Digitalisierung für Einsteiger: Episode 2 – Drei Gründe gegen Social Media

Social Media

Im ersten Teil der Serie „Digitalisierung für Einsteiger“ wurde der – hoffentlich erfolgreiche – Versuch unternommen, einige generelle Missverständnisse im Umgang mit den Entwicklungen der Digitalisierung auszuräumen. Der Artikel endete mit dem Hinweis, dass jedes Unternehmen eine individuelle Lösung benötigt, sich mittels der „digitalen Wege“ seiner spezifischen Zielgruppe anzunähern. Ein wichtiger Ansatz für diese Kontaktaufnahme mit den Stakeholdern stellt die Nutzung ausgewählter Social Media Plattformen dar. Diese stehen bereits online, sind oftmals auch für Unternehmen ohne Entgelt nutzbar und können zudem mit Millionen von aktiven Anwendern punkten. Eine tolle Sache, oder?

Wer mit dieser Euphorie sein Unternehmen mit auf diesen Weg nehmen möchte, wird schnell auf viele Gründe treffen, wieso Social Media besser (erst einmal) alle anderen machen sollen. Drei dieser Vorbehalte-„Klassiker“ sind im Folgende aufgeführt, inkl. einiger Hinweise, wie sich die subjektive Aversion hinter der objektiven Argumentation entblößen lässt:

 

Die Bedienung von Social Media Plattformen ist schwierig!

Gerne wird der eingehaltene Abstand zu Social Media Plattformen in Unternehmen damit begründet, dass die für deren Anwendung nötige Kompetenz nicht vorhanden seien. In uneingeweihten Kreisen mag man sich damit wechselseitig die Ablehnung dieser neuen Plattformen schönreden können, bei genauerer Betrachtung wird diese These jedoch schwierig.

Es genügt doch eigentlich ein Blick auf „prominente“ Anwender verschiedener Social Plattformen: bspw. die YouTube „Stars“, also Menschen die ein Einkommen damit erzielen, frei von Ironie und Anspruch, latent debil kichernd, Kosmetikprodukte oder Primark-Artikel vor der Webcam zu präsentieren. Oder die Facebook-Knallköpfe, welche die Kommentarspalten diverser Zeitschriften für die Verbreitung der absurdesten Verschwörungstheorien mittels bemitleidenswertem Sprachgebrauch nützen.

Die geläufigen Social Media Plattformen sind also technisch derartig gestaltet, dass auch ein eher rudimentärer Intellekt keine unüberwindbare Eintrittsbarriere darstellt. Wenn dann gestandene Ingenieure, Vertriebsexperten oder Führungskräfte damit argumentieren, dass ihnen im Gegensatz zu den genannten Kandidaten die Fähigkeit zur Beteiligung fehlt, hilft es leider nur noch Bernd Stromberg zu zitieren: „Kann nicht!“ wohnt gerne in der „will nicht!“-Straße. Womit das Thema viel mehr zu einer Führungsaufgabe wird, als zu einer rein technischen Herausforderung.

 

Mit der Nutzung von Social Media provozieren wir einen Shitstorm!

Seitdem sich diese wunderbar deutliche englische Wortbildung etabliert hat, ist der „Fäkaliensturm“ zum Inbegriff der Angst vor dem „Social“ in Social Media geworden, bzw. der deutschen Angst. Denn im (tatsächlich) englischsprachigen Raum ist dieser Begriff überhaupt nicht bekannt. Als Musterbeispiel dafür wird oftmals der Werbespot eines deutschen Finanzinstituts herangezogen, in welchem Basketballstar Dirk Nowitzki – ohne Rücksicht auf die sensiblen Befindlichkeiten des Publikums – schamlos eine Scheibe Wurst verzehrt. Nachdem konfliktbereite Veganer und Vegetarier in voller Battailonsstärke im Kommentarbereich der Facebook-Seite der betroffenen Bank aufmarschierten, gilt der Vorfall als Archetypus für die Gefahr, mit einer vermeintlich harmlosen Handlung eine nicht kontrollierbare negative Replik zu provozieren.

Solche Reaktionen lassen sich im Netz natürlich nie ausschließen. Jedoch dürfen bzw. müssen sich die meisten Unternehmen, welche soziale Medien für ihre Zwecke nutzen mit dem Gedanken abfinden, dass die eigene Präsenz zunächst einmal überhaupt nicht die Relevanz besitzt, welche der gemeine Shitstorm-Provokateur für seine Selbstdarstellungs-Zwecke benötigt. Und sollten sie doch in den Genuss einer entsprechenden Entwicklung kommen, gilt die alte Maxime: „Das Gegenteil von Liebe ist nicht Hass, sondern Gleichgültigkeit“. Und damit die Chance, durch eine aktives Nutzen der entstandenen Aufmerksamkeit auch positiv gestimmte Interessenten anzuziehen.

 

Social Media kostet Geld!

Dieses Argument ist natürlich zunächst einmal völlig richtig. Social Media kostet Geld. Zwar nicht unbedingt für die reine Präsenz der Unternehmung, aber für Mitarbeiterstunden, Beratung, Werbebudgets, etc. Aber auch ein Messestand, bei dem dann 90 % der Besucher nur für Kaffee und Kekse verweilen, kostet Geld. Ein umfangreicher Prospekt, welcher die größte Resonanz beim Kunden bei seinem Einschlag in den Papierkorb auslöst, kostet Geld. Oder Akquise-Fahrten, von denen der Vertriebsmitarbeiter nicht mehr mitbringt, als die Kalorien aus der lokalen McDonalds Filiale. Nur werden all diese Fehlschläge unter der alten Marketing-Weisheit von Henry Ford „Fünfzig Prozent bei der Werbung sind immer rausgeworfen. Man weiß aber nicht, welche Hälfte das ist.“ als Teil des Spiels akzeptiert.

Interessanterweise wird dann aber oftmals die Erwartungshaltung aufrecht erhalten, dass jedem Tweet, jedem Facebook Posting und jedem Instagram-Foto doch bitteschön direkt ein Umsatzplus entgegenstehen sollte. Wo bleiben die akzeptierten, vergeblichen 50 % für die Social Kanäle?

Dies soll übrigens nicht bedeuten, dass eine Messung des Nutzens von Social Media Aktivitäten nicht möglich wäre. Im Gegenteil – die Menge und „Greifbarkeit“ der Daten bietet hier Möglichkeiten, welche klassischen Marketing-Kanälen verwehrt bleibt. Aber dies ist einmal mehr genug Stoff für ein ganz neues Kapitel.

 

 

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Digitalisierung für Einsteiger: Episode 1 – Von falschen Gegensätzen und immensen Randgruppen

Social Media

Das Thema Digitalisierung beherrscht die aktuelle Diskussion im Bereich der Geschäftsmodelle, der Führung sowie der Unternehmenssteuerung wie kein Zweites. Dabei reichen die Reaktionen von der totalen Euphorie bis hin zur Prophezeiung der Apokalypse. Nur wirklich kalt lässt das Thema erfreulicherweise immer weniger Menschen. Wer sich diesem Phänomen mit einer gewissen Neugier nähert, läuft jedoch schnell Gefahr, durch fehlleitende Sprachgebilde – seien sie nun bewusst oder fahrlässig eingesetzt – hinsichtlich der Frage, wie das eigene Unternehmen mit dieser Digitalisierung umgehen soll, auf eine falsche Fährte gelockt zu werden. Dieser Blogbeitrag kann dabei helfen, die Dinge richtig einzuordnen.

 

Digitale und reale Welt

Wenn von den aus der Digitalisierung resultierenden Veränderungen gesprochen wird, verwenden viele Personen gerne das – vermeintliche – Gegensatzpaar „digital“ und „real“. Digital bezeichnet dabei dann die Entwicklungen und Möglichkeiten der „neuen digitalen Welt“, „real“ die bestehenden, greifbaren Gegebenheiten. Gefährlich wird dies, wenn man daraus nun ableitet, dass Dinge welche digital bzw. virtuell sind, dadurch eben nicht real sind. Diese Fehleinschätzung wird dann problematisch, wenn ein Unternehmen bspw. dringend benötigte Fachkräfte nicht gewinnen kann, da die Google Suche zum Unternehmen schnell die „Kununu“-Ergebnisse hinsichtlich der Arbeitgeberqualitäten aufzeigt, welche eine römische Galeere als vergleichsweise angenehmen Arbeitsplatz beschreiben. Oder eine Pizzeria sich über leer bleibende Tische wundert, während in den „TripAdvisor“-Bewertungen darauf hingewiesen wird, dass jede „Dr. Oetker“-Pizza den Arbeitsergebnissen des verantwortlichen Bäckers vorzuziehen ist (tatsächlich ein reales Beispiel) . In beiden Fällen ist die Plattform der Information zwar digital, die Auswirkungen auf die Zielgruppen zeigen sich jedoch bis in die realste aller ökonomischen Messgrößen – den Kontostand des Unternehmens.

Dinge die digital sind, können also durchaus gravierende Auswirkungen auf bestehende geschäftliche Sachverhalte haben. Und dies dummerweise sogar auch dann, wenn man für sich selbst bzw. für das eigene Unternehmen beschlossen hat, sich von all diesem digitalen Teufelswerk möglichst weit entfernt zu halten. Leider bleibt mir an dieser Stelle nichts anderes übrig, als einzugestehen, dass ich für „digital“ auch kein passenderes Antonym parat habe. Dies ist jedoch nicht wirklich schlimm, denn dieser ominöse Drang zur Abgrenzung des Digitalen vom Bestehenden sollte besser heute als morgen obsolet werden. Dem steht jedoch eine weitere Problemstellung entgegen:

Der Mythos „Netzgemeinde“

Dieses weitere kapitale Missverständnis-Potenzial liegt im leidigen Begriff der „Netzgemeinde“. Diese kirchlich anmutende Wortschöpfung wird zum Beispiel gerne dazu verwendet, wenn Moderations-Assistenten im öffentlich-rechtlichen Fernsehen zum Auffüllen der Sendezeit mit dem Vorlesen der – politisch korrekten – Twitter-Kommentaren zur Sendung beauftragt werden. Auch Politiker nutzen diesen Begriff gerne, wenn sie von ihren tapsigen Erkundungen des „Neulands“ berichten.

Wo das Problem dabei liegt? Der Begriff „Netzgemeinde“ suggeriert dem Betrachter bzw. Zuhörer, dass es sich hierbei um eine greifbare Randgruppe handelt, welche über eine überschaubare Mitgliederzahl verfügt, eine gemeinsame Interessenslage besitzt und zudem losgelöst von der vermeintlichen Wirklichkeit des Probanden in ihrer digitalen Blase agieren. Als wären die Nutzer des Internets im Allgemeinen und der Social Media Plattformen im Speziellen eine kleine Gruppe Sonderlinge, welche sich in einem lichtgeschützten Bunker an ihren Netzaktivitäten erfreuen und welche man als Neuling in der digitalen Welt zu besonderen Anlässen aufsuchen kann. Der Blick in Twitter als moderner Weg zum Orakel von Delphi.

Eine aus Sicht von Digital-Skeptikern sicher sehr charmante Abgrenzung von vermeintlich separierten Realitäten, welche jedoch nicht weiter von der Wahrheit entfernt sein könnte: So lag der Anteil der Internetnutzer in Deutschland – bemessen an der Gesamtbevölkerung – in 2015 bei fast 78 % (Quelle: Statista). Wenn Sie sich also einmal vorstellen, ihr deutscher Markt wäre ein kleines Dorf mit 100 Einwohnern, könnten Sie immerhin 78 Personen davon – natürlich dummerweise auf unterschiedlichsten Wegen und über unterschiedliche Plattformen – über digitale Kanäle erreichen. Eine doch ziemliche bedeutsame Randgruppe.
(Dass ein Dorf dieser Größe in Deutschland tatsächlich einen belastbaren Internetzugang hat, ist natürlich ein rein theoretisches Denkkonstrukt. Im Hinblick darauf, dass die neue „Digital“ -„Strategie“ der Bundesregierung primär darauf abzielt, die magentafarbene Kundenservice-Ikone des Netzbetriebs durch eine zweitklassige Technologie wieder zu einem erstklassigen Monopolisten zu machen (vgl. hierzu bspw. Thaele, J.: Warum Glasfaser der Vectoring-Technik haushoch überlegen ist), wird sich hieran leider auch mittelfristig nichts ändern.)

 

Die richtige Zielgruppenansprache

Es bleibt also festzuhalten, dass Unternehmen im Web keine überschaubare Gruppe an IT-Freaks begegnet, sondern die Mehrzahl der Bevölkerung, und damit auch die eigenen Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter. Verantwortliche, denen das nicht bewusst ist, agieren gerne mit besonderen Werbeaktionen und Ansprachen, ausschließlich für die „Netzgemeinde“. Im besten Fall gelingt hier ein Glückstreffer oder der Kommunikationsversuch verpufft zumindest wirkungslos. Dann ist nicht viel erreicht, aber immerhin auch nicht viel kaputt. Im schlechteren Fall mündet die fixe Idee, Webplattformen als Marketing-Versuchslabor zu verwenden, in denen man an auserwählten Probanden neue Ansprachen und Produkte erprobt, mit welchen man sich noch nicht an die Stammmärkte wagen möchte. Dieser naive Versuch, einen Gesichtsverlust des Unternehmens abzuwenden, mündet zumeist genau in diesem.

Natürlich gibt es auch das andere Extrem: Unternehmen, welche mit einem Minimal-Budget eine Online-Werbeanzeige schalten und nun hoffen, nur noch Minuten vor der Erschließung unermesslicher neuer Marktpotenziale zu stehen. Dies erinnert dann auf amüsante Art und Weise an Facebook-Neulinge, welche ihre 15 „Freunde“ täglich mit „Guten Morgen Welt!“ begrüßen. Was nicht bedeutet, dass Online-Marketing zwangsläufig teuer sein muss. Doch erst wenn die Erkenntnis gereift ist, dass die Netzgemeinde eben nicht DIE Netzgemeinde ist, sondern vom Kleintierzüchter-Forum, über Sushi-Blogs bis zur Aufsichtsrats-Community reicht, kann der nächste Schritt erfolgen: Eine aktive Auseinandersetzung mit den wirklichen relevanten Zielgruppen. Aber das ist genug Stoff für eine ganz neue Geschichte.

 

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Instandhaltungstage 2016 – Live aus Salzburg

digitale revolution

Die letzten Vorbereitungen sind getroffen und die Taschen sind gepackt. Wir freuen uns auf einen interessanten Kongress, einen regen Austausch mit Ausstellern, Teilnehmern und Referenten – und Ihre Kommentare, Ideen und Meinungen auf unserem Blog. Nutzen Sie die Gelegenheit, an dieser Stelle einen informativen Wissens- und Meinungszirkel rund um die “Instandhaltungstage 2016″ zu beginnen.

 

Wir freuen uns über Ihre Kommentare und Diskussionen, gerne auch hier unter diesem Blogbeitrag.

 

Dieses Jahr wieder in Salzburg! Instandhaltungstage 2016

Die Instandhalterbranche trifft sich dieses Jahr wieder vom 12. bis 14. April 2016 in Salzburg zu den INSTANDHALTUNGSTAGE 2016.

Wie immer finden an den ersten beiden Tagen Fachtrainings sowie ein Informationstag statt. Am dritten Tag ist ein Kongresstag mit Vorträgen und begleitender Fachausstellung vorgesehen.

instandhaltertage 2016

 

 

 

 

 

 

Nationale und internationale Firmen nutzten die INSTANDHALTUNGSTAGE, um ihre Produkte und Dienstleistungen dem Fachpublikum zu präsentieren.

Die IFC EBERT wird auch wieder mit dabei sein und freut sich auf einen interessanten Kongress, einen regen Austausch mit Ausstellern, Teilnehmern und Referenten.

Nutzen Sie die Gelegenheit, an dieser Stelle einen informativen Wissens- und Meinungszirkel rund um die “Instandhaltungstage 2016″ zu beginnen.

Wir freuen uns über Ihre Kommentare und Diskussionen, gerne auch hier unter diesem Blogbeitrag.

Herzlichst Ihre Christine Mezger

 

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Bildung macht unglücklich!?

Bildung

Kritik hat immer Konjunktur: Ganz gleich, ob wir uns mit dem Funktionieren öffentlicher Transport- oder Bildungssysteme auseinandersetzen oder die Institutionen in Finanz-, Wirtschafts- und Politiksektor anprangern, wir finden dabei immer Zustimmung und zumeist auch Beifall für unser Haltung oder Engagement. Kritik alleine funktioniert jedoch nicht. Nur die Negativa zu benennen, ermöglicht noch kein besseres Handeln; pauschale Urteile verweisen auf keinen richtigeren Weg. Aktuell steht – wieder einmal, oder noch immer? – unser öffentliches und privates Bildungssystem auf dem Programm, das seit der sukzessiven Einführung der Schul- oder Bildungspflicht ein wahres Feuerwerk an Reformen überstand. Und heute? Sind wir immer noch nicht zufrieden mit unserem System, ganz im Gegenteil. Denn in der der modernen Wissensgesellschaft mit ihren nach Erwerbs- und Wettbewerbsprinzip der Wirtschaft ausgerichteten Lehr- und Lernsystemen, mit ihrer nahezu unbegrenzten und unerschöpflichen Bevorratung an Daten und Information findet Bildung – zumindest im ursprünglichen Wortsinne – nicht mehr statt.

Tradition der Bildungskritik

Bildungskritik hat eine lange Tradition: Von Aristoteles über Kant und Nietzsche, von Picht bis zu Adorno wird eine Halb-, Nicht- oder Unbildung diagnostiziert, werden der Notstand oder die Katastrophe und ein in jedem Fall massiver Bedarf an Reformen deklariert. Bildung macht auch heute – zumindest – nicht glücklich, argumentiert der Wiener Philosoph Konrad Liessmann in seinem aktuellen Buch. Rein quantitativ erscheinen die Leistungen und der Output des Systems Bildung in unserer Gesellschaft auf einem Höhepunkt, Tendenz weiter steigend. Qualitativ betrachtet gewinnt das Thema jedoch vorwiegend Unschärfe zwischen Wissen und Kompetenz, zwischen Google und Lektüre, zwischen der als Output mess- und definierbaren Ware Bildung und ihrem womöglich wahren Wert einer besseren Orientierung und Menschwerdung in der Welt.

Neue Möglichkeiten der Bildung

Wir leben im Wunderland des Wissens und der Information. Big Data und die digitalen Medien machen es möglich, für nahezu jeden an nahezu jedem Ort der Welt und nahezu jeder Zeit Neues zu lernen, zu lehren und miteinander auszutauschen – auf Knopfdruck und ein Leben lang. Gleichzeitig erfahren wir eine nie dagewesene Enttraditionalisierung, Entwurzelung und Desorientierung, zumindest dort, wo die digitale die soziale und historische Welterfahrung zu ersetzen droht. Von der schulischen Aus- bis zur beruflichen und persönlichen Weiterbildung gilt es, die neuen Möglichkeiten, Wissen zu präsentieren, einzuüben und zu vermitteln neu in die Didaktiken des Lehrens und Lernens zu integrieren. Zugleich erhalten die Face-to-face-Formate damit ganz neue Chancen und Anforderungen, die genutzt und eingelöst werden müssen. Die Prozesse werden dynamischer, interaktiver, übergreifender und wesentlich individueller, sofern die Lehrenden, Dozenten und Trainer, aber auch die formalen Strukturen und Zugänge der Bildungssystem dazu in der Lage sind. Die Leitidee dieser neuen Bildung ist noch nicht formuliert. Sie muss in jedem Falle mehr sein als eine Neuversionierung à là Humboldt 2.0.. Vor allem aber muss es gelingen, dass das Nachdenken über Bildung wieder ein Thema wird, als Voraussetzung für eine offene Gesellschaft, die wir heute und in Zukunft dringend brauchen.

Neue Perspektiven und Handlungschancen

Am 26. Oktober wird das Thema „Bildung macht unglücklich!?“ im Rahmen des studium generale als „Blick über den Tellerrand“ an der HTW Konstanz (http://www.ifc-ebert.de/unternehmen/aktuelles/494-diese-wirtschaft-toetet) präsentiert und mit den Studierenden diskutiert. Kritik hilft -immer dann wenn aus der Provokation heraus Aufmerksamkeit entsteht, wenn ein differenziertes Nachhaken und Nachdenken neue Perspektiven und Handlungschancen offenbart. Gute Bildung sollte deshalb selbst immer selbst kritisch orientiert sein und zu Kritik einladen, – auch dies ein erster Schritt für ein besseres und zeitgemäßeres System!

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The digital turn(s) into reality

digital

Warten Sie noch, oder sind Sie schon mitten drin? The turn is already on: die schöne, neue Welt der digitalen Kommunikation, der Permanent-Modus, für den manche gar keinen Knopf zum Abschalten mehr entecken. Im fließenden Übergang zwischen realen und virtuellen Gegenständen, Räumen und Applikationen interagieren wir ganz selbstverständlich zeit- und grenzübergreifend mit- und übereinander und erleben damit ganz nebenbei eine neuen Sprung in der Zeitrechnung unserer sozialen Kommunikation. Das Digitale dreht und verändert alles, und scheint doch gleichzeitig schon ganz normal.

Digitalisierung ist ein Megatrend, digitale Themen sind gerade en vogue. Keine politische, wirtschaftliche oder kulturelle Veranstaltung kommt an dem Begriff vorbei, keine strategische Überlegung darf darüber hinweg. Die Gruppe der digital thinkers und actors präsentiert sich jedoch sehr uneinheitlich. Neben den eher technologisch orientierten Fans der Economy 4.0 stehen die Hipster der Thinktanks, New Work u.a. Initiatitven und die Auguren des fundamentalen Wandels neben den kritischen Warnern und Reglern des Systems. Was alle gerne übersehen ist: der turn ist unumkehrbar, für eine Entscheidung für oder gegen Digitalisierung ist es längst zu spät.

 

Die Digitalisierung als Treiber der Veränderung

Wie also gelingt es, den turn in die richtige Richtung zu treiben, in welcher Weise ihn zu nutzen, um die Probleme und Herausforderungen unserer nationalen und globalen Gesellschaft besser lösen zu können? Digitalisierung ist Agent und Ergebnis des Wandels zugleich. Um smarte Lösungen zu produzieren, sind daher zugleich smarte, d.h. intelligente und über den Tellerrand hinausblickende Gestalter dieses Treibens gefragt. Being digital ist jedoch kein Selbstzweck, sondern neues Spielfeld und Medium, das verantwortungsbewussten und selbstbestimmt genutzt werden muss – von der Erziehung bis zur Gesundheit, von der Technik bis zur Politik. Der digital turn mutiert zur Helix, zur Veränderungsspirale, die uns alle tangiert und inspiriert oder aber zurückbleiben lässt, wenn wir die Geschwindigkeit und Intensität nicht aufzunehmen wissen, verlautete kürzlich im Rahmen einer prominent besetzten Podiumsdiskussion auf der gleich benannten Themenwoche in Berlin. Einige wunderbare Beispiele, wie dies in Strategien der Differenzierung, Vielfalt und Kooperation münden kann, gab es auch: Neben MOOCs für Menschen ohne klassische Zugangschancen oder der – einer Guerillataktik nicht unähnliche – Initiierung organisatorischer und institutioneller Veränderungen durch extraterritoriale Aktions- und Innovationsräume stand neben der Forderung einer frühen Grundversorgung unserer Erziehungssysteme mit digitaler Infrastruktur das Bild des an der Schiefertafel dozierenden Mathematikprofessors als lebenswertes Gegenmodell im Raum.

Nachhaltig und sinnvoll sind die neuen entgrenzten Daten-, Informations-, Wissens- und Orientierungsräume nur dann, wenn in ihnen unterschiedliche Dynamiken gleichzeitig (gerade dies ist die Neuerung) und gleichranging auch möglich sind. Sonst wird die Chance zum Verstehen verschleiert, die Möglichkeit zur Gestaltung verwehrt. Digitalisierung schließt das Analoge immer zugleich mit ein, wirkt niemals eindimensional, sondern wird im besten Fall als integrierender und immer auch differenzierender Faktor zur Entwicklung zukunftsfähiger Modelle unseres Zusammenlebens und –arbeitens genutzt.

The digital turn is disruptive, formative and always challenging – make it turn the right way!

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Erst die Lösung, dann das Problem – Wie Beratung nicht funktioniert

Beratung

„Der Begriff Beratung bezeichnet umgangssprachlich ein strukturiertes Gespräch oder eine vergleichbare Kommunikationsform (Brief, E-Mail o. ä.) oder auch eine praktische Anleitung, die zum Ziel hat, eine Aufgabe oder ein Problem zu lösen oder sich der Lösung anzunähern. Meist wird Beratung im Sinne von „jemandem in helfender Absicht Ratschläge erteilen“ verwendet.“ (Quelle: Wikipedia)

Aus dieser Definition lassen sich zwei entscheidende Elemente eines Beratungsprozesses entnehmen:

  1. Beratung erfordert Kommunikation
  2. Beratung beinhaltet die Suche nach der Lösung für ein Problem

 

Welche Daseinsberechtigung haben Berater?

Da Menschen, innerhalb und außerhalb von Unternehmen, zum einen gerne kommunizieren und zum anderen oftmals mehr Probleme als Lösungen mit sich herum tragen, ergibt sich schon fast zwangsläufig ein großes Potenzial für Berater: Ernährungsberater, Beziehungsberater, Erziehungsberater oder eben auch Unternehmensberater. Während Erstere drei sich bei den meisten Privatpersonen oftmals – freiwillig, unfreiwillig oder gerne auch mal unaufgefordert – aus dem Freundes- und Bekanntenkreis rekrutieren, bilden Letztere eine eigene Branche, welche zwar schon immer kritisiert wurde, welcher zuletzt auch immer mehr die gesamte Daseinsberechtigung abgesprochen wurde.

So rät Ben Schulz in seinem sehr lesenswerten Artikel bei Business Punk jungen Talenten zumindest davon ab, bei einem der großen Beratungsunternehmen einzusteigen: „Denn Tom hat seine Identität an der Tür des Meetingraums abgegeben. Und ihm schwant, dass sich dem Problem des Konzerns – ja: einem handfesten Problem! – nicht mit Powerpoints und Excel beikommen lässt. Tom fühlt sich wie ein Blender, ein Ja-Sager, ein Leiharbeiter in Armani.“ Über das für und wider, sich als Mensch in solch einer Struktur und Kultur kurzfristig oder auch länger aufzuhalten, lässt sich – je nach Wertekanon und Kontostand – trefflich streiten.

Im Artikel von Ben Schulz ist mir jedoch – einmal mehr – noch ein anderes, grundsätzliches Problem des „Beratungsgeschäfts“ aufgefallen: „Gut, dass das Beratungshaus eine feste Methode hat, wie vorzugehen ist. Das Standardschema lässt sich auch von den Youngsters – natürlich nur mit Extremeinsatz – für den Top-Kunden umsetzen.“ Dieses Phänomen wird von Beratungsunternehmen natürlich ganz anders artikuliert: „Bewährte Instrumente“, „etablierte Prozesse“, „erprobte Strategien“ und natürlich der gute alte „Best Practice Case“.  Doch egal, welche wohlklingende Worthülse man nun über die Sache stülpt, im Kern bleibt der Gedanke: „Wir bringen die perfekte Lösung. Die wird sicher auch für Ihr Problem passen.“

 

Beratung – richtig gemacht

Natürlich benötigt ein Berater eine gewisse Expertise in seinen Themengebieten, welche auch eine Vorstellung von den mit den Kunden zu durchlaufenden Prozessen, wie bspw. einer Strategieentwicklung, beinhalten sollte. Hierbei müssen jedoch, analog zu der oben zitierten Definition, zwei „Grundtugenden“ der Beratung berücksichtigt werden.

  1. Jedem Lösungsweg muss zunächst einmal die Analyse und Spezifikation des Problems vorhergehen. Um dieses sinnvoll zu erörtern, muss bzw. darf man zwangsläufig mit Menschen kommunizieren und nicht nur Daten auswerten. Und falls dies tatsächlich angemerkt werden muss: Dieses „Kommunizieren“ erfordert neben dem Reden auch das aktive Zuhören.
  2. Will man mit einem Kunden gemeinsam die Lösung für ein Problem finden, ist eine feste Überzeugung dahingehend, dass man eine perfekte Lösung schon seit Tag 1 parat hat bzw. haben sollte, gelinde gesagt eher wenig hilfreich.

Um als Berater also einen tatsächlichen Mehrwert für den Kunden zu stiften, gilt es zunächst einmal zuzuhören und dann in einem Prozess auf Augenhöhe neue Lösungswege zu erarbeiten. Dies erfordert Fach- und Methodenwissen – welches sich aber nicht dadurch auszeichnet, dass es für alle denkbaren Aufgabenstellungen ad hoc die einzig wahre Lösung bereit hält, sondern sich flexibel auf die Situation und Bedürfnisse des Kunden adaptieren lässt. Denn Best Practice Lösungen und Standard-Vorgehensweisen aus der Konserve bietet inzwischen auch Google an, zu äußerst konkurrenzfähigen Tagessätzen.

Will ein Beratungsunternehmen diese Maximen beherzigen, müssen diese schon in der Unternehmenskultur verankert werden. Der Umgang mit den Ideen und dem Wissen des Kunden ist kein zu verordnender Prozessschritt, sondern eine Frage der Unternehmenswerte und der persönlichen Einstellung.

Und an dieser Stelle schließt sich der Kreis zur eingangs angesprochenen Thematik des Einstiegs junger Talente in das Beratungsgeschäft. Denn der Umgang des Unternehmens mit neuen Mitarbeitern kann deren Arbeit als Berater entscheidend prägen: Wer eine Wertschätzung und Offenheit für das eigene Wissen und die eigenen Herangehensweisen erfährt, wird höchstwahrscheinlich auch mit diesem offenen Denkansatz an die Herausforderungen der zukünftigen Kunden herangehen. Wer dagegen vom ersten Tag an dahingehend indoktriniert wird, das die althergebrachten Erfolgsrezepte des Unternehmens die einzig gangbare Vorgehensweise darstellen, wird in seiner Arbeit eher selten den Blick auf die wahren Ursachen eines Problems oder gar eine innovative Lösung für dieses richten. Gerade diese neuen Wege, welche nicht auf einem standardisierten „Berater-Werkzeugkasten“ beruhen, sondern auf einer individuellen Analyse des Kundenunternehmens und seines spezifischen Marktumfeldes basieren, ermöglichen es Kunden und Beratern, Ungedachtes denkbar zu machen.

 

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Ich lerne, Du lernst … bis das ganze Unternehmen lernt!?

Corporate Learning

Die Idee der lernenden Organisation ist bereits ein Viertel Jahrhundert alt oder – je nach Zählung – auch schon im Rentenalter angekommen, vielfach gewürdigt, generell akzeptiert und doch im Grunde nie wirklich realisiert. Viel lieber wird das Corporate Learning in kleinteilige (Change-)Managementprogramme verpackt, deren Projektziele jedoch keine dauerhafte Dynamik befördern können. Aktuell verzeichnen wir eine Art Renaissance der „weicheren“, evolutionären Entwicklungsformate, denen jedoch stets ein grundlegender Schönheitsfehler innewohnt: das Lernen der Organisation wird strukturell und prozessual definiert, ohne jedoch die komplexen und heterogenen individuellen Lernprozesse – nicht als Anpassungsmaßnahme, sondern vielmehr als permanenten Impetus zur Veränderung – darin maßgeblich zu verankern und zu positionieren. Tatsächlich leisten sich viele „moderne“ Organisationen einen extrem unmodernen Umgang mit dem Wissen und den Erfahrungen ihrer Mitglieder. Während intern die Zeichen längst auf ständige Veränderung, Vernetzung und Integration stehen, bleiben die Aus-und Weiterbildungsaktivitäten räumlich, zeitlich und programmatisch noch außen vor.

 

„I learn – we grow“

Ein Bewusstseins- und Kulturwandel ist also erforderlich, wenn über die Idee der lernenden Organisation das Unternehmen selbst zum Lernort werden soll. So theoretisch das klingt, so plausibel scheint es in der Realität. Adidas macht es mit seiner Corporate Academy gerade vor: Nach dem Motto „I learn – we grow“ heben sich die Grenzen zwischen individuellem und strukturellem Lernen auf, stehen nicht statische Programme und individuelle Maßnahmen im Fokus, sondern ein ständiges Lernen mit- und füreinander in einer Selbstorganisation und Zusammenarbeit gleichermaßen inspirierenden und fördernden Lernkultur: „an environment in which all employees equally teach and learn, and acquire knowledge and skills in a variety of ways to best suit present and future generations“ (www.blog.adidas-group.com, 5/2012).

 

Corporate Learning braucht Kollaboration

Der Schlüssel liegt in einem altbekannten, häufig kolportierten und immer wieder in Frage gestellten Konzept, der sogenannten „70-20-10-Regel“ (anschaulich dargestellt beispielsweise im Video von Charles Jennings). Danach erlernen wir unser berufliches Wissen zu 70 % durch konkrete Erfahrungen, Anwendungen und Unterstützung im Arbeitsprozess selbst, zu 20 % durch Kommunikation und Beratung mit anderen Menschen, als Kollege, Coach, Netzwerkkontakt etc.. Lediglich 10% der Lerneffekte entsteht durch formale Angebote wie Trainings, Seminare oder Schulungen, d.h. die klassische Form, wie Weiterbildung üblicherweise im organisatorischen Kontext realisiert und wird. Aus dieser Faustregel – ob sie nun tatsächlich einer empirischen und theoretischen Prüfung stand hält oder nicht – hat Adidas seine wesentlichen Prinzipien für die Corporate University abgeleitet.

 

Working is learning and learning is working

Arbeit wird zum dauerhaften Lernprozess, während das Lernen nicht mehr neben- oder untergeordnet als wirkungsvolle und bezahlte Tätigkeit definiert werden muss. Selbstlernen und Innovation sind begründeter Anspruch an alle Mitarbeiter, dabei gehen Führungskräfte als selbst aktiv Lernende, Lehrende und Wissen Teilende voraus. Die soziale Kultur eines selbst gesteuerten lebenslangen Lernens ist dabei Voraussetzung und Ergebnis des Lernens zugleich.

 

Lernen als Entwicklungsprozess

Das selbst organisierte, informelle Lernen ist ein Konzept, das bereits in den 1960er Jahren verbreitet war. Ergänzt durch die neuen Formen des flipped oder social learnings wird dieses in einen virtuellen oder realen Kontext des gemeinsamen Wissenserwerbs gestellt. Diesen hat Adidas bereits vor Gründung seiner Academy genutzt: In einem „Blog Carnival“ wurden Ideen über eine wahrhaft lernende Organisation, die Vision einer zukunftsfähigen Corporate University und den Herausforderungen für ein erfolgreiches Corporate Learning als Open Innovation-Prozess generiert und schließlich mittels kreativer und strategischer Techniken zu einem Konzept aggregiert, das seit einem Jahr nun erfolgreich in die Praxis umgesetzt ist.
Bedeutet dies nun, dass alle klassischen Trainingsangebote für Unternehmen, Mitarbeiter und Führungskräfte plötzlich obsolet sind? Sicher nicht, und auch Adidas nutzt durchaus definierte Karrierepfade und modulare Aus- und Weiterbildungsaktivitäten. Allerdings wird der Blick – über die klassische Transferleistung hinaus – nachdrücklicher auf die aktuelle Organisationsrealität gelenkt und die Herausforderung erhöht, Lehr- und Lernangebote noch spezifischer zu gestalten, didaktische und kommunikative Möglichkeiten noch stärker zu nutzen und unterschiedliche Formen des virtuellen und sozialen, formalen und informellen Lernens flexibel zu integrieren. Lernen ist ein Veränderungsprozess, der nicht nur die Erfahrungen des Einzelnen, sondern die Möglichkeiten der gesamten Organisation tangiert. Damit dies gelingt, muss ein Kulturwandel stattfinden, der Lernen „einfach mal so“ schlicht erst ermöglicht und erlaubt.

 

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Zurück unter den Teppich? – Der Deutsche Corporate Governance Kodex und die EU

Corporate Governance Kodex

Eine Studie des KompetenzCentrums für Unternehmensführung & Corporate Governance unter der Leitung von Prof. Dr. Peter Ruhwedel hat die Auseinandersetzung der DAX und MDAX Unternehmen mit dem Deutschen Corporate Governance Kodex untersucht. Dieser Kodex enthält, neben verbindlichen gesetzlichen Verpflichtungen, welche sich aus dem Aktiengesetz ergeben, eine Reihe von Vorgaben, die eine gute und verantwortungsvolle Unternehmensführung definieren, fördern und sicherstellen sollen. Die Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex, welche die Definition und Weiterentwicklung der Regelungen und Empfehlungen des Kodex verantwortet, möchte so die Transparenz hinsichtlich der Führung und Steuerung deutscher börsenotierter Unternehmen für Investoren, Mitarbeiter, Geschäftspartner und die Öffentlichkeit erhöhen.

 

Der Deutsche Corporate Governance Kodex

Dabei soll der Kodex nicht als restriktive gesetzliche Vorgabe verstanden werden: Unter der Maxime „comply or explain“ haben die Unternehmen die Möglichkeit, in ihrer kodexspezifischen Berichterstattung – der sogenannten Entsprechenserklärung – dazulegen, aus welchen Gründen sie sich gegen eine Einhaltung der entsprechenden Vorgaben entschieden haben. Wenig überraschend stützen prägnant formulierte Testimonials auf der Homepage der Regierungskommission die Erfüllung der Zielsetzung des Kodex, Transparenz und Rechtmäßigkeit zu fördern, ohne die Unternehmen durch restriktive Vorgaben in ihren Handlungsmöglichkeiten einzuengen. Schon deutlich überraschender gestalten sich die Ergebnisse der Studie von Peter Ruhwedel: In den Entsprechenserklärungen fast aller analysierten Unternehmen werden Abweichungen von Kodex offen genannt und diese empfehlungsgemäß begründet und erläutert. Trotz nicht gegebenem gesetzlichen Zwang zeigt sich also ein ausgeprägter Umsetzungswille der Unternehmen hinsichtlich einem Mehr an Transparenz.

 

Regulation als Stolperstein?

Eitel Sonnenschein in der deutschen Corporate Governance? Wer auf Basis der Studien-Ergebnisse zu dieser Erkenntnis kommt, hat die Rechnung leider ohne die EU-Kommission gemacht. Nach streitbaren Auseinandersetzungen mit der Krümmung von Gurken, der Leistung von Staubsaugern und dem Durchfluss von Duschköpfen sind nun die Corporate Governance Vorschriften das nächste mögliche Corpus Delicti der Brüsseler Regulationsbewegung. Um dabei noch mal auf wenig Überraschendes zurückzukommen. Aus Sicht des KompetenzCentrums für Unternehmensführung & Corporate Governance gestalten sich die  EU-kommissionspezifischen Vorstellungen für die Corporate Governance Berichtsvorschriften, welche bereits in Form von ausformulierten Vorschlägen vorliegen, eher kontraproduktiv für deren Wirksamkeit:

Insbesondere die Aufforderung, neben den Gründen für die Abweichung zum Kodex auch den Entscheidungsprozess für diese Vorgehensweise dazulegen und zu erläutern, ist aus Expertensicht mit einem hohen zusätzlichen Aufwand verbunden – welchem kein adäquater Nutzen für die Berichtsempfänger gegenübersteht. Die Befürchtung: Wenn der Offenheit der Unternehmen mit detaillierten Rechtfertigungsformalien begegnet wird, werden diese in Zukunft eher dazu tendieren, Abweichungen von den Corporate Governance Vorgaben überhaupt nicht erst öffentlich einzugestehen. Herausforderungen einer guten Unternehmensführung landen somit – statt im Reporting – wieder unter dem Teppich. Dort werden sie sich bei dem ein oder anderen Unternehmen sicherlich schnell wieder heimisch fühlen – der Idee einer verantwortungsvollen und transparenten Unternehmensführung tut diese Entwicklung aber mit Sicherheit keinen Gefallen.

Wie ist ihre Einstellung zu diesem Thema? Sehen Sie auch einen Bärendienst der EU-Kommission für die ein zeitgemäßes, aktives Berichtswesen, welches nicht nur ökonomische Zahlenwerte voraussetzt oder sind solch umfangreiche Berichtspflichten aus bestimmten Gründen zwingend notwendig?

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Rückblick: Instandhaltungstage 2015

digitale revolution

Die INSTANDHALTUNGSTAGE waren wieder ein beliebter Branchentreffpunkt für Experten und Praktiker aus der Instandhaltung. Vernetzung, Erfahrungs- und Wissensaustausch standen vom 21. -23. April 2015 in Klagenfurt im Mittelpunkt.

FachbesucherInnen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz wurden beim dreitägigen Kongress erwartet. Die Instandhaltungsspezialisten von Messfeld GmbH, dankl+partner consulting und MCP Deutschland organisierten den Branchentreffpunkt wieder optimal. Dafür an dieser Stelle ein herzliches Dankeschön.

Nationale und internationale Firmen nutzten die INSTANDHALTUNGSTAGE, um ihre Produkte und Dienstleistungen dem Fachpublikum zu präsentieren.

So auch die IFC EBERT. Wir konnten die Teilnehmer und Aussteller über unsere Tagung „Instandhaltung“ am 01. und 02. Dezember 2015 in Nürnberg informieren und mit den Ausstellern interessante Gespräche bezüglich einer Kooperation bzw. Partnerschaft, für unseren Kongress, führen. Die regen Diskussionen haben uns gezeigt, dass wir mit den gewählten Themen die Interessengebiete und Informationsbedarfe der Teilnehmer und Aussteller getroffen haben.

Eindrücke von den Instandhaltungstagen:

 

Wir wünschen Ihnen eine gute Zeit und freuen uns auf die Instandhaltungstage 2016.

Herzlichst Ihre Christine Mezger

 

 

Live aus Klagenfurt! Instandhaltungstage 2015

 

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Die letzten Vorbereitungen sind getroffen und die Taschen sind gepackt. Wir freuen uns auf einen interessanten Kongress, einen regen Austausch mit Ausstellern, Teilnehmern und Referenten – und Ihre Kommentare, Ideen und Meinungen auf unserem Blog. Nutzen Sie die Gelegenheit, an dieser Stelle einen informativen Wissens- und Meinungszirkel rund um die “Instandhaltungstage 2015″ zu beginnen.

Wir freuen uns über Ihre Kommentare und Diskussionen, gerne auch hier unter diesem Blogbeitrag.

 

 

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Fußball oder Geldgewinn? Entscheidungsprinzipien sind immer gleich

Entscheidungsprinzipien

Egoistische (Spieler-)Naturen – ob im Fußball, Black Jack oder dem ganz normalen Leben, ticken, so meint man, doch immer gleich: Sie wollen das Spiel für sich entscheiden, den Punkt für sich holen, das Ergebnis auf die eigene Person beziehen. Falsch gedacht: So wie stark leistungsorientierte Menschen den Maßstab an sich selbst weniger in extrem schwierigen oder einfachen Situationen legen, sondern vielmehr im (Mittel-)Feld der größten Konkurrenz, so liegt auch der Anspruch egoistischer und von sich selbst überzeugter Spieler auf dem Fußballfeld weniger darin, möglichst viele Tore zu erzielen, – was als selbstverständlich und damit eher uninteressant vorausgesetzt wird. Ganz im Gegenteil suchen diese Typen eher den Kitzel durch unerwartete und komplexere Spielkonstellationen. Aus Toren, die nach Pässen zu Mitspielern erzielt werden, resultieren daher deutlich stärkere Belohnungsgefühle und positive Lernaktivitäten.

 

Entscheidungsprinzipien – Eine Frage der Anreize?

Welche Situationen belohnender und damit reizvoller für den einzelnen Spieler sind – also der direkte eigene Angriff oder der erfolgversprechende Pass zum Teamkollegen – und inwieweit dieses Verhalten sich auf andere Entscheidungskontexte übertragen lässt, haben Forscher vom Center for Economics and Neuroscience (CENs) der Universität Bonn mit ihren Kollegen vom Uniklinikum Bonn und dem Life&Brain Zentrum herausgefunden und im Fachjournal „PLOS ONE“ publiziert (http://dx.plos.org/10.1371/journal.pone.0122798).

Die Ergebnisse sind eindrucksvoll: Lernen und Reflexion wirken gleichermaßen als Lustgewinn des Gehirns und – dies wurde durch ein Vergleichsexperiment bestätigt – wir ticken in höchst unterschiedlichen Situationen in Bezug auf unsere Entscheidungslogik grundsätzlich gleich. Dabei sind die Belohnungserwartungen gar nicht ausschließlich auf den für die eigene Person zu beanspruchenden Gewinn fokussiert, sondern vielmehr auf die Qualität der jeweiligen Handlungs- bzw. Entscheidungssituation. Eine zu erwartende Belohnung aktiviert, das zeigt die Visualisierung mittels Magnetresonanztomografie, bestimmte neuronale Regionen wie das sogenannte ventrale Striatum). Ob wir dabei Fußball spielen, beim Poker eine Glücksträhne erwischen, einen neuen Kunden erfolgreich akquiriert haben oder eine Prämie für unsere Leistungen erhalten, ist unserem Gehirn dabei schlicht egal.

Unternehmerische Anreize zu setzen, wird damit nicht grundsätzlich falsch. Es wird aber – wieder einmal – deutlicher, dass diese nur dann motivieren, wenn eine selbst reflektierte Verantwortlichkeit und Entscheidungsfähigkeit in einem als bedeutsam und sinnvoll erlebten Kontext damit verbunden sind. Und für die Fußballer unter uns bedeutet dies – das muss von einem Nicht-Fußballfan hiermit neidlos anerkannt werden – wohl auch eine Bestätigung der immer wieder beschworenen besonderen Intelligenz ihres Spiels.

 

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Learning Leadership – Führung (neu) lernen

Learning Leadership

Learning Leadership: Können Menschen Führung lernen? Die Frage wurde lange mit einem „ja (schon), aber…“ beantwortet. Damit konnten einerseits die vielen Autoren, Trainer und Coaches aus dem wissenschaftlichen und praxisnahen Umfeld aufatmen und (zumindest) die klassischen Managementthemen und –instrumente auf ihre Agenda setzen sowie das breite Feld der Mitarbeiterführung durch Motivations- und Kommunikationstheorien und –praktiken erleuchten. Der genannte Rest an Vagheit jedoch blieb: eben das sogenannte „besondere Etwas“ einer idealen Führungskraft, das Charisma erfolgreicher Persönlichkeiten, die harten Entscheider ebenso wie die „Menschenfischer“, deren Durchsetzungsfähigkeit und Weitblick eine Art Grundvertrauen entgegengebracht wird, um in ihrem spezifischen Modus anderen durch das Leben (das Unternehmen, den Markt, das Land…) voran bzw. voraus zu gehen.

Dieses „Plus“, so bestätigen viele Teilnehmer in unseren Seminaren und Beratungen, ist in der Regel zwar schwer zu beschreiben, zugleich aber für andere auch nachvollziehbar und „einfach da“. Dem zu widersprechen fällt schwer, denn das eigenen Nachdenken zeigt vor dem geistigen Auge tatsächlich den einen oder anderen Fall eines besonderen Führungstalents, – ob mit oder ohne spezifische Qualifikation ist jedoch nicht ersichtlich und bekannt.

Qualität von Führung

Bei näherem Hinschauen wird zumindest klar, in welchen Koordinaten dieser diffuse Mehrwert zu verorten ist: als eine spezifische Qualität von Macht, Empathie und Inspiration. Für die persönliche Reflexion und ein selbst bewusstes Agieren und sich Positionieren in diesem Spannungsfeld stellt der klassische Handwerkskoffer der Führungslehre tatsächlich keine vorgefertigten Instrumentarien bereit. Führung, das wird hier deutlich, zielt als organisationaler Lernprozess auf die effektive Veränderung von Organisationen durch eine bessere Koordination und Befähigung der Menschen. Dazu braucht es Führungskompetenz im Sinne eines geprüften Wissens und erlernten Könnens operativer, strategischer und normativer Regeln und Verfahren: ERFOLGREICHE Führung heißt, dass die Anwendung dieser Interventionen im Sinne realisierter Ergebnisse vor allem zahlenmäßig gelingt. GUTE Führung schließt dabei die Wertschätzung und Kommunikation mit den Mitarbeitern sowie allen für die Organisation relevanten internen oder externen Stakeholdern mit ein. SINNSTIFTENDE Führung schließlich offenbart das besondere Plus, wenn die Führungskräfte selbst sich als Lernende begreifen und damit das gesamte System zu sozialen und wirtschaftlichen Höchstleistungen befähigen.

Learning Leadership

Learning Leadership zielt auf eben dieses Plus an Führungsqualität. Wir bündeln darin unser theoretisches und praktisches Wissen und Können aus einer über 30-jährigen interdisziplinären Führungs(beratungs-)kompetenz. Wir sind vielleicht nicht einzigartig, aber bestimmt besonders. Deshalb haben wir unser Konzept schützen lassen: Seit Beginn diesen Jahres ist unser Learning Leadership-Modell durch das Europäische Patentamt als Marke registriert und wird, basierend auf unserem Mission-Statement „Ungedachtes denkbar machen“ immer weiter entwickelt.

Was bedeutet Führung?

Führung heißt: weiter lernen, – wir zeigen Ihnen, wie. Näheres dazu immer mal wieder auf diesem Blog, auf unserer Homepage und sehr gerne bei unseren Veranstaltungen oder im persönlichen Gespräch. Wir freuen uns auf Sie!

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Öfters mal die Perspektive wechseln: Betriebssysteme des Change Managements

Change Management

Was befähigt uns, in extrem schwierigen Situationen einfache Lösungen zu finden? Wo reüssieren die Wege des Zufalls und misslingen die Fährten des Verstands? Wann ist intuitive Schnelligkeit gefordert, und wann die Muße und Anstrengung einer rationalen Reflexion?

 

Betriebssysteme der Change Manager

Ob und wie wir über diese beiden „Betriebssysteme“ unseres Denkens überhaupt frei verfügen und wie wir sie für unsere Zwecke besser nutzen können, beschreibt Daniel Kahnemann in seinem bereits 2011 erschienenen Buch. Seit ich dieses im vergangenen Jahr gelesen und meine Begeisterung extensiv (ich entschuldige mich hiermit bei all denjenigen, die es vielleicht sogar mehrfach betroffen hat!) an Freunde, Bekannte, Seminarteilnehmer, Beratungskunden, Coachees kommuniziert habe, stoße ich immer wieder auf unterschiedliche Variationen des darin beschriebenen Prinzips: Nicht die schnellere Gangart bei Veränderungen oder die langsamere Geschwindigkeit zur Erhaltung von Stabilität ermöglichen den Erfolg und das Lernen einer Person oder Organisation, sondern vielmehr unsere Fähigkeit, diese beiden schnellen und langsamen, rationalen und emotionalen „Betriebssysteme“ unseres Denkens je nach Situation im Sinne bewusster Perspektivwechsel nutzbar zu machen.

 

Herausforderungen des Change Management

Gleichzeitigkeit bedeutet allerdings eine Herausforderung: Zwar gilt durch den wissenschaftlichen Konstruktivismus und die ganz praktische Erfahrung der Medienrealität die Subjektivität allen Wirklichkeitsempfindens mittlerweile als gesetzt. Doch Verschiedenheit wird stets neben- oder nacheinander und höchst ungern miteinander oder gleichzeitig konzipiert, vor allem dann, wenn es um die soziale Logik des Verstehens, Entscheidens und Handelns geht. So passt es in der historischen Einordnung ganz gut, dass der weithin bekannte Begriff der „Gleichzeitigkeit des Ungleichzeitigen“ des Philosophen Ernst Bloch auf die Besonderheit sozialer (Er-) Lebensformen in extremen politischen Zusammenhängen oder wirtschaftlichen Unsicherheits- und Umbruchsituationen zielt. Doch spiegelt der Begriff nicht gerade unsere aktuelle Zeitdiagnose einer enormen, sich selbst zu überholen scheinenden Veränderungsintensität? In der der Wandel selbst so gerne als „einzige Konstante“ beschrieben wird? Bei einer der menschlichen Natur doch innewohnenden Tendenz zur Stabilität, Sicherheit und sozialen Verankerung im Bekannten und Bestehenden? Manch einer wird jetzt erschöpft konstatieren, dass dem genau so ist, wir also dem omnipräsenten „Change“ in einer immer schneller sich drehenden globalisierten Lebenswelt nurmehr durch phasenweise Abstinenz und Auszeiten entfliehen können, die Gesamtdynamik damit jedoch nicht brechen oder verlangsamen können. Denn mit alleiniger Anpassung hätten wir nicht nur kräftemäßig schnell verspielt. Vor allem aber würden wir die Ressourcen nicht nutzen, die schon seit jeher in uns schlummern und wohl ein Stück weit überlebenssichernd für die gesamte Menschheit sind: Die traditionelle chinesische Logik benennt diese unsere Welt prägende Gleichzeitigkeit der Gegensätze als Yin und Yang. Entscheidend für ein gutes Leben ist dabei nicht das Gegeneinander, sondern vielmehr die wechselseitige Befruchtung und Ergänzung – in partnerschaftlicher und niemals feindlicher Manier.

 

Rationales und emotionales System

Zurück zu den beiden, langsamen und schnellen, rationalen und emotionalen Systemen unseres Denkens heißt dies: Wir sollten viel stärker die Unterschiede erkennen, um die Besonderheiten schließlich gleichermaßen effektiv zu nutzen. Der Vordenker eines populären Change Managements in Organisationen, John P. Kotter, hat seine strukturierte Abfolgelogik für erfolgreiche Veränderungsprozesse so revidiert und setzt dem linearen Stufenmodell ein vernetztes System gleichzeitig aktivierter und aktivierender Dynamikfaktoren entgegen. Damit nutzt er – neben dem Dualismus –ein weiteres traditionelles, wenn auch nicht ganz so altes Denkprinzip, d.h. einer schwer zu begreifenden und zu gestaltenden Komplexität durch dieselbe Komplexität zu begegnen.

 

Die „Auto Methaper“

In den meisten Autos neuerer Bauart kann man heute den Getriebemodus entsprechend des gewünschten Fahrstils oder der jeweiligen Erfordernisse von Wetter, Gelände und Verkehrssituation anpassen und damit die Dynamik des eigenen Bewegens moderieren. Auf dem Weg ins Büro heute habe ich diesen Steuerungsmechanismus ganz selbstverständlich genutzt, um am steilen Berg den Überholvorgang zu realisieren oder auf der Ebene im gedrosselten Tempo Benzin zu sparen. Vielleicht gelingt es – durch die Lektüre kluger Vordenker wie die hier genannten aber auch durch eine Reflektion dessen, was wir doch im Grunde bereits wissen – mit der unterschiedlichen Motivation und Dynamik, Abstraktheit und Konkretheit von Personen und Organisationen, Zeiten der Stabilität und des Wandels spielerischer und professioneller zugleich umzugehen. Anders als beim Auto ist beim Menschen – so beschrieben im oben zitierten Buch von Kahnemann- gerade das schnelle, unmittelbare, umgangssprachlich „aus dem Bauch heraus“ Denken die energieeffizientere Version mit häufig überraschenden Einsichten und gelungenen Konsequenzen. Erstaunlich nur, dass wir beim Autofahren so souverän mit den Gängen und Fahrstilen operieren – und uns in so vielen anderen Systemen unserer beruflichen und privaten Umwelt bis hin zum eigenen Gehirn so schwer damit tun.

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