Learning Leaders – wie Sie Ihr Unternehmen wertvoll machen!

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In unseren Seminaren und Vorträgen kommt sie seit vielen Jahren immer wieder zum Einsatz: die Geschichte von der Herdplatte. Der primäre Effekt ist Aufmerksamkeit:  wenn die Zuhörer darüber lachen, ihr eigenes Verhalten darin spiegeln und – das ist der zweite Effekt – über ihre Reaktionen nachdenken und scheinbar Selbstverständliches in Frage stellen. Eine positive Gestimmtheit und die Motivation zur Selbstreflexion – im Erzählen der Anekdote steckt ein enormes Lern- und Führungspotenzial!

Um das Lernen zum Angelpunkt der eigenen Unternehmensgeschichte werden zu lassen, braucht es zunächst einmal Mut: Den Mut, eigene Entwicklungsbedarfe zu offenbaren und den Mut, scheinbare Sicherheiten bei den Kunden konsequent in Frage zu stellen. Was unter der Flagge des Change Managements und des Lifelong Learning heute als selbstverständlich – zumindest – postuliert wird, war in der Entstehungsphase unseres Trainings- und Beratungsunternehmens vor etwa 30 Jahren sicherlich noch etwas Ungeheures. Zugleich formierte sich darin eine normative Kultur des Lernens, die als „Konstante des Wandels“ für die Mitarbeiter wie für die Kunden bis heute gleichermaßen Halt und Perspektive gewährt.

Learning Leadership

Doch was macht nun aus einer innovativen Lern- zugleich eine nachhaltige Erfolgsgeschichte? Dazu bedarf es zum einen einer (unternehmerischen) Vision und zum zweiten einer Führung, die Lernmotivation vorlebt, Lernengagement fordert und Lernerfolge auf die definierten (Unternehmens-) Ziele hin integriert und kommuniziert. Learning Leaders sind die Personen oder Organisationen, die alle drei Orientierungen in sich vereinen und ihr Handeln konsequent daran ausrichten.

Learning Leadership

Sowohl die eigene Unternehmensentwicklung als auch die Beratungs- und Trainingseffekte sind in hohem Maße von der Qualität der Learning Leaders abhängig: Führungskräfte, die das Creative Learning nicht beherrschen und durch ihr eigenes Verhalten mangelnde Offenheit gegenüber Neuem und Interesse an persönlicher Weiterentwicklung zeigen, torpedieren jeglichen Veränderungsprozess. Führungskräfte, die das Initiative Learning vernachlässigen, um ihre Mitarbeiter entsprechend ihrer Talente zu fördern und zu fordern, werden nur teilweise Nutzen aus effektivitätssteigernden Maßnahmen und Systemen ziehen. Und Führungskräfte, die das Strategic Learning nicht kennen, werden mittelfristig die Erfolge der gesamten Organisation verspielen. Umgekehrt ermöglichen das bewusste Anwenden und der Wechsel der Perspektiven ungeahnte Möglichkeiten. So entwickelt der Vorstandsvorsitzende im gemeinsamen Workshop mit der Empfangschefin neue Ideen der Kundengewinnung oder erkennt der Vertriebsleiter im Austausch mit dem Kollegen von der Fertigung überraschende Lösungen für seinen Prozess.

Die „Geschichte von der Herdplatte“

Werterhaltende Führung basiert auf dem Gedanken der Nachhaltigkeit. Wertorientierte Führung entsteht darüber hinaus in der Abwägung ökologischer, ökonomischer und sozialer Entwicklungspotenziale mit der vorhandenen organisatorischen und persönlichen Substanz. Wertvolle Führung schließlich impliziert Sinnstiftung durch Lernen, da im Führungsprozess eine neue Qualität des individuellen oder unternehmerischen Handelns entsteht.

Miteinander und voneinander zu lernen setzt eine Kultur der Offenheit voraus, die Fehler nicht vermeidet, sondern im Gegenteil bewusst erlaubt. Denn Irrtümer bieten die Chance, aus Erfahrungen zu lernen, neues Wissen zu erproben und der Allgemeinheit zur Verfügung zu stellen. So schließt sich in der Geschichte von der Herdplatte der Kreis:

Wer einmal als Kind auf eine heiße Herdplatte gefasst hat, hat schnell den Zusammenhang von Hitze und Tastsensibilität der Haut erkannt und als Verhaltensregel verinnerlicht, dass Berührungen besser zu unterlassen sind, solange Feuerstellen o.ä. erkennbar aktiv sind. Das abermalige Prüfen dieser Regel kann wohlmeinend als besonders absicherndes Verhalten gewertet werden (diese Kinder werden in der Regel später Techniker oder Grundlagenforscher). Wenn jedoch trotz erfahrbarer Negativreaktionen die Tests weitergehen, kann dies nicht mehr als Fehler oder Irrtum, sondern nur noch als Dummheit beschrieben werden, und es müssen dauerhafte Schäden schnellstens vermieden werden.

Learning Leaders scheuen keine brennenden Herausforderungen, – ganz im Gegenteil. Aber sie verteilen die Schlangen der Versuchswilligen auf unterschiedliche Themen und Orte, stellen positive und negative (Lern-) Erfahrungen zur Diskussion und verfolgen konsequent die Strategie einer substanziell und ideell wertvollen Organisation.

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Neue Anforderungen an den kaufmännischen Bereich

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Viele wissenschaftliche Untersuchungen setzen sich aktuell mit der Fragestellung auseinander, welche externen Einflussfaktoren und internen Entwicklungsoptionen den kaufmännischen Bereich in Zukunft besonders prägen werden. Die Komplexität ist nach Ansicht vieler Studien dabei die vielleicht gegenwärtig größte Herausforderung für Führungskräfte aus dem Finanzbereich. Diese bietet viele Ansatzpunkte, um tief greifende Veränderungen anzustoßen und so Prozesse weiter zu standardisieren, zu vereinfachen und zu optimieren. Digitale Technologien können dabei einen bedeutenden Einfluss auf die Effizienz der Finanzorganisation haben, wenn sie effektiv dafür genutzt werden, um Komplexität zu reduzieren und die Entscheidungsfindung zu verbessern.

Auf Basis der aktuellen Veröffentlichungen zu dieser Thematik und unseren Erfahrungen fokussiert sich die Rolle des CFO auf folgende fünf, oftmals neue Kernaufgaben des CFO, welche er ausfüllen muss, um seiner Rolle als Gestalter des Unternehmenswerts gerecht zu werden:

  • Big Data, d.h. die Auseinandersetzung mit riesigen, oftmals unstrukturierten Datenmengen mittels neuer Technologien;
  • Advanced Analytics, d.h. die Generierung von entscheidungsunterstützenden Informationen aus derartigen Datenbeständen;
  • Predictive Forecasting, die Unterstützung von Prognosen durch maschinelles Lernen und Data Mining; 
  • OKR (Objectives and Key Results), d.h. eine abteilungs- und hierachieübergreifende Führung und Steuerung durch Ziele (Objektive) und messbare Schlüsselergebnisse (Key Results);
  • Workforce Management, im Sinne der zukunftsorientierten Gestaltung und Entwicklung der Human Resources, im Finanzbereich und im gesamten Unternehmen.

Weiterhin ist der CFO in einer idealen Position, um eine zentrale Rolle bei der Definition und Umsetzung der Unternehmensstrategie zu spielen. Als Leiter des Finanzbereichs verfügt er sowohl über einen breiten Überblick über die Performance des gesamten Unternehmens, als auch einen tiefen Einblick in alle Wertschöpfungsbereiche. CFOs sind über daher über die aktuelle Situation und die gegebenen Entwicklungs- und Optimierungspotenziale oftmals besser informiert, als jeder andere im Unternehmen.

In den letzten Jahren hat sich die Finanzfunktion in vielen Unternehmen stark gewandelt und sich stärker in die Gesamtorganisation eingebettet und eingebracht. Die Finanzkrise hat diesen Wandel beschleunigt, da CFOs ein umfassenderes Businessverständnis benötigten, um ein fundiertes Urteil über Mittelherkunft, Mittelzuweisung und Prioritäten der Kostenreduktion abgeben zu können.

Die Vorstellung, dass CFOs Partner des Business werden müssen, ist stark ausgeprägt und klingt in verschiedenen Studien immer wieder an. Es werden jedoch auch oftmals Hindernisse für diese neue Rolle gesehen, insbesondere durch inflexible Kommunikations- und Entscheidungsprozesse sowie traditionellen Vorstellungen von klar abgegrenzten Abteilungen und Handlungsbereichen.

Mit der Neubestimmung der CFO-Funktion geht auch eine Diskussion über die Maßstäbe zur Messung der Unternehmensperformance und der individuellen Performance einher. Auch hier war die Finanzkrise mit ein Auslöser der Fragestellung, wie sich die Performance-Messung hin zu Fragen der nachhaltigen Existenzsicherung des Unternehmens orientieren lässt.

CFOs sind in verschiedener Hinsicht gute Kandidaten für die Übernahme von Verantwortung im operativen Bereich. Sie verfügen im Regelfall über hohe finanzwirtschaftliche und analytische Fähigkeiten, aber auch über die angesprochene umfassende Sichtweise auf das gesamte Unternehmen und die für die Erfüllung einer umfangreichen Funktion benötigten Leadership- und Managementqualitäten. 

Aber auch wenn sich der Aufgabenbereich des CFOs in Richtung Strategie und operative Bereiche erweitert, bedeutet das nicht, dass den fundamentalen Verantwortlichkeiten einer Finanzabteilung in Zukunft weniger Bedeutung zukommt. Es ist weiterhin Kernaufgabe des CFOs, die Liquidität, das Kostenmanagement und das Nettoumlaufvermögen kontinuierlich zu fokussieren und bedarfsweise zu optimieren.

Zur Integration dieses wachsenden Aufgabenspektrums braucht der CFO innerhalb und auch außerhalb des Unternehmens ein starkes und belastbares Netzwerk. Diese Netzwerke können unterschiedlich strukturiert sein, dienen jedoch immer dem Zweck, dass sich die CFOs und ihre Teams auf die wirklich wesentlichen Aspekte ihrer Funktion konzentrieren können und für weitere Aspekte auf kompetente Unterstützung zurückgreifen können. 

Gerade die digitale Transformation wird die Veränderungen im Finanzbereich weiter vorantreiben, und somit die erforderlichen Kompetenzen und Spezialisierungen zur effektiven und effizienten Umsetzung aller erforderlichen Aufgaben weiter erhöhen und differenzieren. So wird der Effizienzdruck für die „Finanzfabrik“ durch neue Technologien wie Robotics Software und andere Prozessautomatisierungen weiter zunehmen. Die wachsende Datenmenge im Unternehmen und im Umfeld erfordert neue Lösungsansätze im Bereich der Auswertung, welche heute unter dem Stichwort „Advanced Analytics“ diskutiert werden. Die Zielsetzung liegt in der Etablierung einer Steuerungsfunktion, welche Veränderungen zunehmen proaktiv prognostiziert, statt reaktiv registriert. 

 

Wie gestaltet sich die Situation in Ihrem Unternehmen? Agiert der CFO bzw. kaufmännische Leiter schon funktionsübergreifend oder weiterhin fokussiert auf Zahlen, Daten und Fakten? Schreiben Sie uns Ihre Meinung im Kommentarbereich und diskutieren Sie mit anderen Lesern.

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Anforderungen der digitalen Transformation

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Anforderungen der Digitalisierung

Der Begriff „Digitalisierung“ bezeichnete zunächst die Umwandlung und von analogen Informationen in eine digitale Form. Davon ausgehend erfolgte die Nutzung digitaler Technologien in Instrumenten, Geräten oder Fahrzeugen. Wenn heute von Digitalisierung die Rede ist, ist damit oftmals die gesamte „digitale Revolution“ gemeint, die auch als dritte Revolution bekannt ist, bzw. als die digitale Wende. Im 20. Jahrhundert diente die Informationstechnologie vor allem der Automatisierung und Optimierung: Arbeitsplätze und Privathaushalt wurden modernisiert, Computernetze geschaffen und Softwareprodukte wie Office-Programme und Enterprise-Resource-Planning-Systeme eingeführt. Im Gegensatz zu dieser schrittweisen Entwicklung stehen seit Anfang des 21. Jahrhunderts disruptive Technologien und innovative Geschäftsmodelle sowie Autonomisierung, Flexibilisierung und Individualisierung in der Digitalisierung im Vordergrund. Diese hat in der Summe ihrer Entwicklungen und Auswirkungen eine neue Richtung genommen und mündet in die vierte industrielle Revolution, die wiederum mit dem Begriff der Industrie 4.0 verbunden wird. Mit digitaler Transformation im betriebswirtschaftlichen Kontext können daher die durch den umfassenden Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien bedingten Veränderungsprozesse in Unternehmen und von Unternehmen bezeichnet werden.

Die Frage, wo und in welcher Form die digitale Transformation im Unternehmen angesetzt werden kann, lässt sich am wirkungsvollsten durch eine Auseinandersetzung mit dem aktuellen gegebenen und zukünftig vorgesehenen Geschäftsmodell beantworten. In seiner idealen Ausprägung zeigt ein Geschäftsmodell, welchen Nutzen die Leistungen des Unternehmens den Kunden bieten, wie es sich von Mitbewerbern differenziert, wie die notwendige Wertschöpfung strukturiert und organisiert und wie hierdurch die strategischen Potenziale in operative Gewinne überführt werden. 

Bei der Analyse und Gestaltung von Geschäftsmodelle sind in der Regel folgende Fragen zu stellen (Vgl. Frankenberger, Csik und Gassmann (2017)): 

  • Wer? Zielgruppensegment
  • Was? Angebot
  • Wie? Wertschöpfung
  • Warum? Erlösmodell

Die Fragestellungen integrieren die drei wesentlichen Umsetzungstreiber eines Geschäftsmodells, die Markttreiber, Innovationstreiber und Investitionstreiber.

  • Unter Markttreibern subsummiert man Einflussgrößen, die auf die bzw. aus den Zielmärkten des Unternehmens wirken, und somit die Umsatzchancen signifikant beeinflussen. Hierunter fallen die Strategien und Handlungen aktueller und potenzieller Mitbewerber, mögliche Substitutionsprodukte oder auch ein sich veränderndes Anforderungsspektrum und Werteverständnis der Kunden sowie neue Gesetze, Normen und Vorschriften.
  • Innovationstreiber können dahingehend differenziert werden, ob ein Unternehmen neue, bisher nicht genutzte Chancen auf dem Markt entdeckt und somit „den Markt macht“ oder ob es durch Marktveränderungen zur eigenen Weiterentwicklung getrieben wird.
  • Aus den ersten beiden Treibern entsteht im Regelfall ein entsprechender Investitionsbedarf: Entweder zur Umsetzung der angestrebten bzw. notwendigen Innovationen (Erweiterungs- und Mitarbeiterinvestitionen) oder auch durch die Abnutzung von Gebäuden, Maschinen und sonstigen technischen Anlagen (Ersatzinvestitionen).

Die Digitalisierung hat dabei einen zunehmenden Einfluss auf die Beziehungen zu Kunden, die Abwicklung der Prozesse, die Verfügbarkeit der Ressourcen sowie auf das etablierte Erlösmodell. In ihrem „neuen“ Zusammenspiel ergibt sich die positive Wirkung als Erfolg der Unternehmung. (Vgl. Marc de Jong, Menne van Dijek (2015), https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/disrupting-beliefs-a-new-approach-to-business-model-innovation )

Durch eine wachstumsorientierte Entwicklung des Geschäftsmodells im Hinblick auf das Nutzenmodell, kann ein sogenannten „Ecosystem“ entwickelt werden, das verschieden Produkte und Services zu einer synergetischen Gesamtlösung integriert und damit die Branchengrenzen neu definiert. Auf dem Weg zum digitalen Geschäftsmodell haben sich vier Entwicklungsphasen heraus kristallisiert (In Anlehnung an Internationaler Controller Verein ICV | Ideenwerkstatt (2016)):

  • Digitale Experimente, d. h. vereinzelte digitale Pilotprojekte; niedrige personelle und finanzielle Ressourcen; Digitalisierung zum „Thema“ erklären
  • Digitale Inselmodelle, d. h. vereinzelte, voneinander unabhängige digitale Lösungen; geringe Kosten und erste Umsatzerwartung; keine Synergieeffekte, da keine Abstimmung untereinander
  • Digitalisierungsstrategie, d. h. der Aufbau von neuen Geschäftsmodellen oder der Kauf von Start-ups; höhere Kosten für potenzielle Teammitglieder (Talente); Strategiebudget
  • Digitale Transformation, d. h. die Wertschöpfungskette soll digitalisiert werden; alte Verfahrensweisen eliminieren und neues Organisationsmodell einführen; neue Kultur der Zusammenarbeit und Kommunikation.

 

Bleibt die Digitalisierung ein wesentlicher Treiber für die Wirtschaft oder kühlt diese Entwicklung merklich ab? Schreiben Sie uns Ihre Meinung im Kommentarbereich und diskutieren Sie mit anderen Lesern.

 

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Veränderungen im Umfeld und Auswirkungen auf die Unternehmenssteuerung

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Führungskräfte von Unternehmen sind mit der wachsenden Herausforderung konfrontiert, den Wandel als einzige Konstante bei der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung einer Institution zu begreifen. Dazu bedarf es, sich besser und früher als potenzielle Wettbewerber neue Anforderungen aus dem gesellschaftlichen, technischen und marktlichen Umfeld zu erkennen sowie sich schneller an relevante Veränderungen anzupassen.

Die heute global wahrnehmbare Entwicklung von Gesellschaft, Ökonomie und Technologie, ist durch umfassende und tief greifende Veränderungen geprägt, die alle wesentlichen Lebensbereiche erfassen und bisher oftmals langfristig gültige Prämissen und Erfahrungen grundlegend infrage stellen. „Megatrends“, wie der technologische Fortschritt, vor allem im Bereich der Informations- und Kommunikationssysteme, aber auch gesellschaftliche Veränderungen der demographischen Struktur, der Werte und Normen, unserem Verhältnis zur Ökologie sowie der individuellen Selbstentfaltung und -verwirklichung münden in umfassenden Umwälzungsprozessen. Hierbei hat insbesondere die Digitalisierung, durch ihre Beschleunigung und Intensivierung der Vernetzung und Kommunikation, eine katalysierende Wirkung.

Der zu erwartenden Wandel lässt sich auf drei unterschiedlichen Ebenen darstellen:

Kontinuität vs. Diskontinuität

Das Spannungsfeld zwischen Kontinuität und Diskontinuität umfasst den Wandel von ehemals eher stetigen und berechenbaren Entwicklungen, die der Erfahrung in Form des Faktenwissens eine hohe Bedeutung zukommen lassen, hin zu vermehrt unstetigen und unberechenbaren Entwicklungen des Umfelds (True Ambiguity).

Transparenz vs. Komplexität

Die Entwicklung von einer transparenten Umwelt hin zu überwiegender Komplexität: Wo ehemals ein hohes Maß an Sicherheit bestand, basierend auf durchschaubaren und verständlichen Tatbeständen, sind Unternehmen heute verstärkt mit undurchschaubaren und unverständlichen Tatbeständen konfrontiert, die eine zunehmende Verunsicherung bei Mitarbeitern und Führungskräften bewirken.

Eigendynamik vs. Fremddynamik:

Dieses Spektrum umfasst die Entwicklung von einer vorherrschenden Selbstbestimmung und der damit einhergehenden Gefahr der Überschätzung der eigenen Fähigkeiten, Kompetenzen und Wettbewerbsvorteile, hin zu einer steigenden Fremdbestimmung, die das Problem der rechtzeitigen und konsequenten Adaption der für die Organisation resultierenden Veränderungsbedarfe mit sich bringt.

Als Akronym für dieses aktuelle Umfeld mit seinen Spezifikationen und Auswirkungen hat sich „VUCA“ heraus gebildet:

  • Volatility
  • Uncertainty
  • Complexity
  • Ambiguity

 

In Zukunft werden sich Veränderungen noch schneller und vor allem in größeren Ausmaßen (Amplituden) zeigen, d.h. die Volatilität nimmt immer mehr zu. Für den Umgang mit der damit einhergehenden, wachsenden Unsicherheit, muss das in der Organisation vorhandene und eingesetzte Faktenwissen um ein entsprechend laterales und grenzüberschreitendes Denken ergänzt werden. Die Zunahme an Komplexität erfordert ein neues Verhältnis zwischen Sicherheit, Stabilität und Ordnung auf der einen Seite und Innovation, Veränderung und Chaos auf der anderen Seite. Im Regelfall wird die adäquate Positionierung des Unternehmens hier nicht in der Einnahme einer Extremposition, sondern einer strategie- und marktkonformen Abwägung der Pole liegen.

Ergänzend zur Volatilität erhöht sich zudem die Komplexität des Umfelds und damit auch des Unternehmens. Komplexe Situationen, Probleme und Systeme stellen dabei den aktuellen Endpunkt der Entwicklung: einfach – kompliziert – komplex dar. Komplexe Systeme sind durch eine Vielzahl von Einflussgrößen mit starker Verknüpfung gekennzeichnet, die sich sowohl in ihrer Struktur als auch in den Interaktionen permanent ändern können. Globalisierung, Digitalisierung & Co. treiben die Erhöhung der Komplexität unaufhörlich und beschleunigend voran.

Von Mehrdeutigkeit oder Ambiguität spricht man generell, wenn ein Zeichen mehrere Bedeutungen hat. Die Konfrontation mit der Mehrdeutigkeit ergibt sich aus Sicht des Unternehmens sowohl bei der Analyse des Umfelds, in dem Veränderungen als schwache Signale sowohl als Chance aber auch als Gefahr angesehen werden können, aber auch intern, wenn bspw. Informationen aus dem Finanz- und Rechnungswesen unterschiedlich gedeutet und bewertet werden. Die zunehmende Vielfalt der Medien und damit der potenziellen Informationsquellen erhöht entsprechend die Ambiguität für die Führungskräfte und Mitarbeiter in Unternehmen in deutlichem Ausmaß.

Im Hinblick auf die Unternehmensteuerung lassen sich viele denkbare Entwicklungsmöglichkeiten skizzieren, die aus den technologischen und organisationalen Veränderungen resultieren: neuartige Instrumente, welche bisher schwer evaluierbare Unternehmenswerte analysieren, dreidimensionale grafische Auswertungen von Unternehmensdaten, die Entwicklungen plastischer und anschaulicher visualisieren oder die Robotic Process Automation, die heutige Routinetätigkeiten vollständig automatisiert. So wie die Bandbreite möglicher Innovationen aufgrund der rasanten Entwicklung schwer vorherzusagen ist, ist auch die Weiterentwicklung des kaufmännischen Bereichs ziemlich unsicher.

 

Welche diese Herausforderungen sehen Sie als besonders bedeutsam für die erfolgreiche Positionierung von Unternehmen? Und ist der erfolgreiche Umgang mit diesen Veränderungstreibern primär eine technische, oder eher eine organisationale Herausforderung? Schreiben Sie uns Ihre Meinung im Kommentarbereich und diskutieren Sie mit anderen Lesern.

 

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Jenseits von Schwarz und Weiß – zur Ambivalenz „schöpferischer“ Disruption

Wie dringlich ist der Appell zur Veränderung? Welche Radikalität zeichnet das neue Konzept? Welche Umstände rufen zur Revolution, wann (noch) trägt geplante Evolution?

Veränderung setzt Begreifen, nicht nur Rhetorik voraus

Am Beginn jeder strategischen Überlegung stehen, zumindest für den, der sie initiiert und moderiert, eben diese Fragen. Die Differenzierung des „normalen“ Fortschritts (der die sequentielle Logik im Namen trägt) gegenüber der „disruptiven“ Transformation (die nicht nur bislang unbekannte Ziele formuliert, sondern uns selbst zugleich neu definiert), setzte immer schon die extremen Entscheidungsperspektiven zwischen Sicherheit und Risiko, zwischen scheinbarer Gewissheit und offensichtlicher Unsicherheit.

Die vermeintliche Balance zwischen den Veränderungsoptionen war auch in der Vergangenheit eine Illusion. In Zeiträumen einer relativ stabilen Konjunktur tendiert die Waage entsprechend unserer psychologischen Präferenz zur Beibehaltung des Bekannten, Vertrauten, Bewährten, des status quo. Umso lauter scheinen jetzt die Rufe nach dem Aufwachen, dem Aufbrechen der alten Muster, dem Auszug in das Land der umfassenden (digitalen) Transformation. Schon werden Gewinner und Verlierer nominiert: als jene, die sofort ihr Bündel schnüren versus andere, die erst einmal abwarten und erkennen wollen, wohin die Reise geht.

Das Entweder-Oder ist keine Option

Der Diskurs um die radikale Qualität und Ubiquität der globalen Trends wird aktuell eher holzschnittartig geführt: Hier die innovativen Pioniere einer digitalen Transformation unserer Lebens- und Arbeitswelt in ein Format 4.0, dort der Rest derer, die mit den Begriffen nicht so gut zu jonglieren wissen und Nischen besetzen, positiv als „traditionell“ oder „authentisch“, negativ als „Auslaufmodell“ etikettiert.

Die größte strategische Gefahr liegt nicht im Auftreten neuer, unbekannter Situationen und Kontexte, sondern darin, diese mit unseren alten Denk- und Handlungsmustern gleichsam zu vergewaltigen. So ähnlich hat dies der strategische Vor- (nicht: Nach-)Denker Peter F. Drucker einmal formuliert. Unsere Welt ist nicht mehr zweidimensional zu fassen, nicht mehr linear abzubilden, und vermutlich war sie dieses auch nie. Anstelle des Entweder-Oders muss eine neue Logik des Sowohl-als-auch, der Pluralität von Optionen, die eben nicht irgendwo zwischen A und B zu entscheiden sind, sondern vielmehr punktuell in einer jeweils konkretisierten Netzwerkformation.

Bewusste Verantwortung als Schlüsselkategorie

„Culture eats strategy for breakfast“ (noch einmal Drucker) ist ebenso bekanntes wie missachtetes Bonmot des Managements in Theorie und Praxis: Jeglicher Lern-, Entwicklungs- Veränderungsfähigkeit gehen ein entsprechendes Bewusstsein, eine Bereitschaft für Neues, eine Offenheit für mögliches Scheitern voraus. Voraussetzung hierfür wiederum ist das Vorhandensein passender Begriffe, erprobt im jeweils meinungsbildenden, realitätsstiftenden theoretischen oder praktischen, professionellen oder privaten sozialen Diskurs. Beides zusammen also, der Begriff und seine Deutung, geben uns erst die Chance, Entscheidungen für eine unbekannte (unbenannte) Zukunft treffen zu können. Dieses Begreifen zu unterstützen und selbst danach zu streben, ist nicht delegierbare Führungsverantwortung und reicht weit über das eigene unternehmerische Handeln hinaus.

Die Abwägung zwischen Fortschritt und Disruption ist daher rhetorische Basis, nicht jedoch Zielkategorie einer Strategie. Die Abwägung der möglichen Wirkungen und Effekte, nicht nur für die eigene Organisation, sondern im Kontext des größeren sozialen, ökonomischen und ökologischen Umfeldes, schließlich ersetzt planmäßiges Entscheiden durch den Weitblick bewusster ethischer Reflexion.

Entscheidung im Kontext – zur Aktualität Joseph A. Schumpeters

Wie sind die aktuellen Trends also zu bewerten, welcher Innovator ist gut, welche Innovation nutzlos oder gar „zerstörerisch“? Der von Joseph A. Schumpeter 1942 eingeführte Begriff der #schöpferischenZerstörung ist heute mindestens so relevant wie damals. „Sind #ElonMusk, #JeffBezos & Co. schöpferische Zerstörer?“ fragen #Alex&Verne in ihrem Blogbeitrag Reinhard Pfriem, den Mitherausgeber des aktuellen Buches „Schöpferische Zerstörung und der Wandel des Unternehmertums. Zur Aktualität von Joseph A. Schumpeter“ (Metropolis ). Das spannende Interview lesen Sie hier: https://www.alex-verne.com/interview-mit-herrn-professor-dr-pfriem/

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Das Petra-Prinzip – gut gemacht ist besser als gut gemeint

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… oder: warum allzu gut gemeinte Frauenförderung auch ins Gegenteil umschlagen kann!

Die Idee zum Petra-Prinzip entstand kürzlich während eines heftigen Disputs – darüber, ob es bei Frauen (so der männliche Gesprächsteilnehmer) nicht häufig ein Resultat ihrer eigenen Bequemlichkeit oder zumindest Unsicherheit sei, in den Führungsetagen nur mehr bis zu den mittleren Rängen aufzuschließen oder aber (so die weibliche Gegenposition) vielmehr ein augenscheinliches Symptom einer weit verbreiteten männlich geprägten Führungshierarchie, die ihrerseits Stabilität und Rückversicherung im Bestehenden sucht.

 

Aufstieg bis zur Kompetenzgrenze?

Beim Betrachten (und Belauschen) der bekannten und mehr oder weniger differenzierten Argumente ging mir ein Szenario durch den Kopf, das die Komplexität der Thematik „Frauenförderung“, „Gleichstellung“ oder im weitesten Sinne auch „Diversity“ und Schwierigkeit einer klaren Positionsbestimmung deutlich zeigt: Was nämlich wäre die Antwort auf die berühmte Wunderfrage, wenn es gelänge morgen, nach dem Aufwachen, alle Zielquoten zu erfüllen, alle strukturellen Ungleichheiten zwischen Männern und Frauen im Beruf zu beseitigen und alle Aufstiegswünsche von Frauen in den Unternehmen positiv zu beantworten? Womöglich ein Fiasko, wenn für das Ergreifen der neuen Chancen die alten Prinzipien verantwortlich wären. So kennt die bislang dominant männliche Karriereleiter das sogenannte Peter-Prinzip: Danach neigt in einem hierarchischen System (wie allen Unternehmen und Organisationen) jeder Beschäftigte dazu, bis zur Stufe seiner persönlichen Unfähigkeit aufzusteigen (Peter/Hull 1969). Und nahezu jeder kennt in seinem persönlichen oder beruflichen Bekanntenkreis mindestens einen erfolgreichen Vertriebsmitarbeiter, der, angekommen in der erstrebten Führungsposition, schlicht fehl am Platz ist, weil er die erforderliche Kompetenz zur Führung nicht oder nur unzureichend besitzt und gleichzeitig seine hohe Motivation im Umgang mit Kunden nach und nach verliert. Die Notwendigkeit differenzierter Fach- und Führungskarrieren, spezifischer Entwicklungsprogramme und vor allem eines entsprechenden Bewusstseins in der Organisation und bei den Beschäftigten wird mittlerweile in den meisten Personalabteilungen und Developmentcentern – zumindest – erkannt.

Vielfalt jenseits der Vorurteile und Stereotypen

 

Für die aktuelle Ausprägung des Sender-Dilemmas im Führungskontext gibt es einen schönen wissenschaftlichen Begriff: Der „Second Generation Gender Bias“ (Robert Ely)  führt dazu, dass gerade erfolgreiche Frauen besonders kritisch beäugt und in ihrem (männlich konnotierten) Karrierestreben als „unweiblich“, „herrisch“, „überambitioniert“ bewertet werden. Alle merkmalsorientierten Förderprogramme, Girls (or Boys) Days, Quotenregelungen etc. sind daher nur dann erfolgreich, wenn sie einen Mehrwert in der intendierten Wirkung, d.h. Potenzialerweiterung, Wissenszuwachs, Networking, Perspektivenwechsel etc. erzielen. Sonst schlägt die gut gemeinte Initiative in ihr Gegenteil um. Auch hierfür hat die Wissenschaft einen Namen: Der „Backlast-Effekt“ zeigt die Komplexität des Themas, das nur im Wandel verschiedener Faktoren – vom Bildungs- und Erziehungssystem über soziale Trends bis zur spezifischen Team-, Führungs- und Organisationskultur – zu betrachten und zu gestalten ist.

Petra-Prinzip: wollen – sollen – können – und auch dürfen!

Erfolgreiches Handeln entsteht immer im Gleichgewicht des jeweiligen Könnens, Wollens, Sollens und Dürfens im Kontext der spezifischen Situation (von Rosenstiel). Das männlich formulierte Peter-Prinzip beschreibt die resultierende Inkompetenz, die aus einer Kombination des (eigentlich) Nicht-Wollens und Nicht-Sollens resultiert. Das weibliche Petra-Prinzip gestaltet sich ein wenig komplexer: Nachdem ambitionierte und kompetente Frauen bislang vor allem an den gläsernen Decken, geheimen Netzwerken und hidden rules des Establishments gescheitert sind, könnte es durch allzu gut gemeinte politische Eingriffe in ein noch nicht so weit entwickeltes Wirtschafts- und Sozialsystem durchaus zu Gegenphänomenen kommen, die die Weiterentwicklung von Frauen komplett konterkarieren: Wie beispielsweise sollen technische Führungspositionen mit einem deutlich höheren Anteil an Frauen besetzt werden, wenn beispielsweise gerade 17 Prozent aller erwerbstätigen Ingenieure in Deutschland weiblich sind (VDI 2012), und dieses Missverhältnis sich in Form einer entsprechenden Schwerpunktsetzung bei den MINT-Fächern in Schule, Ausbildung und Studium auch künftig kaum dramatisch ändern wird? Die fehlende Qualifikation einerseits, die mangelnden strukturellen Hilfen andererseits wie Teilzeitmodelle, Kinderbetreuung etc. auf der anderen Seite sowie eine immer noch männerdominierte Aufstiegskultur, die wiederum nach Ähnlichkeitsgesichtspunkten weitere Nachkommen rekrutiert und produziert, zeigen die Ambivalenz der Wirkungen eines – im Grunde gut (gemeinten) Instruments auf. Zudem werden weibliche Führungskräfte häufig in Krisensituationen erst rekrutiert, wenn es um eine vermeintlich „weibliche“ Karte auszuspielen gilt – das „männlich“ ökonomische Prinzip jedoch meist schon in den Brunnen gefallen ist. Die  Vielfalt der Hürden im Kontext Female Career ist (ganz im Unterschied zu anderen Bereichen) erstaunlich hoch und persistent. Klar aber ist: Frauen, die aufsteigen wollen, müssen dies auch dürfen. Frauen, die aufsteigen sollen, müssen dies aber auch können. Sonst befördern sie mit ihren Misserfolgen wiederum das tradierte Denken, das es doch abzustreifen gilt.

Wie eine übermotivierte Hilfeleistung ihr Ziel verfehlt, zeigt ein Werbespot der ARD-Fernsehlotterie: Animiert von der vorweihnachtlichen Stimmung um ihn herum ergreift ein Mann beherzt die Initiative und gleichzeitig den Arm einer älteren Frau, um sie von der einen Straßenseite auf die andere hinüberzuführen. Dort angekommen kann diese nur noch dem Bus, den sie gerade verpasst hat, hinterherschauen, während unser Mann mit sich im Reinen und fröhlich Weihnachtslieder pfeifend von dannen zieht. (Anzuschauen unter: http://www.youtube.com/watch?v=T_BSgDVFIY8.) Gut gemeint ist, wie der Volksmund weiß, meist das Gegenteil von gut gemacht.

Frauenförderung verfolgt mehrere Ziele: politische, ökonomische, soziale. Nachhaltig ist sie dann, wenn es uns gelingt, Potenziale bei Männern wie bei Frauen zu entfachen, zu entwickeln und zu halten. Strategische Personalentwicklung baut auf dieser gesellschaftlichen Perspektive auf – und wird Wege suchen, Peter und Petra so zu unterstützen, dass sie beide in, mit und für die Organisation erfolgreich sind.

 

Bildquelle: www.fotolia.de

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Bunt, quer, nützlich und innovativ: ein Plädoyer für die Liberal Arts

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Über MOOCs lässt sich bildungs- und gesellschaftspolitisch trefflich streiten. Publikumswirksam sind sie allemal – zumal dann, wenn renommierte Wissenschaftler wie der Geschichtsprofessor und Universitätspräsident Michael S. Roth über Moderne und Postmoderne  referiert. Marketing in eigener Sache muss gewiss nicht als Hauptmotiv unterstellt werden. Die Erschließung des digitalen Lernraums kann bei ihm getrost als Methode angesehen werden, übergreifendes Wissen in möglichst vielfältigen, neuen oder auch bislang unerschlossenen Dimensionen einer größeren Öffentlichkeit zugänglich zu machen.

Zukunft meint immer ein Stück darüber hinaus

So wie bei den massive open online courses immer ein Stück mehr als das bisherige Zielpublikum adressiert wird – von dem dann wiederum nur ein kleiner Teil bis zur didaktischen Zielgeraden durchhält, was allerdings ein ganz anderes Thema beschreibt – so kann Zukunftslernen auch inhaltlich als ein Ziehen weiterer, themen- und disziplinenübergreifender Kreise gedacht werden.

Innovation durch Tradition bleibt die Ausnahme

Wenn also der „Input“ der zukünftigen Wissensdimensionen ebenso wie der „Output“ oder „Outcome“ vermittelter Kompetenzen  vor allem eines gemeinsam haben, i.e. ihre extreme Unklarheit, Vernetztheit und Widersprüchlichkeit, so müssen zumindest Entwicklungs- oder Veränderungsfähigkeit auf der einen und Integration bzw. Mehrdimensionalität auf der anderen Seite als Basiskategorien für Didaktik und Inhalte der Bildungsprozesse gesetzt werden. Damit tun sich die über lange Zeit gewachsenen Strukturen unserer schulischen und akademischen Institutionen erfahrungsgemäß sehr schwer. In seinem 2014 erschienenen Buch „Beyond the University“ formuliert Roth die Antwort auf diese Herausforderung in einem traditionellen Bildungskonzept:

„Liberal  Education Matters“

Für eine Form universitären Lehre, die den neuen und disruptiven Phänomenen unserer Lebens- und Alltagswelt entspricht, braucht es eine Bildungsidee, die weniger auf Rezeption und Anwendung denn auf individuelle Befähigung, übergreifende Zugänge und kritische Reflexion der lebenslang Lernenden zielt. Roth rekurriert in seiner Empfehlung für den US-amerikanische Gesellschafts- und Bildungssystem auf die pragmatisch orientierten Klassiker der eigenen Nation, gleichwohl konzedierend, dass „liberal education is not just an American idea“ (op.cit. 3). Tatsächlich bildet das Konzept eines ganzheitlichen, den Menschen in seinem Streben und Sinn ausmachenden Bildungskanon die Basis erst der antiken Philosophie, später der mittelalterlichen Scholastik und der ersten Phase der europäischen Universitäten zwischen Humanismus und Aufklärung.

3 + 4 des Weltwissens

Historisch umfassen die „artes liberales“ einen 7-teiligen Fächerkanon aus Grammatik, Rhetorik und Dialektik, Arithmetik, Geometrie, Musik und Astronomie. Frei („liber“) war, wer sich – ohne einer Erwerbsarbeit hingeben zu müssen – mit eben diesen wertvollen Wissensgütern auseinandersetzen konnte. Und frei wurde derjenige, der durch sein Studium geistige Unabhängigkeit, Urteilsfähigkeit und Selbstsicherheit im Umgang mit Neuem, Anderem, Fremden erlangen konnte. Dieses antike „transforming of the self“ klingt im humanistischen Ideal und den heutigen Überlegungen zur Orientierungs- und Sinnstiftungsfunktion sozialer Bildung wieder an.

Ein Stück Freiheit für die digitale (Bildungs-)Welt

Die Hochschulen und alle anderen privaten und öffentlichen Lehr- und Lerninstitutionen haben sich längst auf den Weg gemacht: Die Neuorientierung wird durch innovative didaktische Formate und Methoden, aber auch komplementäre Angebote wie Persönlichkeitsbildung, interdisziplinäre und projektorientierte Aufgabenstellungen oder übergreifende Veranstaltungen wie ein Studium Generale erfolgreich erprobt. Tatsächlich bergen die Artes Liberales aber ein noch viel weit greifenderes Potenzial – das auch durch eine Kopie der amerikanischen Liberal Art Schools und Colleges nur unzulänglich zu heben ist: Die Struktur des antiken Bildungskosmos kann längst nicht mehr als Beschreibungs- oder Erklärungswissen in toto herangezogen werden. Im Post-post-Zeitalter der Weltwissensgesellschaft benötigen wir eher dynamische Strukturen und logische Inseln zur Identifikation von Ähnlichkeiten, Beziehungs- und Prozessmustern, die innerhalb und zwischen den wissenschaftlichen Disziplinen Einordnung und Entwicklung ermöglichen. Der Blick zurück auf die sieben Künste könnte daher eine neue Freiheit generieren, um das aktuelle Primat der Handlungsorientierung und einer hohen Fachspezifik zu Gunsten einer stärkeren Sinnorientierung und fachunabhängigen Befähigungslogik aufzubrechen. Unsere Bildungspläne – auf allen Stufen der Lernpyramide – brauchen kein quantitatives Mehr, häufig aber ein qualitatives Plus an Tiefe, Breite, Buntheit und Pragmatik. Das schließt auch und gerade die Freiheit mit ein, Neues zu lernen, das man nicht gerade jetzt und gerade für den definierten Handlungszweck auch braucht.

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Frauen führen anders!?

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Das Rollenspiel von Männern und Frauen im Beruf

.. ein Selbsttest: stellen Sie sich bitte folgende Personen vor: A ist besonders emotional und einfühlsam, verfügt über ein gutes Sprachgefühl, diplomatisches Geschick und schätzt die Arbeit im Team.  B agiert vorrangig rational und zielorientiert und präsentiert sich als dominant, unabhängig und machtorientiert. Welche Bilder entstehen in Ihrem Kopf? Es ist sehr wahrscheinlich, dass Sie A eher als Frau und B als Mann „betrachten“, zumindest suggerieren dies die hier verwendeten (häufigsten) stereotypen Charakterisierungen weiblicher und männlicher Führungslogik  – vor allem dann, wenn sie im Verbund auftreten. Weitere Zuschreibungen wie „weich“ (A) oder „hart“ (B),  „zierlich“ (A) oder „kräftig“ (B) verstärken den Effekt klarer Zuordenbarkeit. Tatsächlich steht hinter den Verhaltensstereotypen ein spezifisches Bild für Stärke und Erfolg. Da hierbei vermeintlich männliche Merkmale im Vorteil sind, kann man sagen:

Frauen haben trotz ihrer Geschlechtszugehörigkeit Erfolg, Männer gerade deswegen

In der traditionellen Führungslehre wurden die dichotomen Zuordnungen weiter verstärkt: Die Entscheidung zwischen einem primär macht-, sach-, ziel- und ergebnisorientierten, „transaktionalen“ Verhalten und einem eher emotionalen, team-, beziehungs- und wirkungsorienterten, „transformationalen“ Stil in unterschiedlichen Situationen bedeutet in der Praxis zwar keinen Wechsel der Spieler auf dem Feld, schreibt das Typisierungskonzept jedoch weiter fort. Erfolgreiche Karrierefrauen bzw. Frauenkarrieren sind zahlenmäßig noch immer im Nachteil und werden demgegenüber als „besonders“ wahrgenommen und tituliert. Im  Falle des Scheiterns wird dieser Effekt – im Sinne einer self-fulfilling-prophecy – dann noch verstärkt.

Women matter – „weibliche“ Führung macht den Unterschied

Tatsächlich scheint die Diskussion aktuell weniger hitzig, die Debatte weniger relevant: Dank politischer, sozialer und unternehmerischer Initiativen für Gleichstellung, Integration und Vielfalt ist zumindest eine deutlich größere Sichtbarkeit erreicht: sowohl hinsichtlich der offenen Leer- und Baustellen als auch der erzielten Erfolge und der erfolgreichen Frauen, die der öffentlichen Diskussion ein Gesicht geben und als Vorbild wirken. Für eine moderne, flexible und inspirierende Führungs- und Organisationskultur ist Diversität – nicht nur im Genderaspekt – jedoch die conditio sine qua non. Die „weibliche“ Perspektive ist darin zumindest ein Mehrwert, den es dringend anzustreben gilt. „Women matter“ ist Titel und Ergebnis einer seit 2007 durchgeführten Studie von McKinsey. Höhere Frauenanteile im Management – und zwar mindestens in drei Vorstands- oder vergleichbaren Funktionen – führen demnach nachweislich zu einem größeren ökonomischen Erfolg. Nachhaltiger unternehmerischer Erfolg wird vor allem auf der normativen und emotionalen Ebene gemeinsamer Werte, persönlicher Zuwendung und sinnstiftender Ziele generiert, wie die jährlichen Ermittlung des Engagement-Index durch das Gallup-Institut eindrücklich vor Augen führt.  – Eher „weiblich“, oder? Die Anlageempfehlung eines Schweizer Bankhauses in den „Top Executive Woman Basket“ wirkt deshalb nur konsequent.

Das Können ist gleich, im Wollen und Dürfen liegt der Unterschied

„Mögen täten wir schon wollen – nur dürfen haben wir uns nicht getraut“ – so hat es der verstorbene Komiker Karl Valentin einmal formuliert. Im Falle der Frauenkarrieren verhält es sich so ähnlich: Können tun sie es schon, wollen jedoch ein bisschen weniger, und mit dem dürfen und zutrauen hapert es ebenfalls. Frauen und Männer unterscheiden sich tatsächlich nicht in ihrer theoretisch abrufbaren Führungskompetenz. Doch sie nutzen diese Fähigkeiten unterschiedlich, mit einer schwächeren Aufstiegsmotivation und einer signifikant geringeren Aufstiegskompetenz. Führungserfolg ist eine Frage der Persönlichkeit. Idealerweise sind darin eine hohe Extraversion, emotionale Stabilität sowie Vertrauen in die eigene Kompetenz mit einer hohen Zielorientierung und kommunikativer Kompetenz gepaart. Eine besondere Mischung also, bei der diejenigen im Vorteil sind, die nicht nur über eine klare Vorstellung der gemeinsamen, sondern durchaus auch der eigenen Erfolgsaussichten verfügen. „Presencing Gender“ fordert die Schweizer Professorin Marlies Fröse. „Presencing  new perspectives“ wäre die logische Folge daraus, damit wir in einer immer vielfältigeren, widersprüchlicheren und dynamischeren Welt nicht durch Einäugigkeit verloren gehen.

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Die kleine Schwester der Innovation (Gastbeitrag)

Innovation füllt die Schlagzeilen und fast jede Firma preist eine Innovation nach der anderen an. Dabei hat die Innovation eine kleine Schwester: die Obsoleszenz. Wer hochwertige Investitionsgüter langfristig betreiben muss, weiß was es bedeutet, wenn wichtige Ersatzteile oder Komponenten zur Erweiterung einer bestehenden Anlage nicht mehr verfügbar sind.

Obsoleszenz heißt: ein Produkt ist nicht mehr nach Originalspezifikation vom Originalhersteller verfügbar.

 

Was bedeutet das für die Situation der Instandhaltung?

Je stärker die Innovation umso stärker die Obsoleszenz. Hersteller von intelligenten Industrie 4.0 Produkten werden diese nicht für 10 bis 15 Jahre unterstützen können. Denn die elektronischen Komponenten werden zunehmend nach einigen Jahren abgekündigt. Damit sind Hersteller von IoT und Industrie 4.0 Produkten gezwungen, geänderte Produkte auf den Markt zu bringen.

Weitere Treiber der Obsoleszenz sind Software und Softwarerisiken, gesetzliche Regelungen wie REACH und die zunehmend globalen Lieferketten. Obsoleszenz wird somit zur ständigen Begleiterin der Instandhaltung mit wachsendem Risiko für ungeplante Produktionsstillstände und hohen Kosten für Ersatzlösungen.

 

Kann man was dagegen tun?

Grundsätzlich kann man Obsoleszenz nicht verhindern. Mit den Methoden des Obsoleszenzmanagement (s.a. VDI 2882) lassen sich jedoch die Auswirkungen bzgl. Risiko und Kosten drastisch reduzieren. Die wesentlichen Komponenten sind die Risikoanalyse, die Analyse von Produktänderungen und –abkündigungen und daraus abgeleitete Maßnahmen.

Gerade die Produktänderungen und -abkündigungen werden immer wichtiger. Daher hat der VDMA Ende 2017 das Einheitsblatt 24903 herausgegeben, das auf dem elektronischen Standard smartPCN aufbaut und mit Systemen wie dem pcn.cockpit ein vollständig digitales Obsoleszenzmanagement erlaubt.

Zusätzliche Informationen erhält man in Industrievereinigungen wie der COG (Component Obsolescence Group) Deutschland e.V.

Die kleine Schwester der Innovation lässt sich damit ganz gut in Schach halten.

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Damit aus Zahlen Taten werden …

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Was macht den Unterschied zwischen aktuellem Erfolg und dauerhafter Performance? Was steht zwischen erfassten Informationen und erfahrbarem Wert? Damit aus Zahlen Taten werden – oder: damit Controlling tatsächlich wirkt – braucht es vor allem eine aktive, systematische und nachhaltige Kommunikation. Gutes Controlling entspricht den aktuellen Standards der Profession. Erfolgreiches Controlling erhöht den Unternehmenswert. Wirksames Controlling führt darüber hinaus zu einer selbst lernenden und lernfähigen Organisation. Zurückgeführt auf die Basisaufgabe der Vermittlung entscheidungsrelevanter Information – zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort, für die richtigen Empfänger und in der für sie richtigen Form – wird daher Kommunikationsfähigkeit im Controlling zur elementaren Schlüsselqualifikation.

„Kommunikation“ als Schlüsselqualifikation

Soweit, so klar und so abstrakt zugleich. Denn beim näheren Betrachten zeigen sich die Fallstricke dieser sozialen Neudimensionierung der Controlling-Kompetenz: Wenn nicht mehr die nüchterne Darstellung, sondern vielmehr die überzeugende Vermittlung von Inhalten und Themen im Vordergrund steht, kann die bislang beanspruchte Neutralität und Objektivität der Controlling-Funktion nicht mehr aufrecht erhalten werden. Erforderlich ist vielmehr ein neues, innovativeres Selbstverständnis und Rollenprofil des Controllers und des Controllings als Reflexions- und Analysebasis für die operative Steuerung und strategische Entwicklung der Organisation. Aus der funktionalen Verantwortung für die „Zahlen“ wird eine integrierte Verantwortung für Resultate und Wirkungen, die über die Auswahl von Informationen über die Interpretation von Relevanz in die Gestaltung von Entwicklungsprozessen führt.  Controlling als Informationsplattform setzt ein profundes Wissen und Können und gemeinsame Standards der Kommunikation bei „Anbietern“ und „Nutzern“ voraus.

Der EVA des Controllings: Handlungs- und Reflexionsfähigkeit in der Organisation

Controller´s EVA ist derjenige Mehrwert, den die im Controlling vermittelten Informationen im Denken und Handeln der verantwortlichen Entscheider erbringen. Controlling wirkungsvoll neu zu dimensionieren, bedeutet daher, Controllingaufgaben und –entscheidungen konsequent von den Empfängern (= Nutzer) her zu denken. Controller werden darin zu Verkäufern ihrer eigenen Aktivität. Das klingt negativer als es tatsächlich ist: Denn es geht im Grunde um die – längst fällige – Strukturierung, Systematisierung und Professionalisierung der Controlling-Kommunikation als ziel- und ergebnisorientierten Prozess. Die in unterschiedlichen Situationen und Organisationen je unterschiedlich zu beantwortende Basisfrage „who says what to whom in which channel with which effect“ benennt die Wirk- und Erfolgsfaktoren, die dabei zu klären und zu entscheiden sind. Wirkungsorientiertes Reporting nutzt diese bereits in der Vorbereitung auf unterschiedliche Zielgruppen und Zielsetzungen, für die das Controlling Informationsdienstleister in unterschiedlichen Formaten und Bedeutungsdimensionen ist.

Agenda Setting für eine sich verändernde Welt

Wirksames Controlling setzt beides voraus: die Orientierung an unterschiedlichen Empfängern durch eine professionelle und differenzierte Kommunikation und die Entwicklung einer organisationalen Lernkultur, in der das Controlling seine Position und Bedeutung immer wieder neu reflektiert. Wissen ist in unserer immer schneller sich verändernden Welt immer nur ein spezifischer Wert auf Zeit. Nicht ein Mehr an Informationen und Wissen ist daher die Zielgröße einer im besten Controlling-Sinne lernenden Organisation, sondern die Fähigkeit zur Wissensgenerierung, Orientierung und Verständigung. Die Überschriften hierzu liefern die Führungskräfte und eine perspektivisch agierende Unternehmensstrategie. Die Übersetzung in die Organisation, das „Agenda Setting“ gelingt durch ein Controlling, das den Ball aufnimmt und mittels fundierter Analysen, Begründungen und Szenarien über die Bande an die handelnden Personen weiter spielt.

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Tief mal breit? Die Neuerfindung der lernenden Organisation

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Was kommt Ihnen beim Thema betriebliche Aus- und Weiterbildung in den Sinn? Kataloge im Hochglanzformat? Die jährliche Zielvereinbarung? Wochenendseminare im Grünen, gefolgt von einem vollen Schreibtisch zurück im Büro? Ganz gleich wie innovativ und interessant die Angebote gestaltet sind, in der Regel finden sie immer noch vorwiegend inputorientiert, standardisiert, ergänzend und abgekoppelt vom jeweiligen beruflichen Alltags statt.

Weiterbildung kommt regelmäßig zu spät

Eine vornehmlich als Korrektur oder Anpassung post hoc verstandene Bildung kommt für die Zukunft der neuen Arbeitswelt zu spät. Zwar rühmen sich die aktuellen Statistiken über das Weiterbildungsvorkommen der deutschen Unternehmen einer nicht nur quantitativen, sondern durchaus auch qualitativen Zunahme in Richtung Workplace Learning, das sowohl informelle als auch virtuelle und indiduell gestaltete Lerneinheiten integriert. Das Dilemma liegt jedoch in der Perspektive: Für eine kontinuierlich mit Unsicherheit, Veränderung und Komplexitätserhöhung konfrontierte Wirklichkeit muss Bildung als individueller und organisationaler Lernprozess die Regel sein – und nicht die Ausnahme, als „Eingriff“ in die Normalität, wie es die übliche Organisation und das Sprachgebaren der Bildungs„instrumente“ und „-maßnahmen“ verrät.

(Organisations-)Bildung vorausdenken

Diese lebenslange, institutionenübergreifende Bildung in der Version 2.0 (von 4.0 zu sprechen, hieße einige Entwicklungsschritte auszulassen) bringt neue, offenere und übergreifendere Inhalte mit neuen, flexibleren, digitalen und analogen Formaten zusammen. Sie beantwortet und fördert ein neues, aktiveres Nachfrageverhalten und eine höhere Eigenmotivation der Lernenden, bedarf neuer didaktischer und persönlicher Kompetenzen für Ausbildung und Organisation und führt zu einem neuen, wechselseitig sich beeinflussenden Rollenverhältnis der Akteure im Bildungsprozess. Bildung 2.0 ist Treiber und Schmierstoff einer agilen Organisation, die sich intern und extern auf die digitale Transformation einzustellen weiß.

Personalentwicklung ist tot – es lebe die Personalentwicklung!

Das organisierte Eigenleben vieler Personalentwicklungen kommt damit zu einem abrupten Ende. Was lange schon gefordert, in der Realität aber nur selten konsequent Einzug gehalten hat – das Zusammendenken und Zusammenwirken der POE – wird zur ultima ratio. Strukturell und vor allem auch kulturell gelingt dies nur im – ebenfalls längst fälligen – Aufstieg der HR in den strategischen Olymp. Von dort aus kommen Impulse und Steuerung des Lernens der gesamten Organisation, das in den individuellen Bildungsprozessen immer wieder neu formiert und inspiriert wird. Nicht nur die einzelnen Programme sind also einer „Verjüngungskur“ zu unterziehen, sondern auch die Akteure selbst stehen im Fokus einer neu orientierten Form des Lernens in und für die Organisation. Eigenaktivität und Netzwerkbildung, Nachhaltigkeit und der Blick über den Tellerrand des eigenen Handlungsfelds hinaus sind wesentliche Marker eines Bildungsverhaltens, das es bei Anbietern und (bisherigen) „Empfängern“, Ausbildern, Führungskräften und Organisatoren zu erproben und aufeinander abzustimmen gilt. Das bedeutet einen Bewusstseinswandel auf allen Seiten und einen wesentlich umfassenderen, kooperativ zu gestaltenden Wirkungsbereich der HR-Verantwortlichen als bisher.

Die drei „i“ des neuen Bildungsmodells

So komplex und offen die Unternehmensprozesse heute vielfach scheinen, so sind sie doch im Kern vor allem durch drei wesentliche Neuerungen orientiert: Individualisierung, Interaktivität und Integration bilden den gemeinsamen Kern der globalen, technologischen, ökonomischen und sozialen Zukunftstrends. Digitalisierung ist in diesem Zusammenhang gedankliche Folie und hilfreiche Technologie zugleich: Zur Bewältigung der Veränderungsqualität einer digitalen Arbeits- und Lebenswelt reichen traditionelle Medien und Lernsettings nicht mehr aus. Die Bereitstellung individualisierter und interaktiver, zeit- und ortsunbahängiger Formate machen eine für den Einzelnen in seiner spezifischen Lern- und Arbeitssituation passende Qualifizierung quasi auf Knopfdruck möglich. Der Schlüssel für den Erfolg liegt jedoch in der Integration – mit bestehenden Inhalten, Erfahrungen, Begegnungen und Herausforderungen in der analogen Welt. Diese Mammutaufgabe allein auf die Schultern der Personaler abzuwälzen, wäre grob fahrlässig. Deren Job ist die Feinjustierung und die immer wieder neu herzustellende Balance der Aktivitäten auf die gemeinsamen Ziele und (ökonomischen) Möglichkeiten hin. Sinn mal Verantwortung, Netzwerk mal Kompetenz, individuell mal ganzheitlich,… tief mal breit – Holacracy lässt grüßen – könnten diese neuen Dimensionen der Bildungsarbeit in der Organisation sein.

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Smart enough? Alte Bildungsideale neu entdeckt

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In der Diskussion um smartes Lernen, digitale Bildung, Wissensvermittlung 2.0 wäre sein Beitrag vermutlich unter den Tisch gefallen: Wilhelm von Humboldts „Ideen zu einem Versuch, die Gränzen (!) der Wirksamkeit des Staates zu bestimmen“ sind zwar inhaltlich höchst progressiv. Deshalb fielen sie 1792 vermutlich auch der Zensur zum Opfer, bevor sie 1851 erstmals einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich wurden. Massen- bzw. marketingtauglich im Sinne der Aufmerksamkeitsökonomie ist der Titel bis heute nicht. Das ist schade, skizziert er doch mit den Aspekten der Selbstverantwortung, Entwicklungsorientierung, Vielfalt und Partizipation exakt die Basisdimensionen dessen, was unser modernes Bildungssystems noch immer nicht erreicht. Nicht alles, was der preußische Minister und humanistische Denker beschreibt, passt direkt in unsere Zeit. Der uneingelöste Anspruch einer auf den Menschen bezogenen Bildungsidee, die über Erziehung und Qualifikation hinaus für sich und an sich Relevanz, Motivation und Wirksamkeit besitzt, jedoch bleibt.

Philosophie für die Praxis!

Die Orientierung an einer – individuell zu definierenden und anzustrebenden – Ganzheitlichkeit ist das humanistische Pendant zur selbst“gemachten“ Kompetenzbiografie unserer Zeit. Letztere hat zwar auf dem Markt der sozio-ökonomischen Selbstdarstellung im Mainstream der Employability gerade Konjunktur. Spätestens jedoch im kritischen Dialog, der komplexen Entscheidungsfindung im Umfeld von Innovation und Veränderung bedarf es weit mehr als der Fähigkeit, qua  Erfahrung, Wissen und Können situativ passend zu agieren. Das Spiel mit den Möglichkeiten beherrscht nur derjenige, der Unsicherheit und Unschärfe bewusst integriert. Kompetenz ist eine Funktion, Bildung ein Antrieb, der die Perspektiven des Nichtwissens und Nichtkönnens auslotet, um neue und bessere Optionen für die Zukunft zu generieren. Ein System, das – nur – funktioniert, erzeugt keinen Zusammenhalt, schafft keinen Sinn. Ein System, das inspiriert, offenbart Anspruch und Widerspruch, integriert Neues und Anderes über das Bekannte und Machbare hinaus. Scheitern ist dabei jederzeit eine Option, das Lernen aus den Misserfolgen und die Entwicklung einer individuell passenden Balance jedoch auch.

Mehr Bildung heißt nicht weniger Kompetenz

Dass die Kompetenzlogik auch nach fast 30 Jahren die Schulen, Institutionen und Unternehmen noch immer nicht komplett durchdrungen hat, liegt vor allem an zwei Gründen: Kompetenz braucht immer ein „wohin“ und „wozu“, also einen normativen Bezug, um wirksam zu werden. Zum anderen fehlt die Klammer eines Bildungskonzepts, das die Person statt die Institution, den Inhalt statt die Form in den Mittelpunkt stellt und damit gleichzeitig einen bessere Abstimmung und größere Durchlässigkeit der institutionellen Angebote und Abschlüsse möglich macht.

Alles schon mal dagewesen …

Eine Bildungskatastrophe, wie vor 50 Jahren öffentlich ausgerufen, haben wir gerade nicht. Wohl aber mit der digitalen Transformation eine gesellschaftliche Herausforderung, die nur durch ein eigenes Bild, nur durch eine kritische Bildung bewusst erlebt und gestaltet werden kann. Und es fehlt an nachvollziehbaren Wegen, die vielen Inseln der Bildung in unserer Republik miteinander zu verbinden und anzuwenden. Digitale Bildung, also die Vermittlung und Nutzung digitaler Medien und Prozesse, ist ein wesentlicher Teilaspekt, um die neue Wirklichkeit verstehen zu lernen und Wissen theoretisch für jeden zu jeder Zeit und an jedem Ort zur Verfügung zu stellen. Was fehlt, ist eine zeitgemäße Version der Bildungsidee, gefolgt von der politischen und ökonomischen Umsetzung. Humboldt 2.0 ist bereits in vielen (hoch-)schulischen Konzepten eines lern(er)orientierten Unterrichts Realität. Auf der anderen Seite bleiben digitale Recruiting-Programme auf formale Qualifikationen fokussiert, hört Ganztages- und ganzheitliche Betreuung nach dem Kindergarten- oder Grundschulalter auf, sind die Ein- und Umstiegschancen für Ältere oder geringer Qualifizierte zwischen gemeinnütziger und Erwerbsarbeit höchst unausgewogen verteilt. Wir brauchen kein Mehr an Qualifikation, sondern ein Mehr an Bildung und einen öffentlichen interdisziplinären Diskurs darüber, welches Wissen in welcher Form in den Kindergärten, Schulen und Ausbildungsstätten gelehrt und gelernt werden soll. Das Wissen hierzu liegt längst vor. Mit den individualistischen und partizipativen Leitideen der Humanisten und Aufklärer und der kritische Didaktik informeller und selbst gesteuerter Lehr-/Lernformate, den Erkenntnissen der Gehirnforschung und Lerntheorie liegen fundierte und anwendungsorientierte Ziel- und Lösungskategorien bereits vor.

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