsfähigen (Führungs-)Kompetenz? Tatsächlich auch und zuallererst nach den Menschen, deren wichtigste persönliche Eigenschaft schlicht die Lust auf Führung und Gestaltung ist und die sich selbst immer wieder neu reflektieren, um dieser Motivation auch dauerhaft treu zu bleiben. Dazu benötigen wir auch weiterhin Eigenschafts- und Kompetenzmodelle in der Organisation, die sicherlich valide und reliabel sein müssen, vor allem aber eine hohe Verständlichkeit und Akzeptanz benötigen, um wirksam zu sein. Die „ideale“ Führungskraft wird dabei – ebenso wie die „ideale“ Kompetenz – nicht in personam zu identifizieren sein, wohl aber der Anspruch, sich der unterschiedlichen Kompetenzen im System auch jenseits der Führungspositionen stärker bewusst zu machen, ihr Zusammenspiel zu aktivieren und neue Entwicklungshorizonte für ihre Entfaltung zu eröffnen.

Führung (neu) lernen, (ver-)teilen – und populärer machen

So herausfordernd sie auch sind, werden für die neuen agilen, adaptiven, komplexen Ansätze für ein modernes Leadership keine Supermänner und -frauen gesucht. Dass Führung auch in Teilzeit, temporär und in verteilten Rollen erfolgreich gelingen kann und muss, bedeutet eine enorme Chance, das Thema zur Besetzung ganz neuer und vielleicht ein wenig anderer, diverser Führungsmann(!)schaften zu bewerben. Dies bedarf jedoch der kulturellen Akzeptanz (und personalpolitischen Machbarkeit), zur Prognose zukünftiger Erfolge bisherige Erfahrungen und erzielte Ergebnisse gegenüber neuen Ideen, vor allem aber dem Mut, eine andere Führung und Organisation zu entwickeln und einzufordern, hintanzustellen. Nicht Heldentum, sondern Unerschrockenheit, nicht Perfektion, sondern Tatkraft, nicht Performance, sondern Klugheit sind dabei gesucht. Haben wir das in unseren Auswahl- und Entwicklungsprozessen auch wirklich bedacht?

 

Foto: hello I´m Nik on unsplash

Mit der Digitalisierung ist vieles auf dem Müll der Geschichte gelandet. So ging es auch dem klassischen Papier- oder Lederkalender, den wir gewohnt waren, bei uns zu tragen. Wir hatten damit unsere Agenda sprichwörtlich immer parat. Nun ersetzt ein Kalender keinen Plan, bedeuten Termine keine strategische Relevanz. Was wir aus der analogen in die digitale Welt jedoch übernehmen können, ist der Nutzen eines be-greifbaren roten Fadens, der zu einer deutlicheren Priorisierung und strategischen Orientierung des täglichen unternehmerischen Handelns beitragen kann. 

Handlungsfelder auf einen Blick 

Es sind unternehmerische Entscheidungen, die maßgeblich über den Erfolg oder Misserfolg bestimmen. Gute, d.h. passende, klare, nachhaltige und akzeptierte Entscheidungen sind im Übrigen auch und gerade dann relevant, wenn uns das Heft des Handelns durch plötzliche Ereignisse oder disruptiven Wandel scheinbar aus der Hand gerissen wird. Umso mehr bedarf es eines Leitfadens oder Radars, um die wichtigen und dringlichen Themen im Jahresverlauf zu berücksichtigen und wirkungsvoll zu kommunizieren: 

 

 

 

 

 

Fokus: Liquidität und Profitabilität  

Die finanzielle Existenzsicherung ist und bleibt ein Fokusthema. Denn es gilt nicht nur die eigene Liquidität und Profitabilität zu sichern und zu steigern, sondern angesichts der aktuellen nationalen und internationalen Marktsituation auch die Entwicklungen der Shareholder noch stärker als bisher mit zu berücksichtigen. Diesen Fokus zu setzen, heißt nicht die Rückkehr zu einer rein finanzorientierten Entscheidungsperspektive. Er bedeutet vielmehr eine Verbreiterung der Analysetätigkeiten, der Berücksichtigung neuer Finanzierungsquellen, die Forcierung eines aktiven Kostenmanagements und die zeitlich und inhaltlich – erweiterte – Prüfung der kompletten Wertschöpfungskette auf ihre Wirtschaftlichkeit. 

Strategie: Digitalisierung und neue Geschäftsmodelle 

 Digitalisierung ist keine Strategie, sondern vielmehr ein Grund, die bisherige Strategie zu prüfen. Und Strategie bedeutet nicht gleich Langfristigkeit, sondern das Erkennen zukünftiger Potenziale. Sind die Chancen und Risiken einer digitalen Leistungserstellung und korrespondierender Kommunikationsprozesse abgewogen und erkannt? Wie wirken sich Big Data und Künstliche Intelligenz auf Ihre Abläufe und Strukturen aus? Wie agiert Ihre Konkurrenz – oder Branchenfremde, die Ihre Märkte ganz plötzlich zu revolutionieren drohen? Wie kann durch intelligente und individuelle Services ein Gegenpol zu Standardisierung und Automatisierung geschaffen und vermarktet werden? Und wie gehen Sie als Unternehmen mit der Organisation und Sicherheit dieser Datenfülle um? 

Orientierung: sinnhafte Positionierung und integrierte Kommunikation  

Die alles entscheidende Frage für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg lautet nicht „Wie?“ oder „Was?“, sondern „Wozu?“. Was aktuell mit dem Begriff des „Purpose“ (Laloux) in aller Munde ist, hat eine lange Tradition: Solange der „eigentliche“ Unternehmenszweck und die damit verbundenen elementaren Werte nicht erkannt, gelebt und kommuniziert werden, steht das Unternehmen auf wackligem und damit wenig dauerhaftem Grund. Werte sind keine Lippenbekenntnisse, sondern tägliche Arbeit, die es mittels akzeptierter Leitlinien für Strategie, Führung und Kommunikation zu überprüfen gilt. Legitimieren und präsentieren Sie Ihr Unternehmen ganzheitlich in einem Reporting, das neben finanziellen auch soziale, ökologische u.a. Zielgrößen integriert! 

New Work: mehr als bunte Post-its und ein Kickertisch 

Dass wir anders arbeiten können und müssen, hat die aktuelle Pandemie sehr eindrücklich gezeigt. Im kommenden Jahr wird es vor allem darauf ankommen, jenseits der Buzzwords und alten Gewohnheiten eine effektivere Form der Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens und darüber hinaus, in Netzwerken, Plattformen etc. zu etablieren. Dabei geht es nicht nur um Räume und Technologien, sondern vor allem um eine flexible und vertrauensvolle, digitale oder analoge Kommunikation und Kollaboration. Vom Arbeitsort zum Lernort – das ist für uns alle noch ein weiter Weg! 

Planung: Von multiplen Szenarien und Zero-Base-Budgeting-Prozessen 

Können wir überhaupt noch planen – angesichts eines Kontexts für unternehmerisches Handeln, der sich vor allem durch Chaos, Kurzfristigkeit, Widersprüchlichkeit etc. charakterisiert? Tatsächlich brauchen wir nicht weniger, sondern eher mehr Planung, jedoch in einer anderen, flexibleren Version. Die Instrumente hierfür liegen nicht nur für Großunternehmen schon bereit: Weiten Sie Ihre Szenarien für eine strategische Positionierung aus, integrieren Sie (analoge oder digitale) Forecasts und spielen Sie multiple Szenarien gezielt und systematisch durch, und zwar nicht nur aus dem Finanzbereich heraus. Wichtig dabei ist, dass Planung nicht zum Aktionismus verkommt, sondern sich mittels definierter Budgets und Verantwortlichkeiten neue Freiräume erschließt. Rollierende Forecasts, OKRs, Strategie- und Strukturbudgets etc. sind probate und schnell einsetzbare Mittel dafür. 

Steuerung: Informations- und Risikomanagement neu interpretiert 

Die Gewinnung von Daten und Verdichtung zu Informationen in Echtzeit, auch in personalisierter Form, stellt durch die modernen Systeme heute kaum ein Hindernis mehr dar. Woran es eher hapert, ist eine Kultur des aktiven Informationsnutzung im Management und der gesamten Organisation. Beginnen Sie mit einer Übersicht: Haben Sie Ihre Risiken im Blick, sind die Wirkungen zwischen Bereichszielen und -ergebnissen ausgewogen und klar benannt? Haben Sie einen Stresstest gemacht? Kennen Sie die ökonomischen und sozialen Belastungsgrenzen Ihrer Organisation? Im modernen Informationsservice ist weniger oft mehr – und dies die Chance für KMU auch ganz oben mitzuspielen. 

Und jetzt? 

Bauen Sie sich aus unseren Leitplanken Ihre eigene Struktur. Was passt wie in die aktuelle Situation Ihrer Organisation? Was haben Sie übersehen, was ist redundant? Welche Unterstützung, Ressourcen oder Systeme brauchen Sie dazu? Positionieren Sie Ihre Standards und geplanten Meilensteine auf dem Radar und formulieren Sie daraus Ihre ganz eigene Agenda für Ihr Führungsjahr. Legen Sie aber gleich los – bevor der Jahreskalender durch das Tagesgeschäft komplett vereinnahmt wird. 

Alle sprechen vom New Learning (wir auch :-)) – aber was heißt das eigentlich? Was ist wirklich „neu“ daran, was besser, anders, innovativer, transformativ? New Learning ist eine Antwort auf die extremen Umwälzungen der Wirtschaft und Gesellschaft im Zuge der digitalen Transformation. Gleichzeitig, und genau darin liegt die wohl noch größere Chance des Begriffs, ist das New Learning immer ergebnisoffen konzipiert, in der Frage nämlich, wie im jeweiligen Heute ein Lernen von der sich gerade abzeichnenden Zukunft sowie ein Lernen für diese Zukunft organisiert (und erlernt) werden kann, die sich durch eine unvorstellbare Unsicherheit, Mehrdeutigkeit und Komplexität auszeichnen wird.

Das Lernen neu denken, erfahren und gestalten

New Learning heißt – so formuliert es das Hagener Manifestdas Lernen komplett neu zu denken, i.e. alle Inhalte, Formate und Techniken, zugleich aber auch die Wirkungen, Akteure und ihre Rollen grundsätzlich zu reflektieren und (im Sinne eines deutero-learnings) auf den Prüfstand zu stellen. Nicht nur was oder wie, sondern auch wozu wir überhaupt lernen, welche Bedeutung also das Lernen in welchen persönlichen, wirtschaftlichen Lagen jeweils hat, gerät damit (neu) in den Fokus der Diskussion. New Learning zielt auf eine neue Erfahrung des Lernens aller Beteiligten in jedem Bildungskontext – und dies ein Leben lang.

New Learning heißt, die Inhalte, Formate und Techniken des Lernens neu zu entwickeln. Digitale Schlüsselkompetenzen und Future Skills stehen schon jetzt auf einer erweiterten Lern-Agenda der institutionellen und privaten Bildungsakteure und -manager. Digitale oder hybride Lernsettings und -formate bieten die Möglichkeiten, dabei nicht nur zeit- und raumunabhängig didaktisch „versorgt“ zu werden, sondern vor allem auch selbstbestimmt den individuellen Lernbedarfen Rechnung zu tragen. Dass dabei nicht nur auf eine schier unendliche Fülle an Wissensbeständen zugegriffen werden kann (sofern die persönliche Orientierungs-, Strukturierungs- und allgemeine Medienkompetenz dies erlaubt), sondern auch auf die Chance, sich mit Expert*innen und Lernenden im sozialen Netzwerk der ganzen Welt auszutauschen, macht den besonderen Charme des digitalen Lernens aus.

Eine neue Kultur des Lernens entwickeln

New Learning heißt nicht nur mehr zu lernen, sondern besser. Es heißt nicht nur permanent zu lernen, sondern anders. Das setzt eine neue Kultur des Lernens voraus, die nicht nur irgendeine Innovation bedeutet, sondern unsere Fähigkeit und Bereitschaft zum Umgang mit Veränderungen (bzw. Krisen im Besonderen) begründet, trägt und nährt. New Learning ist weniger ein didaktisches, denn ein soziales Projekt, das auf den Schultern der privaten und öffentlichen Akteure in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft gleichermaßen zu schultern ist. Das Schlagwort vom Lebenslangen Lernen weist uns dazu seit über 50 Jahren den bildungs- und gesellschaftspolitischen Weg: Als Chance für ein besseres Leben, für soziale Teilhabe, für wirtschaftlichen Aufstieg ist das „Lifelong Learning to Become“ – so formuliert dies die UNESCO-Initiative Futures of Education – nicht nur für das Glück des Einzelnen, sondern für ein nachhaltiges Zusammenleben aller und das Überleben unseres gemeinsamen Planeten maßgeblich relevant.

Neue Lernorte: immer und überall

New Learning setzt nicht nur neue Lernformate, sondern eine Reorganisation der Lernorte – in den Schulen, Ausbildungsstätten und am Arbeitsplatz – voraus. Ob nun das New Learning eine Folge der New Work-Debatte ist oder umgekehrt, scheint dabei nachrangig. Jenseits der Buzzwords geht es um die Frage, wie auf der einen Seite die Transformation unserer Arbeitswelt mit einer flexiblen, individuellen und kooperativen Produktion von Wissen, Produkten und Leistungen mittels neuer, übergreifender ebenso wie hoch spezialisierter Kompetenzen, Rollen und Prozesse gelingt, und wie dieser Change schlicht ausgehalten, befeuert und bestmöglich gestaltet werden kann.

New Learning findet – und das ist die gute Nachricht – unter ganz unterschiedlichen Bezeichnungen und in ganz unterschiedlichen Formaten längst statt. Ob dies durch neue, offenere und vor allem selbst bestimmte und organisierte Formate des Corporate Learnings passiert, durch neue Rollen zur Lernbegleitung und -unterstützung an Schulen und Hochschulen, in einer zunehmenden Durchlässigkeit und Entformalisierung der Bildungsabschlüsse, -ebenen und -institutionen oder mittels einer programmatischen öffentlichen Förderung übergreifender Netzwerke und Kooperationen im Bildungs- und Arbeitskontext – sind wir bereits alle, wenn auch in unterschiedlichen Geschwindigkeiten und vermutlich auch Motivationen längst nicht am Ziel, doch schon auf dem Weg.

Wenn die Zeit auch drängt – nehmen sollten wir sie uns trotzdem: für einen breiteren Diskurs über das Lernen – mit welcher Vorsilbe auch immer – und genügend Raum für Experimente und Erfahrungsaustausch dazu. Dazu aufgefordert sind wir im Übrigen alle. Denn egal, ob wir es gerade auf der Agenda haben oder nicht, ob wir als Professionals im Bildungskontext agieren, als Personalverantwortliche in der Organisation oder nicht: ohne ein aktives Miteinander im Weiterlernen geht es ganz sicher nicht.

Lernen, um (besser) zu leben

Am besten wohl verstehen wir New Learning als Frage: Was, wie und wozu können, wollen, müssen und sollen wir heute für eine bessere Zukunft von morgen lernen? Lernen ist, von seinem neuro(psycho)logischen Prozess her definiert, ein Phänomen des Sammelns, Einordnens, Assoziierens – so lange, bis sich eine gewisse Zufriedenheit in unserem Verständnis einstellt und solange, wie uns dieser Prozess selbst eine Art von Gratifikation verschafft. Diese Logik des Lernens ändert sich nicht. Auch wenn das Neue am Lernen einmal verblasst, müssen wir daher alles tun, um Normalität (auch kein so schön formuliertes „New Normal“) zu etablieren. Denn eines ist sicher: wenn es ohne Lernen nicht funktioniert, dann ohne die Lust auf Lernen schon zweimal nicht!

 

Bildquelle: unsplash/Markus Spiske

Die Suche nach der passenden Rolle für das Controlling in der Organisation dauert im Grunde schon so lange, wie es das Controlling als formale Position und Funktion in den Unternehmen überhaupt gibt. Vom „Hofnarren“ zum „ökonomischen Gewissen“ über den „internen Berater“ bis zum „Change Agent“ ist es bis heute nicht gelungen, den besonderen Anspruch des Controllings auf einen Begriff zu bringen. Mit der Einführung strategischer Instrumente und IT-gestützter Systeme ab den 1990er Jahren wurde zwar so etwas wie ein gemeinsamer Nenner der Aufgabenvielfalt in der Bereitstellung steuerungsrelevanter Informationen und Prozesse formuliert. Auf diesem wackeligen Podest versucht das betriebliche Controlling bis heute seine Wirkungsmacht zu etablieren und zu erhalten. 

Mitten im Spiel  aber noch nicht auf der richtigen Position 

Um kein Missverständnis zu evozieren: Natürlich kennen (und begleiten) wir viele große und kleinere Unternehmen oder öffentliche Verwaltungen mit einer effektiven, aktiv unterstützenden und das organisationale Lernen insgesamt befeuernden Controlling-Funktion. Diese kann durch eine komplette Abteilung ebenso wirkungsvoll realisiert werden wie durch eine kompetente Führungsperson, als strategische Stabsfunktion oder über eine starke finanz- und rechnungswesenorientierte Position. Was diese Organisationen anderen jedoch voraushaben, ist eine Controlling-Idee, die über die fachliche Zuordnung hinaus auch einen übergreifenden Einfluss und Führungsanspruch der Informationsspezialisten anerkennt.  Dieser Rollenwechsel – quasi von der Hinter- auf die Vorderbühne – steht bis heute den meisten Controllingpersonen und –positionen noch bevor. 

Neue Chancen am Spielfeldrand – und darüber hinaus 

 Die digitale Transformation zwingt nicht nur tradierte Geschäftsmodelle in die Knie, sondern bietet vor allem denjenigen Unternehmen neue Chancen, die sich die Logiken einer zeit- und raumüberschreitenden Kommunikation und Kollaboration zu eigen machen, um ein für sich selbst passendes Modell der internen und externen Zusammenarbeit zu formieren. Welche Stärken ein wirkungsvolles, entscheidungsunterstützendes und verhaltensorientiertes Controlling jetzt ausspielen kann – und muss – deckt sich mit den „Future Skills“, die über alle Branchen und Unternehmensgrößen hinweg als eine Erweiterung der Fachqualifikationen gefordert sind: 

  • Technologische Top-Skills: wie können Big Data, Robotics und Künstliche Intelligenz für bessere, d.h. flexiblere, individuellere und proaktive Planungs-, Kontroll- und Informationsprozesse genutzt und verständlich visualisiert und aufbereitet werden?  
  • Digitale Schlüsselqualifikationenwie gelingt die Nutzung der digitalen Systeme und Logiken in der gesamten Organisation? Agiles Arbeiten, Kollaboration und Networking sind nicht nur für das Controlling bislang eine terra incognita, die durch neue Formen bereichs-, funktions- und unternehmensübergreifender Zusammenarbeit erschlossen werden muss.  
  • Nicht-digitale Schlüsselqualifikationen: Kommunikation, Kreativität, Eigeninitiative zeichnen das klassische Controlling bisher nicht am stärksten aus. Je komplexer und ambivalenter die zu interpretierende Datenwelt jedoch erscheint, desto stärker muss der Weg zum verfügbaren Wissen jedoch begleitet und unterstützt werden.   

Die neuen Aufgabenbereiche im digitalen Daten-, Prozess- und Kommunikationsmanagement teilt sich das Controlling bereits mit den Experten aus IT und Organisation. Um sich nicht wieder – wie vor etwa 30 Jahren als (Informations-)Lieferant – mit der Nebenrolle zu begnügen, muss heute davor gewarnt werden, dass sich das Controlling an bzw. in der IT schlicht verliert. Die Chance liegt vielmehr darin, nicht die stärkste technologische Expertise als „Data“ oder „Decision Scientist“ zu entwickeln, sondern vielmehr vom Spielfeldrand aus diese Positionen besser zu navigieren, aufeinander zu orientieren und erfolgreich zurück ins Spiel zu bringen 

Business Partnering reloaded 

Wie aber können die (alten und) neuen Herausforderungen im Unternehmensalltag organisatorisch, fachlich und persönlich gut bewältigt werden? Dabei hilft tatsächlich der Blick auf ein schon länger eingeführtes Modell, allerdings in einer ganz simpel aktualisierten Version: Nicht die Person des/der Controller/in agiert dabei als One-Man- (oder seltener One-Woman-) Show, sondern das Controlling als Unternehmensfunktion positioniert sich als Sparringspartner für eine intelligente Unternehmenssteuerung nicht (nur) für das Management immer wieder neu. 

Die Idee des Business Partnerings (von Dave Ulrich 1997 für den HR-Bereich entwickelt) trägt gerade dann zu einer ganzheitlichen Weiterentwicklung von Unternehmensfunktionen bei, wenn sie die Effekte einer strategischen Beratung zwar evoziert, sich zugleich aber nicht darauf reduzieren lässt: Das Ziel ist eine dynamische, dem jeweilige Kontext entsprechende Fokussierung und Integration der fachlichen, methodischen und kommunikativen Aufgabenschwerpunkte in einem Bereich, um mal stärker thematische Impulse für eine Öffnung und Veränderung zu setzen, mal eher unterstützend im Hintergrund zu wirken. Damit das Controlling also in Zukunft nicht nur die Organisation, sondern vor allem sich selbst zu steuern in der Lage ist, um mal progressiver und lauter, mal balancierender und leiser den internen und externen Change zu begleiten, muss es die Rolle des Business Partnerings als Teamsport – mit Spieler aus dem eigenen Lager und darüber hinaus – begreifen: 

Business Partnering im Controlling

Entlang der Navigationslinien Zukunft-Gegenwart, Person-Organisation kann jedes betriebliche Führungs- und Entscheidungsthema in seiner Dringlichkeit (zeitkritisch oder nicht) und Wichtigkeit (strategische oder operative, individuelle oder allgemeine Relevanz) eingeordnet und bewertet werden. Das gilt auch und insbesondere für die Controlling-Funktion, die in Zeiten einer extremen Veränderungsintensität die Agenda der Themen, die es aus der Datenflut zu generieren gilt, mit beeinflussen und vor allem für den Alltag und die jeweilige Informationskapazität der Bereiche zu übersetze hilft. Noch einmal: Nicht die Zahl der Mitarbeitenden im Controlling muss damit zwingend zu multiplizieren sein, wohl aber die Zahl derer, die sich mit Fragen der Steuerungs- und Entscheidungsrelevanz – am eigenen Arbeitsplatz beginnend und darüber hinaus – auseinandersetzen. 

 

Haben Sie sich schon einmal Gedanken darüber gemacht, wann und wie Ihnen Lernen richtig Spaß macht – und gerade deshalb am erfolgreichsten gelingt? Tatsächlich ist der Spaß an der Sache (oder besser ausgedrückt: die positive Motivation) bereits die halbe Miete: In unsere komplexen kognitiven Netzwerke, die für das Behalten, Erinnern und Wieder-Abrufen von Wissen und Erfahrungen zuständig sind, gelangen nur die Informationen und Zusammenhänge, die für uns positiv konnotiert sind, eine wichtige Bedeutsamkeit haben, i.e. irgendwie be-merkenswert erscheinen. Das geht sogar soweit, dass man über die Situation, in der eine neue Erfahrung realisiert wird, wie z.B. ein besonders angenehmes Gespräch oder auch die sonnige Bank im Park etc., kognitive und emotionale Assoziationen immer wieder neu auszulösen vermag und damit „bleibende“ Eindrücke generiert.

Die Lernpsychologie differenziert verschiedene Arten des Lernens, die sich in der Theoriegeschichte zeitlich nacheinander entwickelt haben und in ihrer Komplexität zunehmen: Nach den behavioristischen (Lernen durch Verstärkung versus Bestrafung) und kognitivistischen (Lernen als Leistung des Gehirns) Ansätzen geht man heute – zeitgemäß – von einem sehr stark individualisierten konstruktivistischen (Lernen als aktiver, interessensgesteuerter Prozess) Lernvorgang aus. Quasi überlagert werden die drei theoretischen Varianten von den sozialpsychologischen und -soziologischen Modellen, die auf die Bedeutung der Umgebung und anderer Menschen (als Vorbilder oder abschreckende Beispiele) verweisen. Deren wichtigster Vertreter Albert Bandura sieht die Existenz des „animal sociale“ kognitiv in unserem Mit-Empfinden und Mit-Denken gespiegelt. Nicht nur erwerben wir in der Beobachtung unserer Umgebung und der für uns als positiv oder negativ, fokussiert oder beiläufig betrachteten Anderen neue Erfahrungen und Erkenntnisse (quasi im Passivmodus) automatisch mit. Sondern wir lernen zugleich auf der Metaebene etwas über uns selbst, in dem wir diese sekundären Learnings für uns bewerten, verfügbar machen und uns dazu positionieren (wenn wir dies auch wollen).

Ganz gleich von welchem Standpunkt aus wir es betrachten: Lernen als sozial reflektierter Prozess ist immer wirkmächtiger als die einsame Rezeption von Wissen. Das bedeutet nicht, dass die Lektüre online oder offline verfügbarer Inhalte gar keinen (Lern-)Effekt ergibt, stets aber einer Ergänzung, Spiegelung und Überprüfung (und sei es im Selbstgespräch unter der Dusche) in der weiteren Kommunikation bedarf, um längerfristig be-halten zu werden. In der Personalentwicklung wurde dies vor etwa 40 Jahren in der sogenannten „70-20-10-Formel“ (McCall, Eichinger, Lombardo) zusammengefasst:

„70-20-10-Regel“

 

Selbst wenn die „Faustregel“ nur einen Anhaltspunkt über die Dimensionen der Wirksamkeit darstellt, sind darin die dramatischen Implikationen für klassische „Weiter-“ oder „Fort-Bildungsmaßnahmen“, ganz gleich, ob diese online oder offline vermittelt werden, offenbar: Die Trennung von Wissensvermittlung (als Workshop-, Trainings-, Vorlesungs- oder Seminarformat) und Praxis erscheint am wenigsten erfolgversprechend, bildet aber realiter die Mehrzahl der Angebote ab. Die Umkehrung eines nicht nur auf Transfer, sondern vielmehr auch auf Exploration hin ausgerichteten Lernens (das wiederum einer wie auch immer gearteten formalisierten Reflexion und Kommunikation bedarf, um wirksam und vor allem auch geteilt zu werden), ist demgegenüber ein in der Unternehmens- und Bildungspraxis noch kaum verbreiteter Weg. Das im US-sprachigen Raum populäre Konzept des „Learning Workspace“ (Hart) zeigt, wie es besser gehen kann und wohin wir beispielsweise durch neue Ansätze eines Corporate Learnings, das die Personal- und Organisationsentwicklung strategisch dimensioniert, integriert und damit Lernen am und für den Arbeitsplatz neu zu beschreiben versucht. Noch gibt es einige Hürden zu überwinden, z.B. formale Fragen der Zertifizierung und des Wissenstransfers. Vor allem aber bedarf es eines neuen Mindsets in Führung und Organisation, damit es nicht künftig heißt. Arbeitet der Mitarbeiter xy gerade – oder lernt er nur?

Am ehesten verbreitet, zumal sich hierfür eine Vielzahl sehr unterschiedlicher und effektiver Formate wie Coachings, Mentorings, Labs, Wissenszirkel etc. anbieten, ist das Lernen in bzw. aus sozialer Interaktion. In modernen Unternehmen wird dieser Austausch, insbesondere auch zwischen unterschiedlichen Bereichen, Ebenen und Regionen zunehmend institutionalisiert. WOL-Zirkel sind ein wunderbares Beispiel dafür.

Lernen in und für die Organisation erbringt im Idealfall ein Mehr an Kompetenz und Profitabilität. In der aktuellen Veränderungsintensität wirkt diese neue, weniger strukturierte, individualisierte und weitgehend selbstorganisierte Variante unterstützend – nicht nur im Sinne eines Wissenszuwachses, sondern vor allem in einer geringeren Angst vor dem Neuen und dem möglichen Versagen qua Qualifikation und Motivation.