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Back(wards) to trait approach? Die (un-)heimliche Renaissance personifizierter Kompetenz

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Führung – oder besser: Leadership – ist, soviel ist sicher in modernen Organisationsformaten und gesellschaftlichen Veränderungskontexten, nicht einfacher, sondern deutlich anspruchsvoller geworden als vielleicht jemals zuvor. Also, und das scheint die logische Schlussfolgerung, müssen Führungskräfte – und solche, die es werden wollen – heute mehr Kompetenzen mitbringen und mehr Neues lernen als bisher. Diese Gleichung geht aber nur teilweise auf: In der eigenen Lernbereitschaft und -fähigkeit, verbunden mit der Akzeptanz, dabei auch Rückschritte oder Umwege gehen zu müssen, i.e. schlicht auch mal Fehler zu machen, Unsicherheit und Ungewissheit zu ertragen, sollte ein verantwortungsbewusstes Leadership nicht nur transparent, sondern vor allem selbst vorbildhaft sein. Moderne Führungskräfte sind in dem Maße erfolgreiche Learning Leaders, indem Sie sich an die Spitze der Change-Prozesse stellen, die ihre Organisationen vielleicht noch gar nicht in den Blick genommen haben und womöglich auch nicht eingehen wollen oder sollen. Denn nicht nur der Wandel ist legitim, sondern auch das Erhalten des Bestehenden – solange beidem nicht Ignoranz der Außenwelt, sondern eine bewusste (Führungs-)Entscheidung vorausgegangen ist.

Punktsieg für die Führung: geteilte Kompetenz

Mehr Kompetenz, das steht auf der anderen Seite, ist vermutlich immer gut. Die Frage aber ist, ob dieses quantitativ oder qualitativ noch näher zu spezifizierende Mehr in einzelnen Personen repräsentiert oder im gesamten Handeln eines – sozialen, politischen, wirtschaftlichen oder betrieblichen – Systems. Der Ruf nach starken Helden (noch immer sind deren weibliche Pendants stark in der Unterzahl) wird wieder laut, die gleichzeitig als Unterstützer und Entscheider, als Innovatoren und Integratoren Autorität über Menschen und Situationen beanspruchen. Diese geballte Kompetenz ist sicherlich vonnöten, um auf Dauer erfolgreich zu sein. Zu entwickeln ist sie allerdings – und das unterscheidet die logische Herangehensweise komplett von der historischen Eigenschaftstheorie (weg von einem „wie bin ich?“ bzw. „wer ist es?“) – im Team und in einem dynamischen Prozess. Die „neue“ Führungskompetenz ergibt sich als Antwort auf die Fragen nach dem „wozu ?“ und „wodurch“, wobei die letztgenannten Ressourcen viele Mütter und Väter (spezifiziert in kompetenzorientierten Rollen) haben dürfen und situativ einsetz- und verhandelbar sind.

Zukunftskompetenzen gehen alle an

Die Forderung nach einer anderen Führungskompetenz wird fälschlicherweise oft in einen Topf geworfen mit den – gesamtgesellschaftlich – so dringend benötigten Future Skills: Ja, wir benötigen, um mit der Vielzahl, Vielschichtigkeit und Vernetztheit unserer Zukunft irgendwie klarzukommen, vor allem aber aufgrund der den Einzelnen weitgehend noch diffusen und unbekannten Themenstellungen der digitalen Transformation, eine entsprechende fundierte und zugleich breite technologische Qualifikation. Der Umgang mit komplexen Spezialthemen wie künstlicher Intelligenz oder dem Management scheinbar unendlicher Datenmengen ist kein Auftrag für Eliten, sondern eine Expertise, die im operativen Alltag der Unternehmen ihren ganz natürlichen Platz einnehmen muss und zusehends weiter sich verorten wird. Ergänzend bedarf es einer mentalen Fähigkeit und vielzähliger Übersetzungs-, Vermittlungs- und Integrationshilfen des Neuen, bislang Unbekannten in die bestehenden Prozesse und Strukturen sowie die Köpfe aller darin irgendwie Beteiligten hinein.

Dreh- und Angelpunkt: Changeability

Wenn dieser gesamtgesellschaftliche Prozess gut gelingt, erhöht sich nicht nur die Komplexität unseres Wissens, sondern vor allem die soziale und ökonomische Chance, gut für immer wieder neue Krisen und Veränderungen aufgestellt zu sein. Übersetzt für die einzelne Organisation gilt dasselbe, i.e. die Changeability zu erhöhen, aufgeschlüsselt als die Fähigkeit und Bereitschaft des Systems, die wahrgenommene Wichtigkeit und Dringlichkeit des Wandels passend zu beantworten.

Menschen zusammenbringen

Wonach also suchen wir auf dem Weg nach einer besseren, zukunftsfähigen (Führungs-)Kompetenz? Tatsächlich auch und zuallererst nach den Menschen, deren wichtigste persönliche Eigenschaft schlicht die Lust auf Führung und Gestaltung ist und die sich selbst immer wieder neu reflektieren, um dieser Motivation auch dauerhaft treu zu bleiben. Dazu benötigen wir auch weiterhin Eigenschafts- und Kompetenzmodelle in der Organisation, die sicherlich valide und reliabel sein müssen, vor allem aber eine hohe Verständlichkeit und Akzeptanz benötigen, um wirksam zu sein. Die „ideale“ Führungskraft wird dabei – ebenso wie die „ideale“ Kompetenz – nicht in personam zu identifizieren sein, wohl aber der Anspruch, sich der unterschiedlichen Kompetenzen im System auch jenseits der Führungspositionen stärker bewusst zu machen, ihr Zusammenspiel zu aktivieren und neue Entwicklungshorizonte für ihre Entfaltung zu eröffnen.

Führung (neu) lernen, (ver-)teilen – und populärer machen

So herausfordernd sie auch sind, werden für die neuen agilen, adaptiven, komplexen Ansätze für ein modernes Leadership keine Supermänner und -frauen gesucht. Dass Führung auch in Teilzeit, temporär und in verteilten Rollen erfolgreich gelingen kann und muss, bedeutet eine enorme Chance, das Thema zur Besetzung ganz neuer und vielleicht ein wenig anderer, diverser Führungsmann(!)schaften zu bewerben. Dies bedarf jedoch der kulturellen Akzeptanz (und personalpolitischen Machbarkeit), zur Prognose zukünftiger Erfolge bisherige Erfahrungen und erzielte Ergebnisse gegenüber neuen Ideen, vor allem aber dem Mut, eine andere Führung und Organisation zu entwickeln und einzufordern, hintanzustellen. Nicht Heldentum, sondern Unerschrockenheit, nicht Perfektion, sondern Tatkraft, nicht Performance, sondern Klugheit sind dabei gesucht. Haben wir das in unseren Auswahl- und Entwicklungsprozessen auch wirklich bedacht?

 

Foto: hello I´m Nik on unsplash

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Kompetenz kommt von Können … oder nicht?

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„Kompetenz“ ist für uns ein Werturteil. Darin steckt vor allem das Vertrauen gegenüber einer anderen Person, das Richtige zu tun und die Unterstellung, dies qua Fähigkeit und Talent auch zu können. Über das Qualitätsversprechen hinaus bedeutet „Kompetenz“ im organisationalen und unternehmerischen Kontext auch die generalisierte Zielgröße erfolgreicher Handlungsfähigkeit in einem heute noch nicht klar zu bestimmenden zukünftigen Feld. Es geht also um Potenzial – nicht um Ergebnis, um Werte – nicht um Richtigkeit, um Zukunft – nicht um Gegenwart, wenn Kompetenzen im Spiel sind. Im täglichen Arbeitsalltag wird diese semantische Offenheit leider nur allzu schnell – selbst von Personalern, die es doch wissen müssten –  zugunsten einer deutlich einfacheren, weil klarer definier- und analysierbaren Logik des Könnens preisgegeben: Vom Recruiting über Bildungsprogramme bis zur gesamten Unternehmensentwicklung dominiert der Fokus auf das „Ist“ gegenüber dem „Soll“ oder „Wird“, auf Kosten einer Identifikation neuer Talente und Möglichkeiten in einer – das jedoch ist die Voraussetzung – selbst lernfähigen und -bereiten Führung und Organisation.

Dynamisch, persönlich, wertorientiert  – (k)ein Konzept von gestern…

Im Grunde ist die Kompetenzorientierung ja ein alter Hut: Entwickelt in den 1990er Jahren vor allem in den Arbeiten von Rosenstiel und Erpenbeck, spiegelte sie damals die betriebswirtschaftliche Ära der strategischen Unternehmensführung auf der Ebene der Mitarbeiter und Teams. Unschlagbar umständlich, klausurtauglich und praxisfeindlich zugleich ist der dabei geborene Begriff der „Selbstorganisationsdisposition“. Denn im Unterschied zu erlernten Qualifikationen oder angeborenen Talenten setzten Kompetenzen ein aktives Erkennen und Erlernen neuer Situationen, die Fähigkeit zur kritischen Selbstreflexion sowie Kommunikationsfähigkeit voraus, durch die es gelingt, nicht nur besser zu handeln, sondern in diesem Handeln auch von andern als besonders souverän erlebt zu werden. Kompetenz ist daher auch weniger ein Prozess-, denn ein Persönlichkeitsphänomen, das auch Teams und Organisationen für sich beanspruchen können: Kompetenz, so könnte man sagen, hat Charakter, da sie nicht zufällig passiert, sondern auf Basis bewusster Entscheidungen in einem Umfeld des Nicht- oder Noch-nicht-Gewussten passiert.

Selbstorganisation in Zeiten von Unsicherheit

 

  • Kompetenz als Selbstwirksamkeit
    (persönliches Kompetenzstreben und -erleben)
  • Kompetenz als Zuschreibung
    (Interaktionsfeld qua Position, Zuschreibung, Kultur)
  • Kompetenz als Handlungsraum
    (permanente Lernerfahrung und -reflexion)

 

Neue Begriffe braucht das Land? Solange es hilft…

In der aktuellen Debatte wird die angestaubte Semantik des Kompetenzbegriffs durch die Erweiterung als „Zukunfts-“ oder „Digitale Kompetenzen“ zu überwinden versucht. Das macht es sprachlich nicht besser und verringert – viel schlimmer – die Distanz zur täglichen Bildungs- und Berufspraxis eher nicht. Dasselbe könnte mit den vom Stifterverband für die deutsche Wissenschaft und der Unternehmensberatung McKinsey formulierten „Future Skills“ entstehen, die mit dem sinnigen Untertitel „Welche Kompetenzen in Deutschland fehlen“ ein umfassendes „Aktionsprogramm“ für die Arbeitswelt 4.0 beschreiben. Was wir aber zuallererst benötigen, ist die Erkenntnis, dass es für die Zukunft keine eindeutigen Konzepte und Kataloge mehr geben kann. Die wichtigste und zugleich schwierigste Kompetenz liegt darin, sich auf diese Ungewissheit kognitiv und mental einzustellen. Das erfordert ein Bildungssystem, das Lebenslanges Lernen im Sinne niedrigschwelliger Zugänge, formaler und informeller Konzepte, übergreifender Angebote und individueller Impulse über die gesamte Lebensspanne hinweg zu etablieren versucht. Und es bedarf kluger Personaler und Führungskräfte in den Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen, die die Performance des gesamten Systems in den diversen Kompetenzen ihrer Teams und Mitarbeiter spiegeln und umgekehrt. Für jeden Einzelnen von uns bedeutet es aber auch, sprachfähig zu werden hinsichtlich der eigenen Stärken und Entwicklungsziele und offen zu sein für die Talente anderer, um schließlich gemeinsam besser zu werden und neue Chancen zu eröffnen, die wir alleine weder entdecken noch realisieren können. Die Tatsache, dass wir morgen in einem Feld kompetent sein könnten, das wir jetzt noch gar nicht kennen und dabei Skills zu verwenden, die wir heute noch gar nicht können, sollte uns nicht abschrecken, sondern Mut machen. Kompetenz kommt von Können – geht aber weit darüber hinaus. Daher sollten wir die Kompetenzidee erst einmal für uns erschließen und erweitern, bevor wir sie als Konzept der Vergangenheit begraben.

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Das Petra-Prinzip – gut gemacht ist besser als gut gemeint

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… oder: warum allzu gut gemeinte Frauenförderung auch ins Gegenteil umschlagen kann!

Die Idee zum Petra-Prinzip entstand kürzlich während eines heftigen Disputs – darüber, ob es bei Frauen (so der männliche Gesprächsteilnehmer) nicht häufig ein Resultat ihrer eigenen Bequemlichkeit oder zumindest Unsicherheit sei, in den Führungsetagen nur mehr bis zu den mittleren Rängen aufzuschließen oder aber (so die weibliche Gegenposition) vielmehr ein augenscheinliches Symptom einer weit verbreiteten männlich geprägten Führungshierarchie, die ihrerseits Stabilität und Rückversicherung im Bestehenden sucht.

 

Aufstieg bis zur Kompetenzgrenze?

Beim Betrachten (und Belauschen) der bekannten und mehr oder weniger differenzierten Argumente ging mir ein Szenario durch den Kopf, das die Komplexität der Thematik „Frauenförderung“, „Gleichstellung“ oder im weitesten Sinne auch „Diversity“ und Schwierigkeit einer klaren Positionsbestimmung deutlich zeigt: Was nämlich wäre die Antwort auf die berühmte Wunderfrage, wenn es gelänge morgen, nach dem Aufwachen, alle Zielquoten zu erfüllen, alle strukturellen Ungleichheiten zwischen Männern und Frauen im Beruf zu beseitigen und alle Aufstiegswünsche von Frauen in den Unternehmen positiv zu beantworten? Womöglich ein Fiasko, wenn für das Ergreifen der neuen Chancen die alten Prinzipien verantwortlich wären. So kennt die bislang dominant männliche Karriereleiter das sogenannte Peter-Prinzip: Danach neigt in einem hierarchischen System (wie allen Unternehmen und Organisationen) jeder Beschäftigte dazu, bis zur Stufe seiner persönlichen Unfähigkeit aufzusteigen (Peter/Hull 1969). Und nahezu jeder kennt in seinem persönlichen oder beruflichen Bekanntenkreis mindestens einen erfolgreichen Vertriebsmitarbeiter, der, angekommen in der erstrebten Führungsposition, schlicht fehl am Platz ist, weil er die erforderliche Kompetenz zur Führung nicht oder nur unzureichend besitzt und gleichzeitig seine hohe Motivation im Umgang mit Kunden nach und nach verliert. Die Notwendigkeit differenzierter Fach- und Führungskarrieren, spezifischer Entwicklungsprogramme und vor allem eines entsprechenden Bewusstseins in der Organisation und bei den Beschäftigten wird mittlerweile in den meisten Personalabteilungen und Developmentcentern – zumindest – erkannt.

Vielfalt jenseits der Vorurteile und Stereotypen

 

Für die aktuelle Ausprägung des Sender-Dilemmas im Führungskontext gibt es einen schönen wissenschaftlichen Begriff: Der „Second Generation Gender Bias“ (Robert Ely)  führt dazu, dass gerade erfolgreiche Frauen besonders kritisch beäugt und in ihrem (männlich konnotierten) Karrierestreben als „unweiblich“, „herrisch“, „überambitioniert“ bewertet werden. Alle merkmalsorientierten Förderprogramme, Girls (or Boys) Days, Quotenregelungen etc. sind daher nur dann erfolgreich, wenn sie einen Mehrwert in der intendierten Wirkung, d.h. Potenzialerweiterung, Wissenszuwachs, Networking, Perspektivenwechsel etc. erzielen. Sonst schlägt die gut gemeinte Initiative in ihr Gegenteil um. Auch hierfür hat die Wissenschaft einen Namen: Der „Backlast-Effekt“ zeigt die Komplexität des Themas, das nur im Wandel verschiedener Faktoren – vom Bildungs- und Erziehungssystem über soziale Trends bis zur spezifischen Team-, Führungs- und Organisationskultur – zu betrachten und zu gestalten ist.

Petra-Prinzip: wollen – sollen – können – und auch dürfen!

Erfolgreiches Handeln entsteht immer im Gleichgewicht des jeweiligen Könnens, Wollens, Sollens und Dürfens im Kontext der spezifischen Situation (von Rosenstiel). Das männlich formulierte Peter-Prinzip beschreibt die resultierende Inkompetenz, die aus einer Kombination des (eigentlich) Nicht-Wollens und Nicht-Sollens resultiert. Das weibliche Petra-Prinzip gestaltet sich ein wenig komplexer: Nachdem ambitionierte und kompetente Frauen bislang vor allem an den gläsernen Decken, geheimen Netzwerken und hidden rules des Establishments gescheitert sind, könnte es durch allzu gut gemeinte politische Eingriffe in ein noch nicht so weit entwickeltes Wirtschafts- und Sozialsystem durchaus zu Gegenphänomenen kommen, die die Weiterentwicklung von Frauen komplett konterkarieren: Wie beispielsweise sollen technische Führungspositionen mit einem deutlich höheren Anteil an Frauen besetzt werden, wenn beispielsweise gerade 17 Prozent aller erwerbstätigen Ingenieure in Deutschland weiblich sind (VDI 2012), und dieses Missverhältnis sich in Form einer entsprechenden Schwerpunktsetzung bei den MINT-Fächern in Schule, Ausbildung und Studium auch künftig kaum dramatisch ändern wird? Die fehlende Qualifikation einerseits, die mangelnden strukturellen Hilfen andererseits wie Teilzeitmodelle, Kinderbetreuung etc. auf der anderen Seite sowie eine immer noch männerdominierte Aufstiegskultur, die wiederum nach Ähnlichkeitsgesichtspunkten weitere Nachkommen rekrutiert und produziert, zeigen die Ambivalenz der Wirkungen eines – im Grunde gut (gemeinten) Instruments auf. Zudem werden weibliche Führungskräfte häufig in Krisensituationen erst rekrutiert, wenn es um eine vermeintlich „weibliche“ Karte auszuspielen gilt – das „männlich“ ökonomische Prinzip jedoch meist schon in den Brunnen gefallen ist. Die  Vielfalt der Hürden im Kontext Female Career ist (ganz im Unterschied zu anderen Bereichen) erstaunlich hoch und persistent. Klar aber ist: Frauen, die aufsteigen wollen, müssen dies auch dürfen. Frauen, die aufsteigen sollen, müssen dies aber auch können. Sonst befördern sie mit ihren Misserfolgen wiederum das tradierte Denken, das es doch abzustreifen gilt.

Wie eine übermotivierte Hilfeleistung ihr Ziel verfehlt, zeigt ein Werbespot der ARD-Fernsehlotterie: Animiert von der vorweihnachtlichen Stimmung um ihn herum ergreift ein Mann beherzt die Initiative und gleichzeitig den Arm einer älteren Frau, um sie von der einen Straßenseite auf die andere hinüberzuführen. Dort angekommen kann diese nur noch dem Bus, den sie gerade verpasst hat, hinterherschauen, während unser Mann mit sich im Reinen und fröhlich Weihnachtslieder pfeifend von dannen zieht. (Anzuschauen unter: http://www.youtube.com/watch?v=T_BSgDVFIY8.) Gut gemeint ist, wie der Volksmund weiß, meist das Gegenteil von gut gemacht.

Frauenförderung verfolgt mehrere Ziele: politische, ökonomische, soziale. Nachhaltig ist sie dann, wenn es uns gelingt, Potenziale bei Männern wie bei Frauen zu entfachen, zu entwickeln und zu halten. Strategische Personalentwicklung baut auf dieser gesellschaftlichen Perspektive auf – und wird Wege suchen, Peter und Petra so zu unterstützen, dass sie beide in, mit und für die Organisation erfolgreich sind.

 

Bildquelle: www.fotolia.de

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Frauen führen anders!?

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Das Rollenspiel von Männern und Frauen im Beruf

.. ein Selbsttest: stellen Sie sich bitte folgende Personen vor: A ist besonders emotional und einfühlsam, verfügt über ein gutes Sprachgefühl, diplomatisches Geschick und schätzt die Arbeit im Team.  B agiert vorrangig rational und zielorientiert und präsentiert sich als dominant, unabhängig und machtorientiert. Welche Bilder entstehen in Ihrem Kopf? Es ist sehr wahrscheinlich, dass Sie A eher als Frau und B als Mann „betrachten“, zumindest suggerieren dies die hier verwendeten (häufigsten) stereotypen Charakterisierungen weiblicher und männlicher Führungslogik  – vor allem dann, wenn sie im Verbund auftreten. Weitere Zuschreibungen wie „weich“ (A) oder „hart“ (B),  „zierlich“ (A) oder „kräftig“ (B) verstärken den Effekt klarer Zuordenbarkeit. Tatsächlich steht hinter den Verhaltensstereotypen ein spezifisches Bild für Stärke und Erfolg. Da hierbei vermeintlich männliche Merkmale im Vorteil sind, kann man sagen:

Frauen haben trotz ihrer Geschlechtszugehörigkeit Erfolg, Männer gerade deswegen

In der traditionellen Führungslehre wurden die dichotomen Zuordnungen weiter verstärkt: Die Entscheidung zwischen einem primär macht-, sach-, ziel- und ergebnisorientierten, „transaktionalen“ Verhalten und einem eher emotionalen, team-, beziehungs- und wirkungsorienterten, „transformationalen“ Stil in unterschiedlichen Situationen bedeutet in der Praxis zwar keinen Wechsel der Spieler auf dem Feld, schreibt das Typisierungskonzept jedoch weiter fort. Erfolgreiche Karrierefrauen bzw. Frauenkarrieren sind zahlenmäßig noch immer im Nachteil und werden demgegenüber als „besonders“ wahrgenommen und tituliert. Im  Falle des Scheiterns wird dieser Effekt – im Sinne einer self-fulfilling-prophecy – dann noch verstärkt.

Women matter – „weibliche“ Führung macht den Unterschied

Tatsächlich scheint die Diskussion aktuell weniger hitzig, die Debatte weniger relevant: Dank politischer, sozialer und unternehmerischer Initiativen für Gleichstellung, Integration und Vielfalt ist zumindest eine deutlich größere Sichtbarkeit erreicht: sowohl hinsichtlich der offenen Leer- und Baustellen als auch der erzielten Erfolge und der erfolgreichen Frauen, die der öffentlichen Diskussion ein Gesicht geben und als Vorbild wirken. Für eine moderne, flexible und inspirierende Führungs- und Organisationskultur ist Diversität – nicht nur im Genderaspekt – jedoch die conditio sine qua non. Die „weibliche“ Perspektive ist darin zumindest ein Mehrwert, den es dringend anzustreben gilt. „Women matter“ ist Titel und Ergebnis einer seit 2007 durchgeführten Studie von McKinsey. Höhere Frauenanteile im Management – und zwar mindestens in drei Vorstands- oder vergleichbaren Funktionen – führen demnach nachweislich zu einem größeren ökonomischen Erfolg. Nachhaltiger unternehmerischer Erfolg wird vor allem auf der normativen und emotionalen Ebene gemeinsamer Werte, persönlicher Zuwendung und sinnstiftender Ziele generiert, wie die jährlichen Ermittlung des Engagement-Index durch das Gallup-Institut eindrücklich vor Augen führt.  – Eher „weiblich“, oder? Die Anlageempfehlung eines Schweizer Bankhauses in den „Top Executive Woman Basket“ wirkt deshalb nur konsequent.

Das Können ist gleich, im Wollen und Dürfen liegt der Unterschied

„Mögen täten wir schon wollen – nur dürfen haben wir uns nicht getraut“ – so hat es der verstorbene Komiker Karl Valentin einmal formuliert. Im Falle der Frauenkarrieren verhält es sich so ähnlich: Können tun sie es schon, wollen jedoch ein bisschen weniger, und mit dem dürfen und zutrauen hapert es ebenfalls. Frauen und Männer unterscheiden sich tatsächlich nicht in ihrer theoretisch abrufbaren Führungskompetenz. Doch sie nutzen diese Fähigkeiten unterschiedlich, mit einer schwächeren Aufstiegsmotivation und einer signifikant geringeren Aufstiegskompetenz. Führungserfolg ist eine Frage der Persönlichkeit. Idealerweise sind darin eine hohe Extraversion, emotionale Stabilität sowie Vertrauen in die eigene Kompetenz mit einer hohen Zielorientierung und kommunikativer Kompetenz gepaart. Eine besondere Mischung also, bei der diejenigen im Vorteil sind, die nicht nur über eine klare Vorstellung der gemeinsamen, sondern durchaus auch der eigenen Erfolgsaussichten verfügen. „Presencing Gender“ fordert die Schweizer Professorin Marlies Fröse. „Presencing  new perspectives“ wäre die logische Folge daraus, damit wir in einer immer vielfältigeren, widersprüchlicheren und dynamischeren Welt nicht durch Einäugigkeit verloren gehen.

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