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Lernen richtig gemacht

Es gibt verschiedenste Wege zu lernen: durch Versuch und Irrtum oder durch Nachahmung, durch eigene Erfahrungen oder das vermittelte Wissen anderer. Sicher ist: Wir lernen ein Leben lang. Darum lohnt sich der Blick auf neue Wege und Methoden, die Lernen zum Erfolg führen und Wissen zu Kompetenzen formen. Lernen kann man überall und jederzeit – fangen Sie doch heute mit diesen Beiträgen damit an!

Back(wards) to trait approach? Die (un-)heimliche Renaissance personifizierter Kompetenz

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Führung – oder besser: Leadership – ist, soviel ist sicher in modernen Organisationsformaten und gesellschaftlichen Veränderungskontexten, nicht einfacher, sondern deutlich anspruchsvoller geworden als vielleicht jemals zuvor. Also, und das scheint die logische Schlussfolgerung, müssen Führungskräfte – und solche, die es werden wollen – heute mehr Kompetenzen mitbringen und mehr Neues lernen als bisher. Diese Gleichung geht aber nur teilweise auf: In der eigenen Lernbereitschaft und -fähigkeit, verbunden mit der Akzeptanz, dabei auch Rückschritte oder Umwege gehen zu müssen, i.e. schlicht auch mal Fehler zu machen, Unsicherheit und Ungewissheit zu ertragen, sollte ein verantwortungsbewusstes Leadership nicht nur transparent, sondern vor allem selbst vorbildhaft sein. Moderne Führungskräfte sind in dem Maße erfolgreiche Learning Leaders, indem Sie sich an die Spitze der Change-Prozesse stellen, die ihre Organisationen vielleicht noch gar nicht in den Blick genommen haben und womöglich auch nicht eingehen wollen oder sollen. Denn nicht nur der Wandel ist legitim, sondern auch das Erhalten des Bestehenden – solange beidem nicht Ignoranz der Außenwelt, sondern eine bewusste (Führungs-)Entscheidung vorausgegangen ist.

Punktsieg für die Führung: geteilte Kompetenz

Mehr Kompetenz, das steht auf der anderen Seite, ist vermutlich immer gut. Die Frage aber ist, ob dieses quantitativ oder qualitativ noch näher zu spezifizierende Mehr in einzelnen Personen repräsentiert oder im gesamten Handeln eines – sozialen, politischen, wirtschaftlichen oder betrieblichen – Systems. Der Ruf nach starken Helden (noch immer sind deren weibliche Pendants stark in der Unterzahl) wird wieder laut, die gleichzeitig als Unterstützer und Entscheider, als Innovatoren und Integratoren Autorität über Menschen und Situationen beanspruchen. Diese geballte Kompetenz ist sicherlich vonnöten, um auf Dauer erfolgreich zu sein. Zu entwickeln ist sie allerdings – und das unterscheidet die logische Herangehensweise komplett von der historischen Eigenschaftstheorie (weg von einem „wie bin ich?“ bzw. „wer ist es?“) – im Team und in einem dynamischen Prozess. Die „neue“ Führungskompetenz ergibt sich als Antwort auf die Fragen nach dem „wozu ?“ und „wodurch“, wobei die letztgenannten Ressourcen viele Mütter und Väter (spezifiziert in kompetenzorientierten Rollen) haben dürfen und situativ einsetz- und verhandelbar sind.

Zukunftskompetenzen gehen alle an

Die Forderung nach einer anderen Führungskompetenz wird fälschlicherweise oft in einen Topf geworfen mit den – gesamtgesellschaftlich – so dringend benötigten Future Skills: Ja, wir benötigen, um mit der Vielzahl, Vielschichtigkeit und Vernetztheit unserer Zukunft irgendwie klarzukommen, vor allem aber aufgrund der den Einzelnen weitgehend noch diffusen und unbekannten Themenstellungen der digitalen Transformation, eine entsprechende fundierte und zugleich breite technologische Qualifikation. Der Umgang mit komplexen Spezialthemen wie künstlicher Intelligenz oder dem Management scheinbar unendlicher Datenmengen ist kein Auftrag für Eliten, sondern eine Expertise, die im operativen Alltag der Unternehmen ihren ganz natürlichen Platz einnehmen muss und zusehends weiter sich verorten wird. Ergänzend bedarf es einer mentalen Fähigkeit und vielzähliger Übersetzungs-, Vermittlungs- und Integrationshilfen des Neuen, bislang Unbekannten in die bestehenden Prozesse und Strukturen sowie die Köpfe aller darin irgendwie Beteiligten hinein.

Dreh- und Angelpunkt: Changeability

Wenn dieser gesamtgesellschaftliche Prozess gut gelingt, erhöht sich nicht nur die Komplexität unseres Wissens, sondern vor allem die soziale und ökonomische Chance, gut für immer wieder neue Krisen und Veränderungen aufgestellt zu sein. Übersetzt für die einzelne Organisation gilt dasselbe, i.e. die Changeability zu erhöhen, aufgeschlüsselt als die Fähigkeit und Bereitschaft des Systems, die wahrgenommene Wichtigkeit und Dringlichkeit des Wandels passend zu beantworten.

Menschen zusammenbringen

Wonach also suchen wir auf dem Weg nach einer besseren, zukunftsfähigen (Führungs-)Kompetenz? Tatsächlich auch und zuallererst nach den Menschen, deren wichtigste persönliche Eigenschaft schlicht die Lust auf Führung und Gestaltung ist und die sich selbst immer wieder neu reflektieren, um dieser Motivation auch dauerhaft treu zu bleiben. Dazu benötigen wir auch weiterhin Eigenschafts- und Kompetenzmodelle in der Organisation, die sicherlich valide und reliabel sein müssen, vor allem aber eine hohe Verständlichkeit und Akzeptanz benötigen, um wirksam zu sein. Die „ideale“ Führungskraft wird dabei – ebenso wie die „ideale“ Kompetenz – nicht in personam zu identifizieren sein, wohl aber der Anspruch, sich der unterschiedlichen Kompetenzen im System auch jenseits der Führungspositionen stärker bewusst zu machen, ihr Zusammenspiel zu aktivieren und neue Entwicklungshorizonte für ihre Entfaltung zu eröffnen.

Führung (neu) lernen, (ver-)teilen – und populärer machen

So herausfordernd sie auch sind, werden für die neuen agilen, adaptiven, komplexen Ansätze für ein modernes Leadership keine Supermänner und -frauen gesucht. Dass Führung auch in Teilzeit, temporär und in verteilten Rollen erfolgreich gelingen kann und muss, bedeutet eine enorme Chance, das Thema zur Besetzung ganz neuer und vielleicht ein wenig anderer, diverser Führungsmann(!)schaften zu bewerben. Dies bedarf jedoch der kulturellen Akzeptanz (und personalpolitischen Machbarkeit), zur Prognose zukünftiger Erfolge bisherige Erfahrungen und erzielte Ergebnisse gegenüber neuen Ideen, vor allem aber dem Mut, eine andere Führung und Organisation zu entwickeln und einzufordern, hintanzustellen. Nicht Heldentum, sondern Unerschrockenheit, nicht Perfektion, sondern Tatkraft, nicht Performance, sondern Klugheit sind dabei gesucht. Haben wir das in unseren Auswahl- und Entwicklungsprozessen auch wirklich bedacht?

 

Foto: hello I´m Nik on unsplash

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Wanted: New Learning – aber was heißt das genau?

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Alle sprechen vom New Learning (wir auch :-)) – aber was heißt das eigentlich? Was ist wirklich „neu“ daran, was besser, anders, innovativer, transformativ? New Learning ist eine Antwort auf die extremen Umwälzungen der Wirtschaft und Gesellschaft im Zuge der digitalen Transformation. Gleichzeitig, und genau darin liegt die wohl noch größere Chance des Begriffs, ist das New Learning immer ergebnisoffen konzipiert, in der Frage nämlich, wie im jeweiligen Heute ein Lernen von der sich gerade abzeichnenden Zukunft sowie ein Lernen für diese Zukunft organisiert (und erlernt) werden kann, die sich durch eine unvorstellbare Unsicherheit, Mehrdeutigkeit und Komplexität auszeichnen wird.

Das Lernen neu denken, erfahren und gestalten

New Learning heißt – so formuliert es das Hagener Manifest – das Lernen komplett neu zu denken, i.e. alle Inhalte, Formate und Techniken, zugleich aber auch die Wirkungen, Akteure und ihre Rollen grundsätzlich zu reflektieren und (im Sinne eines deutero-learnings) auf den Prüfstand zu stellen. Nicht nur was oder wie, sondern auch wozu wir überhaupt lernen, welche Bedeutung also das Lernen in welchen persönlichen, wirtschaftlichen Lagen jeweils hat, gerät damit (neu) in den Fokus der Diskussion. New Learning zielt auf eine neue Erfahrung des Lernens aller Beteiligten in jedem Bildungskontext – und dies ein Leben lang.

New Learning heißt, die Inhalte, Formate und Techniken des Lernens neu zu entwickeln. Digitale Schlüsselkompetenzen und Future Skills stehen schon jetzt auf einer erweiterten Lern-Agenda der institutionellen und privaten Bildungsakteure und -manager. Digitale oder hybride Lernsettings und -formate bieten die Möglichkeiten, dabei nicht nur zeit- und raumunabhängig didaktisch „versorgt“ zu werden, sondern vor allem auch selbstbestimmt den individuellen Lernbedarfen Rechnung zu tragen. Dass dabei nicht nur auf eine schier unendliche Fülle an Wissensbeständen zugegriffen werden kann (sofern die persönliche Orientierungs-, Strukturierungs- und allgemeine Medienkompetenz dies erlaubt), sondern auch auf die Chance, sich mit Expert*innen und Lernenden im sozialen Netzwerk der ganzen Welt auszutauschen, macht den besonderen Charme des digitalen Lernens aus.

Eine neue Kultur des Lernens entwickeln

New Learning heißt nicht nur mehr zu lernen, sondern besser. Es heißt nicht nur permanent zu lernen, sondern anders. Das setzt eine neue Kultur des Lernens voraus, die nicht nur irgendeine Innovation bedeutet, sondern unsere Fähigkeit und Bereitschaft zum Umgang mit Veränderungen (bzw. Krisen im Besonderen) begründet, trägt und nährt. New Learning ist weniger ein didaktisches, denn ein soziales Projekt, das auf den Schultern der privaten und öffentlichen Akteure in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft gleichermaßen zu schultern ist. Das Schlagwort vom Lebenslangen Lernen weist uns dazu seit über 50 Jahren den bildungs- und gesellschaftspolitischen Weg: Als Chance für ein besseres Leben, für soziale Teilhabe, für wirtschaftlichen Aufstieg ist das „Lifelong Learning to Become“ – so formuliert dies die UNESCO-Initiative Futures of Education – nicht nur für das Glück des Einzelnen, sondern für ein nachhaltiges Zusammenleben aller und das Überleben unseres gemeinsamen Planeten maßgeblich relevant.

Neue Lernorte: immer und überall

New Learning setzt nicht nur neue Lernformate, sondern eine Reorganisation der Lernorte – in den Schulen, Ausbildungsstätten und am Arbeitsplatz – voraus. Ob nun das New Learning eine Folge der New Work-Debatte ist oder umgekehrt, scheint dabei nachrangig. Jenseits der Buzzwords geht es um die Frage, wie auf der einen Seite die Transformation unserer Arbeitswelt mit einer flexiblen, individuellen und kooperativen Produktion von Wissen, Produkten und Leistungen mittels neuer, übergreifender ebenso wie hoch spezialisierter Kompetenzen, Rollen und Prozesse gelingt, und wie dieser Change schlicht ausgehalten, befeuert und bestmöglich gestaltet werden kann.

New Learning findet – und das ist die gute Nachricht – unter ganz unterschiedlichen Bezeichnungen und in ganz unterschiedlichen Formaten längst statt. Ob dies durch neue, offenere und vor allem selbst bestimmte und organisierte Formate des Corporate Learnings passiert, durch neue Rollen zur Lernbegleitung und -unterstützung an Schulen und Hochschulen, in einer zunehmenden Durchlässigkeit und Entformalisierung der Bildungsabschlüsse, -ebenen und -institutionen oder mittels einer programmatischen öffentlichen Förderung übergreifender Netzwerke und Kooperationen im Bildungs- und Arbeitskontext – sind wir bereits alle, wenn auch in unterschiedlichen Geschwindigkeiten und vermutlich auch Motivationen längst nicht am Ziel, doch schon auf dem Weg.

Wenn die Zeit auch drängt – nehmen sollten wir sie uns trotzdem: für einen breiteren Diskurs über das Lernen – mit welcher Vorsilbe auch immer – und genügend Raum für Experimente und Erfahrungsaustausch dazu. Dazu aufgefordert sind wir im Übrigen alle. Denn egal, ob wir es gerade auf der Agenda haben oder nicht, ob wir als Professionals im Bildungskontext agieren, als Personalverantwortliche in der Organisation oder nicht: ohne ein aktives Miteinander im Weiterlernen geht es ganz sicher nicht.

Lernen, um (besser) zu leben

Am besten wohl verstehen wir New Learning als Frage: Was, wie und wozu können, wollen, müssen und sollen wir heute für eine bessere Zukunft von morgen lernen? Lernen ist, von seinem neuro(psycho)logischen Prozess her definiert, ein Phänomen des Sammelns, Einordnens, Assoziierens – so lange, bis sich eine gewisse Zufriedenheit in unserem Verständnis einstellt und solange, wie uns dieser Prozess selbst eine Art von Gratifikation verschafft. Diese Logik des Lernens ändert sich nicht. Auch wenn das Neue am Lernen einmal verblasst, müssen wir daher alles tun, um Normalität (auch kein so schön formuliertes „New Normal“) zu etablieren. Denn eines ist sicher: wenn es ohne Lernen nicht funktioniert, dann ohne die Lust auf Lernen schon zweimal nicht!

 

Bildquelle: unsplash/Markus Spiske

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70-20-10: ein alter Hut, der auch in Zukunft noch passt!

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Haben Sie sich schon einmal Gedanken darüber gemacht, wann und wie Ihnen Lernen richtig Spaß macht – und gerade deshalb am erfolgreichsten gelingt? Tatsächlich ist der Spaß an der Sache (oder besser ausgedrückt: die positive Motivation) bereits die halbe Miete: In unsere komplexen kognitiven Netzwerke, die für das Behalten, Erinnern und Wieder-Abrufen von Wissen und Erfahrungen zuständig sind, gelangen nur die Informationen und Zusammenhänge, die für uns positiv konnotiert sind, eine wichtige Bedeutsamkeit haben, i.e. irgendwie be-merkenswert erscheinen. Das geht sogar soweit, dass man über die Situation, in der eine neue Erfahrung realisiert wird, wie z.B. ein besonders angenehmes Gespräch oder auch die sonnige Bank im Park etc., kognitive und emotionale Assoziationen immer wieder neu auszulösen vermag und damit „bleibende“ Eindrücke generiert.

Die Lernpsychologie differenziert verschiedene Arten des Lernens, die sich in der Theoriegeschichte zeitlich nacheinander entwickelt haben und in ihrer Komplexität zunehmen: Nach den behavioristischen (Lernen durch Verstärkung versus Bestrafung) und kognitivistischen (Lernen als Leistung des Gehirns) Ansätzen geht man heute – zeitgemäß – von einem sehr stark individualisierten konstruktivistischen (Lernen als aktiver, interessensgesteuerter Prozess) Lernvorgang aus. Quasi überlagert werden die drei theoretischen Varianten von den sozialpsychologischen und -soziologischen Modellen, die auf die Bedeutung der Umgebung und anderer Menschen (als Vorbilder oder abschreckende Beispiele) verweisen. Deren wichtigster Vertreter Albert Bandura sieht die Existenz des „animal sociale“ kognitiv in unserem Mit-Empfinden und Mit-Denken gespiegelt. Nicht nur erwerben wir in der Beobachtung unserer Umgebung und der für uns als positiv oder negativ, fokussiert oder beiläufig betrachteten Anderen neue Erfahrungen und Erkenntnisse (quasi im Passivmodus) automatisch mit. Sondern wir lernen zugleich auf der Metaebene etwas über uns selbst, in dem wir diese sekundären Learnings für uns bewerten, verfügbar machen und uns dazu positionieren (wenn wir dies auch wollen).

Ganz gleich von welchem Standpunkt aus wir es betrachten: Lernen als sozial reflektierter Prozess ist immer wirkmächtiger als die einsame Rezeption von Wissen. Das bedeutet nicht, dass die Lektüre online oder offline verfügbarer Inhalte gar keinen (Lern-)Effekt ergibt, stets aber einer Ergänzung, Spiegelung und Überprüfung (und sei es im Selbstgespräch unter der Dusche) in der weiteren Kommunikation bedarf, um längerfristig be-halten zu werden. In der Personalentwicklung wurde dies vor etwa 40 Jahren in der sogenannten „70-20-10-Formel“ (McCall, Eichinger, Lombardo) zusammengefasst:

„70-20-10-Regel“

 

Selbst wenn die „Faustregel“ nur einen Anhaltspunkt über die Dimensionen der Wirksamkeit darstellt, sind darin die dramatischen Implikationen für klassische „Weiter-“ oder „Fort-Bildungsmaßnahmen“, ganz gleich, ob diese online oder offline vermittelt werden, offenbar: Die Trennung von Wissensvermittlung (als Workshop-, Trainings-, Vorlesungs- oder Seminarformat) und Praxis erscheint am wenigsten erfolgversprechend, bildet aber realiter die Mehrzahl der Angebote ab. Die Umkehrung eines nicht nur auf Transfer, sondern vielmehr auch auf Exploration hin ausgerichteten Lernens (das wiederum einer wie auch immer gearteten formalisierten Reflexion und Kommunikation bedarf, um wirksam und vor allem auch geteilt zu werden), ist demgegenüber ein in der Unternehmens- und Bildungspraxis noch kaum verbreiteter Weg. Das im US-sprachigen Raum populäre Konzept des „Learning Workspace“ (Hart) zeigt, wie es besser gehen kann und wohin wir beispielsweise durch neue Ansätze eines Corporate Learnings, das die Personal- und Organisationsentwicklung strategisch dimensioniert, integriert und damit Lernen am und für den Arbeitsplatz neu zu beschreiben versucht. Noch gibt es einige Hürden zu überwinden, z.B. formale Fragen der Zertifizierung und des Wissenstransfers. Vor allem aber bedarf es eines neuen Mindsets in Führung und Organisation, damit es nicht künftig heißt. Arbeitet der Mitarbeiter xy gerade – oder lernt er nur?

Am ehesten verbreitet, zumal sich hierfür eine Vielzahl sehr unterschiedlicher und effektiver Formate wie Coachings, Mentorings, Labs, Wissenszirkel etc. anbieten, ist das Lernen in bzw. aus sozialer Interaktion. In modernen Unternehmen wird dieser Austausch, insbesondere auch zwischen unterschiedlichen Bereichen, Ebenen und Regionen zunehmend institutionalisiert. WOL-Zirkel sind ein wunderbares Beispiel dafür.

Lernen in und für die Organisation erbringt im Idealfall ein Mehr an Kompetenz und Profitabilität. In der aktuellen Veränderungsintensität wirkt diese neue, weniger strukturierte, individualisierte und weitgehend selbstorganisierte Variante unterstützend – nicht nur im Sinne eines Wissenszuwachses, sondern vor allem in einer geringeren Angst vor dem Neuen und dem möglichen Versagen qua Qualifikation und Motivation.

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Kompetenz kommt von Können … oder nicht?

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„Kompetenz“ ist für uns ein Werturteil. Darin steckt vor allem das Vertrauen gegenüber einer anderen Person, das Richtige zu tun und die Unterstellung, dies qua Fähigkeit und Talent auch zu können. Über das Qualitätsversprechen hinaus bedeutet „Kompetenz“ im organisationalen und unternehmerischen Kontext auch die generalisierte Zielgröße erfolgreicher Handlungsfähigkeit in einem heute noch nicht klar zu bestimmenden zukünftigen Feld. Es geht also um Potenzial – nicht um Ergebnis, um Werte – nicht um Richtigkeit, um Zukunft – nicht um Gegenwart, wenn Kompetenzen im Spiel sind. Im täglichen Arbeitsalltag wird diese semantische Offenheit leider nur allzu schnell – selbst von Personalern, die es doch wissen müssten –  zugunsten einer deutlich einfacheren, weil klarer definier- und analysierbaren Logik des Könnens preisgegeben: Vom Recruiting über Bildungsprogramme bis zur gesamten Unternehmensentwicklung dominiert der Fokus auf das „Ist“ gegenüber dem „Soll“ oder „Wird“, auf Kosten einer Identifikation neuer Talente und Möglichkeiten in einer – das jedoch ist die Voraussetzung – selbst lernfähigen und -bereiten Führung und Organisation.

Dynamisch, persönlich, wertorientiert  – (k)ein Konzept von gestern…

Im Grunde ist die Kompetenzorientierung ja ein alter Hut: Entwickelt in den 1990er Jahren vor allem in den Arbeiten von Rosenstiel und Erpenbeck, spiegelte sie damals die betriebswirtschaftliche Ära der strategischen Unternehmensführung auf der Ebene der Mitarbeiter und Teams. Unschlagbar umständlich, klausurtauglich und praxisfeindlich zugleich ist der dabei geborene Begriff der „Selbstorganisationsdisposition“. Denn im Unterschied zu erlernten Qualifikationen oder angeborenen Talenten setzten Kompetenzen ein aktives Erkennen und Erlernen neuer Situationen, die Fähigkeit zur kritischen Selbstreflexion sowie Kommunikationsfähigkeit voraus, durch die es gelingt, nicht nur besser zu handeln, sondern in diesem Handeln auch von andern als besonders souverän erlebt zu werden. Kompetenz ist daher auch weniger ein Prozess-, denn ein Persönlichkeitsphänomen, das auch Teams und Organisationen für sich beanspruchen können: Kompetenz, so könnte man sagen, hat Charakter, da sie nicht zufällig passiert, sondern auf Basis bewusster Entscheidungen in einem Umfeld des Nicht- oder Noch-nicht-Gewussten passiert.

Selbstorganisation in Zeiten von Unsicherheit

 

  • Kompetenz als Selbstwirksamkeit
    (persönliches Kompetenzstreben und -erleben)
  • Kompetenz als Zuschreibung
    (Interaktionsfeld qua Position, Zuschreibung, Kultur)
  • Kompetenz als Handlungsraum
    (permanente Lernerfahrung und -reflexion)

 

Neue Begriffe braucht das Land? Solange es hilft…

In der aktuellen Debatte wird die angestaubte Semantik des Kompetenzbegriffs durch die Erweiterung als „Zukunfts-“ oder „Digitale Kompetenzen“ zu überwinden versucht. Das macht es sprachlich nicht besser und verringert – viel schlimmer – die Distanz zur täglichen Bildungs- und Berufspraxis eher nicht. Dasselbe könnte mit den vom Stifterverband für die deutsche Wissenschaft und der Unternehmensberatung McKinsey formulierten „Future Skills“ entstehen, die mit dem sinnigen Untertitel „Welche Kompetenzen in Deutschland fehlen“ ein umfassendes „Aktionsprogramm“ für die Arbeitswelt 4.0 beschreiben. Was wir aber zuallererst benötigen, ist die Erkenntnis, dass es für die Zukunft keine eindeutigen Konzepte und Kataloge mehr geben kann. Die wichtigste und zugleich schwierigste Kompetenz liegt darin, sich auf diese Ungewissheit kognitiv und mental einzustellen. Das erfordert ein Bildungssystem, das Lebenslanges Lernen im Sinne niedrigschwelliger Zugänge, formaler und informeller Konzepte, übergreifender Angebote und individueller Impulse über die gesamte Lebensspanne hinweg zu etablieren versucht. Und es bedarf kluger Personaler und Führungskräfte in den Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen, die die Performance des gesamten Systems in den diversen Kompetenzen ihrer Teams und Mitarbeiter spiegeln und umgekehrt. Für jeden Einzelnen von uns bedeutet es aber auch, sprachfähig zu werden hinsichtlich der eigenen Stärken und Entwicklungsziele und offen zu sein für die Talente anderer, um schließlich gemeinsam besser zu werden und neue Chancen zu eröffnen, die wir alleine weder entdecken noch realisieren können. Die Tatsache, dass wir morgen in einem Feld kompetent sein könnten, das wir jetzt noch gar nicht kennen und dabei Skills zu verwenden, die wir heute noch gar nicht können, sollte uns nicht abschrecken, sondern Mut machen. Kompetenz kommt von Können – geht aber weit darüber hinaus. Daher sollten wir die Kompetenzidee erst einmal für uns erschließen und erweitern, bevor wir sie als Konzept der Vergangenheit begraben.

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Qualifiziert!? Können Sie vergessen….

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Wie oft hören wir mit Stolz: „unsere Leute können etwas, die sind bestens qualifiziert, andere stellen wir gar nicht erst ein …“ (so ähnlich ein aktuelles Zitat in der regionalen Presse). Vielfach zwar überhört oder überlesen, zeugen derartige Aussagen doch von einer falsch verstandenen Wertschätzung und, schlimmer noch, Führungsversagen gegenüber der Notwendigkeit, die Fähigkeit und Motivation zum lebenslangen Lernen in den Unternehmen vorzuleben und zu verankern. Aber machen Sie sich bitte nichts daraus, wenn Sie sich selbst bislang als „qualifiziert“ beschrieben haben oder so bezeichnet worden sind. – Nur: denken oder holen Sie sich schnellstens verbalen Ersatz!

Lernen, gelernt, … ausgelernt!?

Früher gab es mehr Pausen: Vor den Sommerferien, nach dem Schul-, Ausbildungs- oder Hochschulabschluss hatten wir für eine Zeit zumindest „ausgelernt“. „Zusatz-“Qualifikationen und „Weiter-“Bildung fand immer dann statt, wenn zum Aufstieg oder der neuen Aufgabe in der Berufskarriere noch ein Stückchen gefehlt hat. Den Schlusspunkt des Lernens wurde schließlich im Übergang zum „wohlverdienten“ Ruhestand mit einer Urkunde oder einem Stück von „dauerhaftem“ Wert belohnt. Heute ist nicht nur das, was Hänschen einst gelernt hatte, nicht mehr viel wert. Ganze Berufsbilder erfinden sich im Zuge der Digitalisierung ihrer Methoden und Anwendungsfelder gerade neu. Gleichzeitig wird das etablierte System der Bildungswege und -abschlüsse immer durchlässiger, führen neue Kooperationen zwischen Schule, Hochschule und Beruf zu spezialisierten oder übergreifenden Qualifikationen auf Zeit. Aus der Bildungstreppe oder -pyramide ist ein privat und beruflich zu nutzendes Laufrad geworden – das viele Unterstützer hat, aber nur mit Eigenantrieb funktioniert.

Konservatives Recruiting verfehlt das Ziel

Der Blick auf die Stellenanzeigen und Einblicke in die Unternehmenspraxis offenbart große Unsicherheit, wie neue Profile für neue Positionen zu finden, zu vergleichen und zu bewerten sind – vor allem dann, wenn eine klare Anforderungs- und Kompetenzdefinition fehlt oder nicht durchsetzbar erscheint. Das Dilemma ist offenbar: Potenzielle Talente gehen verloren oder kommen gar nicht unter das Radar angesichts allzu starrer Konzepte von „Passung“ in die Organisation. Umgekehrt sind für das Heute (bzw. in der Regel für die Vergangenheit) formulierte „Fits“ in einem dynamischen Morgen nicht mehr gültig. Die Demotivation auf der einen und der Misserfolg anderen Seite sind damit vorprogrammiert. Um kein Missverständnis zu erzeugen: Es geht nicht darum, alle bisherigen Verfahren einem quasi anarchischen Prozess zu öffnen („digital anything“), sondern den Mut für eine andere Perspektive zu haben, damit neue Verfahren nicht die alte Logik doppeln und Raum für neue Beschreibungen und Formate geschaffen wird. Wichtig ist auch, den Blick fürs Neue nicht nur nach außen zu richten, sondern von häufig versteckten oder ungenutzten Potenzialen im Team zu profitieren. Gerade interne Neu- und Umbesetzungen bieten die Chance, alte Zöpfe abzuschneiden, standardisierte Aufstiegsmodelle und -hierarchien zu kreuzen und durch flexible und dynamische Entwicklungsszenarien zu ersetzen.

Zukunftsfähige Organisationen sind agilent

Agilität im Sinne einer reibungsfreien Anpassungsreaktion und resultierenden Veränderungskompetenz ist eine Grundvoraussetzung organisationaler Zukunftsfähigkeit. Diese „Agilenz“ benötigt ein hohes Maß an Selbststeuerung im Prozess (z.B. durch eine holokratische Verfassung) und ein damit verbundenes Maß an Eigenverantwortung, orientiert an den gemeinsamen Zielen und Werten der Organisation. Personal- und Organisationsentwicklung waren aus unserer Sicht immer schon zusammen zu denken und zu gestalten. In einer transformativen Führungs- und Unternehmenskultur wird dieses Zusammendenken zum bereichsübergreifenden Prinzip: Das im englischsprachigen Raum bekanntere „Learning und Development“ forciert stärkere Impulse aus dem Bildungsbereich in die Unternehmensentwicklung hinein (van Dam 2018). Hier ist der Prozess bislang stärker umgekehrt motiviert. Aus beiden Richtungen geht es um ein Diffundieren des Lernprinzips aus der wie auch immer gearteten Abteilung heraus in die gesamte Organisation.

Gütesiegel? Solange drin ist, was drauf steht…

Klar ist, an schönen neuen Begriffen mangelt es uns nicht. Andererseits brauchen wir dringend weitere und andere Gütesiegel zur Bewertung unseres Tuns. Denn: Begreifen (was?) ist der erste Schritt für ein anderes Verhalten. Motivation (wozu?) und Erfahrung (wie?) unterstützen den Lernprozess. Der mit neuer Kluft und Benamung ausgestattete „Serviceengel“ bringt uns zur Verzweiflung, wenn hinter der Fassade der alte Jobverrichter zum Vorschein kommt. Für das individuelle und organisationale Lernen gilt dasselbe: Eine (lebenslange) Lernkultur braucht ein ebensolches interaktives, individuelles, integratives, informelles und initiatives Development, d.h. eine das Lernen in den Mittelpunkt stellende Strategie, Struktur und Kultur. Diese fünf „I’s“ als Kriterien der drei „L’s“ des Lifelong Learnings bilden einen guten Ausgangspunkt für die Gestaltung des eigenen Bildungsprozesses. Klassische Weiterbildungskataloge und zertifizierte Programme sind in der schönen neuen Welt des Lernens nicht obsolet, rücken aber vom Ziel- auf den Anfangspunkt der POE-Aktivität, i.e. nicht als Ergebnis der Bildungs(abteilungs)leistung, sondern als Mittel zum Zweck für das Neue, das daraus erst folgen soll.

Erfolgsfaktor Bildung in der L&D-Kultur

Das Learning and Development der Organisationen steht – in welcher Verantwortung und Bereichsbezeichnung auch immer – vor der enormen Herausforderung, offene und geschlossene, digitale und analoge, formale und informelle Bildungsangebote für einen einerseits verbindlichen und bewertbaren, andererseits individuell gestaltbaren Lernprozess bereitzustellen. Das verändert die Rolle der Personaler und Führungskräfte hin zu Impulsgebern und Coaches im Prozess. Und es verändert die Bedeutung des Lernens in und für die Organisation: Gerade auch kleine und mittlere Unternehmen können diese Aufgabe nicht an öffentliche Institutionen delegieren, sondern werden auch in ihrer Arbeitgeberattraktivität und ihrem Employer Branding an dieser Bildungsqualität gemessen. In der modernen LLL-Organisation findet Bildung immer statt, mit einer neuen Klassifikation individueller Lernszenarien und einem systematischen Transfer von Bildungs- in Unternehmenserfolg.

 

Ein Beispiel, wie Bildung in der Praxis neu gestaltet werden kann, finden Sie hier. Wissenswertes zum Lifelong Learning bzw. Digital Learning haben wir u.a. hier für Sie  formuliert.

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Learning Leaders – wie Sie Ihr Unternehmen wertvoll machen!

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In unseren Seminaren und Vorträgen kommt sie seit vielen Jahren immer wieder zum Einsatz: die Geschichte von der Herdplatte. Der primäre Effekt ist Aufmerksamkeit:  wenn die Zuhörer darüber lachen, ihr eigenes Verhalten darin spiegeln und – das ist der zweite Effekt – über ihre Reaktionen nachdenken und scheinbar Selbstverständliches in Frage stellen. Eine positive Gestimmtheit und die Motivation zur Selbstreflexion – im Erzählen der Anekdote steckt ein enormes Lern- und Führungspotenzial!

Um das Lernen zum Angelpunkt der eigenen Unternehmensgeschichte werden zu lassen, braucht es zunächst einmal Mut: Den Mut, eigene Entwicklungsbedarfe zu offenbaren und den Mut, scheinbare Sicherheiten bei den Kunden konsequent in Frage zu stellen. Was unter der Flagge des Change Managements und des Lifelong Learning heute als selbstverständlich – zumindest – postuliert wird, war in der Entstehungsphase unseres Trainings- und Beratungsunternehmens vor etwa 30 Jahren sicherlich noch etwas Ungeheures. Zugleich formierte sich darin eine normative Kultur des Lernens, die als „Konstante des Wandels“ für die Mitarbeiter wie für die Kunden bis heute gleichermaßen Halt und Perspektive gewährt.

Learning Leadership

Doch was macht nun aus einer innovativen Lern- zugleich eine nachhaltige Erfolgsgeschichte? Dazu bedarf es zum einen einer (unternehmerischen) Vision und zum zweiten einer Führung, die Lernmotivation vorlebt, Lernengagement fordert und Lernerfolge auf die definierten (Unternehmens-) Ziele hin integriert und kommuniziert. Learning Leaders sind die Personen oder Organisationen, die alle drei Orientierungen in sich vereinen und ihr Handeln konsequent daran ausrichten.

Learning Leadership

Sowohl die eigene Unternehmensentwicklung als auch die Beratungs- und Trainingseffekte sind in hohem Maße von der Qualität der Learning Leaders abhängig: Führungskräfte, die das Creative Learning nicht beherrschen und durch ihr eigenes Verhalten mangelnde Offenheit gegenüber Neuem und Interesse an persönlicher Weiterentwicklung zeigen, torpedieren jeglichen Veränderungsprozess. Führungskräfte, die das Initiative Learning vernachlässigen, um ihre Mitarbeiter entsprechend ihrer Talente zu fördern und zu fordern, werden nur teilweise Nutzen aus effektivitätssteigernden Maßnahmen und Systemen ziehen. Und Führungskräfte, die das Strategic Learning nicht kennen, werden mittelfristig die Erfolge der gesamten Organisation verspielen. Umgekehrt ermöglichen das bewusste Anwenden und der Wechsel der Perspektiven ungeahnte Möglichkeiten. So entwickelt der Vorstandsvorsitzende im gemeinsamen Workshop mit der Empfangschefin neue Ideen der Kundengewinnung oder erkennt der Vertriebsleiter im Austausch mit dem Kollegen von der Fertigung überraschende Lösungen für seinen Prozess.

Die „Geschichte von der Herdplatte“

Werterhaltende Führung basiert auf dem Gedanken der Nachhaltigkeit. Wertorientierte Führung entsteht darüber hinaus in der Abwägung ökologischer, ökonomischer und sozialer Entwicklungspotenziale mit der vorhandenen organisatorischen und persönlichen Substanz. Wertvolle Führung schließlich impliziert Sinnstiftung durch Lernen, da im Führungsprozess eine neue Qualität des individuellen oder unternehmerischen Handelns entsteht.

Miteinander und voneinander zu lernen setzt eine Kultur der Offenheit voraus, die Fehler nicht vermeidet, sondern im Gegenteil bewusst erlaubt. Denn Irrtümer bieten die Chance, aus Erfahrungen zu lernen, neues Wissen zu erproben und der Allgemeinheit zur Verfügung zu stellen. So schließt sich in der Geschichte von der Herdplatte der Kreis:

Wer einmal als Kind auf eine heiße Herdplatte gefasst hat, hat schnell den Zusammenhang von Hitze und Tastsensibilität der Haut erkannt und als Verhaltensregel verinnerlicht, dass Berührungen besser zu unterlassen sind, solange Feuerstellen o.ä. erkennbar aktiv sind. Das abermalige Prüfen dieser Regel kann wohlmeinend als besonders absicherndes Verhalten gewertet werden (diese Kinder werden in der Regel später Techniker oder Grundlagenforscher). Wenn jedoch trotz erfahrbarer Negativreaktionen die Tests weitergehen, kann dies nicht mehr als Fehler oder Irrtum, sondern nur noch als Dummheit beschrieben werden, und es müssen dauerhafte Schäden schnellstens vermieden werden.

Learning Leaders scheuen keine brennenden Herausforderungen, – ganz im Gegenteil. Aber sie verteilen die Schlangen der Versuchswilligen auf unterschiedliche Themen und Orte, stellen positive und negative (Lern-) Erfahrungen zur Diskussion und verfolgen konsequent die Strategie einer substanziell und ideell wertvollen Organisation.

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Bunt, quer, nützlich und innovativ: ein Plädoyer für die Liberal Arts

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Über MOOCs lässt sich bildungs- und gesellschaftspolitisch trefflich streiten. Publikumswirksam sind sie allemal – zumal dann, wenn renommierte Wissenschaftler wie der Geschichtsprofessor und Universitätspräsident Michael S. Roth über Moderne und Postmoderne  referiert. Marketing in eigener Sache muss gewiss nicht als Hauptmotiv unterstellt werden. Die Erschließung des digitalen Lernraums kann bei ihm getrost als Methode angesehen werden, übergreifendes Wissen in möglichst vielfältigen, neuen oder auch bislang unerschlossenen Dimensionen einer größeren Öffentlichkeit zugänglich zu machen.

Zukunft meint immer ein Stück darüber hinaus

So wie bei den massive open online courses immer ein Stück mehr als das bisherige Zielpublikum adressiert wird – von dem dann wiederum nur ein kleiner Teil bis zur didaktischen Zielgeraden durchhält, was allerdings ein ganz anderes Thema beschreibt – so kann Zukunftslernen auch inhaltlich als ein Ziehen weiterer, themen- und disziplinenübergreifender Kreise gedacht werden.

Innovation durch Tradition bleibt die Ausnahme

Wenn also der „Input“ der zukünftigen Wissensdimensionen ebenso wie der „Output“ oder „Outcome“ vermittelter Kompetenzen  vor allem eines gemeinsam haben, i.e. ihre extreme Unklarheit, Vernetztheit und Widersprüchlichkeit, so müssen zumindest Entwicklungs- oder Veränderungsfähigkeit auf der einen und Integration bzw. Mehrdimensionalität auf der anderen Seite als Basiskategorien für Didaktik und Inhalte der Bildungsprozesse gesetzt werden. Damit tun sich die über lange Zeit gewachsenen Strukturen unserer schulischen und akademischen Institutionen erfahrungsgemäß sehr schwer. In seinem 2014 erschienenen Buch „Beyond the University“ formuliert Roth die Antwort auf diese Herausforderung in einem traditionellen Bildungskonzept:

„Liberal  Education Matters“

Für eine Form universitären Lehre, die den neuen und disruptiven Phänomenen unserer Lebens- und Alltagswelt entspricht, braucht es eine Bildungsidee, die weniger auf Rezeption und Anwendung denn auf individuelle Befähigung, übergreifende Zugänge und kritische Reflexion der lebenslang Lernenden zielt. Roth rekurriert in seiner Empfehlung für den US-amerikanische Gesellschafts- und Bildungssystem auf die pragmatisch orientierten Klassiker der eigenen Nation, gleichwohl konzedierend, dass „liberal education is not just an American idea“ (op.cit. 3). Tatsächlich bildet das Konzept eines ganzheitlichen, den Menschen in seinem Streben und Sinn ausmachenden Bildungskanon die Basis erst der antiken Philosophie, später der mittelalterlichen Scholastik und der ersten Phase der europäischen Universitäten zwischen Humanismus und Aufklärung.

3 + 4 des Weltwissens

Historisch umfassen die „artes liberales“ einen 7-teiligen Fächerkanon aus Grammatik, Rhetorik und Dialektik, Arithmetik, Geometrie, Musik und Astronomie. Frei („liber“) war, wer sich – ohne einer Erwerbsarbeit hingeben zu müssen – mit eben diesen wertvollen Wissensgütern auseinandersetzen konnte. Und frei wurde derjenige, der durch sein Studium geistige Unabhängigkeit, Urteilsfähigkeit und Selbstsicherheit im Umgang mit Neuem, Anderem, Fremden erlangen konnte. Dieses antike „transforming of the self“ klingt im humanistischen Ideal und den heutigen Überlegungen zur Orientierungs- und Sinnstiftungsfunktion sozialer Bildung wieder an.

Ein Stück Freiheit für die digitale (Bildungs-)Welt

Die Hochschulen und alle anderen privaten und öffentlichen Lehr- und Lerninstitutionen haben sich längst auf den Weg gemacht: Die Neuorientierung wird durch innovative didaktische Formate und Methoden, aber auch komplementäre Angebote wie Persönlichkeitsbildung, interdisziplinäre und projektorientierte Aufgabenstellungen oder übergreifende Veranstaltungen wie ein Studium Generale erfolgreich erprobt. Tatsächlich bergen die Artes Liberales aber ein noch viel weit greifenderes Potenzial – das auch durch eine Kopie der amerikanischen Liberal Art Schools und Colleges nur unzulänglich zu heben ist: Die Struktur des antiken Bildungskosmos kann längst nicht mehr als Beschreibungs- oder Erklärungswissen in toto herangezogen werden. Im Post-post-Zeitalter der Weltwissensgesellschaft benötigen wir eher dynamische Strukturen und logische Inseln zur Identifikation von Ähnlichkeiten, Beziehungs- und Prozessmustern, die innerhalb und zwischen den wissenschaftlichen Disziplinen Einordnung und Entwicklung ermöglichen. Der Blick zurück auf die sieben Künste könnte daher eine neue Freiheit generieren, um das aktuelle Primat der Handlungsorientierung und einer hohen Fachspezifik zu Gunsten einer stärkeren Sinnorientierung und fachunabhängigen Befähigungslogik aufzubrechen. Unsere Bildungspläne – auf allen Stufen der Lernpyramide – brauchen kein quantitatives Mehr, häufig aber ein qualitatives Plus an Tiefe, Breite, Buntheit und Pragmatik. Das schließt auch und gerade die Freiheit mit ein, Neues zu lernen, das man nicht gerade jetzt und gerade für den definierten Handlungszweck auch braucht.

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Tief mal breit? Die Neuerfindung der lernenden Organisation

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Was kommt Ihnen beim Thema betriebliche Aus- und Weiterbildung in den Sinn? Kataloge im Hochglanzformat? Die jährliche Zielvereinbarung? Wochenendseminare im Grünen, gefolgt von einem vollen Schreibtisch zurück im Büro? Ganz gleich wie innovativ und interessant die Angebote gestaltet sind, in der Regel finden sie immer noch vorwiegend inputorientiert, standardisiert, ergänzend und abgekoppelt vom jeweiligen beruflichen Alltags statt.

Weiterbildung kommt regelmäßig zu spät

Eine vornehmlich als Korrektur oder Anpassung post hoc verstandene Bildung kommt für die Zukunft der neuen Arbeitswelt zu spät. Zwar rühmen sich die aktuellen Statistiken über das Weiterbildungsvorkommen der deutschen Unternehmen einer nicht nur quantitativen, sondern durchaus auch qualitativen Zunahme in Richtung Workplace Learning, das sowohl informelle als auch virtuelle und indiduell gestaltete Lerneinheiten integriert. Das Dilemma liegt jedoch in der Perspektive: Für eine kontinuierlich mit Unsicherheit, Veränderung und Komplexitätserhöhung konfrontierte Wirklichkeit muss Bildung als individueller und organisationaler Lernprozess die Regel sein – und nicht die Ausnahme, als „Eingriff“ in die Normalität, wie es die übliche Organisation und das Sprachgebaren der Bildungs„instrumente“ und „-maßnahmen“ verrät.

(Organisations-)Bildung vorausdenken

Diese lebenslange, institutionenübergreifende Bildung in der Version 2.0 (von 4.0 zu sprechen, hieße einige Entwicklungsschritte auszulassen) bringt neue, offenere und übergreifendere Inhalte mit neuen, flexibleren, digitalen und analogen Formaten zusammen. Sie beantwortet und fördert ein neues, aktiveres Nachfrageverhalten und eine höhere Eigenmotivation der Lernenden, bedarf neuer didaktischer und persönlicher Kompetenzen für Ausbildung und Organisation und führt zu einem neuen, wechselseitig sich beeinflussenden Rollenverhältnis der Akteure im Bildungsprozess. Bildung 2.0 ist Treiber und Schmierstoff einer agilen Organisation, die sich intern und extern auf die digitale Transformation einzustellen weiß.

Personalentwicklung ist tot – es lebe die Personalentwicklung!

Das organisierte Eigenleben vieler Personalentwicklungen kommt damit zu einem abrupten Ende. Was lange schon gefordert, in der Realität aber nur selten konsequent Einzug gehalten hat – das Zusammendenken und Zusammenwirken der POE – wird zur ultima ratio. Strukturell und vor allem auch kulturell gelingt dies nur im – ebenfalls längst fälligen – Aufstieg der HR in den strategischen Olymp. Von dort aus kommen Impulse und Steuerung des Lernens der gesamten Organisation, das in den individuellen Bildungsprozessen immer wieder neu formiert und inspiriert wird. Nicht nur die einzelnen Programme sind also einer „Verjüngungskur“ zu unterziehen, sondern auch die Akteure selbst stehen im Fokus einer neu orientierten Form des Lernens in und für die Organisation. Eigenaktivität und Netzwerkbildung, Nachhaltigkeit und der Blick über den Tellerrand des eigenen Handlungsfelds hinaus sind wesentliche Marker eines Bildungsverhaltens, das es bei Anbietern und (bisherigen) „Empfängern“, Ausbildern, Führungskräften und Organisatoren zu erproben und aufeinander abzustimmen gilt. Das bedeutet einen Bewusstseinswandel auf allen Seiten und einen wesentlich umfassenderen, kooperativ zu gestaltenden Wirkungsbereich der HR-Verantwortlichen als bisher.

Die drei „i“ des neuen Bildungsmodells

So komplex und offen die Unternehmensprozesse heute vielfach scheinen, so sind sie doch im Kern vor allem durch drei wesentliche Neuerungen orientiert: Individualisierung, Interaktivität und Integration bilden den gemeinsamen Kern der globalen, technologischen, ökonomischen und sozialen Zukunftstrends. Digitalisierung ist in diesem Zusammenhang gedankliche Folie und hilfreiche Technologie zugleich: Zur Bewältigung der Veränderungsqualität einer digitalen Arbeits- und Lebenswelt reichen traditionelle Medien und Lernsettings nicht mehr aus. Die Bereitstellung individualisierter und interaktiver, zeit- und ortsunbahängiger Formate machen eine für den Einzelnen in seiner spezifischen Lern- und Arbeitssituation passende Qualifizierung quasi auf Knopfdruck möglich. Der Schlüssel für den Erfolg liegt jedoch in der Integration – mit bestehenden Inhalten, Erfahrungen, Begegnungen und Herausforderungen in der analogen Welt. Diese Mammutaufgabe allein auf die Schultern der Personaler abzuwälzen, wäre grob fahrlässig. Deren Job ist die Feinjustierung und die immer wieder neu herzustellende Balance der Aktivitäten auf die gemeinsamen Ziele und (ökonomischen) Möglichkeiten hin. Sinn mal Verantwortung, Netzwerk mal Kompetenz, individuell mal ganzheitlich,… tief mal breit – Holacracy lässt grüßen – könnten diese neuen Dimensionen der Bildungsarbeit in der Organisation sein.

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Smart enough? Alte Bildungsideale neu entdeckt

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In der Diskussion um smartes Lernen, digitale Bildung, Wissensvermittlung 2.0 wäre sein Beitrag vermutlich unter den Tisch gefallen: Wilhelm von Humboldts „Ideen zu einem Versuch, die Gränzen (!) der Wirksamkeit des Staates zu bestimmen“ sind zwar inhaltlich höchst progressiv. Deshalb fielen sie 1792 vermutlich auch der Zensur zum Opfer, bevor sie 1851 erstmals einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich wurden. Massen- bzw. marketingtauglich im Sinne der Aufmerksamkeitsökonomie ist der Titel bis heute nicht. Das ist schade, skizziert er doch mit den Aspekten der Selbstverantwortung, Entwicklungsorientierung, Vielfalt und Partizipation exakt die Basisdimensionen dessen, was unser modernes Bildungssystems noch immer nicht erreicht. Nicht alles, was der preußische Minister und humanistische Denker beschreibt, passt direkt in unsere Zeit. Der uneingelöste Anspruch einer auf den Menschen bezogenen Bildungsidee, die über Erziehung und Qualifikation hinaus für sich und an sich Relevanz, Motivation und Wirksamkeit besitzt, jedoch bleibt.

Philosophie für die Praxis!

Die Orientierung an einer – individuell zu definierenden und anzustrebenden – Ganzheitlichkeit ist das humanistische Pendant zur selbst“gemachten“ Kompetenzbiografie unserer Zeit. Letztere hat zwar auf dem Markt der sozio-ökonomischen Selbstdarstellung im Mainstream der Employability gerade Konjunktur. Spätestens jedoch im kritischen Dialog, der komplexen Entscheidungsfindung im Umfeld von Innovation und Veränderung bedarf es weit mehr als der Fähigkeit, qua  Erfahrung, Wissen und Können situativ passend zu agieren. Das Spiel mit den Möglichkeiten beherrscht nur derjenige, der Unsicherheit und Unschärfe bewusst integriert. Kompetenz ist eine Funktion, Bildung ein Antrieb, der die Perspektiven des Nichtwissens und Nichtkönnens auslotet, um neue und bessere Optionen für die Zukunft zu generieren. Ein System, das – nur – funktioniert, erzeugt keinen Zusammenhalt, schafft keinen Sinn. Ein System, das inspiriert, offenbart Anspruch und Widerspruch, integriert Neues und Anderes über das Bekannte und Machbare hinaus. Scheitern ist dabei jederzeit eine Option, das Lernen aus den Misserfolgen und die Entwicklung einer individuell passenden Balance jedoch auch.

Mehr Bildung heißt nicht weniger Kompetenz

Dass die Kompetenzlogik auch nach fast 30 Jahren die Schulen, Institutionen und Unternehmen noch immer nicht komplett durchdrungen hat, liegt vor allem an zwei Gründen: Kompetenz braucht immer ein „wohin“ und „wozu“, also einen normativen Bezug, um wirksam zu werden. Zum anderen fehlt die Klammer eines Bildungskonzepts, das die Person statt die Institution, den Inhalt statt die Form in den Mittelpunkt stellt und damit gleichzeitig einen bessere Abstimmung und größere Durchlässigkeit der institutionellen Angebote und Abschlüsse möglich macht.

Alles schon mal dagewesen …

Eine Bildungskatastrophe, wie vor 50 Jahren öffentlich ausgerufen, haben wir gerade nicht. Wohl aber mit der digitalen Transformation eine gesellschaftliche Herausforderung, die nur durch ein eigenes Bild, nur durch eine kritische Bildung bewusst erlebt und gestaltet werden kann. Und es fehlt an nachvollziehbaren Wegen, die vielen Inseln der Bildung in unserer Republik miteinander zu verbinden und anzuwenden. Digitale Bildung, also die Vermittlung und Nutzung digitaler Medien und Prozesse, ist ein wesentlicher Teilaspekt, um die neue Wirklichkeit verstehen zu lernen und Wissen theoretisch für jeden zu jeder Zeit und an jedem Ort zur Verfügung zu stellen. Was fehlt, ist eine zeitgemäße Version der Bildungsidee, gefolgt von der politischen und ökonomischen Umsetzung. Humboldt 2.0 ist bereits in vielen (hoch-)schulischen Konzepten eines lern(er)orientierten Unterrichts Realität. Auf der anderen Seite bleiben digitale Recruiting-Programme auf formale Qualifikationen fokussiert, hört Ganztages- und ganzheitliche Betreuung nach dem Kindergarten- oder Grundschulalter auf, sind die Ein- und Umstiegschancen für Ältere oder geringer Qualifizierte zwischen gemeinnütziger und Erwerbsarbeit höchst unausgewogen verteilt. Wir brauchen kein Mehr an Qualifikation, sondern ein Mehr an Bildung und einen öffentlichen interdisziplinären Diskurs darüber, welches Wissen in welcher Form in den Kindergärten, Schulen und Ausbildungsstätten gelehrt und gelernt werden soll. Das Wissen hierzu liegt längst vor. Mit den individualistischen und partizipativen Leitideen der Humanisten und Aufklärer und der kritische Didaktik informeller und selbst gesteuerter Lehr-/Lernformate, den Erkenntnissen der Gehirnforschung und Lerntheorie liegen fundierte und anwendungsorientierte Ziel- und Lösungskategorien bereits vor.

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Postfaktisch oder mit Gefühl!?

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Zeitdiagnose im Spiegel deutscher Sprachkritik

Was war gut, was war schlecht im Rückblick auf ein vergangenes Jahr? Sprachwissenschaftlich liegt 2016 zwischen den Fronten von Substantiv und Adjektiv: Bereits zum zweiten Mal wurde der „Gutmensch“, „Gutbürger“ oder das „Gutmenschentum“ im Januar zum Unwort 2015 gekürt, während als Wort des Jahres 2016 „postfaktisch“ sicher noch einen langen Siegeszug in den anstehenden Reden und Veranstaltungen zum Jahreswechsel vor sich hat.

Wort und Unwort gemeinsam ist ihre Ambivalenz

Während „Gutmenschen“ aus Sicht derer, die sie so benennen, in ihrem Handeln pauschal belächelt, kritisiert, gar diffamiert werden, zielt „postfaktisch“ nicht auf die Modernisierung eines auf bloße reduzierten Weltbildes, sondern meint im Gegenteil den Verlust einer Stimmungen, Irrationalismen, gar Lügen transzendierenden und ordnenden Vernunft. Legt man beiden Begriffen die Zeitdiagnose einer zunehmend mehrdeutigen und unsicheren – postmodernen – Realität zugrunde, so bleibt doch die Frage nach dem – aufklärerischen – Nutzen, den beide für sich beanspruchen: Die Wahl der Begriffe soll schließlich zur Reflexion über das öffentliche Wort und die darin enthaltene öffentliche bzw. veröffentlichte Meinung anregen, so der selbst formulierte normative Anspruch der Wissenschaftler. Zusammen gefasst hieße das, wir sind auf dem Weg in eine durch Emotionen, flüchtige Stimmungen und Allianzen gekennzeichnete Gesellschaft, die ihr „Wir“ immer wieder neu und wenig nach bisherigen Zugehörigkeiten und Gewissheiten zu formieren sucht. – Starker Tobak, so kurz vor Weihnachten…

A propos Weihnachten

Auch hier treffen Geschichte und Glaube, Wissen und Wunsch aufeinander und bilden gemeinsam die Grundlage zumindest unserer bisher dominanten abendländischen Tradition. Problematisch ist nicht das Spannungsfeld. Problematisch ist vielmehr die Grenzziehung, und das erfahren wir gerade höchst faktisch und real in der politischen Welt – weit über den Wettstreit der Sprachkünstler hinaus. Der lebenspraktische Sinn es „Postfaktischen“ liegt in der einfachen Erkenntnis, dass es DIE Fakten und DIE Gewissheit heute nicht mehr geben kann und dass es höchste Zeit ist, beide Dimensionen unserer Wirklichkeit, das Fühlen und das Handeln auch im scheinbar neutralen Raum der Politikvermittlung wie dem gesamten Gesellschaftsgeschehen immer wieder neu auszuhandeln und aufeinander zu beziehen. Das macht die öffentliche Diskussion nicht einfacher. Es ist jedoch – um ein weiteres Unwort zu bemühen – alternativlos, wenn man die logische Alternative einfacher, aber undifferenzierter „Wahrheiten“ bedenkt.

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Bildung macht unglücklich!?

Bildung

Kritik hat immer Konjunktur: Ganz gleich, ob wir uns mit dem Funktionieren öffentlicher Transport- oder Bildungssysteme auseinandersetzen oder die Institutionen in Finanz-, Wirtschafts- und Politiksektor anprangern, wir finden dabei immer Zustimmung und zumeist auch Beifall für unser Haltung oder Engagement. Kritik alleine funktioniert jedoch nicht. Nur die Negativa zu benennen, ermöglicht noch kein besseres Handeln; pauschale Urteile verweisen auf keinen richtigeren Weg. Aktuell steht – wieder einmal, oder noch immer? – unser öffentliches und privates Bildungssystem auf dem Programm, das seit der sukzessiven Einführung der Schul- oder Bildungspflicht ein wahres Feuerwerk an Reformen überstand. Und heute? Sind wir immer noch nicht zufrieden mit unserem System, ganz im Gegenteil. Denn in der der modernen Wissensgesellschaft mit ihren nach Erwerbs- und Wettbewerbsprinzip der Wirtschaft ausgerichteten Lehr- und Lernsystemen, mit ihrer nahezu unbegrenzten und unerschöpflichen Bevorratung an Daten und Information findet Bildung – zumindest im ursprünglichen Wortsinne – nicht mehr statt.

Tradition der Bildungskritik

Bildungskritik hat eine lange Tradition: Von Aristoteles über Kant und Nietzsche, von Picht bis zu Adorno wird eine Halb-, Nicht- oder Unbildung diagnostiziert, werden der Notstand oder die Katastrophe und ein in jedem Fall massiver Bedarf an Reformen deklariert. Bildung macht auch heute – zumindest – nicht glücklich, argumentiert der Wiener Philosoph Konrad Liessmann in seinem aktuellen Buch. Rein quantitativ erscheinen die Leistungen und der Output des Systems Bildung in unserer Gesellschaft auf einem Höhepunkt, Tendenz weiter steigend. Qualitativ betrachtet gewinnt das Thema jedoch vorwiegend Unschärfe zwischen Wissen und Kompetenz, zwischen Google und Lektüre, zwischen der als Output mess- und definierbaren Ware Bildung und ihrem womöglich wahren Wert einer besseren Orientierung und Menschwerdung in der Welt.

Neue Möglichkeiten der Bildung

Wir leben im Wunderland des Wissens und der Information. Big Data und die digitalen Medien machen es möglich, für nahezu jeden an nahezu jedem Ort der Welt und nahezu jeder Zeit Neues zu lernen, zu lehren und miteinander auszutauschen – auf Knopfdruck und ein Leben lang. Gleichzeitig erfahren wir eine nie dagewesene Enttraditionalisierung, Entwurzelung und Desorientierung, zumindest dort, wo die digitale die soziale und historische Welterfahrung zu ersetzen droht. Von der schulischen Aus- bis zur beruflichen und persönlichen Weiterbildung gilt es, die neuen Möglichkeiten, Wissen zu präsentieren, einzuüben und zu vermitteln neu in die Didaktiken des Lehrens und Lernens zu integrieren. Zugleich erhalten die Face-to-face-Formate damit ganz neue Chancen und Anforderungen, die genutzt und eingelöst werden müssen. Die Prozesse werden dynamischer, interaktiver, übergreifender und wesentlich individueller, sofern die Lehrenden, Dozenten und Trainer, aber auch die formalen Strukturen und Zugänge der Bildungssystem dazu in der Lage sind. Die Leitidee dieser neuen Bildung ist noch nicht formuliert. Sie muss in jedem Falle mehr sein als eine Neuversionierung à là Humboldt 2.0.. Vor allem aber muss es gelingen, dass das Nachdenken über Bildung wieder ein Thema wird, als Voraussetzung für eine offene Gesellschaft, die wir heute und in Zukunft dringend brauchen.

Neue Perspektiven und Handlungschancen

Am 26. Oktober wird das Thema „Bildung macht unglücklich!?“ im Rahmen des studium generale als „Blick über den Tellerrand“ an der HTW Konstanz (http://www.ifc-ebert.de/unternehmen/aktuelles/494-diese-wirtschaft-toetet) präsentiert und mit den Studierenden diskutiert. Kritik hilft -immer dann wenn aus der Provokation heraus Aufmerksamkeit entsteht, wenn ein differenziertes Nachhaken und Nachdenken neue Perspektiven und Handlungschancen offenbart. Gute Bildung sollte deshalb selbst immer selbst kritisch orientiert sein und zu Kritik einladen, – auch dies ein erster Schritt für ein besseres und zeitgemäßeres System!

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Ich lerne, Du lernst … bis das ganze Unternehmen lernt!?

Corporate Learning

Die Idee der lernenden Organisation ist bereits ein Viertel Jahrhundert alt oder – je nach Zählung – auch schon im Rentenalter angekommen, vielfach gewürdigt, generell akzeptiert und doch im Grunde nie wirklich realisiert. Viel lieber wird das Corporate Learning in kleinteilige (Change-)Managementprogramme verpackt, deren Projektziele jedoch keine dauerhafte Dynamik befördern können. Aktuell verzeichnen wir eine Art Renaissance der „weicheren“, evolutionären Entwicklungsformate, denen jedoch stets ein grundlegender Schönheitsfehler innewohnt: das Lernen der Organisation wird strukturell und prozessual definiert, ohne jedoch die komplexen und heterogenen individuellen Lernprozesse – nicht als Anpassungsmaßnahme, sondern vielmehr als permanenten Impetus zur Veränderung – darin maßgeblich zu verankern und zu positionieren. Tatsächlich leisten sich viele „moderne“ Organisationen einen extrem unmodernen Umgang mit dem Wissen und den Erfahrungen ihrer Mitglieder. Während intern die Zeichen längst auf ständige Veränderung, Vernetzung und Integration stehen, bleiben die Aus-und Weiterbildungsaktivitäten räumlich, zeitlich und programmatisch noch außen vor.

 

„I learn – we grow“

Ein Bewusstseins- und Kulturwandel ist also erforderlich, wenn über die Idee der lernenden Organisation das Unternehmen selbst zum Lernort werden soll. So theoretisch das klingt, so plausibel scheint es in der Realität. Adidas macht es mit seiner Corporate Academy gerade vor: Nach dem Motto „I learn – we grow“ heben sich die Grenzen zwischen individuellem und strukturellem Lernen auf, stehen nicht statische Programme und individuelle Maßnahmen im Fokus, sondern ein ständiges Lernen mit- und füreinander in einer Selbstorganisation und Zusammenarbeit gleichermaßen inspirierenden und fördernden Lernkultur: „an environment in which all employees equally teach and learn, and acquire knowledge and skills in a variety of ways to best suit present and future generations“ (www.blog.adidas-group.com, 5/2012).

 

Corporate Learning braucht Kollaboration

Der Schlüssel liegt in einem altbekannten, häufig kolportierten und immer wieder in Frage gestellten Konzept, der sogenannten „70-20-10-Regel“ (anschaulich dargestellt beispielsweise im Video von Charles Jennings). Danach erlernen wir unser berufliches Wissen zu 70 % durch konkrete Erfahrungen, Anwendungen und Unterstützung im Arbeitsprozess selbst, zu 20 % durch Kommunikation und Beratung mit anderen Menschen, als Kollege, Coach, Netzwerkkontakt etc.. Lediglich 10% der Lerneffekte entsteht durch formale Angebote wie Trainings, Seminare oder Schulungen, d.h. die klassische Form, wie Weiterbildung üblicherweise im organisatorischen Kontext realisiert und wird. Aus dieser Faustregel – ob sie nun tatsächlich einer empirischen und theoretischen Prüfung stand hält oder nicht – hat Adidas seine wesentlichen Prinzipien für die Corporate University abgeleitet.

 

Working is learning and learning is working

Arbeit wird zum dauerhaften Lernprozess, während das Lernen nicht mehr neben- oder untergeordnet als wirkungsvolle und bezahlte Tätigkeit definiert werden muss. Selbstlernen und Innovation sind begründeter Anspruch an alle Mitarbeiter, dabei gehen Führungskräfte als selbst aktiv Lernende, Lehrende und Wissen Teilende voraus. Die soziale Kultur eines selbst gesteuerten lebenslangen Lernens ist dabei Voraussetzung und Ergebnis des Lernens zugleich.

 

Lernen als Entwicklungsprozess

Das selbst organisierte, informelle Lernen ist ein Konzept, das bereits in den 1960er Jahren verbreitet war. Ergänzt durch die neuen Formen des flipped oder social learnings wird dieses in einen virtuellen oder realen Kontext des gemeinsamen Wissenserwerbs gestellt. Diesen hat Adidas bereits vor Gründung seiner Academy genutzt: In einem „Blog Carnival“ wurden Ideen über eine wahrhaft lernende Organisation, die Vision einer zukunftsfähigen Corporate University und den Herausforderungen für ein erfolgreiches Corporate Learning als Open Innovation-Prozess generiert und schließlich mittels kreativer und strategischer Techniken zu einem Konzept aggregiert, das seit einem Jahr nun erfolgreich in die Praxis umgesetzt ist.
Bedeutet dies nun, dass alle klassischen Trainingsangebote für Unternehmen, Mitarbeiter und Führungskräfte plötzlich obsolet sind? Sicher nicht, und auch Adidas nutzt durchaus definierte Karrierepfade und modulare Aus- und Weiterbildungsaktivitäten. Allerdings wird der Blick – über die klassische Transferleistung hinaus – nachdrücklicher auf die aktuelle Organisationsrealität gelenkt und die Herausforderung erhöht, Lehr- und Lernangebote noch spezifischer zu gestalten, didaktische und kommunikative Möglichkeiten noch stärker zu nutzen und unterschiedliche Formen des virtuellen und sozialen, formalen und informellen Lernens flexibel zu integrieren. Lernen ist ein Veränderungsprozess, der nicht nur die Erfahrungen des Einzelnen, sondern die Möglichkeiten der gesamten Organisation tangiert. Damit dies gelingt, muss ein Kulturwandel stattfinden, der Lernen „einfach mal so“ schlicht erst ermöglicht und erlaubt.

 

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