Controlling neu gedacht

Controlling ist für uns der Weg zur lernenden Organisation. Die dafür nötigen Zielsetzungen, Aufgaben und Instrumente müssen in unserem digitalen Zeitalter neu gedacht und umgesetzt werden. Ein fruchtbarer Boden für unsere langjährigen Erfahrungen und Erkenntnisse, aber auch ein guter Anlass für einen regen Austausch mit unseren Leserinnen und Lesern.

In der heutigen Geschäftswelt stehen CFOs vor vielfältigen Herausforderungen: Neben der traditionellen Finanzverantwortung müssen sie zunehmend strategische Rollen mit einer deutlich umfassenderen Themenvielfalt übernehmen, die über das reine Zahlenmanagement weit hinausgehen. Beispielhaft dafür stehen Governance, Performance und (moderne) Geschäftsmodelle. 

Governance: Mehr als nur Compliance 

Governance umfasst die Regeln und Prozesse, die sicherstellen, dass ein Unternehmen ethisch, transparent und effizient geführt wird. Für CFOs bedeutet das die Überwachung der Finanzberichterstattung, die Einhaltung von Vorschriften und die Minimierung von Risiken. Gute Governance stärkt das Vertrauen der Stakeholder, verleiht Stabilität durch klare Strukturen und schafft so insgesamt eine solide Basis für nachhaltiges Wachstum. 

Performance: Erfolgsfaktoren steuern 

Ein effektives Performance-Management ist entscheidend, um die Leistung eines Unternehmens zu messen, zu verbessern und die Unternehmensziele proaktiv zu managen. CFOs analysieren, überwachen und steuern wichtige finanzielle und operative Leistungsindikatoren (KPIs) wie Umsatzwachstum, Rentabilität, Liquidität und Effizienz sowie nicht-finanzielle Kennzahlen wie Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterbindung. Darin liegt die Schlüsselrolle für nachhaltiges Wachstum und optimale Wettbewerbsfähigkeit. 

Geschäftsmodelle: Agilität und Innovation 

In schnelllebigen Zeiten, in denen digitale Transformation und disruptive Technologien ganze Branchen verändern, müssen CFOs die Geschäftsmodelle ihrer Unternehmen regelmäßig auf den Prüfstand stellen. Mit zukunftsorientierten Geschäftsmodellen kann flexibel auf Marktveränderungen reagiert werden, passende Chancen für Innovationen erkannt und die Performance der Organisation gestärkt werden.

Eine praxisorientierte Auseinandersetzung mit diesem Thema und weiteren spannenden Schwerpunktthemen erleben Sie auf unserem CFO-Summit 2024.

Digital Finance – Was ist das?

Mit Digital Finance wird das Ergebnis der digitalen Transformation des Finanzwesens sowie von Bank- und Finanzdienstleistungen bezeichnet. Sie umfasst die Integration moderner Technologien, wie beispielsweise Datenanalysen, Künstliche Intelligenz (KI) und Robotic Process Automation (RPA), in finanzielle Prozesse und Dienstleistungen.

Ziel ist es im Allgemeinen, Effizienz zu steigern, Kosten zu senken und bessere Entscheidungsgrundlagen auf Basis von Daten zu schaffen. Im Konkreten geht es dabei u.a. um die Automatisierung und Rationalisierung von Finanzprozessen, die Verbesserung von Datengenauigkeit und ‑konsistenz sowie die Verbesserung der Finanzanalyse- und Berichtsfunktion.

Rolle des CFOs

Die Rolle des CFOs im digitalen Finanzwesen ist vielschichtig. Sie beinhaltet sowohl strategische, analytische, technologische und operative Aufgaben. Mithilfe moderner digitaler Technologien können CFOs einerseits die Effizienz und Genauigkeit von Finanzprozessen durch die sinnvolle Implementierung von Tools und Technologien verbessern. Andererseits können Sie die Unternehmensstrategie durch datengestützte Entscheidungen vorantreiben und Innovation fördern.

Was bedeutet das in der Praxis? Welche weiteren Vorteile können Unternehmen und insbesondere CFOs für sich nutzen? Welche Herausforderungen ergeben sich im Rahmen des Digital Finance?

Mehr dazu erfahren Sie auf unserem CFO Summit 2024 (https://bit.ly/4a5gAGI).

Die Suche nach der passenden Rolle für das Controlling in der Organisation dauert im Grunde schon so lange, wie es das Controlling als formale Position und Funktion in den Unternehmen überhaupt gibt. Vom „Hofnarren“ zum „ökonomischen Gewissen“ über den „internen Berater“ bis zum „Change Agent“ ist es bis heute nicht gelungen, den besonderen Anspruch des Controllings auf einen Begriff zu bringen. Mit der Einführung strategischer Instrumente und IT-gestützter Systeme ab den 1990er Jahren wurde zwar so etwas wie ein gemeinsamer Nenner der Aufgabenvielfalt in der Bereitstellung steuerungsrelevanter Informationen und Prozesse formuliert. Auf diesem wackeligen Podest versucht das betriebliche Controlling bis heute seine Wirkungsmacht zu etablieren und zu erhalten. 

Mitten im Spiel  aber noch nicht auf der richtigen Position 

Um kein Missverständnis zu evozieren: Natürlich kennen (und begleiten) wir viele große und kleinere Unternehmen oder öffentliche Verwaltungen mit einer effektiven, aktiv unterstützenden und das organisationale Lernen insgesamt befeuernden Controlling-Funktion. Diese kann durch eine komplette Abteilung ebenso wirkungsvoll realisiert werden wie durch eine kompetente Führungsperson, als strategische Stabsfunktion oder über eine starke finanz- und rechnungswesenorientierte Position. Was diese Organisationen anderen jedoch voraushaben, ist eine Controlling-Idee, die über die fachliche Zuordnung hinaus auch einen übergreifenden Einfluss und Führungsanspruch der Informationsspezialisten anerkennt.  Dieser Rollenwechsel – quasi von der Hinter- auf die Vorderbühne – steht bis heute den meisten Controllingpersonen und –positionen noch bevor. 

Neue Chancen am Spielfeldrand – und darüber hinaus 

 Die digitale Transformation zwingt nicht nur tradierte Geschäftsmodelle in die Knie, sondern bietet vor allem denjenigen Unternehmen neue Chancen, die sich die Logiken einer zeit- und raumüberschreitenden Kommunikation und Kollaboration zu eigen machen, um ein für sich selbst passendes Modell der internen und externen Zusammenarbeit zu formieren. Welche Stärken ein wirkungsvolles, entscheidungsunterstützendes und verhaltensorientiertes Controlling jetzt ausspielen kann – und muss – deckt sich mit den „Future Skills“, die über alle Branchen und Unternehmensgrößen hinweg als eine Erweiterung der Fachqualifikationen gefordert sind: 

  • Technologische Top-Skills: wie können Big Data, Robotics und Künstliche Intelligenz für bessere, d.h. flexiblere, individuellere und proaktive Planungs-, Kontroll- und Informationsprozesse genutzt und verständlich visualisiert und aufbereitet werden?  
  • Digitale Schlüsselqualifikationenwie gelingt die Nutzung der digitalen Systeme und Logiken in der gesamten Organisation? Agiles Arbeiten, Kollaboration und Networking sind nicht nur für das Controlling bislang eine terra incognita, die durch neue Formen bereichs-, funktions- und unternehmensübergreifender Zusammenarbeit erschlossen werden muss.  
  • Nicht-digitale Schlüsselqualifikationen: Kommunikation, Kreativität, Eigeninitiative zeichnen das klassische Controlling bisher nicht am stärksten aus. Je komplexer und ambivalenter die zu interpretierende Datenwelt jedoch erscheint, desto stärker muss der Weg zum verfügbaren Wissen jedoch begleitet und unterstützt werden.   

Die neuen Aufgabenbereiche im digitalen Daten-, Prozess- und Kommunikationsmanagement teilt sich das Controlling bereits mit den Experten aus IT und Organisation. Um sich nicht wieder – wie vor etwa 30 Jahren als (Informations-)Lieferant – mit der Nebenrolle zu begnügen, muss heute davor gewarnt werden, dass sich das Controlling an bzw. in der IT schlicht verliert. Die Chance liegt vielmehr darin, nicht die stärkste technologische Expertise als „Data“ oder „Decision Scientist“ zu entwickeln, sondern vielmehr vom Spielfeldrand aus diese Positionen besser zu navigieren, aufeinander zu orientieren und erfolgreich zurück ins Spiel zu bringen 

Business Partnering reloaded 

Wie aber können die (alten und) neuen Herausforderungen im Unternehmensalltag organisatorisch, fachlich und persönlich gut bewältigt werden? Dabei hilft tatsächlich der Blick auf ein schon länger eingeführtes Modell, allerdings in einer ganz simpel aktualisierten Version: Nicht die Person des/der Controller/in agiert dabei als One-Man- (oder seltener One-Woman-) Show, sondern das Controlling als Unternehmensfunktion positioniert sich als Sparringspartner für eine intelligente Unternehmenssteuerung nicht (nur) für das Management immer wieder neu. 

Die Idee des Business Partnerings (von Dave Ulrich 1997 für den HR-Bereich entwickelt) trägt gerade dann zu einer ganzheitlichen Weiterentwicklung von Unternehmensfunktionen bei, wenn sie die Effekte einer strategischen Beratung zwar evoziert, sich zugleich aber nicht darauf reduzieren lässt: Das Ziel ist eine dynamische, dem jeweilige Kontext entsprechende Fokussierung und Integration der fachlichen, methodischen und kommunikativen Aufgabenschwerpunkte in einem Bereich, um mal stärker thematische Impulse für eine Öffnung und Veränderung zu setzen, mal eher unterstützend im Hintergrund zu wirken. Damit das Controlling also in Zukunft nicht nur die Organisation, sondern vor allem sich selbst zu steuern in der Lage ist, um mal progressiver und lauter, mal balancierender und leiser den internen und externen Change zu begleiten, muss es die Rolle des Business Partnerings als Teamsport – mit Spieler aus dem eigenen Lager und darüber hinaus – begreifen: 

Business Partnering im Controlling

Entlang der Navigationslinien Zukunft-Gegenwart, Person-Organisation kann jedes betriebliche Führungs- und Entscheidungsthema in seiner Dringlichkeit (zeitkritisch oder nicht) und Wichtigkeit (strategische oder operative, individuelle oder allgemeine Relevanz) eingeordnet und bewertet werden. Das gilt auch und insbesondere für die Controlling-Funktion, die in Zeiten einer extremen Veränderungsintensität die Agenda der Themen, die es aus der Datenflut zu generieren gilt, mit beeinflussen und vor allem für den Alltag und die jeweilige Informationskapazität der Bereiche zu übersetze hilft. Noch einmal: Nicht die Zahl der Mitarbeitenden im Controlling muss damit zwingend zu multiplizieren sein, wohl aber die Zahl derer, die sich mit Fragen der Steuerungs- und Entscheidungsrelevanz – am eigenen Arbeitsplatz beginnend und darüber hinaus – auseinandersetzen. 

 

Die „Digitalisierung“ wirkt auf die drei wesentlichen Treiber des unternehmerischen Erfolgs:

  • Kunden
  • Prozesse
  • Ressourcen

und verändert mit ihrer einzigartigen Möglichkeit der Kombination und Vernetzung die ökonomischen Modelle nachhaltiger Unternehmensführung.

  • Kunden wollen eingebunden, ihre Ideen sollen berücksichtigt und ihre Entscheidungen integriert werden, d.h. sie werden empowered.
  • Prozesse werden horizontal und vertikal integriert sowie ein durchgängiges Engineerings über die gesamte Wertschöpfungskette realisiert, d.h. sie sind intelligent.
  • Ressourcen werden geteilt, auf Plattformen gehandelt und allokieren sich zu attraktiven Unternehmensnetzwerken, d.h. der Zugang ist wichtiger als das Eigentum.

Die ökonomischen Modelle zeichnen sich durch eine Kosten-/Preis- Entkopplung, das Erreichen von „Null“-Grenzkosten sowie neue – meist auf Nutzung basierende – Erlösmodelle aus, d.h. eine simultane Multiplikation über unterschiedliche Kanäle und Plattformen der Erlöse und Ergebnisse wird möglich.

Die grundlegenden Aufgabenstellungen des Managements – Gestaltung, Lenkung und Entwicklung – ändern sich durch die Digitalisierung nicht. Ein entsprechendes Leadership beruht auf jedoch auf einer intensiven Integration von prosumentenorientiertem Marketing und wertschöpfungsorientierter Logistik sowie einem agilen Controlling und einem befähigenden Developing. Damit gelingt mittels einer offenen Innovationsphilosophie ein nachhaltiges Wachstum mit shared values zur Realisierung einer resilienten Unternehmung.

Welche Anforderungen stellt also ein digitales Management an das Controlling?

Controlling

…muss unterschiedliche Wertschöpfungsstrukturen unterstützen;
…muss die Agilität des Unternehmens in Form der Einbindung differenzierter Netzwerk-Strukturen und multifunktionaler Prosumenten-Konstellationen gewährleisten;
…muss ein flexibles Steuern durch das Management – auch bei moving targets – ermöglichen;
…muss gleichzeitig „social“, „mobile“ und „local“ integrieren.

Dazu sollte das Controlling selbst auf den Prüfstand. Es geht also um die klassischen Controllingfragen:

  • Wer?
  • Was?
  • Wie?
  • Womit?

Die Organisation des Controllings (Wer?)

…zeigt eine starke Verschiebung zum Selfcontrolling – wie von Anfang gedacht – zum Management und die Veränderungen der Position des Controllers zum Sparringspartner. Die Abteilung Controlling erfährt eine Dreiteilung in der Ausprägung der Controller-Rolle: Der Spezialist als „Guru“ im externen und internen Rechnungswesen; der Data Scientist als Analytiker aller exorbitant vorliegender – gut und schlecht strukturierter – Daten; der Business Partner als Kommunikator der Erkenntnisse und Handlungsoptionen zur Unternehmensführung.

Der Wert des Controllings (Was?)

…zeigt sich in einer gleichzeitig kurzfristigen und strategischen Orientierung. Erstere fokussiert auf beeinflussbare, meist finanzielle Größen und beruht auf rollierenden Prozessen. Letztere steuert die Treiber und Strukturen und bezieht die nicht-finanziellen und damit umfassenden Key Performance Indicators des Unternehmens in die Entscheidungsfindung ein. Dazu müssen die Controller markt- und „führungsnah“ sein, wissensgetriebene und flexible Informationen bereitstellen sowie als Abteilung mit dem Grundverständnis eines Dienstleisters ausgestattet sein.

Die Realisierung des Controllings (Wie?)

…basiert einerseits auf einer extremen Prozessorientierung und anderseits auf der Steuerung von Geschäftsmodellen. Die Prozesse sind führungsorientiert, schnell, erfassen und bewerten die Daten in Echtzeit und stellen die Informationen ebenso zur Verfügung. Zur Analyse und Gestaltung von Geschäftsmodellen sind Kenntnisse über Veränderungs- und Umsetzungstreiber genauso erforderlich wie das permanente Streben nach skalierbaren Plattformen.

Die Systeme des Controllings (Womit?)

…beruhen zum einen auf einer starken IT-Unterstützung und zum anderen auf zukunftsorientierten und schnell anwendbaren und anwenderfreundlichen Instrumenten.

Die IT stellt die Daten bereit (Big Data), wertet diese aus (BI) und ermöglicht unterschiedlichste Szenarien auf Basis entsprechender Algorithmen. Die Instrumente sind risikoorientiert, predictive und prescriptive sowie auf Treiber (Business Model Canvas) und das Management (Flash Reports) ausgerichtet.

Welche Lösung für das Controlling ist demnach erforderlich?

Digitales Controlling

… arbeitet mit flexiblen Zielen;
… vernetzt das Risikomanagement;
… plant über Treiber und Wertbäume;
… setzt auf Struktur- und Strategiebudget;
… ermöglicht ein umfassendes Selbst-Controlling;
… berichtet mittels eines Integrated Reporting.

 

 

Wir haben eine Mission: Seit über 30 Jahren träumen wir den Traum eines wirkungsvollen, normativ begründeten, strategisch orientierten und operativ funktionierenden Controllings. Damit meinen wir ein Controlling, dass das gesamte Unternehmen, die gesamte Organisation zur Reflexion und zum Lernen bringt. So passiert kein Erfolg auf Knopfdruck, aber es gelingt zumindest immer besser, das Wissen darüber zu provozieren und zu verbreiten, wo und wie die Wege zum Erfolg am besten zu suchen und zu finden sind. – „Leute, hört auf die Controller!“, bedeutet der eine Teil der Wahrheit. „Controller, redet mit den Leuten!“ ist sein wesentliches Gegenstück. Beides zusammen klingt sehr einfach, ist von der uns täglich begegnenden Realität jedoch noch immer ein ganzes Stück weit entfernt.

Controlling ist – am Ende – immer Kommunikation

Controlling ist eben nicht nur das, was die Controller – und damit sprechen wir im Folgenden auch alle Controllerinnen an – tun, sondern vielmehr das, was in der Aneignung und Anwendung durch andere daraus wird. Diese Wahrheit impliziert einen kompletten Rollenwechsel, verbunden mit einem deutlich größer dimensionierten Verantwortungsbereich als die erweiterten Zuschreibungen vom Fachmann zum Berater, vom Ruderer zum Steuermann oder vom Rationalitätssicherer zum ganzheitlich reflektierenden Change Agent. Wenn also heute – endlich! – darüber diskutiert wird, wie psychologische, kommunikative, emotionale und soziale Aspekte in die Logik des Controlling und die Kompetenzstruktur des Controllers zu integrieren sind (da es schließlich weniger um neutrale Information, sondern um ganz konkrete und individuell zu dosierende Verhaltenssteuerung geht), kommen wir zwar einen kleinen Schritt weiter, aber immer noch nicht zum eigentlichen Ziel. Der aktuell in der Fachpresse verbreitete Denkansatz popularisiert das Controlling in der handelnden Person, berücksichtigt jedoch zu wenig das umgebende System, um das es eigentlich geht. Dies ist tatsächlich dramatisch: Das unsere (Unternehmens-)Zukunft sichernde Controlling hinkt in seiner Selbstreflexion der Wirklichkeit, die es doch proaktiv steuern und mitgestalten soll, mit riesengroßen Schritten hinterher.

Zurück auf Anfang: Nicht die Controller machen das Controlling!

Selbst bei den Gläubigen bringt unser Mantra gelegentlich ungläubiges Staunen oder zumindest Verwirrung hervor. Doch darin liegt der eigentliche Kern einer veränderungswirksamen Idee: Controlling, das mehr ist als eine gelungene Jonglage von Zahlen, Berichten und Szenarien, zielt auf die Verbreitung seiner eigenen Philosophie. Und zwar so weit und so lange, bis es den Controller per se überflüssig macht. Rein beratend bzw. von einer übergeordneten Perspektive oder gar aus dem stillen Kämmerlein (der buchhalterischen Katakomben) heraus kann dies allerdings nicht gelingen. Die Controller müssen sich selbst viel mehr ins Spiel bringen, um andere dazu befähigen, Controlling in ihrem Sinne zu tun. Ihre wichtigsten Sparringspartner dabei sind – noch immer – intelligente Führungskräfte. Diese werden von den selbst bewusster agierenden, aktiv kommunizierenden Controllern nicht von ihren hoheitlichen Aufgaben der Kommunikation und Entscheidungsfindung befreit. Wohl aber erhalten sie im gelungenen Zusammenspiel – auf der Basis effektiver Planungs-, Kontroll- und Informationssysteme – eine ungleich höhere Qualität und Dichte an Verhaltens- und Handlungsoptionen, die es nach Wichtigkeit, Dringlichkeit und Machbarkeit für den Unternehmensprozess bis zum einzelnen Mitarbeiter zu sortieren, zu priorisieren und zu übersetzen gilt. In Zeiten des extremen Wandels zielt das Controlling daher auf eine optimale Innovations- und Entwicklungsqualität – soweit und so gut wie es zur jeweiligen Situation und Verfasstheit der Organisation eben passt.

Psychologie statt Betriebswirtschaft?

Eines ist sicher: Die Zusammenhänge des unternehmerischen Handelns werden nicht einfacher, sondern ganz im Gegenteil zunehmend komplexer, sprunghafter, globaler und vernetzter im Kontext der Entwicklungen einer digitalen Welt. Der rational agierende homo oeconomicus hat längst ausgedient, er braucht zumindest die Unterstützung einer soziologischen und psychologischen Reflexion. Darin – und nicht, weil psychologische Themen gerade en vogue wären – liegt die enorme Herausforderung für das neu zu (er-)findende personale und organisationale Eignungsprofil der überlebenswichtigen Steuerungsfunktion. Da gleichzeitig nicht zu erwarten ist, dass controllingspezifisches Wissen und Expertise künftig von allen, die sich dazu berufen fühlen, einfach zu googeln sind, bleibt die Basisanforderung einer fundierten und ständig aktualisierten Fachqualifikation. Die übergreifende Kompetenz des Einordnens, Vermittelns, also der Interpretation und Kommunikation von Bezügen und Wirkungen kommt als Schlüsselqualifikation dazu. Kommunizieren heißt jedoch Farbe bekennen, Stellung beziehen – und damit den zumindest definitorisch geschützten Bereichs „neutraler“ Information zu transzendieren. Für traditionelle Rollenkonzepte und den üblichen Zuschnitt der Controllingpositionen bedeutet dies eine Revolution.

Ziehen Sie dem Controlling die Hosen an …

Die landläufigen Ansätze, wie Controlling zu funktionieren hat, müssen also vom Kopf auf die Füße gestellt werden. Darunter kann man die Diskussion um das verhaltens- oder wirkungsorientierte Controlling subsummieren.

… und die Laufschuhe noch dazu!

Doch das „neue“ Denken wird von der aktuellen Wirklichkeit längst überholt. Die Aufgabe des Controllings im Veränderungskontext ist es eben nicht nur, das Spielfeld zu gestalten (statt lediglich zu verwalten), sondern den Ball immer wieder neu ins Spiel zu bringen und damit selbst sichtbar und aktiv zu werden. Strategie und Operation sind dabei untrennbar miteinander verbunden, – nachdem sie zuvor und in einem institutionalisierten Prozess präzise geplant und durchdacht worden sind. Modernes Controlling wird – um im Bild zu bleiben – weder von der Tribüne noch von der Umkleide aus realisiert. Dazu braucht es ein selbst sich veränderndes, also lernfähiges Controlling und eine Organisation, die diese Funktion in ihrem Selbstverständnis als lebenswichtig und immanent begreift. In den alten Strukturen und Prozessen geht dieser Anspruch sofort unter. Verhaltens- und handlungsorientiertes Controlling darf sich nicht hinter einem noch so professionell ausgestalteten Berichtswesen verstecken. Wirkungsorientiertes Controlling muss endlich von der vermeintlichen Fach- zur übergreifenden Querschnittsfunktion in den Unternehmen werden. Lernorientiertes Controlling bedarf einer neuen, anderen, flexibleren und anpassungsfähigeren Organisation.

Das Spiel heißt „VuCaCo“, spielen Sie mit!

Zwar wurde an dieser Stelle schon mehrfach der Hype der Buzzwords angeprangert, zu denen auch das Akronym für die volatile, unsichere, komplexe (engl. complex) und ambivalente Wirklichkeit unseres alltäglichen und professionellen Handelns und Erlebens zählt. Andererseits haben Begriffe auch eine ganz pragmatische Funktion, nämlich zum Be-Greifen, also sensiblen An- und Erfassen des Neuen als erster und unabdingbarer Voraussetzung für Akzeptanz und Veränderungsmotivation. VuCaCo könnte eine Möglichkeit sein, das Controlling subtil und spielerisch, aber dennoch realitätskonform weiter zu entwickeln. Lassen Sie sich den Begriff ruhig auf der Zunge zergehen, – es wird Ihnen gefallen (das hat auch psycholinguistische Gründe, die hier auszuführen zu weit ginge, aber trefflich nachzulesen sind in der aktuellen Ausgabe von Gehirn & Geist 08/16). Und damit ist die Intention auch dieses Beitrags zunächst erfüllt. Erst Aufmerksamkeit generiert den nötigen Spielraum zum Handeln, – das gilt für das Controlling wie für das ganz normale Lebensspiel. Allen hierfür ganz viel Spaß!

Hop –  step – jump, so gelingt mit der richtigen Schritt- und Sprungfolge, gepaart mit Talent, Übung und dem passenden Quentchen Glück ein optimaler Dreisprung, i.e. möglichst weit, möglichst hoch und möglichst verletzungsfrei. Das Motiv besticht auch alle, die nichts mit der olympischen Disziplin zu tun haben, wähnen wir uns doch im analogen Dreischritt von Analyse – Planung – Handlung auf dem sicheren Weg zum Erfolg. In und nach der disruptiven Erfahrung der Krise scheint uns jedoch jeglicher Rhythmus verloren gegangen zu sein. Das birgt auf der einen Seite die Chance, Unternehmen und Märkte – endlich – neu zu erfinden, besser zu orchestrieren und ganzheitlicher nachhaltiger zu performen. Das ist die gute Nachricht und wichtigste Lektion, die wir aus der aktuellen Verwirrung ziehen können. Auf der anderen Seite wird und muss es darum gehen, Vertrauen (wieder-)herzustellen auf der Basis transparenter Entscheidungen und einer nachvollziehbaren persönlichen und unternehmerischen Identität und Kontinuität. Zwischen einem „Genauso wie bisher“ und „Alles ganz anders“ liegt viel Raum für Beliebigkeit und Kontingenz. Ersetzen wir diese durch Achtsamkeit und Verantwortung, wird dieser Raum zum Zukunftspotenzial.

Szenarien für die Nicht-Planbarkeit

Höher – weiter – tiefer – ?, wohin die Reise führt, und welche Positionen die Unternehmen dabei einnehmen, bleibt weiter ungewiss. Nicht die Effekte gilt es also in den Blick zu nehmen, sondern die Wege und Abzweigungen dorthin. Im Kern geht es um unternehmerische Handlungsfähigkeit, die von außen inspiriert, provoziert und methodisch orchestriert bzw. moderiert werden kann. Die klassischen Stufenmodelle der Vergangenheit helfen uns angesichts der extremen Dynamik, Vernetzung und Zufälligkeit interner und externer Einflussfaktoren zunächst nicht – oder doch? Um mit Neuem, Unbekanntem, Unplanbarem umgehen zu können, brauchen wir als Person oder gesamte Organisation gerade so etwas wie Sicherheit, Vertrautheit, Stabilität. Es gilt, Ängste zu minimieren, Überreaktionen zu vermeiden, Lernen aus Fehlern zu ermöglichen. Darin liegt mehr als eine psychologische Spielerei. Und dass dem so ist, wissen alle Führungskräfte, die einmal versucht haben, Veränderungen per Dekret – anstatt per Verstehen – zu kommunizieren. Gerade weil die Planbarkeit einer besseren Unternehmenszukunft eine Illusion ist, bauchen wir einen systematischen Zukunftsprozess. Dieser wird nicht in der bekannten Stufenfolge nacheinander abzuarbeiten, sondern vielmehr nebeneinander ständig wieder neu zu initiieren sein. Das erfordert über die ein- bis zweidimensionale Logik im Prozess hinaus die Akzeptanz der Mehrdeutigkeit in einem kontinuierlichen Dialog. Sonst geben wir nicht unsere Zukunft verloren, wohl aber die Chance, diese mitzugestalten, zu reflektieren und eine Hauptrolle darin zu spielen.

Hop – Restarting the System

Es schwingt immer ein bisschen Experimentelles mit, wenn wir die Phase nach Corona (wann auch immer diese denn stattfinden wird) als „Anlauf“ oder „Wiederaufbau“ bzw. „Recovery“ bezeichnen. Die Krise hat uns alle gleich getroffen, die spezifischen Herausforderungen und Effekte sind jedoch höchst unterschiedlich. Daher sitzen die Unternehmen auch nicht im sprichwörtlich selben Boot, sondern navigieren  – mehr oder weniger erfolgreich – auf demselben Fluss. Von dieser Unterschiedlichkeit ist auszugehen, wenn die erste und wichtigste Hausaufgabe, d.h. die Frage nach dem finanziellen Überleben erst einmal erledigt ist. Als Restart bezeichnen wir die auf eine Analyse des kompletten Stakeholder-Systems und einer Ableitung priorisierter Maßnahmen erfolgende Positionierung:  Wie steht es mit der kurz- und mittelfristigen Liquidität, was passiert in der Produktion, welche Veränderungen ergeben sich bei den wichtigsten Lieferanten, wo stehen wir im Vertrieb, wie geht es unserem Mitarbeitern, welche neuen Formen der Arbeit müssen und wollen wir realisieren? Das Ziel ist die Fokussierung auf das Wesentliche, um den Motor in einer passenden Geschwindigkeit wieder anlaufen zu lassen, um eine erste Normalität wiederherzustellen. „Business Continuity Management“ meint diese Aufrechterhaltung oder Wiedergewinnung des unternehmerischen Handlungsfeldes.

Step – Planning the Presence from the Future

Ist die Diagnose eines kollektiven Systemversagens zu hart formuliert? Da gab es Politiker, Wissenschaftler, Berater die auf die Möglichkeit des Unmöglichen wie der aktuellen Pandemie hingewiesen haben. Da gab – und gibt – es Szenarien und Studien, die die Unzulänglichkeit unserer Prognose- und Bewertungsinstrumentarien formulieren. Wie nähern wir uns diesem Thema, ohne ausschließlich auf die Begrenztheit und gelegentliche Überschätzung unseres Sehvermögens zu verweisen? Auch hier wird es darum gehen, die Instrumente nicht wegzuwerfen, sondern iterativ in ihrer Anwendung zu verbessern. Nicht das Vorhalten eines Risikomanagements ist die unternehmerischen Antwort darauf, sondern seine pragmatische Erweiterung und zielorientierte Nutzung. Dazu zählt insbesondere die bisher allzu eng beantwortete Frage, wer dieses denn bedienen und verwenden darf…. Dass Planen nicht die Hochrechnung der bekannten Vergangenheit, sondern die Rückrechnung aus der unbekannten Zukunft bedeutet, ist keine neue Erkenntnis. Die Praxis sieht leider immer noch anders aus. Nicht jede Organisation hat die zeitliche, personelle und finanzielle Kapazität, sich mit der Nutzung künstlicher Intelligenz auseinander zu setzen. Wenn es aber gilt, immer kürzere Zyklen und immer sprunghaftere Entwicklungen im Innen und Außen der Organisation auf das Radar unternehmerischer Entscheidungen zu bringen – nicht um für alle Zwecke gewappnet zu sein, sehr wohl aber, um mit dem Unbekannten und Ungewissen zu rechnen, brauchen wir einen „business plan reloaded“, der nicht auf Dauer angelegt, sondern immer informationell wieder neu nach- und aufzuladen sein muss.

Jump – Shaping Future Sustainability

Wie schön war die Erfahrung, nach einem intensiven Strategiewochenende mit visionären Ideen, salbungsvollen Worten und einem Gepäck an ToDos für die Belegschaft in die Organisation zurück zu kommen… – Aber nein, natürlich haben wir so alle niemals gedacht und agiert! Aber wir teilen die Ansicht vieler Beratungskollegen, dass es einer neuen Strategie für die Strategie bedarf (z.B. BCG 2015), um überhaupt so etwas wie strategisches Denken und Handeln moderieren und implementieren zu können. Die wichtigste Erkenntnis des „neuen“ Strategieprozesses ist, dass dieser sehr viel unmittelbarer in seinen Effekten und zugleich sehr viel direkter durch die operativen Handlungen bestimmt sein wird. Wissen zählt als wichtigste Währung darauf ein, und zwar – das wird für viele nur sehr schwer zu lernen und zu erproben sein – vor allem das Wissen im Netzwerk und auf Zeit. Die Exklusivität der klassischen Unternehmensstrategie wird darin nicht nur pragmatisch, sondern auch ideologisch hinterfragt, jedoch nicht mit dem Ziel, diese preiszugeben, sondern vielmehr zu erweitern, zu dynamisieren und zu differenzieren im Blick auf die Formierung einer besseren, nachhaltigeren gemeinsamen Realität.

#pimpyourcontrolling.
Können größere Unternehmen mehr Controlling? Bringt das teurere BI-Tool mehr Information? Ja und nein. Mehr PS heißt ja auch nicht zwingend ein besseres Fahrgefühl … Andererseits brauchen gerade kleinerer und mittlere Unternehmen die volle Leistung im Controlling, um nicht nur rechnen, sondern auch steuern und Veränderungen strategisch managen zu können.

#controllinggoesremote.
Wann, wo und durch wen Ihr Controlling „gemacht“ wird? Ganz egal! Hauptsache, die Information kommt auf den Punkt zu denjenigen, die sie dringend benötigen – aber nicht erst mühsam anfordern müssen. Dass Controlling nicht zwingend durch die Controller „gemacht“ wird, ist bei uns ein geflügeltes Wort. Dass es aber von außen erbracht, zugekauft, mit anderen geteilt wird etc. im Sinne eines #sharedservices ist eine kleine Innovation.

#agilescontrolling.
Controlling ist eine Servicefunktion, keine Rechenapparat, d.h. ausschließlich durch den Nutzen bestimmt. Wenn der EVA Ihres Controllings die Bezüge Ihrer Controller und die Kosten Ihrer Tools nicht übersteigt, dann geht die Rechnung so nicht auf. Agilität meint Aktivität nach Bedarf und Orientierung an Veränderung.

#perspektivenwechsel.
Als interne Berater agieren Ihre Controller am allerbesten. Doch haben sie auch den geplanten Perspektivwechsel auf dem Schirm? Und wie gelingt es, über den eigenen Tellerrand der Organisation hinauszublicken?

#controller2share
Wir bringen die Perspektiven zusammen und Ihr Controlling ein ganzes Stück weiter: Wir ergänzen Ihre Leistungen oder übernehmen die komplette Position, professionalisieren Ihre Ergebnisse und transformieren so Ihr Controlling in eine zukunftsfähige, zugleich aber flexible und kostengünstige Version.

 

 

… und was hat das alles mit unserem „eigentlichen“ Business zu tun? Wofür stehen wir, und wird das anderen auch wirklich klar? Manchmal frage ich mich das selbst, wenn ich mich mit einem täglichen Themen-Potpourri beschäftige, von dem ich meine, dass es für mich und unsere Kunden heute oder morgen oder übermorgen oder irgendwann eben interessant sein kann. Aktuell geht es um „Diversity“, „Innovation“, „Employer Branding“, „Female Leadership“ u.v.m.. Sicherlich spannende Themen, von der klassischen Controlling-Dienstleistung jedoch meilenweit entfernt. Oder nicht?

Wofür steht Unternehmensberatung, wenn nicht für den Blick auf das Ganze, die Schärfung des Wesentlichen und die Initiierung von Neuem? Auf der anderen Seite ist selbstverständlich Tiefe und Expertise gefragt, die im Vollsortiment des Universalinteressierten nicht untergehen darf. Trotzdem: Experimente, Höhenflüge, Quer- und Darüberhinaus-Denken sind nicht nur erlaubt, sondern Voraussetzung für eine im besten Sinne ganzheitliche Beratungs- und Trainingskompetenz.  Und zwar als Methode, die dann konsequent und souverän einzusetzen ist. Unsere Mission heißt „Ungedachtes Denkbar machen“ und wurzelt in einer Haltung, die unser Gründer bereits vor über 40 Jahren so formuliert hat (in der Kontinuität anderer, bekannterer Philosophen mit geringerem Unternehmensbezug).

Wenn Controlling heißt, heute schon Potenziale für eine unbekannte Zukunft zu entdecken und nutzbar zu machen, dann ist vor allem Rechnen zuerst das Denken und ein neues Sich-Verhalten gefragt. Das verpflichtet uns:  Controlling heißt Lernen, … it´s still a long way.

Ein sinnvolles Risikomanagement umfasst weit mehr als die Erfüllung juristischer Mindestanforderungen. Die wesentliche Zielsetzung liegt im rechtzeitigen Erkennen von Chancen und Gefahren und insbesondere deren Nutzung bzw. Abwehr. Dazu sind zum einen Strukturen und Prozesse notwendig, die Erfassung, Analyse und Kommunikation der Risiken ermöglichen. Vor allem aber werden regelmäßig Informationen aus unterschiedlichen Datenquellen (externe und interne Systeme) benötigt, um eine aktuelle Risikobewertung sicherzustellen. 

Moderne Risikomanagementsysteme sind als integrierte Steuerungssysteme zu verstehenSie basieren auf flexiblen, integrierten Datenmodellen mit hohem Automatisierungsgrad. Dadurch können Effizienz und Aussagefähigkeit verbessert werden. Neben der Erfüllung der Anforderungen nach KonTraG ermöglichen sie eine aktive Einbindung der Führungskräfte und Mitarbeiter in den Prozess.  

Es wird Zeit, das vorhandene Risikomanagement auf den Prüfstand zu stellen – nicht nur inhaltlich. Insbesondere der Nutzungsgrad und -wille, die internen Prozesse und das zugehörige System sollten überprüft werden.  

Für ein aktiv genutztes Risikomanagement stellt die passende Softwarelösung einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Durch innovative Ansätze bei der Risikoanalyse und –bewertung sowie greifbare Strukturierungen und Visualisierungen im Risiko-Reporting lässt sich die Wirkung des Risikomanagements auf die strategischen und operativen Steuerungsentscheidungen deutlich verbessern. 

Damit eine Risikomanagement-Software für das Unternehmen strategische Vorteile realisieren kann, sind aus unserer Sicht folgende Anforderungen erfolgskritisch: 

  • Die Software muss individualisierbar sein, um bestehende Strukturen und Prozesse des Risikomanagements im Unternehmen aufgreifen und softwareseitig umsetzen zu können.  
  • Vorhandene Datenquellen, insbesondere im Hinblick auf bereits eingesetzte Controlling-Systeme, müssen angebunden werden können, um tagesaktuelle Indikatoren für die Risikoentwicklung abbildbar zu machen. 
  • Die Softwarelösung muss eine hohe Anwenderfreundlichkeit vorweisen können, damit die Nutzer nicht dauerhaft mit der Softwareanwendung herausgefordert sind, sondern ihr Augenmerk direkt auf die Analyse und das Management der Risiken lenken können. 

Risikomanagement 4.0 bedeutet also, durch eine ganzheitliche Vorgehensweise in Zielsetzung, Organisation und Software das Risikomanagement zu einem festen Bestandteil der strategischen und operativen Unternehmensführung zu machen und somit die dauerhafte Existenzfähigkeit des Unternehmens fundiert abzusichern. 

Integrated Reporting

Das Berichtswesen – sowohl an interne wie auch an externe Adressaten – ist traditionell durch einen stark ökonomischen Fokus geprägt. Noch immer setzen viele Unternehmen primär auf zahlenbasierte Berichte, die den Empfänger über wesentliche finanzielle Messgrößen informieren. Aus gutem Grund, entspricht dies doch sowohl den rechtlichen Erfordernissen als auch den betrieblichen Gepflogenheiten. Jedoch hat sich das Anforderungsspektrum an das Berichtswesen, sowohl hinsichtlich der potenziellen Adressaten als auch deren jeweiligen Informationsbedarfen, in den vergangenen Jahren signifikant gewandelt. Dies ist dadurch zu begründen, dass relevante und erfolgskritische Stakeholder Unternehmen nicht nur nach rein ökonomischen Kriterien bewerten:

  • Kunden möchten Produkte kaufen, die unter hohen ökologischen und sozialen Standards produziert werden. 
  • Andere Unternehmen definieren klare Compliance-Anforderungen an Lieferanten oder Kooperationspartner.
  • Potenzielle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter achten verstärkt auf die Corporate Social Responsibility (CSR) ihres zukünftigen Arbeitgebers. 
  • Behörden, Verbände und Non-Profit-Organisationen setzen neue Regelungen und Standards.

Unternehmen sollten diese Veränderungen nicht als Risiko betrachten, welches mit möglichst minimalen Aufwand reduziert werden muss. Der Fokus ihrer Stakeholder auf die sozialen und ökologischen Auswirkungen ihres unternehmerischen Handelns bietet ihnen die Chance, sich wirksam von Ihren Wettbewerbern zu differenzieren:

  • Durch Produkte, deren Qualität nicht nur in der Qualität ihrer Beschaffenheit, sondern auch der Qualität des Herstellungsprozesses auszumachen ist.
  • Durch ein Netzwerk aus Lieferanten und Partnern, welche die Vorstellung des Unternehmens an ein sozial und ökologisch verträgliches Handeln teilen.
  • Durch eine starke Arbeitgebermarke, die interessante Talente anzieht und Leistungsträger dauerhaft bindet.

 

Nachhaltigkeit als Wettbewerbsvorteil

Wer die neuen Anforderungen von Kunden, Partnern und Gesellschaft also nicht als leidige Bringschuld betrachtet, sondern darin Potenziale erkennt, um Wettbewerbsvorteile anderer Marktbegleiter wie Marke, Qualität oder Preis zu kompensieren oder sogar zu übertrumpfen, kann hier durch die richtige strategische Positionierung im Bereich der Nachhaltigkeit auch ökonomisch nachhaltig erfolgreich sein.

Um derartige strategische Potenziale zu realisieren, sind zwei grundlegende Zielsetzungen zu erreichen:

  • Die Zielsetzungen in der sozialen und ökologischen Nachhaltigkeit müssen in die Unternehmensteuerung integriert werden.
  • Der Status der Zielerreichung muss an interne und externe Adressaten kommuniziert werden.

Beide Erfolgsfaktoren sind zwingend miteinander verknüpft: Wer nachhaltiges Handeln kommunizieren will, aber sein Unternehmen nicht tatsächlich darauf ausrichtet, betreibt Fassadendekoration. Nachhaltig und sozial verantwortlich zu handeln, es aber niemanden zu erzählen, ist hingegen zwar nobel, für die Positionierung des Unternehmens aber nur bedingt hilfreich.

 

Separate Nachhaltigkeitsberichte greifen zu kurz

Ein oftmals praktizierter Lösungsansatz zur Bewältigung dieser neuen Anforderungen an das Berichtswesen liegt in der Etablierung separater Nachhaltigkeits- oder CSR-Berichte. Dies bringen jedoch zwei Problemstellungen mit sich:

  • Aus externer Perspektive werden diese, durch ihre vom etablierten, ökonomisch orientierten Berichtswesen losgelöste Umsetzung, oftmals als Versuch des „Windowdressing“ und „Greenwashing“ auf Hochglanzpapier betrachtet. 
  • Aber auch aus die interne Aktivierungs- und Steuerungsfunktion ist nicht gegeben, da ökologische und soziale Zielsetzungen, die nur in extern orientierten Berichten diskutiert werden, nicht in den internen Steuerungsinstrumenten berücksichtigt sind und somit auch in den Aktivitäten der Unternehmung nicht umgesetzt werden.

Um die Wechselwirkungen im Spannungsfeld Ökonomie, Gesellschaft und Ökologie dauerhaft in der Führung und Steuerung zu berücksichtigen und zu steuern, liegt ein etablierter Ansatz darin, die Trennung zwischen klassischen Berichten und CSR-orientierten Informationsmedien aufzuheben. Man spricht hierbei von einem Integrated Reporting. Die Zielsetzung des Integrated Reporting liegt in einem ganzheitlich ausgerichtetem Planungs-, Kontroll- und Informationssystem, das Aspekte der Ökonomie, Ökologie und Gesellschaft nicht nur als gleichwertige Bestandteile betrachtet, sondern auch in ihren Zusammenhängen darstellt und berücksichtigt.

Hierbei ist anzumerken, dass die Frage eines Integrated Reporting zunehmend immer weniger eine freiwillige Entscheidung darstellt, sondern ausgehend von Initiativen wie dem International Integrated Reporting Council (IIRC) oder der Global Reporting Initiative seinen Weg in verbindliche Anforderungen an das externe Berichtswesen findet.

 

Ein Integrated Reporting schafft interne Verbindlichkeit und externe Authentizität

Wichtig ist hierbei, dass das Integrated Reporting als Teil des Informationsprozesses und -systems zwar primär die Definition von Kennzahlen und Indikatoren integriert, welche zeitnahe und steuerungsrelevante Information über die ökonomische, ökologische und soziale Zielerreichung ermöglichen. Jede kommunizierte Veränderung erfordert jedoch eine vorhergehende Zieldefinition und Planung, resultierend in klaren Verantwortlichkeiten und operativen Aktivitäten. Dies ist eine unumgängliche Voraussetzung dafür, wirklich steuerungsrelevante Messgrößen definieren zu können. Ein Integrated Reporting kann nur dann den Stakeholdern einen Wandel in den normativen, strategischen und operativen Zielen und Messgrößen des Unternehmens kommunizieren, wenn diesen wirklich ein Wandel in der Unternehmensführung und -steuerung vorhergeht.

„Nachhaltiges Handeln — nachhaltig kommuniziert!“ wird somit zur essenziellen Grundlage, um sich in den Märkten der Zukunft erfolgreich zu positionieren und neue Potenziale wirksam zu realisieren.

 

Viele wissenschaftliche Untersuchungen setzen sich aktuell mit der Fragestellung auseinander, welche externen Einflussfaktoren und internen Entwicklungsoptionen den kaufmännischen Bereich in Zukunft besonders prägen werden. Die Komplexität ist nach Ansicht vieler Studien dabei die vielleicht gegenwärtig größte Herausforderung für Führungskräfte aus dem Finanzbereich. Diese bietet viele Ansatzpunkte, um tief greifende Veränderungen anzustoßen und so Prozesse weiter zu standardisieren, zu vereinfachen und zu optimieren. Digitale Technologien können dabei einen bedeutenden Einfluss auf die Effizienz der Finanzorganisation haben, wenn sie effektiv dafür genutzt werden, um Komplexität zu reduzieren und die Entscheidungsfindung zu verbessern.

Auf Basis der aktuellen Veröffentlichungen zu dieser Thematik und unseren Erfahrungen fokussiert sich die Rolle des CFO auf folgende fünf, oftmals neue Kernaufgaben des CFO, welche er ausfüllen muss, um seiner Rolle als Gestalter des Unternehmenswerts gerecht zu werden:

  • Big Data, d.h. die Auseinandersetzung mit riesigen, oftmals unstrukturierten Datenmengen mittels neuer Technologien;
  • Advanced Analytics, d.h. die Generierung von entscheidungsunterstützenden Informationen aus derartigen Datenbeständen;
  • Predictive Forecasting, die Unterstützung von Prognosen durch maschinelles Lernen und Data Mining; 
  • OKR (Objectives and Key Results), d.h. eine abteilungs- und hierachieübergreifende Führung und Steuerung durch Ziele (Objektive) und messbare Schlüsselergebnisse (Key Results);
  • Workforce Management, im Sinne der zukunftsorientierten Gestaltung und Entwicklung der Human Resources, im Finanzbereich und im gesamten Unternehmen.

Weiterhin ist der CFO in einer idealen Position, um eine zentrale Rolle bei der Definition und Umsetzung der Unternehmensstrategie zu spielen. Als Leiter des Finanzbereichs verfügt er sowohl über einen breiten Überblick über die Performance des gesamten Unternehmens, als auch einen tiefen Einblick in alle Wertschöpfungsbereiche. CFOs sind über daher über die aktuelle Situation und die gegebenen Entwicklungs- und Optimierungspotenziale oftmals besser informiert, als jeder andere im Unternehmen.

In den letzten Jahren hat sich die Finanzfunktion in vielen Unternehmen stark gewandelt und sich stärker in die Gesamtorganisation eingebettet und eingebracht. Die Finanzkrise hat diesen Wandel beschleunigt, da CFOs ein umfassenderes Businessverständnis benötigten, um ein fundiertes Urteil über Mittelherkunft, Mittelzuweisung und Prioritäten der Kostenreduktion abgeben zu können.

Die Vorstellung, dass CFOs Partner des Business werden müssen, ist stark ausgeprägt und klingt in verschiedenen Studien immer wieder an. Es werden jedoch auch oftmals Hindernisse für diese neue Rolle gesehen, insbesondere durch inflexible Kommunikations- und Entscheidungsprozesse sowie traditionellen Vorstellungen von klar abgegrenzten Abteilungen und Handlungsbereichen.

Mit der Neubestimmung der CFO-Funktion geht auch eine Diskussion über die Maßstäbe zur Messung der Unternehmensperformance und der individuellen Performance einher. Auch hier war die Finanzkrise mit ein Auslöser der Fragestellung, wie sich die Performance-Messung hin zu Fragen der nachhaltigen Existenzsicherung des Unternehmens orientieren lässt.

CFOs sind in verschiedener Hinsicht gute Kandidaten für die Übernahme von Verantwortung im operativen Bereich. Sie verfügen im Regelfall über hohe finanzwirtschaftliche und analytische Fähigkeiten, aber auch über die angesprochene umfassende Sichtweise auf das gesamte Unternehmen und die für die Erfüllung einer umfangreichen Funktion benötigten Leadership- und Managementqualitäten. 

Aber auch wenn sich der Aufgabenbereich des CFOs in Richtung Strategie und operative Bereiche erweitert, bedeutet das nicht, dass den fundamentalen Verantwortlichkeiten einer Finanzabteilung in Zukunft weniger Bedeutung zukommt. Es ist weiterhin Kernaufgabe des CFOs, die Liquidität, das Kostenmanagement und das Nettoumlaufvermögen kontinuierlich zu fokussieren und bedarfsweise zu optimieren.

Zur Integration dieses wachsenden Aufgabenspektrums braucht der CFO innerhalb und auch außerhalb des Unternehmens ein starkes und belastbares Netzwerk. Diese Netzwerke können unterschiedlich strukturiert sein, dienen jedoch immer dem Zweck, dass sich die CFOs und ihre Teams auf die wirklich wesentlichen Aspekte ihrer Funktion konzentrieren können und für weitere Aspekte auf kompetente Unterstützung zurückgreifen können. 

Gerade die digitale Transformation wird die Veränderungen im Finanzbereich weiter vorantreiben, und somit die erforderlichen Kompetenzen und Spezialisierungen zur effektiven und effizienten Umsetzung aller erforderlichen Aufgaben weiter erhöhen und differenzieren. So wird der Effizienzdruck für die „Finanzfabrik“ durch neue Technologien wie Robotics Software und andere Prozessautomatisierungen weiter zunehmen. Die wachsende Datenmenge im Unternehmen und im Umfeld erfordert neue Lösungsansätze im Bereich der Auswertung, welche heute unter dem Stichwort „Advanced Analytics“ diskutiert werden. Die Zielsetzung liegt in der Etablierung einer Steuerungsfunktion, welche Veränderungen zunehmen proaktiv prognostiziert, statt reaktiv registriert. 

 

Wie gestaltet sich die Situation in Ihrem Unternehmen? Agiert der CFO bzw. kaufmännische Leiter schon funktionsübergreifend oder weiterhin fokussiert auf Zahlen, Daten und Fakten? Schreiben Sie uns Ihre Meinung im Kommentarbereich und diskutieren Sie mit anderen Lesern.

Anforderungen der Digitalisierung

Der Begriff „Digitalisierung“ bezeichnete zunächst die Umwandlung und von analogen Informationen in eine digitale Form. Davon ausgehend erfolgte die Nutzung digitaler Technologien in Instrumenten, Geräten oder Fahrzeugen. Wenn heute von Digitalisierung die Rede ist, ist damit oftmals die gesamte „digitale Revolution“ gemeint, die auch als dritte Revolution bekannt ist, bzw. als die digitale Wende. Im 20. Jahrhundert diente die Informationstechnologie vor allem der Automatisierung und Optimierung: Arbeitsplätze und Privathaushalt wurden modernisiert, Computernetze geschaffen und Softwareprodukte wie Office-Programme und Enterprise-Resource-Planning-Systeme eingeführt. Im Gegensatz zu dieser schrittweisen Entwicklung stehen seit Anfang des 21. Jahrhunderts disruptive Technologien und innovative Geschäftsmodelle sowie Autonomisierung, Flexibilisierung und Individualisierung in der Digitalisierung im Vordergrund. Diese hat in der Summe ihrer Entwicklungen und Auswirkungen eine neue Richtung genommen und mündet in die vierte industrielle Revolution, die wiederum mit dem Begriff der Industrie 4.0 verbunden wird. Mit digitaler Transformation im betriebswirtschaftlichen Kontext können daher die durch den umfassenden Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien bedingten Veränderungsprozesse in Unternehmen und von Unternehmen bezeichnet werden.

Die Frage, wo und in welcher Form die digitale Transformation im Unternehmen angesetzt werden kann, lässt sich am wirkungsvollsten durch eine Auseinandersetzung mit dem aktuellen gegebenen und zukünftig vorgesehenen Geschäftsmodell beantworten. In seiner idealen Ausprägung zeigt ein Geschäftsmodell, welchen Nutzen die Leistungen des Unternehmens den Kunden bieten, wie es sich von Mitbewerbern differenziert, wie die notwendige Wertschöpfung strukturiert und organisiert und wie hierdurch die strategischen Potenziale in operative Gewinne überführt werden. 

Bei der Analyse und Gestaltung von Geschäftsmodelle sind in der Regel folgende Fragen zu stellen (Vgl. Frankenberger, Csik und Gassmann (2017)): 

  • Wer? Zielgruppensegment
  • Was? Angebot
  • Wie? Wertschöpfung
  • Warum? Erlösmodell

Die Fragestellungen integrieren die drei wesentlichen Umsetzungstreiber eines Geschäftsmodells, die Markttreiber, Innovationstreiber und Investitionstreiber.

  • Unter Markttreibern subsummiert man Einflussgrößen, die auf die bzw. aus den Zielmärkten des Unternehmens wirken, und somit die Umsatzchancen signifikant beeinflussen. Hierunter fallen die Strategien und Handlungen aktueller und potenzieller Mitbewerber, mögliche Substitutionsprodukte oder auch ein sich veränderndes Anforderungsspektrum und Werteverständnis der Kunden sowie neue Gesetze, Normen und Vorschriften.
  • Innovationstreiber können dahingehend differenziert werden, ob ein Unternehmen neue, bisher nicht genutzte Chancen auf dem Markt entdeckt und somit „den Markt macht“ oder ob es durch Marktveränderungen zur eigenen Weiterentwicklung getrieben wird.
  • Aus den ersten beiden Treibern entsteht im Regelfall ein entsprechender Investitionsbedarf: Entweder zur Umsetzung der angestrebten bzw. notwendigen Innovationen (Erweiterungs- und Mitarbeiterinvestitionen) oder auch durch die Abnutzung von Gebäuden, Maschinen und sonstigen technischen Anlagen (Ersatzinvestitionen).

Die Digitalisierung hat dabei einen zunehmenden Einfluss auf die Beziehungen zu Kunden, die Abwicklung der Prozesse, die Verfügbarkeit der Ressourcen sowie auf das etablierte Erlösmodell. In ihrem „neuen“ Zusammenspiel ergibt sich die positive Wirkung als Erfolg der Unternehmung. (Vgl. Marc de Jong, Menne van Dijek (2015), https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/disrupting-beliefs-a-new-approach-to-business-model-innovation )

Durch eine wachstumsorientierte Entwicklung des Geschäftsmodells im Hinblick auf das Nutzenmodell, kann ein sogenannten „Ecosystem“ entwickelt werden, das verschieden Produkte und Services zu einer synergetischen Gesamtlösung integriert und damit die Branchengrenzen neu definiert. Auf dem Weg zum digitalen Geschäftsmodell haben sich vier Entwicklungsphasen heraus kristallisiert (In Anlehnung an Internationaler Controller Verein ICV | Ideenwerkstatt (2016)):

  • Digitale Experimente, d. h. vereinzelte digitale Pilotprojekte; niedrige personelle und finanzielle Ressourcen; Digitalisierung zum „Thema“ erklären
  • Digitale Inselmodelle, d. h. vereinzelte, voneinander unabhängige digitale Lösungen; geringe Kosten und erste Umsatzerwartung; keine Synergieeffekte, da keine Abstimmung untereinander
  • Digitalisierungsstrategie, d. h. der Aufbau von neuen Geschäftsmodellen oder der Kauf von Start-ups; höhere Kosten für potenzielle Teammitglieder (Talente); Strategiebudget
  • Digitale Transformation, d. h. die Wertschöpfungskette soll digitalisiert werden; alte Verfahrensweisen eliminieren und neues Organisationsmodell einführen; neue Kultur der Zusammenarbeit und Kommunikation.

 

Bleibt die Digitalisierung ein wesentlicher Treiber für die Wirtschaft oder kühlt diese Entwicklung merklich ab? Schreiben Sie uns Ihre Meinung im Kommentarbereich und diskutieren Sie mit anderen Lesern.