Alle sprechen vom New Learning (wir auch :-)) – aber was heißt das eigentlich? Was ist wirklich „neu“ daran, was besser, anders, innovativer, transformativ? New Learning ist eine Antwort auf die extremen Umwälzungen der Wirtschaft und Gesellschaft im Zuge der digitalen Transformation. Gleichzeitig, und genau darin liegt die wohl noch größere Chance des Begriffs, ist das New Learning immer ergebnisoffen konzipiert, in der Frage nämlich, wie im jeweiligen Heute ein Lernen von der sich gerade abzeichnenden Zukunft sowie ein Lernen für diese Zukunft organisiert (und erlernt) werden kann, die sich durch eine unvorstellbare Unsicherheit, Mehrdeutigkeit und Komplexität auszeichnen wird.

Das Lernen neu denken, erfahren und gestalten

New Learning heißt – so formuliert es das Hagener Manifestdas Lernen komplett neu zu denken, i.e. alle Inhalte, Formate und Techniken, zugleich aber auch die Wirkungen, Akteure und ihre Rollen grundsätzlich zu reflektieren und (im Sinne eines deutero-learnings) auf den Prüfstand zu stellen. Nicht nur was oder wie, sondern auch wozu wir überhaupt lernen, welche Bedeutung also das Lernen in welchen persönlichen, wirtschaftlichen Lagen jeweils hat, gerät damit (neu) in den Fokus der Diskussion. New Learning zielt auf eine neue Erfahrung des Lernens aller Beteiligten in jedem Bildungskontext – und dies ein Leben lang.

New Learning heißt, die Inhalte, Formate und Techniken des Lernens neu zu entwickeln. Digitale Schlüsselkompetenzen und Future Skills stehen schon jetzt auf einer erweiterten Lern-Agenda der institutionellen und privaten Bildungsakteure und -manager. Digitale oder hybride Lernsettings und -formate bieten die Möglichkeiten, dabei nicht nur zeit- und raumunabhängig didaktisch „versorgt“ zu werden, sondern vor allem auch selbstbestimmt den individuellen Lernbedarfen Rechnung zu tragen. Dass dabei nicht nur auf eine schier unendliche Fülle an Wissensbeständen zugegriffen werden kann (sofern die persönliche Orientierungs-, Strukturierungs- und allgemeine Medienkompetenz dies erlaubt), sondern auch auf die Chance, sich mit Expert*innen und Lernenden im sozialen Netzwerk der ganzen Welt auszutauschen, macht den besonderen Charme des digitalen Lernens aus.

Eine neue Kultur des Lernens entwickeln

New Learning heißt nicht nur mehr zu lernen, sondern besser. Es heißt nicht nur permanent zu lernen, sondern anders. Das setzt eine neue Kultur des Lernens voraus, die nicht nur irgendeine Innovation bedeutet, sondern unsere Fähigkeit und Bereitschaft zum Umgang mit Veränderungen (bzw. Krisen im Besonderen) begründet, trägt und nährt. New Learning ist weniger ein didaktisches, denn ein soziales Projekt, das auf den Schultern der privaten und öffentlichen Akteure in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft gleichermaßen zu schultern ist. Das Schlagwort vom Lebenslangen Lernen weist uns dazu seit über 50 Jahren den bildungs- und gesellschaftspolitischen Weg: Als Chance für ein besseres Leben, für soziale Teilhabe, für wirtschaftlichen Aufstieg ist das „Lifelong Learning to Become“ – so formuliert dies die UNESCO-Initiative Futures of Education – nicht nur für das Glück des Einzelnen, sondern für ein nachhaltiges Zusammenleben aller und das Überleben unseres gemeinsamen Planeten maßgeblich relevant.

Neue Lernorte: immer und überall

New Learning setzt nicht nur neue Lernformate, sondern eine Reorganisation der Lernorte – in den Schulen, Ausbildungsstätten und am Arbeitsplatz – voraus. Ob nun das New Learning eine Folge der New Work-Debatte ist oder umgekehrt, scheint dabei nachrangig. Jenseits der Buzzwords geht es um die Frage, wie auf der einen Seite die Transformation unserer Arbeitswelt mit einer flexiblen, individuellen und kooperativen Produktion von Wissen, Produkten und Leistungen mittels neuer, übergreifender ebenso wie hoch spezialisierter Kompetenzen, Rollen und Prozesse gelingt, und wie dieser Change schlicht ausgehalten, befeuert und bestmöglich gestaltet werden kann.

New Learning findet – und das ist die gute Nachricht – unter ganz unterschiedlichen Bezeichnungen und in ganz unterschiedlichen Formaten längst statt. Ob dies durch neue, offenere und vor allem selbst bestimmte und organisierte Formate des Corporate Learnings passiert, durch neue Rollen zur Lernbegleitung und -unterstützung an Schulen und Hochschulen, in einer zunehmenden Durchlässigkeit und Entformalisierung der Bildungsabschlüsse, -ebenen und -institutionen oder mittels einer programmatischen öffentlichen Förderung übergreifender Netzwerke und Kooperationen im Bildungs- und Arbeitskontext – sind wir bereits alle, wenn auch in unterschiedlichen Geschwindigkeiten und vermutlich auch Motivationen längst nicht am Ziel, doch schon auf dem Weg.

Wenn die Zeit auch drängt – nehmen sollten wir sie uns trotzdem: für einen breiteren Diskurs über das Lernen – mit welcher Vorsilbe auch immer – und genügend Raum für Experimente und Erfahrungsaustausch dazu. Dazu aufgefordert sind wir im Übrigen alle. Denn egal, ob wir es gerade auf der Agenda haben oder nicht, ob wir als Professionals im Bildungskontext agieren, als Personalverantwortliche in der Organisation oder nicht: ohne ein aktives Miteinander im Weiterlernen geht es ganz sicher nicht.

Lernen, um (besser) zu leben

Am besten wohl verstehen wir New Learning als Frage: Was, wie und wozu können, wollen, müssen und sollen wir heute für eine bessere Zukunft von morgen lernen? Lernen ist, von seinem neuro(psycho)logischen Prozess her definiert, ein Phänomen des Sammelns, Einordnens, Assoziierens – so lange, bis sich eine gewisse Zufriedenheit in unserem Verständnis einstellt und solange, wie uns dieser Prozess selbst eine Art von Gratifikation verschafft. Diese Logik des Lernens ändert sich nicht. Auch wenn das Neue am Lernen einmal verblasst, müssen wir daher alles tun, um Normalität (auch kein so schön formuliertes „New Normal“) zu etablieren. Denn eines ist sicher: wenn es ohne Lernen nicht funktioniert, dann ohne die Lust auf Lernen schon zweimal nicht!

 

Bildquelle: unsplash/Markus Spiske

Die Suche nach der passenden Rolle für das Controlling in der Organisation dauert im Grunde schon so lange, wie es das Controlling als formale Position und Funktion in den Unternehmen überhaupt gibt. Vom „Hofnarren“ zum „ökonomischen Gewissen“ über den „internen Berater“ bis zum „Change Agent“ ist es bis heute nicht gelungen, den besonderen Anspruch des Controllings auf einen Begriff zu bringen. Mit der Einführung strategischer Instrumente und IT-gestützter Systeme ab den 1990er Jahren wurde zwar so etwas wie ein gemeinsamer Nenner der Aufgabenvielfalt in der Bereitstellung steuerungsrelevanter Informationen und Prozesse formuliert. Auf diesem wackeligen Podest versucht das betriebliche Controlling bis heute seine Wirkungsmacht zu etablieren und zu erhalten. 

Mitten im Spiel  aber noch nicht auf der richtigen Position 

Um kein Missverständnis zu evozieren: Natürlich kennen (und begleiten) wir viele große und kleinere Unternehmen oder öffentliche Verwaltungen mit einer effektiven, aktiv unterstützenden und das organisationale Lernen insgesamt befeuernden Controlling-Funktion. Diese kann durch eine komplette Abteilung ebenso wirkungsvoll realisiert werden wie durch eine kompetente Führungsperson, als strategische Stabsfunktion oder über eine starke finanz- und rechnungswesenorientierte Position. Was diese Organisationen anderen jedoch voraushaben, ist eine Controlling-Idee, die über die fachliche Zuordnung hinaus auch einen übergreifenden Einfluss und Führungsanspruch der Informationsspezialisten anerkennt.  Dieser Rollenwechsel – quasi von der Hinter- auf die Vorderbühne – steht bis heute den meisten Controllingpersonen und –positionen noch bevor. 

Neue Chancen am Spielfeldrand – und darüber hinaus 

 Die digitale Transformation zwingt nicht nur tradierte Geschäftsmodelle in die Knie, sondern bietet vor allem denjenigen Unternehmen neue Chancen, die sich die Logiken einer zeit- und raumüberschreitenden Kommunikation und Kollaboration zu eigen machen, um ein für sich selbst passendes Modell der internen und externen Zusammenarbeit zu formieren. Welche Stärken ein wirkungsvolles, entscheidungsunterstützendes und verhaltensorientiertes Controlling jetzt ausspielen kann – und muss – deckt sich mit den „Future Skills“, die über alle Branchen und Unternehmensgrößen hinweg als eine Erweiterung der Fachqualifikationen gefordert sind: 

  • Technologische Top-Skills: wie können Big Data, Robotics und Künstliche Intelligenz für bessere, d.h. flexiblere, individuellere und proaktive Planungs-, Kontroll- und Informationsprozesse genutzt und verständlich visualisiert und aufbereitet werden?  
  • Digitale Schlüsselqualifikationenwie gelingt die Nutzung der digitalen Systeme und Logiken in der gesamten Organisation? Agiles Arbeiten, Kollaboration und Networking sind nicht nur für das Controlling bislang eine terra incognita, die durch neue Formen bereichs-, funktions- und unternehmensübergreifender Zusammenarbeit erschlossen werden muss.  
  • Nicht-digitale Schlüsselqualifikationen: Kommunikation, Kreativität, Eigeninitiative zeichnen das klassische Controlling bisher nicht am stärksten aus. Je komplexer und ambivalenter die zu interpretierende Datenwelt jedoch erscheint, desto stärker muss der Weg zum verfügbaren Wissen jedoch begleitet und unterstützt werden.   

Die neuen Aufgabenbereiche im digitalen Daten-, Prozess- und Kommunikationsmanagement teilt sich das Controlling bereits mit den Experten aus IT und Organisation. Um sich nicht wieder – wie vor etwa 30 Jahren als (Informations-)Lieferant – mit der Nebenrolle zu begnügen, muss heute davor gewarnt werden, dass sich das Controlling an bzw. in der IT schlicht verliert. Die Chance liegt vielmehr darin, nicht die stärkste technologische Expertise als „Data“ oder „Decision Scientist“ zu entwickeln, sondern vielmehr vom Spielfeldrand aus diese Positionen besser zu navigieren, aufeinander zu orientieren und erfolgreich zurück ins Spiel zu bringen 

Business Partnering reloaded 

Wie aber können die (alten und) neuen Herausforderungen im Unternehmensalltag organisatorisch, fachlich und persönlich gut bewältigt werden? Dabei hilft tatsächlich der Blick auf ein schon länger eingeführtes Modell, allerdings in einer ganz simpel aktualisierten Version: Nicht die Person des/der Controller/in agiert dabei als One-Man- (oder seltener One-Woman-) Show, sondern das Controlling als Unternehmensfunktion positioniert sich als Sparringspartner für eine intelligente Unternehmenssteuerung nicht (nur) für das Management immer wieder neu. 

Die Idee des Business Partnerings (von Dave Ulrich 1997 für den HR-Bereich entwickelt) trägt gerade dann zu einer ganzheitlichen Weiterentwicklung von Unternehmensfunktionen bei, wenn sie die Effekte einer strategischen Beratung zwar evoziert, sich zugleich aber nicht darauf reduzieren lässt: Das Ziel ist eine dynamische, dem jeweilige Kontext entsprechende Fokussierung und Integration der fachlichen, methodischen und kommunikativen Aufgabenschwerpunkte in einem Bereich, um mal stärker thematische Impulse für eine Öffnung und Veränderung zu setzen, mal eher unterstützend im Hintergrund zu wirken. Damit das Controlling also in Zukunft nicht nur die Organisation, sondern vor allem sich selbst zu steuern in der Lage ist, um mal progressiver und lauter, mal balancierender und leiser den internen und externen Change zu begleiten, muss es die Rolle des Business Partnerings als Teamsport – mit Spieler aus dem eigenen Lager und darüber hinaus – begreifen: 

Business Partnering im Controlling

Entlang der Navigationslinien Zukunft-Gegenwart, Person-Organisation kann jedes betriebliche Führungs- und Entscheidungsthema in seiner Dringlichkeit (zeitkritisch oder nicht) und Wichtigkeit (strategische oder operative, individuelle oder allgemeine Relevanz) eingeordnet und bewertet werden. Das gilt auch und insbesondere für die Controlling-Funktion, die in Zeiten einer extremen Veränderungsintensität die Agenda der Themen, die es aus der Datenflut zu generieren gilt, mit beeinflussen und vor allem für den Alltag und die jeweilige Informationskapazität der Bereiche zu übersetze hilft. Noch einmal: Nicht die Zahl der Mitarbeitenden im Controlling muss damit zwingend zu multiplizieren sein, wohl aber die Zahl derer, die sich mit Fragen der Steuerungs- und Entscheidungsrelevanz – am eigenen Arbeitsplatz beginnend und darüber hinaus – auseinandersetzen. 

 

Haben Sie sich schon einmal Gedanken darüber gemacht, wann und wie Ihnen Lernen richtig Spaß macht – und gerade deshalb am erfolgreichsten gelingt? Tatsächlich ist der Spaß an der Sache (oder besser ausgedrückt: die positive Motivation) bereits die halbe Miete: In unsere komplexen kognitiven Netzwerke, die für das Behalten, Erinnern und Wieder-Abrufen von Wissen und Erfahrungen zuständig sind, gelangen nur die Informationen und Zusammenhänge, die für uns positiv konnotiert sind, eine wichtige Bedeutsamkeit haben, i.e. irgendwie be-merkenswert erscheinen. Das geht sogar soweit, dass man über die Situation, in der eine neue Erfahrung realisiert wird, wie z.B. ein besonders angenehmes Gespräch oder auch die sonnige Bank im Park etc., kognitive und emotionale Assoziationen immer wieder neu auszulösen vermag und damit „bleibende“ Eindrücke generiert.

Die Lernpsychologie differenziert verschiedene Arten des Lernens, die sich in der Theoriegeschichte zeitlich nacheinander entwickelt haben und in ihrer Komplexität zunehmen: Nach den behavioristischen (Lernen durch Verstärkung versus Bestrafung) und kognitivistischen (Lernen als Leistung des Gehirns) Ansätzen geht man heute – zeitgemäß – von einem sehr stark individualisierten konstruktivistischen (Lernen als aktiver, interessensgesteuerter Prozess) Lernvorgang aus. Quasi überlagert werden die drei theoretischen Varianten von den sozialpsychologischen und -soziologischen Modellen, die auf die Bedeutung der Umgebung und anderer Menschen (als Vorbilder oder abschreckende Beispiele) verweisen. Deren wichtigster Vertreter Albert Bandura sieht die Existenz des „animal sociale“ kognitiv in unserem Mit-Empfinden und Mit-Denken gespiegelt. Nicht nur erwerben wir in der Beobachtung unserer Umgebung und der für uns als positiv oder negativ, fokussiert oder beiläufig betrachteten Anderen neue Erfahrungen und Erkenntnisse (quasi im Passivmodus) automatisch mit. Sondern wir lernen zugleich auf der Metaebene etwas über uns selbst, in dem wir diese sekundären Learnings für uns bewerten, verfügbar machen und uns dazu positionieren (wenn wir dies auch wollen).

Ganz gleich von welchem Standpunkt aus wir es betrachten: Lernen als sozial reflektierter Prozess ist immer wirkmächtiger als die einsame Rezeption von Wissen. Das bedeutet nicht, dass die Lektüre online oder offline verfügbarer Inhalte gar keinen (Lern-)Effekt ergibt, stets aber einer Ergänzung, Spiegelung und Überprüfung (und sei es im Selbstgespräch unter der Dusche) in der weiteren Kommunikation bedarf, um längerfristig be-halten zu werden. In der Personalentwicklung wurde dies vor etwa 40 Jahren in der sogenannten „70-20-10-Formel“ (McCall, Eichinger, Lombardo) zusammengefasst:

„70-20-10-Regel“

 

Selbst wenn die „Faustregel“ nur einen Anhaltspunkt über die Dimensionen der Wirksamkeit darstellt, sind darin die dramatischen Implikationen für klassische „Weiter-“ oder „Fort-Bildungsmaßnahmen“, ganz gleich, ob diese online oder offline vermittelt werden, offenbar: Die Trennung von Wissensvermittlung (als Workshop-, Trainings-, Vorlesungs- oder Seminarformat) und Praxis erscheint am wenigsten erfolgversprechend, bildet aber realiter die Mehrzahl der Angebote ab. Die Umkehrung eines nicht nur auf Transfer, sondern vielmehr auch auf Exploration hin ausgerichteten Lernens (das wiederum einer wie auch immer gearteten formalisierten Reflexion und Kommunikation bedarf, um wirksam und vor allem auch geteilt zu werden), ist demgegenüber ein in der Unternehmens- und Bildungspraxis noch kaum verbreiteter Weg. Das im US-sprachigen Raum populäre Konzept des „Learning Workspace“ (Hart) zeigt, wie es besser gehen kann und wohin wir beispielsweise durch neue Ansätze eines Corporate Learnings, das die Personal- und Organisationsentwicklung strategisch dimensioniert, integriert und damit Lernen am und für den Arbeitsplatz neu zu beschreiben versucht. Noch gibt es einige Hürden zu überwinden, z.B. formale Fragen der Zertifizierung und des Wissenstransfers. Vor allem aber bedarf es eines neuen Mindsets in Führung und Organisation, damit es nicht künftig heißt. Arbeitet der Mitarbeiter xy gerade – oder lernt er nur?

Am ehesten verbreitet, zumal sich hierfür eine Vielzahl sehr unterschiedlicher und effektiver Formate wie Coachings, Mentorings, Labs, Wissenszirkel etc. anbieten, ist das Lernen in bzw. aus sozialer Interaktion. In modernen Unternehmen wird dieser Austausch, insbesondere auch zwischen unterschiedlichen Bereichen, Ebenen und Regionen zunehmend institutionalisiert. WOL-Zirkel sind ein wunderbares Beispiel dafür.

Lernen in und für die Organisation erbringt im Idealfall ein Mehr an Kompetenz und Profitabilität. In der aktuellen Veränderungsintensität wirkt diese neue, weniger strukturierte, individualisierte und weitgehend selbstorganisierte Variante unterstützend – nicht nur im Sinne eines Wissenszuwachses, sondern vor allem in einer geringeren Angst vor dem Neuen und dem möglichen Versagen qua Qualifikation und Motivation.

Die „Digitalisierung“ wirkt auf die drei wesentlichen Treiber des unternehmerischen Erfolgs:

  • Kunden
  • Prozesse
  • Ressourcen

und verändert mit ihrer einzigartigen Möglichkeit der Kombination und Vernetzung die ökonomischen Modelle nachhaltiger Unternehmensführung.

  • Kunden wollen eingebunden, ihre Ideen sollen berücksichtigt und ihre Entscheidungen integriert werden, d.h. sie werden empowered.
  • Prozesse werden horizontal und vertikal integriert sowie ein durchgängiges Engineerings über die gesamte Wertschöpfungskette realisiert, d.h. sie sind intelligent.
  • Ressourcen werden geteilt, auf Plattformen gehandelt und allokieren sich zu attraktiven Unternehmensnetzwerken, d.h. der Zugang ist wichtiger als das Eigentum.

Die ökonomischen Modelle zeichnen sich durch eine Kosten-/Preis- Entkopplung, das Erreichen von „Null“-Grenzkosten sowie neue – meist auf Nutzung basierende – Erlösmodelle aus, d.h. eine simultane Multiplikation über unterschiedliche Kanäle und Plattformen der Erlöse und Ergebnisse wird möglich.

Die grundlegenden Aufgabenstellungen des Managements – Gestaltung, Lenkung und Entwicklung – ändern sich durch die Digitalisierung nicht. Ein entsprechendes Leadership beruht auf jedoch auf einer intensiven Integration von prosumentenorientiertem Marketing und wertschöpfungsorientierter Logistik sowie einem agilen Controlling und einem befähigenden Developing. Damit gelingt mittels einer offenen Innovationsphilosophie ein nachhaltiges Wachstum mit shared values zur Realisierung einer resilienten Unternehmung.

Welche Anforderungen stellt also ein digitales Management an das Controlling?

Controlling

…muss unterschiedliche Wertschöpfungsstrukturen unterstützen;
…muss die Agilität des Unternehmens in Form der Einbindung differenzierter Netzwerk-Strukturen und multifunktionaler Prosumenten-Konstellationen gewährleisten;
…muss ein flexibles Steuern durch das Management – auch bei moving targets – ermöglichen;
…muss gleichzeitig „social“, „mobile“ und „local“ integrieren.

Dazu sollte das Controlling selbst auf den Prüfstand. Es geht also um die klassischen Controllingfragen:

  • Wer?
  • Was?
  • Wie?
  • Womit?

Die Organisation des Controllings (Wer?)

…zeigt eine starke Verschiebung zum Selfcontrolling – wie von Anfang gedacht – zum Management und die Veränderungen der Position des Controllers zum Sparringspartner. Die Abteilung Controlling erfährt eine Dreiteilung in der Ausprägung der Controller-Rolle: Der Spezialist als „Guru“ im externen und internen Rechnungswesen; der Data Scientist als Analytiker aller exorbitant vorliegender – gut und schlecht strukturierter – Daten; der Business Partner als Kommunikator der Erkenntnisse und Handlungsoptionen zur Unternehmensführung.

Der Wert des Controllings (Was?)

…zeigt sich in einer gleichzeitig kurzfristigen und strategischen Orientierung. Erstere fokussiert auf beeinflussbare, meist finanzielle Größen und beruht auf rollierenden Prozessen. Letztere steuert die Treiber und Strukturen und bezieht die nicht-finanziellen und damit umfassenden Key Performance Indicators des Unternehmens in die Entscheidungsfindung ein. Dazu müssen die Controller markt- und „führungsnah“ sein, wissensgetriebene und flexible Informationen bereitstellen sowie als Abteilung mit dem Grundverständnis eines Dienstleisters ausgestattet sein.

Die Realisierung des Controllings (Wie?)

…basiert einerseits auf einer extremen Prozessorientierung und anderseits auf der Steuerung von Geschäftsmodellen. Die Prozesse sind führungsorientiert, schnell, erfassen und bewerten die Daten in Echtzeit und stellen die Informationen ebenso zur Verfügung. Zur Analyse und Gestaltung von Geschäftsmodellen sind Kenntnisse über Veränderungs- und Umsetzungstreiber genauso erforderlich wie das permanente Streben nach skalierbaren Plattformen.

Die Systeme des Controllings (Womit?)

…beruhen zum einen auf einer starken IT-Unterstützung und zum anderen auf zukunftsorientierten und schnell anwendbaren und anwenderfreundlichen Instrumenten.

Die IT stellt die Daten bereit (Big Data), wertet diese aus (BI) und ermöglicht unterschiedlichste Szenarien auf Basis entsprechender Algorithmen. Die Instrumente sind risikoorientiert, predictive und prescriptive sowie auf Treiber (Business Model Canvas) und das Management (Flash Reports) ausgerichtet.

Welche Lösung für das Controlling ist demnach erforderlich?

Digitales Controlling

… arbeitet mit flexiblen Zielen;
… vernetzt das Risikomanagement;
… plant über Treiber und Wertbäume;
… setzt auf Struktur- und Strategiebudget;
… ermöglicht ein umfassendes Selbst-Controlling;
… berichtet mittels eines Integrated Reporting.

 

 

Wir haben eine Mission: Seit über 30 Jahren träumen wir den Traum eines wirkungsvollen, normativ begründeten, strategisch orientierten und operativ funktionierenden Controllings. Damit meinen wir ein Controlling, dass das gesamte Unternehmen, die gesamte Organisation zur Reflexion und zum Lernen bringt. So passiert kein Erfolg auf Knopfdruck, aber es gelingt zumindest immer besser, das Wissen darüber zu provozieren und zu verbreiten, wo und wie die Wege zum Erfolg am besten zu suchen und zu finden sind. – „Leute, hört auf die Controller!“, bedeutet der eine Teil der Wahrheit. „Controller, redet mit den Leuten!“ ist sein wesentliches Gegenstück. Beides zusammen klingt sehr einfach, ist von der uns täglich begegnenden Realität jedoch noch immer ein ganzes Stück weit entfernt.

Controlling ist – am Ende – immer Kommunikation

Controlling ist eben nicht nur das, was die Controller – und damit sprechen wir im Folgenden auch alle Controllerinnen an – tun, sondern vielmehr das, was in der Aneignung und Anwendung durch andere daraus wird. Diese Wahrheit impliziert einen kompletten Rollenwechsel, verbunden mit einem deutlich größer dimensionierten Verantwortungsbereich als die erweiterten Zuschreibungen vom Fachmann zum Berater, vom Ruderer zum Steuermann oder vom Rationalitätssicherer zum ganzheitlich reflektierenden Change Agent. Wenn also heute – endlich! – darüber diskutiert wird, wie psychologische, kommunikative, emotionale und soziale Aspekte in die Logik des Controlling und die Kompetenzstruktur des Controllers zu integrieren sind (da es schließlich weniger um neutrale Information, sondern um ganz konkrete und individuell zu dosierende Verhaltenssteuerung geht), kommen wir zwar einen kleinen Schritt weiter, aber immer noch nicht zum eigentlichen Ziel. Der aktuell in der Fachpresse verbreitete Denkansatz popularisiert das Controlling in der handelnden Person, berücksichtigt jedoch zu wenig das umgebende System, um das es eigentlich geht. Dies ist tatsächlich dramatisch: Das unsere (Unternehmens-)Zukunft sichernde Controlling hinkt in seiner Selbstreflexion der Wirklichkeit, die es doch proaktiv steuern und mitgestalten soll, mit riesengroßen Schritten hinterher.

Zurück auf Anfang: Nicht die Controller machen das Controlling!

Selbst bei den Gläubigen bringt unser Mantra gelegentlich ungläubiges Staunen oder zumindest Verwirrung hervor. Doch darin liegt der eigentliche Kern einer veränderungswirksamen Idee: Controlling, das mehr ist als eine gelungene Jonglage von Zahlen, Berichten und Szenarien, zielt auf die Verbreitung seiner eigenen Philosophie. Und zwar so weit und so lange, bis es den Controller per se überflüssig macht. Rein beratend bzw. von einer übergeordneten Perspektive oder gar aus dem stillen Kämmerlein (der buchhalterischen Katakomben) heraus kann dies allerdings nicht gelingen. Die Controller müssen sich selbst viel mehr ins Spiel bringen, um andere dazu befähigen, Controlling in ihrem Sinne zu tun. Ihre wichtigsten Sparringspartner dabei sind – noch immer – intelligente Führungskräfte. Diese werden von den selbst bewusster agierenden, aktiv kommunizierenden Controllern nicht von ihren hoheitlichen Aufgaben der Kommunikation und Entscheidungsfindung befreit. Wohl aber erhalten sie im gelungenen Zusammenspiel – auf der Basis effektiver Planungs-, Kontroll- und Informationssysteme – eine ungleich höhere Qualität und Dichte an Verhaltens- und Handlungsoptionen, die es nach Wichtigkeit, Dringlichkeit und Machbarkeit für den Unternehmensprozess bis zum einzelnen Mitarbeiter zu sortieren, zu priorisieren und zu übersetzen gilt. In Zeiten des extremen Wandels zielt das Controlling daher auf eine optimale Innovations- und Entwicklungsqualität – soweit und so gut wie es zur jeweiligen Situation und Verfasstheit der Organisation eben passt.

Psychologie statt Betriebswirtschaft?

Eines ist sicher: Die Zusammenhänge des unternehmerischen Handelns werden nicht einfacher, sondern ganz im Gegenteil zunehmend komplexer, sprunghafter, globaler und vernetzter im Kontext der Entwicklungen einer digitalen Welt. Der rational agierende homo oeconomicus hat längst ausgedient, er braucht zumindest die Unterstützung einer soziologischen und psychologischen Reflexion. Darin – und nicht, weil psychologische Themen gerade en vogue wären – liegt die enorme Herausforderung für das neu zu (er-)findende personale und organisationale Eignungsprofil der überlebenswichtigen Steuerungsfunktion. Da gleichzeitig nicht zu erwarten ist, dass controllingspezifisches Wissen und Expertise künftig von allen, die sich dazu berufen fühlen, einfach zu googeln sind, bleibt die Basisanforderung einer fundierten und ständig aktualisierten Fachqualifikation. Die übergreifende Kompetenz des Einordnens, Vermittelns, also der Interpretation und Kommunikation von Bezügen und Wirkungen kommt als Schlüsselqualifikation dazu. Kommunizieren heißt jedoch Farbe bekennen, Stellung beziehen – und damit den zumindest definitorisch geschützten Bereichs „neutraler“ Information zu transzendieren. Für traditionelle Rollenkonzepte und den üblichen Zuschnitt der Controllingpositionen bedeutet dies eine Revolution.

Ziehen Sie dem Controlling die Hosen an …

Die landläufigen Ansätze, wie Controlling zu funktionieren hat, müssen also vom Kopf auf die Füße gestellt werden. Darunter kann man die Diskussion um das verhaltens- oder wirkungsorientierte Controlling subsummieren.

… und die Laufschuhe noch dazu!

Doch das „neue“ Denken wird von der aktuellen Wirklichkeit längst überholt. Die Aufgabe des Controllings im Veränderungskontext ist es eben nicht nur, das Spielfeld zu gestalten (statt lediglich zu verwalten), sondern den Ball immer wieder neu ins Spiel zu bringen und damit selbst sichtbar und aktiv zu werden. Strategie und Operation sind dabei untrennbar miteinander verbunden, – nachdem sie zuvor und in einem institutionalisierten Prozess präzise geplant und durchdacht worden sind. Modernes Controlling wird – um im Bild zu bleiben – weder von der Tribüne noch von der Umkleide aus realisiert. Dazu braucht es ein selbst sich veränderndes, also lernfähiges Controlling und eine Organisation, die diese Funktion in ihrem Selbstverständnis als lebenswichtig und immanent begreift. In den alten Strukturen und Prozessen geht dieser Anspruch sofort unter. Verhaltens- und handlungsorientiertes Controlling darf sich nicht hinter einem noch so professionell ausgestalteten Berichtswesen verstecken. Wirkungsorientiertes Controlling muss endlich von der vermeintlichen Fach- zur übergreifenden Querschnittsfunktion in den Unternehmen werden. Lernorientiertes Controlling bedarf einer neuen, anderen, flexibleren und anpassungsfähigeren Organisation.

Das Spiel heißt „VuCaCo“, spielen Sie mit!

Zwar wurde an dieser Stelle schon mehrfach der Hype der Buzzwords angeprangert, zu denen auch das Akronym für die volatile, unsichere, komplexe (engl. complex) und ambivalente Wirklichkeit unseres alltäglichen und professionellen Handelns und Erlebens zählt. Andererseits haben Begriffe auch eine ganz pragmatische Funktion, nämlich zum Be-Greifen, also sensiblen An- und Erfassen des Neuen als erster und unabdingbarer Voraussetzung für Akzeptanz und Veränderungsmotivation. VuCaCo könnte eine Möglichkeit sein, das Controlling subtil und spielerisch, aber dennoch realitätskonform weiter zu entwickeln. Lassen Sie sich den Begriff ruhig auf der Zunge zergehen, – es wird Ihnen gefallen (das hat auch psycholinguistische Gründe, die hier auszuführen zu weit ginge, aber trefflich nachzulesen sind in der aktuellen Ausgabe von Gehirn & Geist 08/16). Und damit ist die Intention auch dieses Beitrags zunächst erfüllt. Erst Aufmerksamkeit generiert den nötigen Spielraum zum Handeln, – das gilt für das Controlling wie für das ganz normale Lebensspiel. Allen hierfür ganz viel Spaß!

Hop –  step – jump, so gelingt mit der richtigen Schritt- und Sprungfolge, gepaart mit Talent, Übung und dem passenden Quentchen Glück ein optimaler Dreisprung, i.e. möglichst weit, möglichst hoch und möglichst verletzungsfrei. Das Motiv besticht auch alle, die nichts mit der olympischen Disziplin zu tun haben, wähnen wir uns doch im analogen Dreischritt von Analyse – Planung – Handlung auf dem sicheren Weg zum Erfolg. In und nach der disruptiven Erfahrung der Krise scheint uns jedoch jeglicher Rhythmus verloren gegangen zu sein. Das birgt auf der einen Seite die Chance, Unternehmen und Märkte – endlich – neu zu erfinden, besser zu orchestrieren und ganzheitlicher nachhaltiger zu performen. Das ist die gute Nachricht und wichtigste Lektion, die wir aus der aktuellen Verwirrung ziehen können. Auf der anderen Seite wird und muss es darum gehen, Vertrauen (wieder-)herzustellen auf der Basis transparenter Entscheidungen und einer nachvollziehbaren persönlichen und unternehmerischen Identität und Kontinuität. Zwischen einem „Genauso wie bisher“ und „Alles ganz anders“ liegt viel Raum für Beliebigkeit und Kontingenz. Ersetzen wir diese durch Achtsamkeit und Verantwortung, wird dieser Raum zum Zukunftspotenzial.

Szenarien für die Nicht-Planbarkeit

Höher – weiter – tiefer – ?, wohin die Reise führt, und welche Positionen die Unternehmen dabei einnehmen, bleibt weiter ungewiss. Nicht die Effekte gilt es also in den Blick zu nehmen, sondern die Wege und Abzweigungen dorthin. Im Kern geht es um unternehmerische Handlungsfähigkeit, die von außen inspiriert, provoziert und methodisch orchestriert bzw. moderiert werden kann. Die klassischen Stufenmodelle der Vergangenheit helfen uns angesichts der extremen Dynamik, Vernetzung und Zufälligkeit interner und externer Einflussfaktoren zunächst nicht – oder doch? Um mit Neuem, Unbekanntem, Unplanbarem umgehen zu können, brauchen wir als Person oder gesamte Organisation gerade so etwas wie Sicherheit, Vertrautheit, Stabilität. Es gilt, Ängste zu minimieren, Überreaktionen zu vermeiden, Lernen aus Fehlern zu ermöglichen. Darin liegt mehr als eine psychologische Spielerei. Und dass dem so ist, wissen alle Führungskräfte, die einmal versucht haben, Veränderungen per Dekret – anstatt per Verstehen – zu kommunizieren. Gerade weil die Planbarkeit einer besseren Unternehmenszukunft eine Illusion ist, bauchen wir einen systematischen Zukunftsprozess. Dieser wird nicht in der bekannten Stufenfolge nacheinander abzuarbeiten, sondern vielmehr nebeneinander ständig wieder neu zu initiieren sein. Das erfordert über die ein- bis zweidimensionale Logik im Prozess hinaus die Akzeptanz der Mehrdeutigkeit in einem kontinuierlichen Dialog. Sonst geben wir nicht unsere Zukunft verloren, wohl aber die Chance, diese mitzugestalten, zu reflektieren und eine Hauptrolle darin zu spielen.

Hop – Restarting the System

Es schwingt immer ein bisschen Experimentelles mit, wenn wir die Phase nach Corona (wann auch immer diese denn stattfinden wird) als „Anlauf“ oder „Wiederaufbau“ bzw. „Recovery“ bezeichnen. Die Krise hat uns alle gleich getroffen, die spezifischen Herausforderungen und Effekte sind jedoch höchst unterschiedlich. Daher sitzen die Unternehmen auch nicht im sprichwörtlich selben Boot, sondern navigieren  – mehr oder weniger erfolgreich – auf demselben Fluss. Von dieser Unterschiedlichkeit ist auszugehen, wenn die erste und wichtigste Hausaufgabe, d.h. die Frage nach dem finanziellen Überleben erst einmal erledigt ist. Als Restart bezeichnen wir die auf eine Analyse des kompletten Stakeholder-Systems und einer Ableitung priorisierter Maßnahmen erfolgende Positionierung:  Wie steht es mit der kurz- und mittelfristigen Liquidität, was passiert in der Produktion, welche Veränderungen ergeben sich bei den wichtigsten Lieferanten, wo stehen wir im Vertrieb, wie geht es unserem Mitarbeitern, welche neuen Formen der Arbeit müssen und wollen wir realisieren? Das Ziel ist die Fokussierung auf das Wesentliche, um den Motor in einer passenden Geschwindigkeit wieder anlaufen zu lassen, um eine erste Normalität wiederherzustellen. „Business Continuity Management“ meint diese Aufrechterhaltung oder Wiedergewinnung des unternehmerischen Handlungsfeldes.

Step – Planning the Presence from the Future

Ist die Diagnose eines kollektiven Systemversagens zu hart formuliert? Da gab es Politiker, Wissenschaftler, Berater die auf die Möglichkeit des Unmöglichen wie der aktuellen Pandemie hingewiesen haben. Da gab – und gibt – es Szenarien und Studien, die die Unzulänglichkeit unserer Prognose- und Bewertungsinstrumentarien formulieren. Wie nähern wir uns diesem Thema, ohne ausschließlich auf die Begrenztheit und gelegentliche Überschätzung unseres Sehvermögens zu verweisen? Auch hier wird es darum gehen, die Instrumente nicht wegzuwerfen, sondern iterativ in ihrer Anwendung zu verbessern. Nicht das Vorhalten eines Risikomanagements ist die unternehmerischen Antwort darauf, sondern seine pragmatische Erweiterung und zielorientierte Nutzung. Dazu zählt insbesondere die bisher allzu eng beantwortete Frage, wer dieses denn bedienen und verwenden darf…. Dass Planen nicht die Hochrechnung der bekannten Vergangenheit, sondern die Rückrechnung aus der unbekannten Zukunft bedeutet, ist keine neue Erkenntnis. Die Praxis sieht leider immer noch anders aus. Nicht jede Organisation hat die zeitliche, personelle und finanzielle Kapazität, sich mit der Nutzung künstlicher Intelligenz auseinander zu setzen. Wenn es aber gilt, immer kürzere Zyklen und immer sprunghaftere Entwicklungen im Innen und Außen der Organisation auf das Radar unternehmerischer Entscheidungen zu bringen – nicht um für alle Zwecke gewappnet zu sein, sehr wohl aber, um mit dem Unbekannten und Ungewissen zu rechnen, brauchen wir einen „business plan reloaded“, der nicht auf Dauer angelegt, sondern immer informationell wieder neu nach- und aufzuladen sein muss.

Jump – Shaping Future Sustainability

Wie schön war die Erfahrung, nach einem intensiven Strategiewochenende mit visionären Ideen, salbungsvollen Worten und einem Gepäck an ToDos für die Belegschaft in die Organisation zurück zu kommen… – Aber nein, natürlich haben wir so alle niemals gedacht und agiert! Aber wir teilen die Ansicht vieler Beratungskollegen, dass es einer neuen Strategie für die Strategie bedarf (z.B. BCG 2015), um überhaupt so etwas wie strategisches Denken und Handeln moderieren und implementieren zu können. Die wichtigste Erkenntnis des „neuen“ Strategieprozesses ist, dass dieser sehr viel unmittelbarer in seinen Effekten und zugleich sehr viel direkter durch die operativen Handlungen bestimmt sein wird. Wissen zählt als wichtigste Währung darauf ein, und zwar – das wird für viele nur sehr schwer zu lernen und zu erproben sein – vor allem das Wissen im Netzwerk und auf Zeit. Die Exklusivität der klassischen Unternehmensstrategie wird darin nicht nur pragmatisch, sondern auch ideologisch hinterfragt, jedoch nicht mit dem Ziel, diese preiszugeben, sondern vielmehr zu erweitern, zu dynamisieren und zu differenzieren im Blick auf die Formierung einer besseren, nachhaltigeren gemeinsamen Realität.

#pimpyourcontrolling.
Können größere Unternehmen mehr Controlling? Bringt das teurere BI-Tool mehr Information? Ja und nein. Mehr PS heißt ja auch nicht zwingend ein besseres Fahrgefühl … Andererseits brauchen gerade kleinerer und mittlere Unternehmen die volle Leistung im Controlling, um nicht nur rechnen, sondern auch steuern und Veränderungen strategisch managen zu können.

#controllinggoesremote.
Wann, wo und durch wen Ihr Controlling „gemacht“ wird? Ganz egal! Hauptsache, die Information kommt auf den Punkt zu denjenigen, die sie dringend benötigen – aber nicht erst mühsam anfordern müssen. Dass Controlling nicht zwingend durch die Controller „gemacht“ wird, ist bei uns ein geflügeltes Wort. Dass es aber von außen erbracht, zugekauft, mit anderen geteilt wird etc. im Sinne eines #sharedservices ist eine kleine Innovation.

#agilescontrolling.
Controlling ist eine Servicefunktion, keine Rechenapparat, d.h. ausschließlich durch den Nutzen bestimmt. Wenn der EVA Ihres Controllings die Bezüge Ihrer Controller und die Kosten Ihrer Tools nicht übersteigt, dann geht die Rechnung so nicht auf. Agilität meint Aktivität nach Bedarf und Orientierung an Veränderung.

#perspektivenwechsel.
Als interne Berater agieren Ihre Controller am allerbesten. Doch haben sie auch den geplanten Perspektivwechsel auf dem Schirm? Und wie gelingt es, über den eigenen Tellerrand der Organisation hinauszublicken?

#controller2share
Wir bringen die Perspektiven zusammen und Ihr Controlling ein ganzes Stück weiter: Wir ergänzen Ihre Leistungen oder übernehmen die komplette Position, professionalisieren Ihre Ergebnisse und transformieren so Ihr Controlling in eine zukunftsfähige, zugleich aber flexible und kostengünstige Version.

 

 

Stopp – nicht gleich aufhören zu lesen, wenn Sie gleich merken, dass es nicht um weitere Tipps zu einer mittlerweile ganz gut etablierten und tauglichen Methode geht. Darf man sich einen Begriff einfach ausleihen? Und dann noch anders verwenden? Wenn es dem besseren Begreifen dient, ist das doch wohl erlaubt. Vor allem dann, wenn wir in der Beschreibung und systematischen Erforschung von Kommunikation gerade deutlich mehr haben als ein rein sprachliches Problem. Open Space meint die Auflösung, Neuformierung und Neuerfindung des sozialen Raums im Dauermodus. Kommunikationskonzepte, die von Eindeutigkeit, Begrenztheit und Kontrollierbarkeit ausgehen, gehören daher in die Mottenkiste einer so bestimmt auch nie da gewesenen Vergangenheit.

Im Dschungel der Infosphäre

Schuld ist vermutlich das Internet: der Dschungel zeit- und raumübergreifender, gleichzeitig und widersprüchlich auftretender Information. Digitalität im Sinne einer offenen, dynamischen, virtuell und analog sich gestaltenden Welterfahrung sprengt die Grenzen unserer Wahrnehmungs- und Verarbeitungskapazität. Diese Beschränktheit ist jedoch nicht neu: Auch in früheren Zeiten, als die Regale des Weltwissens noch überschaubarer gefüllt oder – wie es David Weinberger in seinem aktuellen Buch formuliert – vielleicht auch einfach nur zu knapp geschreinert waren, hinkten wir in unserem individuellen Verständnis dem verfügbaren Wissenspotenzial stets hinterher. Die wirkliche Revolution liegt daher auch nicht in der quantitativen und qualitativen Wissensexplosion, sondern in der neuen Logik des in und durch soziales Wissen offen gestalteten, mit unserem individuellen Wissen nicht mehr zugänglichen Raums für Kommunikation.

Die vierte Revolution der Kommunikation

Die Infosphäre zeigt in ihrer zur Schau getragenen Unbegrenztheit unsere eigenen intellektuellen Schranken deutlich auf. Das bezeichnet der Philosoph Luciano Floridi als 4. Revolution der menschlichen Identität: Kopernikus verwies uns auf unsere physikalische Begrenztheit, Darwin auf den Boden biologischer bzw. genetischer Tatsachen, Freud auf die psychologischen Grenzen bewusster Existenz. Der von uns selbst geschaffene Inforaum schließlich degradiert uns vom Architekten bestenfalls zum Meisterschüler, der auf seiner Reise durch die Welt als „Inforg“ Richtung, Ziel und Sinn immer wieder neu erleben, aushandeln und für sich begreifbar machen muss.

Das Glück in der Nische

Ziel der Reise: unbekannt? Das große Ganze aus den Augen verlierend, finden und produzieren moderne Welteroberer ihr Glück in der Nische. Für den sozialen Zusammenhalt ist dies jedoch fatal. Wo gemeinschaftlicher, regelbasierter Diskurs ausbleibt, resultiert Verfall, bleiben Fragmente einer öffentlichen Meinung, die immer nur Teil, niemals jedoch konsentierte Gesamtheit für sich beanspruchen kann. Bei gleichzeitiger Öffnung der Zugänge wird der Prozess der öffentlich posaunten Statements immer lauter und chaotischer. Im open space digitalisierter Kommunikation werden Dialog und Meinungsbildung durch die Dynamik des „allgemeinen Hechelns“ (Geyer/FAZ) und der „großen Gereiztheit“ (Pörksen) ersetzt.

Wanted: Neuerfindung der Kommunikation(swissenschaft)

Ganz gleich, wie kritisch der Tenor ist: der philosophische Blick auf die Verschiebung, Entgrenzung und Auflösung des kommunikativen Feldes und seiner Akteure wirft drängende Fragen auf. Bisher konnten sich die Kommunikationsexperten in Wissenschaft und Praxis noch ganz gut auf ihre bewährten Muster, Modelle und Instrumente verlassen. Mit dem Adjektiv „digital“ versehen, wurden zumindest einige Erscheinungsformen der sich verändernden privaten und beruflichen Kommunikation benannt. Eine Kommunikation jedoch, die die digitale Transformation nicht nur erklärt, begreift und gestaltbar macht, muss sich selbst in ihrer transformierten Version erst einmal erkennen und reformieren. Neue Begriffe braucht das Land, um das neue Zusammenspiel, die neuen Regeln und das neue Spielfeld zwischen Sendern und Empfängern bzw. „Producern“, zwischen Medien und Kanälen bzw. cross-medial und multi-modal, im Spannungsfeld als technologische, psychologische und vor allem soziale und ethische Herausforderung zu verstehen.

Eine Erkenntnis, die wir aus der Corona-Krise gewonnen haben, und zwar nicht nur im Wirtschafts-, sondern auch in unserem sozialen und privaten Leben ist die fast selbstverständliche Überbrückung und Ergänzung analoger durch digitale Medien.

Brauchen wir jetzt überhaupt noch eine Digitalisierungsstrategie?

Vor allem brauchen wir eine Strategie für die Gestaltung von Normalität nach der Schockstarre, für die Ausweitung der Optionen in neuen Produkten, Services, Märkten nach dem Engpass, für die Generierung neuer und nachhaltiger Nachfrage und (Er-)Neuerung der Lieferketten nach dem aktuellen Einbruch – schneller oder langsamer, je nach Branche und Funktion. Wir brauchen also Strategien zum Überleben des Heute und zur Gestaltung des Morgen, in dem Digitalisierung eine ganz selbstverständliche Rolle spielen wird. – Und wir brauchen sie genau jetzt!

Kein one-best-way, sondern eine Chance

Profitieren von der aktuellen Krise werden diejenigen, die in der Vergangenheit bereits auf Digitalisierung gesetzt haben, und zwar im umfassenden Sinne einer umfassenden Transformation, i.e. in einer (digitalen) Optimierung der Geschäftsmodelle und -prozesse, einer Flexibilisierung und Neuausrichtung der Organisation, vor allem aber in der Motivation und Inspiration der Mitarbeiter/innen und Führungskräfte für innovative Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit. Profitiert haben bereits die Unternehmen, die ganz lässig auf diesen Zug aufgesprungen sind. Ganz sicher ist Digitalisierung – jenseits der Buzzwords des agile-anythings – auch eine Frage des Mindsets. Das zwar von niemand gewollte, jedoch für alle überlebenswichtige #Zusammenhalten und #Zuhausebleiben offenbart für die #SharingEconomy vielleicht die eine oder andere #Innovation. Digitalisierung ersetzt nicht das Nachdenken über die Realität, aber eine Realität, die ohne Digitalisierung gedacht wird, bleibt eine verpasste Chance.

 

„Kompetenz“ ist für uns ein Werturteil. Darin steckt vor allem das Vertrauen gegenüber einer anderen Person, das Richtige zu tun und die Unterstellung, dies qua Fähigkeit und Talent auch zu können. Über das Qualitätsversprechen hinaus bedeutet „Kompetenz“ im organisationalen und unternehmerischen Kontext auch die generalisierte Zielgröße erfolgreicher Handlungsfähigkeit in einem heute noch nicht klar zu bestimmenden zukünftigen Feld. Es geht also um Potenzial – nicht um Ergebnis, um Werte – nicht um Richtigkeit, um Zukunft – nicht um Gegenwart, wenn Kompetenzen im Spiel sind. Im täglichen Arbeitsalltag wird diese semantische Offenheit leider nur allzu schnell – selbst von Personalern, die es doch wissen müssten –  zugunsten einer deutlich einfacheren, weil klarer definier- und analysierbaren Logik des Könnens preisgegeben: Vom Recruiting über Bildungsprogramme bis zur gesamten Unternehmensentwicklung dominiert der Fokus auf das „Ist“ gegenüber dem „Soll“ oder „Wird“, auf Kosten einer Identifikation neuer Talente und Möglichkeiten in einer – das jedoch ist die Voraussetzung – selbst lernfähigen und -bereiten Führung und Organisation.

Dynamisch, persönlich, wertorientiert  – (k)ein Konzept von gestern…

Im Grunde ist die Kompetenzorientierung ja ein alter Hut: Entwickelt in den 1990er Jahren vor allem in den Arbeiten von Rosenstiel und Erpenbeck, spiegelte sie damals die betriebswirtschaftliche Ära der strategischen Unternehmensführung auf der Ebene der Mitarbeiter und Teams. Unschlagbar umständlich, klausurtauglich und praxisfeindlich zugleich ist der dabei geborene Begriff der „Selbstorganisationsdisposition“. Denn im Unterschied zu erlernten Qualifikationen oder angeborenen Talenten setzten Kompetenzen ein aktives Erkennen und Erlernen neuer Situationen, die Fähigkeit zur kritischen Selbstreflexion sowie Kommunikationsfähigkeit voraus, durch die es gelingt, nicht nur besser zu handeln, sondern in diesem Handeln auch von andern als besonders souverän erlebt zu werden. Kompetenz ist daher auch weniger ein Prozess-, denn ein Persönlichkeitsphänomen, das auch Teams und Organisationen für sich beanspruchen können: Kompetenz, so könnte man sagen, hat Charakter, da sie nicht zufällig passiert, sondern auf Basis bewusster Entscheidungen in einem Umfeld des Nicht- oder Noch-nicht-Gewussten passiert.

Selbstorganisation in Zeiten von Unsicherheit

 

  • Kompetenz als Selbstwirksamkeit
    (persönliches Kompetenzstreben und -erleben)
  • Kompetenz als Zuschreibung
    (Interaktionsfeld qua Position, Zuschreibung, Kultur)
  • Kompetenz als Handlungsraum
    (permanente Lernerfahrung und -reflexion)

 

Neue Begriffe braucht das Land? Solange es hilft…

In der aktuellen Debatte wird die angestaubte Semantik des Kompetenzbegriffs durch die Erweiterung als „Zukunfts-“ oder „Digitale Kompetenzen“ zu überwinden versucht. Das macht es sprachlich nicht besser und verringert – viel schlimmer – die Distanz zur täglichen Bildungs- und Berufspraxis eher nicht. Dasselbe könnte mit den vom Stifterverband für die deutsche Wissenschaft und der Unternehmensberatung McKinsey formulierten „Future Skills“ entstehen, die mit dem sinnigen Untertitel „Welche Kompetenzen in Deutschland fehlen“ ein umfassendes „Aktionsprogramm“ für die Arbeitswelt 4.0 beschreiben. Was wir aber zuallererst benötigen, ist die Erkenntnis, dass es für die Zukunft keine eindeutigen Konzepte und Kataloge mehr geben kann. Die wichtigste und zugleich schwierigste Kompetenz liegt darin, sich auf diese Ungewissheit kognitiv und mental einzustellen. Das erfordert ein Bildungssystem, das Lebenslanges Lernen im Sinne niedrigschwelliger Zugänge, formaler und informeller Konzepte, übergreifender Angebote und individueller Impulse über die gesamte Lebensspanne hinweg zu etablieren versucht. Und es bedarf kluger Personaler und Führungskräfte in den Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen, die die Performance des gesamten Systems in den diversen Kompetenzen ihrer Teams und Mitarbeiter spiegeln und umgekehrt. Für jeden Einzelnen von uns bedeutet es aber auch, sprachfähig zu werden hinsichtlich der eigenen Stärken und Entwicklungsziele und offen zu sein für die Talente anderer, um schließlich gemeinsam besser zu werden und neue Chancen zu eröffnen, die wir alleine weder entdecken noch realisieren können. Die Tatsache, dass wir morgen in einem Feld kompetent sein könnten, das wir jetzt noch gar nicht kennen und dabei Skills zu verwenden, die wir heute noch gar nicht können, sollte uns nicht abschrecken, sondern Mut machen. Kompetenz kommt von Können – geht aber weit darüber hinaus. Daher sollten wir die Kompetenzidee erst einmal für uns erschließen und erweitern, bevor wir sie als Konzept der Vergangenheit begraben.

Wie oft hören wir mit Stolz: „unsere Leute können etwas, die sind bestens qualifiziert, andere stellen wir gar nicht erst ein …“ (so ähnlich ein aktuelles Zitat in der regionalen Presse). Vielfach zwar überhört oder überlesen, zeugen derartige Aussagen doch von einer falsch verstandenen Wertschätzung und, schlimmer noch, Führungsversagen gegenüber der Notwendigkeit, die Fähigkeit und Motivation zum lebenslangen Lernen in den Unternehmen vorzuleben und zu verankern. Aber machen Sie sich bitte nichts daraus, wenn Sie sich selbst bislang als „qualifiziert“ beschrieben haben oder so bezeichnet worden sind. – Nur: denken oder holen Sie sich schnellstens verbalen Ersatz!

Lernen, gelernt, … ausgelernt!?

Früher gab es mehr Pausen: Vor den Sommerferien, nach dem Schul-, Ausbildungs- oder Hochschulabschluss hatten wir für eine Zeit zumindest „ausgelernt“. „Zusatz-“Qualifikationen und „Weiter-“Bildung fand immer dann statt, wenn zum Aufstieg oder der neuen Aufgabe in der Berufskarriere noch ein Stückchen gefehlt hat. Den Schlusspunkt des Lernens wurde schließlich im Übergang zum „wohlverdienten“ Ruhestand mit einer Urkunde oder einem Stück von „dauerhaftem“ Wert belohnt. Heute ist nicht nur das, was Hänschen einst gelernt hatte, nicht mehr viel wert. Ganze Berufsbilder erfinden sich im Zuge der Digitalisierung ihrer Methoden und Anwendungsfelder gerade neu. Gleichzeitig wird das etablierte System der Bildungswege und -abschlüsse immer durchlässiger, führen neue Kooperationen zwischen Schule, Hochschule und Beruf zu spezialisierten oder übergreifenden Qualifikationen auf Zeit. Aus der Bildungstreppe oder -pyramide ist ein privat und beruflich zu nutzendes Laufrad geworden – das viele Unterstützer hat, aber nur mit Eigenantrieb funktioniert.

Konservatives Recruiting verfehlt das Ziel

Der Blick auf die Stellenanzeigen und Einblicke in die Unternehmenspraxis offenbart große Unsicherheit, wie neue Profile für neue Positionen zu finden, zu vergleichen und zu bewerten sind – vor allem dann, wenn eine klare Anforderungs- und Kompetenzdefinition fehlt oder nicht durchsetzbar erscheint. Das Dilemma ist offenbar: Potenzielle Talente gehen verloren oder kommen gar nicht unter das Radar angesichts allzu starrer Konzepte von „Passung“ in die Organisation. Umgekehrt sind für das Heute (bzw. in der Regel für die Vergangenheit) formulierte „Fits“ in einem dynamischen Morgen nicht mehr gültig. Die Demotivation auf der einen und der Misserfolg anderen Seite sind damit vorprogrammiert. Um kein Missverständnis zu erzeugen: Es geht nicht darum, alle bisherigen Verfahren einem quasi anarchischen Prozess zu öffnen („digital anything“), sondern den Mut für eine andere Perspektive zu haben, damit neue Verfahren nicht die alte Logik doppeln und Raum für neue Beschreibungen und Formate geschaffen wird. Wichtig ist auch, den Blick fürs Neue nicht nur nach außen zu richten, sondern von häufig versteckten oder ungenutzten Potenzialen im Team zu profitieren. Gerade interne Neu- und Umbesetzungen bieten die Chance, alte Zöpfe abzuschneiden, standardisierte Aufstiegsmodelle und -hierarchien zu kreuzen und durch flexible und dynamische Entwicklungsszenarien zu ersetzen.

Zukunftsfähige Organisationen sind agilent

Agilität im Sinne einer reibungsfreien Anpassungsreaktion und resultierenden Veränderungskompetenz ist eine Grundvoraussetzung organisationaler Zukunftsfähigkeit. Diese „Agilenz“ benötigt ein hohes Maß an Selbststeuerung im Prozess (z.B. durch eine holokratische Verfassung) und ein damit verbundenes Maß an Eigenverantwortung, orientiert an den gemeinsamen Zielen und Werten der Organisation. Personal- und Organisationsentwicklung waren aus unserer Sicht immer schon zusammen zu denken und zu gestalten. In einer transformativen Führungs- und Unternehmenskultur wird dieses Zusammendenken zum bereichsübergreifenden Prinzip: Das im englischsprachigen Raum bekanntere „Learning und Development“ forciert stärkere Impulse aus dem Bildungsbereich in die Unternehmensentwicklung hinein (van Dam 2018). Hier ist der Prozess bislang stärker umgekehrt motiviert. Aus beiden Richtungen geht es um ein Diffundieren des Lernprinzips aus der wie auch immer gearteten Abteilung heraus in die gesamte Organisation.

Gütesiegel? Solange drin ist, was drauf steht…

Klar ist, an schönen neuen Begriffen mangelt es uns nicht. Andererseits brauchen wir dringend weitere und andere Gütesiegel zur Bewertung unseres Tuns. Denn: Begreifen (was?) ist der erste Schritt für ein anderes Verhalten. Motivation (wozu?) und Erfahrung (wie?) unterstützen den Lernprozess. Der mit neuer Kluft und Benamung ausgestattete „Serviceengel“ bringt uns zur Verzweiflung, wenn hinter der Fassade der alte Jobverrichter zum Vorschein kommt. Für das individuelle und organisationale Lernen gilt dasselbe: Eine (lebenslange) Lernkultur braucht ein ebensolches interaktives, individuelles, integratives, informelles und initiatives Development, d.h. eine das Lernen in den Mittelpunkt stellende Strategie, Struktur und Kultur. Diese fünf „I’s“ als Kriterien der drei „L’s“ des Lifelong Learnings bilden einen guten Ausgangspunkt für die Gestaltung des eigenen Bildungsprozesses. Klassische Weiterbildungskataloge und zertifizierte Programme sind in der schönen neuen Welt des Lernens nicht obsolet, rücken aber vom Ziel- auf den Anfangspunkt der POE-Aktivität, i.e. nicht als Ergebnis der Bildungs(abteilungs)leistung, sondern als Mittel zum Zweck für das Neue, das daraus erst folgen soll.

Erfolgsfaktor Bildung in der L&D-Kultur

Das Learning and Development der Organisationen steht – in welcher Verantwortung und Bereichsbezeichnung auch immer – vor der enormen Herausforderung, offene und geschlossene, digitale und analoge, formale und informelle Bildungsangebote für einen einerseits verbindlichen und bewertbaren, andererseits individuell gestaltbaren Lernprozess bereitzustellen. Das verändert die Rolle der Personaler und Führungskräfte hin zu Impulsgebern und Coaches im Prozess. Und es verändert die Bedeutung des Lernens in und für die Organisation: Gerade auch kleine und mittlere Unternehmen können diese Aufgabe nicht an öffentliche Institutionen delegieren, sondern werden auch in ihrer Arbeitgeberattraktivität und ihrem Employer Branding an dieser Bildungsqualität gemessen. In der modernen LLL-Organisation findet Bildung immer statt, mit einer neuen Klassifikation individueller Lernszenarien und einem systematischen Transfer von Bildungs- in Unternehmenserfolg.

 

Ein Beispiel, wie Bildung in der Praxis neu gestaltet werden kann, finden Sie hier. Wissenswertes zum Lifelong Learning bzw. Digital Learning haben wir u.a. hier für Sie  formuliert.

Junge Talente für das eigene Unternehmen zu begeistern und dauerhaft an dieses zu binden stellt für Unternehmerinnen und Unternehmer heutzutage eine wachsende Herausforderung dar. Zum einen wird die absolute Anzahl an Nachwuchskräften durch die demografische Entwicklung immer geringer, zum anderen werden die Anforderungen der jungen Menschen an potenzielle Arbeitgeber immer umfassender und differenzierter. Besonders mittelständische Unternehmen müssen sich also – und das wesentlich stärker als bisher – die Frage stellen, wie sie sich als attraktiver Arbeitgeber positionieren, um die passenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erreichen und diese nachhaltig für das Unternehmen zu begeistern.

Mit dem Career&Study-Modell gelang es der IFC EBERT in den letzten 30 Jahren, zahlreiche Unternehmen dabei zu unterstützen, ihre eigenen Nachwuchskräfte für Fach- und Führungspositionen selbst zu entwickeln und nachhaltig zu binden. Auch bei der IFC EBERT wurde das Modell mehrfach erfolgreich für die eigene Personalentwicklung eingesetzt. Dies gelingt durch eine einzigartige Kombination aus Studium und Berufspraxis – parallel strukturiert und wirksam verzahnt.

Was bietet das Career&Study-Programm den Unternehmen und wo liegt der Unterschied zu den klassischen Modellen des dualen Studiums? Unser Projektleiter Werner G. Heim ist langjähriger Spezialist für berufsbegleitende Studiengänge. In einem kürzlich geführten Interview hat er vor dem Hintergrund seiner langjährigen Erfahrung mit berufsbegleitenden Studiengängen einige Fragen zu unserem Career&Study-Programm beantwortet.

 

IFC EBERT: Herr Heim, bei berufsbegleitenden Studiengängen denken viele Unternehmen an das klassische Modell des dualen Studiums. Vergleichbare Modelle sind zudem inzwischen in ganz Deutschland im Einsatz. Gleichzeitig machen auch viele Unternehmen die Erfahrung, dass Studierende das Studium entweder vorzeitig abbrechen oder aber das Unternehmen nach dem Abschluss direkt verlassen. Was läuft hier falsch?

Heim: Ein wesentliches Hindernis für die wirksame Einbindung und langfristige Bindung der Studierenden liegt aus meiner Sicht in der relativ geringen Anwesenheit der Studierenden im Unternehmen. Diese verbringen im klassischen dualen Modell die Hälfte Ihrer Arbeitszeit an der Hochschule. Eine Unternehmerin teilte mir mit, dass die dual Studierenden sogar effektiv nur 30 % ihrer Zeit in ihrem Unternehmen tätig sind. So wird es natürlich schwierig, den Studierenden verantwortungsvolle und sinnstiftende Tätigkeiten anzuvertrauen, was wiederum den Aufbau einer emotionalen Bindung an die Position und das Unternehmen deutlich erschwert.

 

IFC EBERT: Sie haben mit der IFC-EBERT durch das Career&Study-Programm seit vielen Jahren einen alternativen Ansatz auf dem Markt positioniert. Was machen Sie anders?

Heim: Die Studierenden in unserem Career&Study-Programm stehen ihren Unternehmen die gesamte Arbeitswoche zur Verfügung. Ausnahmen sind hierbei lediglich für die mehrfach im Semester stattfinden Seminare und Veranstaltungen zu machen, die sich im Regelfall jedoch auf Freitagnachmittag und Samstag beschränken. Wer jeden Tag im Unternehmen aktiv Verantwortung übernehmen darf, kann sich dementsprechend auch besser integrieren und schneller in wichtige Aufgaben und Projekte eingebunden zu werden. Statt die Unternehmen mit der Aufgabe zu konfrontieren, die Studierenden irgendwie zu beschäftigen, ermöglicht es das Career&Study-Modell, diese fließend und nachhaltig in Fach- und Führungsposition zu integrieren. Gleichzeitig wissen wir, dass ein berufsbegleitendes Studium nicht nur die Studierenden, sondern auch die Unternehmen herausfordert. Daher unterstützen wir diese über den gesamten Prozess der Gewinnung und Bindung von talentierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Beginnend bei der Auswahl der geeigneten Kandidaten, aber auch bei der Abstimmung der Karriereplanung mit den Studierenden.

 

IFC EBERT: Endet diese Unterstützung für das Unternehmen nach dem Beginn des Studiums?

Heim: Selbstverständlich nicht. Während des Studiums arbeiten wir mit einem speziell entwickelten Mentoren-Konzept. Hierbei Es wird im jeweiligen Unternehmen eine Mitarbeiterin bzw. ein Mitarbeiter als Mentor ausgewählt, der den Studierenden während des Studiums und dem Einstieg in das Unternehmen mit Rat und Tat zur Seite steht. Insbesondere bei Fragen zu den Strukturen, Prozessen und der Kultur des Unternehmens ist ein interner Ansprechpartner enorm wertvoll. Wir wiederum unterstützen die Mentoren dabei, sich in dieser neuen Rolle zurechtzufinden.

 

IFC EBERT: Auch wenn der Mentor vor Ort unterstützt – ein Studium neben einer Vollzeitstelle bedeutet weiterhin einen enormen Arbeitsaufwand. Wie sind Ihre Erfahrungen mit diesem Workload – kann dieser von allen Studierenden bewältigt werden?

Heim: Natürlich bringt ein berufsbegleitendes Studium ein ambitioniertes Arbeitspensum mit sich. Wenn das dem Studierenden im Vorfeld nicht bewusst ist, kann er sich am Anfang von den Anforderungen etwas überrollt fühlen. In den meisten Fällen sind es aber hauptsächlich Probleme in den einzelnen Studienfächern oder die Unerfahrenheit in der Selbstorganisation, die den Fortschritt des Studiums gefährden. Wir beugen dem vor, indem wir in regelmäßigen persönlichen Treffen mit den Studierenden die „Stimmungslage“ abfragen, Anregungen und Hilfestellung geben sowie bei Problemen eine zeitnahe Unterstützung durch persönliche Ansprechpartner anbieten. Trotzdem sollte man das Studium nicht nur als belastenden Faktor betrachten. Unserer Erfahrung nach schafft das Modell sehr gute Voraussetzungen dafür, dass sich die Studierenden nicht nur fachlich, sondern auch persönlich enorm weiterentwickeln. Die Unternehmen wiederum profitieren von motivierten und produktiven Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

 

IFC EBERT: Oftmals stellen sich Unternehmen die Frage, ob die Inhalte der berufsbegleitenden Studiengänge wirklich die Herausforderungen ihrer Branche und ihrer strategischen Positionierung widerspiegeln. Können Sie diese Befürchtungen entkräften?

Heim: Zum einen bieten wir heute mit Career&Study nicht nur, wie in der Vergangenheit, betriebswirtschaftlich orientierte Studiengänge an, sondern können inzwischen auch für Themenfelder der IT, der Psychologie, den Health Care Bereich und sogar für angehende Ingenieure entsprechende Studienlösungen anbieten. Zudem erweitern wir die Studieninhalte durch innovative Seminare – die Career&Study-Specials – um Wissen und Themen, welche die spezifischen Herausforderungen der teilnehmenden Unternehmen aufgreifen und mit modernen Weiterbildungsformaten umsetzen.

 

IFC EBERT: Welche Möglichkeiten hat ein Unternehmen, wenn ein Studierender trotz der gegebenen Unterstützung sein Studium abbricht oder das Unternehmen direkt nach seinem Abschluss verlassen möchte?

Heim: Solche Ereignisse lassen sich natürlich nie komplett ausschließen. Das wollen wir aber auch nicht. Es macht grundsätzlich wenig Sinn, Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter „gegen ihren Willen“ im Unternehmen zu halten – weder im Hinblick auf die Performance des Einzelnen und erst recht nicht für das gesamte Betriebsklima. Um die Studierenden zumindest kurzfristig zu binden, empfehlen wir folgendes Modell: Das Unternehmen übernimmt die Studiengebühren – teilweise oder komplett – und im Gegenzug bindet sich der Studierende vertraglich für eine bestimmte Zeitdauer. Natürlich sind derartigen Regelungen juristische Grenzen gesetzt. Deswegen liegt die Hauptaufgabe des Unternehmens darin, den Studierenden intern attraktive Perspektiven aufzuzeigen, welche diese langfristig begeistern und somit binden. Daher unterstützen wir die Unternehmen, sowie die Studierenden, aktiv bei einer entsprechenden Karriereplanung.

 

IFC EBERT: Career&Study wird nun seit über 30 Jahren angeboten. Konnten die beteiligten Unternehmen und Studierenden einen langfristigen Nutzen aus dem Programm ziehen?

Heim: Insgesamt können wir beim Career&Study Programm eine Erfolgsquote von über 90 % verzeichnen. Viele ehemalige Studierende unseres Career&Study-Programms arbeiten noch heute bei den ursprünglichen Unternehmen, bspw. als Niederlassungsleiter, Vertriebsleiter, Unternehmensberater oder sogar als Geschäftsführer. Häufig sind diese Positionen mit internationaler Verantwortung, einer umfassenden Führungsarbeit und einer großen Bandbreite an herausfordernden Aufgaben. Es zeigt sich also, dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmern den Herausforderungen des Arbeitsmarktes dauerhaft gewachsen sind.

 

IFC EBERT: Herr Heim, vielen Dank für das Gespräch.

 

Weitere Informationen zum Career&Study-Programm finden Sie unter IFC EBERT – Career&Study