Controlling neu gedacht

Controlling ist für uns der Weg zur lernenden Organisation. Die dafür nötigen Zielsetzungen, Aufgaben und Instrumente müssen in unserem digitalen Zeitalter neu gedacht und umgesetzt werden. Ein fruchtbarer Boden für unsere langjährigen Erfahrungen und Erkenntnisse, aber auch ein guter Anlass für einen regen Austausch mit unseren Leserinnen und Lesern.

Neue Anforderungen an den kaufmännischen Bereich

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Viele wissenschaftliche Untersuchungen setzen sich aktuell mit der Fragestellung auseinander, welche externen Einflussfaktoren und internen Entwicklungsoptionen den kaufmännischen Bereich in Zukunft besonders prägen werden. Die Komplexität ist nach Ansicht vieler Studien dabei die vielleicht gegenwärtig größte Herausforderung für Führungskräfte aus dem Finanzbereich. Diese bietet viele Ansatzpunkte, um tief greifende Veränderungen anzustoßen und so Prozesse weiter zu standardisieren, zu vereinfachen und zu optimieren. Digitale Technologien können dabei einen bedeutenden Einfluss auf die Effizienz der Finanzorganisation haben, wenn sie effektiv dafür genutzt werden, um Komplexität zu reduzieren und die Entscheidungsfindung zu verbessern.

Auf Basis der aktuellen Veröffentlichungen zu dieser Thematik und unseren Erfahrungen fokussiert sich die Rolle des CFO auf folgende fünf, oftmals neue Kernaufgaben des CFO, welche er ausfüllen muss, um seiner Rolle als Gestalter des Unternehmenswerts gerecht zu werden:

  • Big Data, d.h. die Auseinandersetzung mit riesigen, oftmals unstrukturierten Datenmengen mittels neuer Technologien;
  • Advanced Analytics, d.h. die Generierung von entscheidungsunterstützenden Informationen aus derartigen Datenbeständen;
  • Predictive Forecasting, die Unterstützung von Prognosen durch maschinelles Lernen und Data Mining; 
  • OKR (Objectives and Key Results), d.h. eine abteilungs- und hierachieübergreifende Führung und Steuerung durch Ziele (Objektive) und messbare Schlüsselergebnisse (Key Results);
  • Workforce Management, im Sinne der zukunftsorientierten Gestaltung und Entwicklung der Human Resources, im Finanzbereich und im gesamten Unternehmen.

Weiterhin ist der CFO in einer idealen Position, um eine zentrale Rolle bei der Definition und Umsetzung der Unternehmensstrategie zu spielen. Als Leiter des Finanzbereichs verfügt er sowohl über einen breiten Überblick über die Performance des gesamten Unternehmens, als auch einen tiefen Einblick in alle Wertschöpfungsbereiche. CFOs sind über daher über die aktuelle Situation und die gegebenen Entwicklungs- und Optimierungspotenziale oftmals besser informiert, als jeder andere im Unternehmen.

In den letzten Jahren hat sich die Finanzfunktion in vielen Unternehmen stark gewandelt und sich stärker in die Gesamtorganisation eingebettet und eingebracht. Die Finanzkrise hat diesen Wandel beschleunigt, da CFOs ein umfassenderes Businessverständnis benötigten, um ein fundiertes Urteil über Mittelherkunft, Mittelzuweisung und Prioritäten der Kostenreduktion abgeben zu können.

Die Vorstellung, dass CFOs Partner des Business werden müssen, ist stark ausgeprägt und klingt in verschiedenen Studien immer wieder an. Es werden jedoch auch oftmals Hindernisse für diese neue Rolle gesehen, insbesondere durch inflexible Kommunikations- und Entscheidungsprozesse sowie traditionellen Vorstellungen von klar abgegrenzten Abteilungen und Handlungsbereichen.

Mit der Neubestimmung der CFO-Funktion geht auch eine Diskussion über die Maßstäbe zur Messung der Unternehmensperformance und der individuellen Performance einher. Auch hier war die Finanzkrise mit ein Auslöser der Fragestellung, wie sich die Performance-Messung hin zu Fragen der nachhaltigen Existenzsicherung des Unternehmens orientieren lässt.

CFOs sind in verschiedener Hinsicht gute Kandidaten für die Übernahme von Verantwortung im operativen Bereich. Sie verfügen im Regelfall über hohe finanzwirtschaftliche und analytische Fähigkeiten, aber auch über die angesprochene umfassende Sichtweise auf das gesamte Unternehmen und die für die Erfüllung einer umfangreichen Funktion benötigten Leadership- und Managementqualitäten. 

Aber auch wenn sich der Aufgabenbereich des CFOs in Richtung Strategie und operative Bereiche erweitert, bedeutet das nicht, dass den fundamentalen Verantwortlichkeiten einer Finanzabteilung in Zukunft weniger Bedeutung zukommt. Es ist weiterhin Kernaufgabe des CFOs, die Liquidität, das Kostenmanagement und das Nettoumlaufvermögen kontinuierlich zu fokussieren und bedarfsweise zu optimieren.

Zur Integration dieses wachsenden Aufgabenspektrums braucht der CFO innerhalb und auch außerhalb des Unternehmens ein starkes und belastbares Netzwerk. Diese Netzwerke können unterschiedlich strukturiert sein, dienen jedoch immer dem Zweck, dass sich die CFOs und ihre Teams auf die wirklich wesentlichen Aspekte ihrer Funktion konzentrieren können und für weitere Aspekte auf kompetente Unterstützung zurückgreifen können. 

Gerade die digitale Transformation wird die Veränderungen im Finanzbereich weiter vorantreiben, und somit die erforderlichen Kompetenzen und Spezialisierungen zur effektiven und effizienten Umsetzung aller erforderlichen Aufgaben weiter erhöhen und differenzieren. So wird der Effizienzdruck für die „Finanzfabrik“ durch neue Technologien wie Robotics Software und andere Prozessautomatisierungen weiter zunehmen. Die wachsende Datenmenge im Unternehmen und im Umfeld erfordert neue Lösungsansätze im Bereich der Auswertung, welche heute unter dem Stichwort „Advanced Analytics“ diskutiert werden. Die Zielsetzung liegt in der Etablierung einer Steuerungsfunktion, welche Veränderungen zunehmen proaktiv prognostiziert, statt reaktiv registriert. 

 

Wie gestaltet sich die Situation in Ihrem Unternehmen? Agiert der CFO bzw. kaufmännische Leiter schon funktionsübergreifend oder weiterhin fokussiert auf Zahlen, Daten und Fakten? Schreiben Sie uns Ihre Meinung im Kommentarbereich und diskutieren Sie mit anderen Lesern.

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Anforderungen der digitalen Transformation

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Anforderungen der Digitalisierung

Der Begriff „Digitalisierung“ bezeichnete zunächst die Umwandlung und von analogen Informationen in eine digitale Form. Davon ausgehend erfolgte die Nutzung digitaler Technologien in Instrumenten, Geräten oder Fahrzeugen. Wenn heute von Digitalisierung die Rede ist, ist damit oftmals die gesamte „digitale Revolution“ gemeint, die auch als dritte Revolution bekannt ist, bzw. als die digitale Wende. Im 20. Jahrhundert diente die Informationstechnologie vor allem der Automatisierung und Optimierung: Arbeitsplätze und Privathaushalt wurden modernisiert, Computernetze geschaffen und Softwareprodukte wie Office-Programme und Enterprise-Resource-Planning-Systeme eingeführt. Im Gegensatz zu dieser schrittweisen Entwicklung stehen seit Anfang des 21. Jahrhunderts disruptive Technologien und innovative Geschäftsmodelle sowie Autonomisierung, Flexibilisierung und Individualisierung in der Digitalisierung im Vordergrund. Diese hat in der Summe ihrer Entwicklungen und Auswirkungen eine neue Richtung genommen und mündet in die vierte industrielle Revolution, die wiederum mit dem Begriff der Industrie 4.0 verbunden wird. Mit digitaler Transformation im betriebswirtschaftlichen Kontext können daher die durch den umfassenden Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien bedingten Veränderungsprozesse in Unternehmen und von Unternehmen bezeichnet werden.

Die Frage, wo und in welcher Form die digitale Transformation im Unternehmen angesetzt werden kann, lässt sich am wirkungsvollsten durch eine Auseinandersetzung mit dem aktuellen gegebenen und zukünftig vorgesehenen Geschäftsmodell beantworten. In seiner idealen Ausprägung zeigt ein Geschäftsmodell, welchen Nutzen die Leistungen des Unternehmens den Kunden bieten, wie es sich von Mitbewerbern differenziert, wie die notwendige Wertschöpfung strukturiert und organisiert und wie hierdurch die strategischen Potenziale in operative Gewinne überführt werden. 

Bei der Analyse und Gestaltung von Geschäftsmodelle sind in der Regel folgende Fragen zu stellen (Vgl. Frankenberger, Csik und Gassmann (2017)): 

  • Wer? Zielgruppensegment
  • Was? Angebot
  • Wie? Wertschöpfung
  • Warum? Erlösmodell

Die Fragestellungen integrieren die drei wesentlichen Umsetzungstreiber eines Geschäftsmodells, die Markttreiber, Innovationstreiber und Investitionstreiber.

  • Unter Markttreibern subsummiert man Einflussgrößen, die auf die bzw. aus den Zielmärkten des Unternehmens wirken, und somit die Umsatzchancen signifikant beeinflussen. Hierunter fallen die Strategien und Handlungen aktueller und potenzieller Mitbewerber, mögliche Substitutionsprodukte oder auch ein sich veränderndes Anforderungsspektrum und Werteverständnis der Kunden sowie neue Gesetze, Normen und Vorschriften.
  • Innovationstreiber können dahingehend differenziert werden, ob ein Unternehmen neue, bisher nicht genutzte Chancen auf dem Markt entdeckt und somit „den Markt macht“ oder ob es durch Marktveränderungen zur eigenen Weiterentwicklung getrieben wird.
  • Aus den ersten beiden Treibern entsteht im Regelfall ein entsprechender Investitionsbedarf: Entweder zur Umsetzung der angestrebten bzw. notwendigen Innovationen (Erweiterungs- und Mitarbeiterinvestitionen) oder auch durch die Abnutzung von Gebäuden, Maschinen und sonstigen technischen Anlagen (Ersatzinvestitionen).

Die Digitalisierung hat dabei einen zunehmenden Einfluss auf die Beziehungen zu Kunden, die Abwicklung der Prozesse, die Verfügbarkeit der Ressourcen sowie auf das etablierte Erlösmodell. In ihrem „neuen“ Zusammenspiel ergibt sich die positive Wirkung als Erfolg der Unternehmung. (Vgl. Marc de Jong, Menne van Dijek (2015), https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/disrupting-beliefs-a-new-approach-to-business-model-innovation )

Durch eine wachstumsorientierte Entwicklung des Geschäftsmodells im Hinblick auf das Nutzenmodell, kann ein sogenannten „Ecosystem“ entwickelt werden, das verschieden Produkte und Services zu einer synergetischen Gesamtlösung integriert und damit die Branchengrenzen neu definiert. Auf dem Weg zum digitalen Geschäftsmodell haben sich vier Entwicklungsphasen heraus kristallisiert (In Anlehnung an Internationaler Controller Verein ICV | Ideenwerkstatt (2016)):

  • Digitale Experimente, d. h. vereinzelte digitale Pilotprojekte; niedrige personelle und finanzielle Ressourcen; Digitalisierung zum „Thema“ erklären
  • Digitale Inselmodelle, d. h. vereinzelte, voneinander unabhängige digitale Lösungen; geringe Kosten und erste Umsatzerwartung; keine Synergieeffekte, da keine Abstimmung untereinander
  • Digitalisierungsstrategie, d. h. der Aufbau von neuen Geschäftsmodellen oder der Kauf von Start-ups; höhere Kosten für potenzielle Teammitglieder (Talente); Strategiebudget
  • Digitale Transformation, d. h. die Wertschöpfungskette soll digitalisiert werden; alte Verfahrensweisen eliminieren und neues Organisationsmodell einführen; neue Kultur der Zusammenarbeit und Kommunikation.

 

Bleibt die Digitalisierung ein wesentlicher Treiber für die Wirtschaft oder kühlt diese Entwicklung merklich ab? Schreiben Sie uns Ihre Meinung im Kommentarbereich und diskutieren Sie mit anderen Lesern.

 

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Veränderungen im Umfeld und Auswirkungen auf die Unternehmenssteuerung

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Führungskräfte von Unternehmen sind mit der wachsenden Herausforderung konfrontiert, den Wandel als einzige Konstante bei der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung einer Institution zu begreifen. Dazu bedarf es, sich besser und früher als potenzielle Wettbewerber neue Anforderungen aus dem gesellschaftlichen, technischen und marktlichen Umfeld zu erkennen sowie sich schneller an relevante Veränderungen anzupassen.

Die heute global wahrnehmbare Entwicklung von Gesellschaft, Ökonomie und Technologie, ist durch umfassende und tief greifende Veränderungen geprägt, die alle wesentlichen Lebensbereiche erfassen und bisher oftmals langfristig gültige Prämissen und Erfahrungen grundlegend infrage stellen. „Megatrends“, wie der technologische Fortschritt, vor allem im Bereich der Informations- und Kommunikationssysteme, aber auch gesellschaftliche Veränderungen der demographischen Struktur, der Werte und Normen, unserem Verhältnis zur Ökologie sowie der individuellen Selbstentfaltung und -verwirklichung münden in umfassenden Umwälzungsprozessen. Hierbei hat insbesondere die Digitalisierung, durch ihre Beschleunigung und Intensivierung der Vernetzung und Kommunikation, eine katalysierende Wirkung.

Der zu erwartenden Wandel lässt sich auf drei unterschiedlichen Ebenen darstellen:

Kontinuität vs. Diskontinuität

Das Spannungsfeld zwischen Kontinuität und Diskontinuität umfasst den Wandel von ehemals eher stetigen und berechenbaren Entwicklungen, die der Erfahrung in Form des Faktenwissens eine hohe Bedeutung zukommen lassen, hin zu vermehrt unstetigen und unberechenbaren Entwicklungen des Umfelds (True Ambiguity).

Transparenz vs. Komplexität

Die Entwicklung von einer transparenten Umwelt hin zu überwiegender Komplexität: Wo ehemals ein hohes Maß an Sicherheit bestand, basierend auf durchschaubaren und verständlichen Tatbeständen, sind Unternehmen heute verstärkt mit undurchschaubaren und unverständlichen Tatbeständen konfrontiert, die eine zunehmende Verunsicherung bei Mitarbeitern und Führungskräften bewirken.

Eigendynamik vs. Fremddynamik:

Dieses Spektrum umfasst die Entwicklung von einer vorherrschenden Selbstbestimmung und der damit einhergehenden Gefahr der Überschätzung der eigenen Fähigkeiten, Kompetenzen und Wettbewerbsvorteile, hin zu einer steigenden Fremdbestimmung, die das Problem der rechtzeitigen und konsequenten Adaption der für die Organisation resultierenden Veränderungsbedarfe mit sich bringt.

Als Akronym für dieses aktuelle Umfeld mit seinen Spezifikationen und Auswirkungen hat sich „VUCA“ heraus gebildet:

  • Volatility
  • Uncertainty
  • Complexity
  • Ambiguity

 

In Zukunft werden sich Veränderungen noch schneller und vor allem in größeren Ausmaßen (Amplituden) zeigen, d.h. die Volatilität nimmt immer mehr zu. Für den Umgang mit der damit einhergehenden, wachsenden Unsicherheit, muss das in der Organisation vorhandene und eingesetzte Faktenwissen um ein entsprechend laterales und grenzüberschreitendes Denken ergänzt werden. Die Zunahme an Komplexität erfordert ein neues Verhältnis zwischen Sicherheit, Stabilität und Ordnung auf der einen Seite und Innovation, Veränderung und Chaos auf der anderen Seite. Im Regelfall wird die adäquate Positionierung des Unternehmens hier nicht in der Einnahme einer Extremposition, sondern einer strategie- und marktkonformen Abwägung der Pole liegen.

Ergänzend zur Volatilität erhöht sich zudem die Komplexität des Umfelds und damit auch des Unternehmens. Komplexe Situationen, Probleme und Systeme stellen dabei den aktuellen Endpunkt der Entwicklung: einfach – kompliziert – komplex dar. Komplexe Systeme sind durch eine Vielzahl von Einflussgrößen mit starker Verknüpfung gekennzeichnet, die sich sowohl in ihrer Struktur als auch in den Interaktionen permanent ändern können. Globalisierung, Digitalisierung & Co. treiben die Erhöhung der Komplexität unaufhörlich und beschleunigend voran.

Von Mehrdeutigkeit oder Ambiguität spricht man generell, wenn ein Zeichen mehrere Bedeutungen hat. Die Konfrontation mit der Mehrdeutigkeit ergibt sich aus Sicht des Unternehmens sowohl bei der Analyse des Umfelds, in dem Veränderungen als schwache Signale sowohl als Chance aber auch als Gefahr angesehen werden können, aber auch intern, wenn bspw. Informationen aus dem Finanz- und Rechnungswesen unterschiedlich gedeutet und bewertet werden. Die zunehmende Vielfalt der Medien und damit der potenziellen Informationsquellen erhöht entsprechend die Ambiguität für die Führungskräfte und Mitarbeiter in Unternehmen in deutlichem Ausmaß.

Im Hinblick auf die Unternehmensteuerung lassen sich viele denkbare Entwicklungsmöglichkeiten skizzieren, die aus den technologischen und organisationalen Veränderungen resultieren: neuartige Instrumente, welche bisher schwer evaluierbare Unternehmenswerte analysieren, dreidimensionale grafische Auswertungen von Unternehmensdaten, die Entwicklungen plastischer und anschaulicher visualisieren oder die Robotic Process Automation, die heutige Routinetätigkeiten vollständig automatisiert. So wie die Bandbreite möglicher Innovationen aufgrund der rasanten Entwicklung schwer vorherzusagen ist, ist auch die Weiterentwicklung des kaufmännischen Bereichs ziemlich unsicher.

 

Welche diese Herausforderungen sehen Sie als besonders bedeutsam für die erfolgreiche Positionierung von Unternehmen? Und ist der erfolgreiche Umgang mit diesen Veränderungstreibern primär eine technische, oder eher eine organisationale Herausforderung? Schreiben Sie uns Ihre Meinung im Kommentarbereich und diskutieren Sie mit anderen Lesern.

 

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Damit aus Zahlen Taten werden …

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Was macht den Unterschied zwischen aktuellem Erfolg und dauerhafter Performance? Was steht zwischen erfassten Informationen und erfahrbarem Wert? Damit aus Zahlen Taten werden – oder: damit Controlling tatsächlich wirkt – braucht es vor allem eine aktive, systematische und nachhaltige Kommunikation. Gutes Controlling entspricht den aktuellen Standards der Profession. Erfolgreiches Controlling erhöht den Unternehmenswert. Wirksames Controlling führt darüber hinaus zu einer selbst lernenden und lernfähigen Organisation. Zurückgeführt auf die Basisaufgabe der Vermittlung entscheidungsrelevanter Information – zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort, für die richtigen Empfänger und in der für sie richtigen Form – wird daher Kommunikationsfähigkeit im Controlling zur elementaren Schlüsselqualifikation.

„Kommunikation“ als Schlüsselqualifikation

Soweit, so klar und so abstrakt zugleich. Denn beim näheren Betrachten zeigen sich die Fallstricke dieser sozialen Neudimensionierung der Controlling-Kompetenz: Wenn nicht mehr die nüchterne Darstellung, sondern vielmehr die überzeugende Vermittlung von Inhalten und Themen im Vordergrund steht, kann die bislang beanspruchte Neutralität und Objektivität der Controlling-Funktion nicht mehr aufrecht erhalten werden. Erforderlich ist vielmehr ein neues, innovativeres Selbstverständnis und Rollenprofil des Controllers und des Controllings als Reflexions- und Analysebasis für die operative Steuerung und strategische Entwicklung der Organisation. Aus der funktionalen Verantwortung für die „Zahlen“ wird eine integrierte Verantwortung für Resultate und Wirkungen, die über die Auswahl von Informationen über die Interpretation von Relevanz in die Gestaltung von Entwicklungsprozessen führt.  Controlling als Informationsplattform setzt ein profundes Wissen und Können und gemeinsame Standards der Kommunikation bei „Anbietern“ und „Nutzern“ voraus.

Der EVA des Controllings: Handlungs- und Reflexionsfähigkeit in der Organisation

Controller´s EVA ist derjenige Mehrwert, den die im Controlling vermittelten Informationen im Denken und Handeln der verantwortlichen Entscheider erbringen. Controlling wirkungsvoll neu zu dimensionieren, bedeutet daher, Controllingaufgaben und –entscheidungen konsequent von den Empfängern (= Nutzer) her zu denken. Controller werden darin zu Verkäufern ihrer eigenen Aktivität. Das klingt negativer als es tatsächlich ist: Denn es geht im Grunde um die – längst fällige – Strukturierung, Systematisierung und Professionalisierung der Controlling-Kommunikation als ziel- und ergebnisorientierten Prozess. Die in unterschiedlichen Situationen und Organisationen je unterschiedlich zu beantwortende Basisfrage „who says what to whom in which channel with which effect“ benennt die Wirk- und Erfolgsfaktoren, die dabei zu klären und zu entscheiden sind. Wirkungsorientiertes Reporting nutzt diese bereits in der Vorbereitung auf unterschiedliche Zielgruppen und Zielsetzungen, für die das Controlling Informationsdienstleister in unterschiedlichen Formaten und Bedeutungsdimensionen ist.

Agenda Setting für eine sich verändernde Welt

Wirksames Controlling setzt beides voraus: die Orientierung an unterschiedlichen Empfängern durch eine professionelle und differenzierte Kommunikation und die Entwicklung einer organisationalen Lernkultur, in der das Controlling seine Position und Bedeutung immer wieder neu reflektiert. Wissen ist in unserer immer schneller sich verändernden Welt immer nur ein spezifischer Wert auf Zeit. Nicht ein Mehr an Informationen und Wissen ist daher die Zielgröße einer im besten Controlling-Sinne lernenden Organisation, sondern die Fähigkeit zur Wissensgenerierung, Orientierung und Verständigung. Die Überschriften hierzu liefern die Führungskräfte und eine perspektivisch agierende Unternehmensstrategie. Die Übersetzung in die Organisation, das „Agenda Setting“ gelingt durch ein Controlling, das den Ball aufnimmt und mittels fundierter Analysen, Begründungen und Szenarien über die Bande an die handelnden Personen weiter spielt.

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Postfaktisch oder mit Gefühl!?

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Zeitdiagnose im Spiegel deutscher Sprachkritik

Was war gut, was war schlecht im Rückblick auf ein vergangenes Jahr? Sprachwissenschaftlich liegt 2016 zwischen den Fronten von Substantiv und Adjektiv: Bereits zum zweiten Mal wurde der „Gutmensch“, „Gutbürger“ oder das „Gutmenschentum“ im Januar zum Unwort 2015 gekürt, während als Wort des Jahres 2016 „postfaktisch“ sicher noch einen langen Siegeszug in den anstehenden Reden und Veranstaltungen zum Jahreswechsel vor sich hat.

Wort und Unwort gemeinsam ist ihre Ambivalenz

Während „Gutmenschen“ aus Sicht derer, die sie so benennen, in ihrem Handeln pauschal belächelt, kritisiert, gar diffamiert werden, zielt „postfaktisch“ nicht auf die Modernisierung eines auf bloße reduzierten Weltbildes, sondern meint im Gegenteil den Verlust einer Stimmungen, Irrationalismen, gar Lügen transzendierenden und ordnenden Vernunft. Legt man beiden Begriffen die Zeitdiagnose einer zunehmend mehrdeutigen und unsicheren – postmodernen – Realität zugrunde, so bleibt doch die Frage nach dem – aufklärerischen – Nutzen, den beide für sich beanspruchen: Die Wahl der Begriffe soll schließlich zur Reflexion über das öffentliche Wort und die darin enthaltene öffentliche bzw. veröffentlichte Meinung anregen, so der selbst formulierte normative Anspruch der Wissenschaftler. Zusammen gefasst hieße das, wir sind auf dem Weg in eine durch Emotionen, flüchtige Stimmungen und Allianzen gekennzeichnete Gesellschaft, die ihr „Wir“ immer wieder neu und wenig nach bisherigen Zugehörigkeiten und Gewissheiten zu formieren sucht. – Starker Tobak, so kurz vor Weihnachten…

A propos Weihnachten

Auch hier treffen Geschichte und Glaube, Wissen und Wunsch aufeinander und bilden gemeinsam die Grundlage zumindest unserer bisher dominanten abendländischen Tradition. Problematisch ist nicht das Spannungsfeld. Problematisch ist vielmehr die Grenzziehung, und das erfahren wir gerade höchst faktisch und real in der politischen Welt – weit über den Wettstreit der Sprachkünstler hinaus. Der lebenspraktische Sinn es „Postfaktischen“ liegt in der einfachen Erkenntnis, dass es DIE Fakten und DIE Gewissheit heute nicht mehr geben kann und dass es höchste Zeit ist, beide Dimensionen unserer Wirklichkeit, das Fühlen und das Handeln auch im scheinbar neutralen Raum der Politikvermittlung wie dem gesamten Gesellschaftsgeschehen immer wieder neu auszuhandeln und aufeinander zu beziehen. Das macht die öffentliche Diskussion nicht einfacher. Es ist jedoch – um ein weiteres Unwort zu bemühen – alternativlos, wenn man die logische Alternative einfacher, aber undifferenzierter „Wahrheiten“ bedenkt.

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Budgetierung – oder: Planung einmal anders.

Budgetierung

Nein. Schon wieder ein Beitrag über das Lieblingsthema der Controller? In gewisser Hinsicht stimmt’s. Ich schreibe gerne über Planung und Budgetierung. Nicht, um mir immer wieder selbst zu beweisen, dass ich mich damit auskenne, sondern vor allem deshalb, weil ich der Meinung bin: solange es (zu) wenig Praxisumsetzungen gibt, muss man wenigstens darüber reden oder schreiben. Mit Praxis meine ich übrigens auch die Hochschulpraxis. Wie sieht hier die Budgetierung aus? Und was versteht man unter Planung? Beides zusammengenommen ist oftmals die bloße Fortschreibung oder Hochrechnung der Vergangenheit in die Zukunft. Ziemlich einfach, vor allem aber langweilig und demotivierend. Motivation sieht anders aus. Motivation und Anreiz entstehen, wenn man Ziele vor Augen hat und die Chance gegeben ist, diese, mit einem gewissen Grad an Kreativität im Handeln, zu erreichen.

 

Methoden der Budgetierung

Die etablierten Methoden zur Budgetierung sind per se angebotsorientiert. Das heißt, dass den Budgetempfängern, gleich welcher Hierarchieebene, Geld zugesprochen wird (und davon aus Empfängersicht möglichst viel), damit man damit vermeintlich „gut wirtschaften“ kann. Der einzige Anreiz, der dadurch ausgelöst wird, ist der, dass man das Geld ausgibt. Und zwar bestenfalls vollständig, weil ansonsten die Gefahr bestünde, man bekäme in der nächsten Periode weniger. Geld allein war und ist selten ein guter Innovationsmotor. Wenn man aber Geld mit Zielvereinbarungen und Leistungsindikatoren zusammenbringt, dann kann man das klassische Modell insofern erweitern, dass man der existenzsichernden Finanzgrundausstattung (Strukturbudget) einen Leistungsanteil beifügt. Letzteren bezeichnen wir als Strategiebudget. Dieses ist quasi das Salz in der Budgetsuppe. Man könnte die Mahlzeit auch ohne Würze verspeisen, aber mit schmeckt sie besser. Also:

Wir wenden uns ab vom traditionellen Geldangebot hin zur Geldnachfrage, weil Geld schließlich nur Mittel zum Zweck ist. Und der Zweck lautet in diesem Fall Belohnung für Zielerreichung und Effizienzsteigerung. Wenn ich Schüler wäre liefe das so ab: monatlich zahlen mir meine Finanzierer mein Taschengeld aus. Wenn ich am Schuljahresende das Zeugnis zur Unterschrift vorlege, bekomme ich für gute Noten noch etwas dazu. Wenn das kein Anreiz ist? Vordergründig steht aber die gute Note und nicht unbedingt das Geld, was ich dafür bekomme.
Der Anreiz im neuen Modell (wir nennen es Advanced Planning) besteht in erster Linie darin, dass man Spaß daran hat, den Geldbedarf an den strukturellen Anforderungen zu koppeln und Prozesse und Aktivitäten zu planen, die erforderlich sind, um die Grundanforderungen, die an den Verantwortungsbereich gestellt werden, zu erfüllen.
Hierzu gehören unter anderem die Infrastruktur, das Personal und die Sachmittelausstattung.
In zweiter Linie soll motiviert werden, indem Zielerreichungsgrade und –zeiträume definiert werden, wonach sich dann das Strategiebudget richten wird. Dieses zusätzliche Budget dient insbesondere der Verfolgung spezieller Innovationsvorhaben. Im Dialog mit dem Geldgeber müssen dann sicherlich Kompromisse gefunden werden, wie viel Geld (Finanzmittelbedarf) jeder Budgetstelle in der Organisation zur Verfügung gestellt werden kann, weil natürlich nicht mehr verteilt werden kann als in Summe vorhanden ist.

 

Anreizregulierung mittels Budgetierung

Zusammenfassend lässt sich die Anreizregulierung auf zwei Faktoren beziehen: Kreative Aktivitätenplanung und Motivation zur Zielerreichung.
Die Budgetierung bekommt nun einen völlig neuen Charakter: nicht das Geld bestimmt mein Handeln, sondern mein (planerisches) Handeln bestimmt meinen Geldbedarf.
Es ist durchaus klar, dass das alles nicht unbedingt neu ist. Es ist auch bekannt, dass in der Praxis schon viele Versuche gescheitert sind, solche Budgetierungsmodelle einzuführen, bzw. sie zu etablieren. Die Gründe fürs Versagen liegen aber nur teilweise in der mangelnden Bereitschaft zur Veränderung bei den Akteuren. Vielmehr, so meine Überzeugung, lag der Versagensgrund in der Komplexität und Kompliziertheit der Modelle sowie in der Erwartung, man könne die ganze (oftmals sehr große) Organisation auf einmal konfrontieren. Weniger ist manchmal mehr. Das gilt sowohl für die Auswahl und Anzahl der Leistungs-/Zielkriterien als auch für die Festlegung der Bereiche (Pilotabteilungen), die das Modell testen sollen.
Ich würde mich zumindest über den Dialog über die Potenziale einer solchen „modernen“ Planung und Budgetierung freuen!

 

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Planung im Umbruch

Planung

Kommt Ihnen das auch bekannt vor?

Wir sind mitten im Jahr und die Controllingabteilung nervt schon wieder mit der Planung für das nächste Geschäftsjahr. Wir, als Führungskräfte, sind doch noch mit der operativen Umsetzung der alten Planung zu Gange und jetzt flattern schon wieder die Dateien mit Hochrechnungen, Prämissen, Festlegungen und vorzusehende Kostensteigerungen auf den Schreibtisch. Wo doch gerade der Kunde mit Auftrag „droht“ und die Produktion voll ausgelastet ist. Und die Geschäftsleitung zusätzlich vorgesehen hat, dass Mitarbeitergespräche zu führen sind.

Jeden Abend – nach einem zehnstündigen Arbeitstag – stellen sich viele die Fragen:
• Wann soll ich denn eigentlich arbeiten?
• Haben die Controller nichts Anderes zu tun?
• Ist diese Vielzahl an Systemen und Reports überhaupt erforderlich?

 

Planung und Controlling

Die Literatur und Controlling-Forschung bietet unterschiedliche Lösungen für diese Herausforderungen an: Transformationale Führung, Führen mit Zielen, Beyond Budgeting, Better und Advanced Budgeting sowie zum krönenden Abschluss „Treiberbasierte Planung“. Zusätzlich gibt es noch eine Fülle von Ideen zur Umsetzung des Reportings: Big Data, BI, Predictive Analytics und CPM lassen grüßen.

Auch wir haben uns Gedanken über ein sinnvolles Controlling durch Planen gemacht. Unsere Ideen finden Sie in folgenden Artikeln:

• Transaktionskostentheorie in der Finanzwirtschaft

• Treiberbasierte Planung

• Advanced Planning

Berichten Sie von Ihren eigenen Erfahrungen und diskutieren Sie mit uns an dieser Stelle!

Ihr Volker Steinhübel

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Controlling – Die Illusion der Steuerung?

Steuerung

Bei einem Blick in die zahlreichen Newsletter, welche über den Tag verteilt in meinem E-Mail Postfach landen, wird mir regelmäßig bewusst, wie breit gefächert die Themengebiete sind, welche die Führung und Steuerung eines Unternehmens mit sich bringt. Neben „klassischen“ Ansätzen wie Planungsinstrumenten, Bilanzierungsrichtlinien oder Berichtsgestaltung sind es vermehrt auch Fragestellungen hinsichtlich der Wahrnehmung der Organisation durch die Kunden, der emotionalen Bindung der Mitarbeiter oder des internen regelkonformen Handelns, welche die Fachpublikationen und Nachrichtenportale beherrschen.

Der Controller als solcher betrachtet aus meiner Erfahrung heraus, ohne hier eine gesamte Profession über einen Kamm scheren zu wollen, letztere Fragestellungen oftmals eher distanziert bis ablehnend. Auch wenn es durchaus Ansätze zur Analyse und Steuerung von weichen Faktoren gibt, bspw. die Balanced Scorecard, Präferenzprofile für Mitarbeiter oder Wissensbilanzen, orientiert sich die Controlling-Arbeit in der Praxis häufig immer noch am „harten“ Zahlenwerk. „If You Can’t Measure It, You Can’t Manage It!“ – Mitarbeiter- und Kundenbefragungen, subjektive Wissensbewertungen oder eingeschätzte Markenbewertungen sind dabei für viele Controller nicht Messung und vor allem nicht Bepreisung genug.

 

Was ist wirklich steuerbar?

Ich möchte an dieser Stelle jedoch nicht den Diskurs harte vs. weiche Faktoren weiterführen. Viel interessanter ist aus meiner Sicht folgende Feststellung bzw. gar Unterstellung: Wenn man der Überzeugung ist, nur die Dinge steuern zu können, welche man auch bepreisen kann, geht man doch davon aus, alles was im Unternehmen bepreisbar ist, auch steuern zu können. Zumindest in einem Großteil der Fälle.

Um zu erkennen, dass es sich hierbei um einen ziemlichen Trugschluss handelt, braucht man nicht einmal ein sonderlich exotisches oder abstruses Gegenbeispiel konstruieren. Nehmen wir stattdessen eine klassische Controlling-Aufgabe zur Hand: die Vertriebssteuerung, deren Wirkung bspw. an den Umsatzzahlen des Unternehmens gemessen wird. Eine schöne Größe für den Controller: bis auf die Nachkommastelle genau vorliegend, frei von persönlichen Einschätzungen und nach einer gewissen Zeit sogar vom Wirtschaftsprüfer zertifiziert. Herrscht nun, nach einem Soll/Ist-Vergleich durch das Controlling, im Unternehmen eine gewisse Unzufriedenheit bezüglich dieser Steuerungsgröße vor, werden Analysen durchgeführt, Maßnahmen eingeleitet und deren Umsetzung kontrolliert.

Zeigt die Unternehmung, nach wirksam eingeleiteten Maßnahmen, wie bspw. die Steigerung der Vertriebsauslastung, beim nächsten Soll/Ist-Vergleich eine Besserung, wird die Steuerung als erfolgreich deklariert. Die Verantwortlichen freuen sich, der Controller wird für die präzise Analyse gelobt und ein „Best Practice“ Fall wurde geschaffen. Eine klare Angelegenheit, oder?

Würde man diesen dargestellten Zusammenhang empirisch untersuchen wollen, müsste man – wissenschaftlich ausgedrückt – den Einfluss der unabhängigen Variable „Steigerung der Vertriebsauslastung“ auf die abhängige Variable „Umsatz“ analysieren. Wissenschaftler setzen für solche Modelle gerne die Prämisse „ceteris paribus“ – zu Deutsch „unter sonst gleichen Bedingungen“. Würden sich nun eine empirisch ausreichende Anzahl an Belegen finden, in welcher die Steigerung der Vertriebsauslastung – unter sonst gleichen Bedingungen – zu einer Steigerung des Umsatzes führt, wäre dieser Zusammenhang, zumindest bis zum Zeitpunkt seiner Widerlegung, bewiesen.

Dummerweise bietet die Unternehmenspraxis, im Gegensatz zu wissenschaftlichen Modellen, wenig bis keine Möglichkeit, sämtliche (Umfeld)-Bedingungen auszublenden. Daher wirken neben der Einflussgröße „Vertriebsauslastung“ auch Faktoren wie die aktuelle konjunkturelle Situation, die Wahrnehmung des Unternehmens durch den Kunden, neue Produkte auf dem relevanten Markt, insolvente Mitbewerber, die Motivation der Mitarbeiter, neue technologische Entwicklungen und viele weitere Einflüsse auf diese, bis auf die Nachkommastelle genau vorliegende, Größe Umsatz. Und dies sowohl in positiver wie in negativer Hinsicht. In wie weit dessen Veränderung zwischen zwei Zeitpunkten nun explizit durch die aktiv eingeleiteten Maßnahmen des Unternehmens selbst beeinflusst wurde, lässt sich jedoch leider nicht mehr genau messen.

[Erschwerend kommt an dieser Stelle hinzu, dass die Entwicklung des Umsatzes auch deutlich von Entscheidungen geprägt wird, welche – strategisch orientiert – bereits vor Jahren durch das Unternehmen getroffen wurden. Diese Problematik weiter zu vertiefen, würde jedoch den von mir schon sowieso – wie gewohnt – arg strapazierten Rahmen eines Blogbeitrages sprengen.]

 

Genauigkeit vs. Beeinflussbarkeit in der Steuerung

Nachdem wir nun einen Moment innegehalten haben, um über diese Ironie dieser Erkenntnis zu schmunzeln, stellt sich jetzt unweigerlich die Frage, was nun die Moral dieser Geschichte ist. Vorweg, diese Ausführungen sind nicht als Plädoyer dafür zu verstehen, jegliches Messen von Indikatoren und Einleiten steuernder Maßnahmen im Unternehmen einzustellen. Ein Dogma in der Führung („If You Can’t Measure It, You Can’t Manage It“) durch ein Phlegma zu ersetzen, kann nicht die Lösung sein. Vielmehr sollten zwei Gesichtspunkte dauerhaft stärker in der Unternehmensführung berücksichtigt werden:

Zum einen sollte zukünftig die „Beeinflussbarkeit“ einer Messgröße höher bewertet werden als ihre „Genauigkeit“. Nicht die Zahl hinter dem Komma ist entscheidend, sondern die Frage, in wie weit die Größe durch das Unternehmen und seine Steuerung direkt und möglichst frühzeitig beeinflusst werden kann. Zum anderen sollte, darauf aufbauend, besser zumindest der Versuch unternommen werden, das Unternehmen und seinen Erfolg in ihrer Wechselwirkung mit einer sich wandelnden Umwelt darzustellen (bspw. mittels einer treiberbasierten Planung), statt auf die Scheingenauigkeit der internen, erst im Nachhinein auftretenden finanziellen Resultate zu vertrauen.

 

Wie ist Ihre Einstellung zu dieser Thematik? Sehen Sie auch die Notwendigkeit, auch schwer greifbare Messgrößen zu nutzen und dabei die Grenzen des eigenen Einflusses auf den Unternehmenserfolg zu berücksichtigen? Oder vertrauen Sie bei der Steuerung nach wie vor auf das, was in Euro und Cent ausgewiesen werden kann? Ich freue mich auf eine spannende Diskussion in den Kommentaren zu diesem Beitrag.

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Ist Ihr Unternehmen ‚up to date‘?

Up to date

Kennen Sie die SWR1 Hitparade? Ja! Dann wissen Sie sicherlich auch, dass diese seit einigen Jahren fester Bestandteil des Radioprogramms des SWR ist. Immer im Herbst haben die Radiohörer die Wahl, ihre 3 Lieblingstitel ins Rennen um Platz 1 zu schicken. Doch wer die Hitparade schon seit einigen Jahren verfolgt, wird feststellen, dass die Top 3 über die Jahre hinweg recht stabil geblieben sind. Es gab, was Platz 1 angeht, so gut wie keine Veränderung. Diese Woche ist es wieder soweit. Die Hörer haben gewählt und der Countdown auf Platz 1 ist noch bis Freitag in vollem Gange.

Doch warum macht ein Radiosender eine solche Aktion? Die Antwort darauf ist sehr einfach. Er überprüft sein Radioprogramm auf Übereinstimmung mit den Wünschen der Hörer, um noch besser seine Zielgruppe bedienen zu können.

Machen Sie das als Unternehmen auch? Überprüfen Sie in regelmäßigen Abständen ob Ihr Produktportfolio noch relevant für Ihre Zielgruppe ist und ob Ihre Produkte noch zeitgemäß und ansprechend, also ‚up to date‘ sind?

Sie fragen sich nun, wie man dies herausfinden kann? Ganz einfach: ein Weg kann beispielsweise der oben beschriebene sein – eine Kundenbefragung. Ein Anderer findet sich im Controlling. Sehen Sie sich beispielsweise die Entwicklung der Verkaufszahlen oder der Marketingausgaben an und ziehen Sie daraus die richtigen Schlüsse.

Sprechen Sie uns an oder diskutieren Sie mit uns hier auf unserem Blog wie Sie es schaffen können, mit Ihrem Unternehmen auch weiterhin ‚up to date‘ zu sein.

Ihre Mona Melanie Lais

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Rolle des Controllers

Rolle des Controllers

Die Entwicklung der Rolle des Controllers korreliert mit der Entwicklung der Führung eines Unternehmens. Das heute gültige Paradigma eines systemisch/ganzheitlichen Managements bedingt das Vorhandensein einer entsprechenden Ausprägung der steuerungs-orientierten Führung. Durch die erforderliche Kunden-, Prozess- und Innovationsorientierung der Unternehmen stieg deren Komplexität permanent an. Demzufolge sind neue Formen der Lenkung, Steuerung und Koordination notwendig, um eine existenzielle Bedrohung der Unternehmung zu verhindern. Dies führt zum Konzept des Balanced Controlling. Es stellt dabei keine Weiterentwicklung der bisherigen Rollen des Controllings dar, sondern beschreibt den Versuch eine optimale Positionierung des Controllers innerhalb seines Anforderungsspektrums zu erreichen. Der Balanced Controller bedient sich dabei der Maxime des „Denken in Extremen“, um eine maximale Bandbreite des Entscheidungshorizontes des Controllers darzustellen. Die Abbildung stellt die möglichen Entscheidungsattribute eines Controllers innerhalb seiner jeweiligen semantischen Extreme dar.

Entscheidend ist hierbei, dass es keinen fest definierten Königsweg innerhalb dieser Pole gibt, es liegt in der Herausforderung an den Controller, situativ die richtige Position innerhalb des Kontinuums zu wählen und dadurch die optimale Ausrichtung ihres Handelns innerhalb des Unternehmens zu erreichen.

 

Der Controller als interner Berater

Voraussetzung dafür ist, dass das Controlling endlich von allen Führungskräften gelebt wird und die Controllingabteilung als Denk- und Diskussionspartner zur Verfügung steht. Die Rolle des aktiven Challengers bleibt zusätzlich dem Controller als „Internem Berater“ erhalten. Dabei zeigt sich, dass sich der Controller und das Controlling in einem Spannungsfeld aus drei Qualitätsaspekten ihrer Arbeit positionieren müssen und je nach Situation flexibel zwischen den einzelnen Rollen wechseln. Ein konsistentes Konzept der Rolle Controller basiert auf dem Zusammenwirken und der Integration dreier Ebenen:

– dem klaren Verständnis von seiner Person und seiner beruflichen Mission des Controllers selbst;
– der klaren organisatorischen Institutionalisierung und Positionierung der Funktion Controlling in der jeweiligen Unternehmenssituation;
– der vermittelten und möglichst eindeutig wahrgenommenen Akzeptanz von Person und Funktion
bei den unterschiedlichen Bezugsgruppen in seinem Handlungsfeld und innerhalb der Unternehmenskultur.

Entsprechend konkretisieren sich folgende Rollen:

Der Controller ist interner Berater für Vorstand, Geschäftsführung und Führungskräfte. Die generelle Aufgabenstellung seiner Beratungstätigkeit kann differenziert werden in die Teilaufgaben der Struktur-, System- und Prozessberatung, die in einer integrierten Interdependenz zueinander stehen.

Als Wächter über das Unternehmensergebnis sorgt der Controller für die finanzielle Stabilität sowie für eine risikoadäquate Verzinsung des Kapitals im Unternehmen. Die Steigerung der Wirtschaftlichkeit treibt ihn und damit indirekt das ganze Unternehmen permanent an.

Gleichermaßen wirkt er als Coach und Schnittstellenmanager, der versucht innovativ, koordinativ und informativ eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit im Unternehmen zu ermöglichen. Er fungiert als betriebswirtschaftliches Gewissen innerhalb des Unternehmens. Es leitet ihn der Grundsatz „lieber ungefähr richtig als haargenau falsch“.

Als Wissensmanager ist es die Aufgabe des Controllers den Wissenstransfer im Unternehmen sicher zu stellen. Hierzu gehören gleichermaßen die Informationsbedarfsanalyse sowie Kommunikationsaufgaben bis hin zu einem ziel- und empfängerorientierten Reporting Design.

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Verschläft das Controlling die digitale Revolution?

digitale revolution

Aus soziologischen Erkenntnissen haben Controller bislang wohl selten großen Nutzen für ihre Praxis gezogen. Im Unterschied zu Soziologen oder Kommunikationswissenschaftlern wähnen sich die meisten Controller wohl auch wesentlich fortschrittlicher und näher dran am Geschehen in der ökonomischen Welt. Vielleicht ist es gerade deshalb so, dass die Sturmglocken der Veränderung – die in den angesprochenen Wissenschaften seit etwa 10 Jahren heftig geläutet werden – selbst von den Strategen unter den Steuermännern, Change Agents und Business Partnern kaum gehört werden: Die digitale Revolution und ihre Zeichen  werden schlicht ignoriert oder gar nicht erkannt.

Durch die digitale Revolution ist die Omnipräsenz interaktiver Medien, des sogenannten Web 2.0 gemeint, die sich im Alltag und Berufsleben der Gesellschaft zeigt und sowohl die soziale Kommunikation als auch die berufliche Kooperation künftig grundlegend verändern wird. Ein wesentlicher Impetus liegt darüber hinaus in der nach 1980 geborenen „Net Generation“, den sogenannten „Digital Natives“, die sich in ihrem Informationsverhalten wesentlich von ihrer Elterngeneration, den „Digital Immigrants“ unterscheiden.

 

Neue Chancen, neue Anforderungen

Die neuen Kommunikationsmedien werden – wie zuvor die Schrift und der Buchdruck – grundlegend verändern, und es bedarf gesellschaftsweit und insbesondere auch unternehmensweit entsprechender Werkzeuge und einer adäquaten Kultur um damit umzugehen. Spätestens an dieser Stelle muss das Controlling aufschreien und seinen Platz reklamieren. Denn es geht um die Information, das Auffinden, Interpretieren, Teilen und Vermitteln von Wissen, also um Controller´s ureigenstes Element.

Wie also muss künftig Controller´s Informationsleistung generiert und angeboten werden? Welche Medien müssen genutzt, welche Angebote für welche Nachfrager in welcher Form bereitgestellt werden? Welche Verantwortung muss auf welche Weise für das neue Informations- und Kommunikationsverhalten übernommen werden? Es wird spannend. Und eines ist sicher: die neue Generation, die neuen Anforderungen, aber auch die neuen Chancen stehen bereits an der Pforte – nur unvorbereitet sollte man sie nicht hereinlassen.

Ihre Dr. Anja Ebert-Steinhübel

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Neue Trends im Controlling: Ideen für das Sommerloch

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Nach der Quartalspräsentation ist vor der Quartalspräsentation. Und doch: dazwischen gibt es immer wieder Phasen, in denen Controller und vor allem auch die Unternehmensführung besorgt sind, neue Trends im Controlling aufzuspüren, die psychologischen Tiefen der Zahlenjongleure auszuloten oder Werte und Wirkungen des Controllings in der Organisation grundsätzlich zu reflektieren. Dies alles ist nicht wirklich falsch. Ganz im Gegenteil funktioniert nach unserer Auffassung das alltägliche Handeln nur auf Basis eines normativ reflektierten, strategisch positionierten und unternehmensweit kommunizierten und akzeptierten Controllingmodells. Auch bedeutet das Lernen des Controllings immer auch ein kritisches Kennenlernen der spezifischen Rolle und der eigenen Person. Doch sind diese scheinbar flankierenden Prozesse vielmehr grundlegend in die Gestaltung und Entwicklung des Controlling einzuführen und immer wieder zu überprüfen und nicht – wie eben mal wieder in der Sommer- oder anderen Zwischenpausen – ad hoc trainierbar und einsetzbar.

Controlling als Lern- und Veränderungsprozess

Controlling bedeutet in seinem besten Sinne ein ganzheitliches Steuerungsmodell zur Generierung nachhaltiger Unternehmenserfolge im Kontext einer lernenden Organisation. Gutes Controlling kann jedoch auch durch eine effektive Planung und Kontrolle der ökonomischen und sozialen Aktivitäten stattfinden. Controlling wird im Idealfall von allen Mitarbeitern gelebt. Aber intelligente und gut ausgebildete Controller sollten ebenfalls nicht fehlen. Ob diese nun als Business Partner, Change Agents, betriebswirtschaftliche Berater oder ökonomisches Gewissen agieren, ist im Grunde sekundär. Was für sie selber – und vor allem für die Wirkung ihrer Aktivitäten – entscheidend ist, ist dass diese Rollenbeschreibungen für sie selbst und für die spezifischen Belange der Organisation passen und gelebt werden können, d.h. adäquate Spielräume und Verantwortlichkeiten, vor allem aber eine entsprechende Informations- und Kommunikationskultur gegeben sind.

Zukünftige Handlungsfelder

Was Controlling im Unternehmen sein kann und welche zukunftsfähigen Handlungsfelder für eine Organisation zu identifizieren sind, hat die International Group of Controlling in ihrem Leitbild 1999 und 2002 formuliert. In der nun aktuell vorliegenden neuen Version wird über die „Mitwirkung an der Zielerreichung“ hinaus konzediert, dass Controller als „Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation“ leisten (IGC 2013) durch eine, so die Essenz der Aspekte, bessere Entscheidungsqualität. Soweit, so richtig – und doch nicht ganz: Denn nur ein unternehmensspezifisch formuliertes Leitbild kann wirklich ausdrücken, wie und woran sich die am Controlling beteiligten Menschen, Systeme und Prozesse maßgeblich orientieren sollten, um letztendlich das vorhandene und zukünftige Wissen und Können zu bewerten. Ganz gleich, wie eng oder wie breit die Wirkung des Controlling in einer Organisation definiert wird, haben Controller immer mehr als nur eine Mitwirkungsfunktion an Managemententscheidungen. Sie geben vielmehr den Spielraum der Möglichkeiten vor, indem sie das Fernglas ein- und ausrichten, durch dessen Gläser die Zukunft eines  Unternehmens mal klarer mal diffuser, mal weiter mal enger erkennbar wird.

Wer bin ich, was kann ich, was muss ich tun?

Schließlich stellt sich die Frage, was denn nun das Controlling bzw. die Controller können oder lernen müssen, um diesen Leitsätzen gerecht zu agieren. Das abstrakte normative Paket wird schließlich von Menschen gestaltet und realisiert, die dabei ihr ganz individuelles Verständnis einbringen, das auf ihrem jeweiligen professionellen Ethos, ihrem Wissen und ihren Erfahrungen beruht. Jeder Mensch, so wissen wir aus der psychologischen Forschung, besitzt eine für ihn typische Art der Kommunikation und des Lernens, die sich zwar im Laufe seines Lebens verändern kann, in ihrer Grundausrichtung jedoch stabil ist. Bezogen auf den Arbeitsplatz lassen sich daraus spezifische Kompetenzmuster nutzen, die sich beispielsweise einen eher analytischen oder eher integrativen Stil im Umgang mit Zahlen, Daten, Fakten, aber auch Kollegen, Vorgesetzten und anderen sozialen Situationen auszeichnen. Die Mischung des Teams, i.e. aus eher kreativ und innovativ oder strukturiert und vorsichtig agierenden Menschen, macht also den Stil des gemeinsamen Handelns aus. Deshalb ist die Wirkung des Controllings in einem Unternehmen immer mehr ist als die Quersumme der eingesetzten fachlichen und persönlichen Kompetenz.

Die Analyse der Kompetenzmuster und die ideale Aufstellung einer Controllingorganisation ist ein spannender und lehrreicher Prozess – nicht nur für die Controller, sondern die gesamte Organisation. In jedem Falle wirkt das Controlling anschließend besser – und sicherlich auch nachhaltiger, in jedem Falle über etwaige Sommer- oder andere Pausen hinaus.

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