Instandhaltungstage 2017 in Klagenfurt – beliebter Branchentreffpunkt.

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Die Instandhaltungstage waren wieder ein beliebter Branchentreffpunkt für Experten und Praktiker aus der Instandhaltung. Vernetzung, Erfahrungs- und Wissensaustausch standen vom 04. – 06.04.17 in Klagenfurt im Mittelpunkt. FachbesucherInnen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz wurden beim dreitägigen Kongress erwartet. Die Instandhaltungsspezialisten von Messfeld GmbH, dankl+partner consulting und MCP Deutschland organisierten den Branchentreffpunkt wieder optimal. Dafür an dieser Stelle ein herzliches Dankeschön.

Nationale und internationale Firmen nutzten die Instandhaltungstage, um ihre Produkte und Dienstleistungen dem Fachpublikum zu präsentieren.

So auch die IFC EBERT. Wir konnten die Teilnehmer und Aussteller über unsere Tagung Instandhaltung am 05. und 06. Dezember 2017 in Nürnberg informieren und mit den Ausstellern interessante Gespräche bezüglich einer Kooperation bzw. Partnerschaft für unseren Kongress führen. Die regen Diskussionen haben uns gezeigt, dass wir mit den gewählten Themen die Interessengebiete und Informationsbedarfe der Teilnehmer und Aussteller getroffen haben.

Alle Vorträge der Instandhaltungstage 2017 finden Sie hier zum Nachlesen.

Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte! Hier können Sie in den Fotos vom Netzwerkabend und Kongresstag stöbern.

Umfangreiche Fotosammlungen gibt es hier zum Download:

Wir wünschen Ihnen eine gute Zeit und freuen uns mit Ihnen auf die Instandhaltungstage 2018.

Herzlichst, Ihre Christine Mezger

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Instandhaltungstagstage 2017 in Klagenfurt – es geht los!

Die letzten Vorbereitungen sind getroffen und die Taschen sind gepackt und wir fahren in Richtung Klagenfurt. Wir freuen uns auf einen interessanten Kongress, einen regen Austausch mit Ausstellern, Teilnehmern und Referenten – und Ihre Kommentare, Ideen und Meinungen auf unserem Blog. Nutzen Sie die Gelegenheit, an dieser Stelle einen informativen Wissens- und Meinungszirkel rund um die “Instandhaltungstage 2017″ zu beginnen.

Wir freuen uns über Ihre Kommentare und Diskussionen hier auf unserem Blog „ungedachtes denkbar machen“.

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Digitalisierung für Anfänger: Episode 3 – Die Digitalisierungsstrategie

Digitalisierungsstrategie

Wenn man die aktuell Berichterstattung über die Digitalisierung verfolgt, insbesondere hinsichtlich der Reaktion von Verantwortlichen aus traditionellen, mittelständischen Unternehmen, ist die prägend wahrgenommene Emotion oftmals – Angst! Man hört Aussagen wie „wir haben erkannt, dass die Digitalisierung wahrscheinlich kein kurzfristiger Trend ist“ oder „wir sind sicher, auch diese Entwicklung überstehen zu können“. Konsternierte Firmenpatriarchen, bedauernd aber tapfer, wirken wie die japanischen Generäle in den Godzilla Filmen, wenn das unvermeidliche Monster vor der Küste auftaucht. Als erster Gegenangriff taucht dann oftmals die Idee einer Digitalisierungsstrategie auf. Dieser Gedanke ist prinzipiell zwar nicht schlecht, in der Ausführung dafür aber oftmals umso schlimmer. Die Gründe dafür finden Sie in diesem dritten Ausflug in die Wunderwelt der Digitalisierung.

[Gerne wird die Digitalisierungsstrategie auch als Digitalstrategie bezeichnet. Dies ist zwar griffiger, sprachlich aber weniger präzise. Schließlich ist nicht die Strategie selbst digital, sondern ihr Handlungsrahmen die Digitalisierung.]

 

Eine Strategie unter Quarantäne

Generell ist der Vorsatz, dass sich ein Unternehmen eine Digitalisierungsstrategie aneignet, zunächst einmal ein löblicher Gedanke. Er zeigt, dass man die Bedeutung der Thematik erkannt hat und bereit dazu ist, sich intern intensiv damit auseinanderzusetzen. Also halten wir fest: Eine Digitalisierungsstrategie zu haben, ist schon mal besser, als die Digitalisierung komplett zu ignorieren. Doch wo ist dann der Haken?

Das erste Problem ist: Betrachtet man die Digitalstrategie separiert von der Unternehmensstrategie, kann daraus schnell eine bewusste Abgrenzung werden, eine Teilstrategie unter Quarantäne.  Als würde tief im Herzen der Verantwortlichen doch noch die Hoffnung bestehen, dass diese Digitalisierung sich doch noch wieder verflüchtigt, und man die internen Digitalisierungsansätze schnell und schmerzfrei wieder entfernen kann. Für diese ambulante Blinddarmentfernung ist eine vollständige Integration der digital-orientierten Entwicklungsmaßnahmen in die bestehenden Strukturen natürlich hinderlich.

Und genau hier liegt der Stolperstein für die Wirksamkeit der Digitalisierungsstrategie – steht man dieser nur einen separierten Einflussradius zu, stellt man fast zwangsläufig sicher, dass auf eine Phase der mehr oder weniger kreativen Selbstbespaßung im Digitalbereich, keinerlei merkliche Wirkung auf das Geschäftsmodell folgt. Klingt bedingt clever, lässt sich jedoch in der Sinnlosigkeit noch steigern. Durch ein klar separiertes Projektteam zum Beispiel.

 

Erfolgreich abgeteilt

Denn gerne wird seitens der Geschäftsleitung im Regelfall ein Team definiert, welches die Digitalisierungsstrategie etablieren und umsetzen soll. Das ist zunächst einmal auch nicht per se unvernünftig, ist doch das Wissen und die Begeisterung für die Thematik in den meisten Unternehmen eher ungleich verteilt. Trotzdem verbirgt sich auch hier ein Risiko:

Die Zuteilung von Aufgaben zu Stellen und die Bündelung dieser Stellen ist zwar in einer arbeitsteiligen Organisation naheliegend, hat jedoch in der Vergangenheit immer wieder zu unerfreulichen Resultaten geführt.  So hat bspw. die Bildung der Abteilungen Vertrieb und Marketing dafür gesorgt, dass sich niemand sonst im Unternehmen mit dem Markt auseinandersetzen muss. Sie haben ja schließlich Wichtigeres zu tun, wie z. B. Budgets strikt einzuhalten, aber konsequent auszunutzen Da muss die Frage, inwieweit das eigene Handeln denn die Probleme des Kunden löst, schon mal hinten anstehen. Das Problem, dass Unternehmen erfolgreich strukturell und prozessual festlegen, welcher Mitarbeiter welche Themen konsequent ignorieren darf, ist also nicht neu.

Durch eine separierte Digitalisierungsstrategie, droht genau diesem Schlamassel ein Revival. Schnell wird aus den Verantwortlichen für die Digitalisierungsstrategie eine neue Abteilung, begleitet von der Idee, dass diese Personengruppe die Digitalisierung im Unternehmen verantwortet, und der Rest glücklicherweise davon unbehelligt bleibt. „Digitalisierung- das steht nicht in meiner Stellenbeschreibung!“

 

Die Digitalisierungsstrategie als Trojanisches Pferd

Aber zunächst einmal genug der Häme. Weder eine definierte Digitalisierungsstrategie noch ein eigenes „Digitalisierungsteam“ sind generell falsch oder schädlich. Es kommt jedoch auf die der Einführung zugrunde liegenden Maximen und Zielsetzungen ein.

Generell gilt: Unternehmen brauchen keine Digitalisierungsstrategie, sondern müssen die Digitalisierung als Teil ihrer Unternehmensstrategie verstehen. Längst sind digitale Wege der Kommunikation und Interaktion so fest in unseren persönlichen und wirtschaftlichen Handlungswelten verankert, dass eine separierte strategische Auseinandersetzung wenig Sinn stiftet. Es ist hierbei mit Sicherheit hilfreich, ein Expertenteam einzusetzen, welches abteilungsübergreifend die Digitalisierungsmaßnahmen initiiert und abteilungsspezifisch als Ansprechpartner bereitsteht. Hierbei darf es seitens der bestehenden Strukturen jedoch nicht dazu kommen, dass die Verantwortung für eine erfolgreiche Umsetzung der Maßnahmen zurückdelegiert wird.

Wird dieser, unausweichlichen, aber nicht immer gern gesehenen Wahrheit jedoch noch nicht die notwendige Beachtung geschenkt, eignet sich eine die Digitalisierungsstrategie sicherlich als Trojanisches Pferd, durch welches die unternehmensspezifischen Ideen zur Nutzung der Digitalisierung für das eigene Geschäftsmodell es durch die Mauern der Skepsis schaffen können.

Das Projektteam sollte sich dabei ein Vorbild an der „Besatzung“ des trojanischen Pferdes nehmen, und einen möglichst effektiven Weg finden, das Tor für diese Entwicklung zu öffnen. Dies bedeutet auch, sich nicht durch unnötige Grabenkämpfe aufreiben zu lassen, bevor die strategischen Zielsetzungen in der eigenen Organisation durch hilfreiche Veränderungen und erste Erfolge mehrheitsfähig sind. Gelingt dies, kann auch die massivste Festung des „brauchen wir nicht, geht schon wieder vorbei!“ zu Fall gebracht werden.

 

Weitere Artikel der Reihe:

Digitalisierung für Einsteiger: Episode 1 – Von falschen Gegensätzen und immensen Randgruppen 

Digitalisierung für Einsteiger: Episode 2 – Drei Gründe gegen Social Media 

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Instandhaltungstage 2017 in Klagenfurt

Dieses Jahr wieder in Klagenfurt: Instandhaltungstage 2017.

Auch in diesem Jahr trifft sich die Instandhalterbranche wieder vom 04. bis 06. April im neuen Lakeside Science and Technology Park Klagenfurt zu den Instandhaltungstagen 2017. Wie immer finden an den ersten beiden Tagen Fachtrainings sowie ein Informationstag statt. Am dritten Tag folgt der Kongress mit Vorträgen und begleitender Fachausstellung.

Nationale und Internationale Firmen nutzen die Instandhaltungstage, um ihre Produkte und Dienstleistungen dem Fachpublikum zu präsentieren. Technische Aspekte, Management- und Zukunftsthemen werden bei den Instandhaltungstagen trainiert und diskutiert. Branchengrößen wie Bernecker + Rainer, H&H Systems, Steyr-Werner, MAGNA, EPLAN, GMP & Co. haben ihr Kommen bereits zugesagt.

Die IFC EBERT wird auch wieder mit dabei sein und freut sich auf einen interessanten Kongress und regen Austausch mit Ausstellern, Teilnehmern und Referenten. Die Instandhaltungstage sind die Gelegenheit, einen informativen Wissens- und Meinungszirkel rund um die neuesten Entwicklungen in der Instandhaltung zu beginnen. Wir freuen uns auf Ihre Kommentare und Diskussionen – gerne auch hier in unserem Blog.

Herzlichst, Ihre Christine Mezger.

 

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Wirtschaft und Verantwortung – digital neu dimensioniert

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Die aktuellen Veränderungen der Innen- und Außenwelt von Organisationen sind hinreichend formuliert: Ihr wichtigstes Momentum liegt in der – meist als „disrupt“ – etikettierten Unerwartbarkeit und zugleich Unausweichbarkeit vielfältigster Entwicklungen, die einerseits Planung und Steuerung nach traditionellen Methoden als untauglich erweisen, andererseits enorme Bedürftigkeiten nach Orientierung, Plausibilität und Halt mit sich ziehen.

„Postfaktische“ Zerrbilder

Politik und Gesellschaft halten dieser Realität gerade den Spiegel vor, mit dem verzerrten Antlitz scheinbar starker Autoritäten und heilsbringender Akteure sowie dem Trend zu vereinfachten Wahrheiten jenseits differenzierter Fakten und Ereignisse und populistisch deklarierten Deutungshoheiten im öffentlichen und privaten Diskurs.

Und die Wirtschaft?

Vor wenigen Jahren noch verschrien als das allgemeine Denken und Handeln dominierende, gar manipulierende ökonomistische Daseinskonzept, richtet sie ihren Blick vornehmlich nach innen, auf die qua Digitalisierung, Internationalisierung und demografischer Verschiebungen stattfindende Erosion der Prozesse und Beziehungen zwischen und innerhalb der Unternehmen und Organisationen. An Stelle des umstrittenen Primats der Ökonomie scheint gerade ein Rückzug auf das angestammte Terrain stattzufinden, zumindest in der reflexiven, Diskurs prägenden Dimension. Dieser Rückzug ist jedoch nicht statthaft, ja geradezu fahrlässig, wenn Machtkonstellationen in der Weltgesellschaft – je nach Gusto – mal unter rein diplomatischen, mal unter rein betriebswirtschaftlichen, seltener unter ethisch-moralischen Gesichtspunkten bewertet werden.

Wirtschaft vor, in oder für die Gesellschaft?

Als mögliche Perspektive für unsere aktuelle Gegenwart und Zukunft formulierte der Wirtschaftsethiker Peter Ulrich um die Jahrtausendwende das Programm einer „Wirtschaft in der Gesellschaft“, einer Wirtschaft also, die sich ihrer Verantwortung für das Allgemeinwohl in der Weise und in der Dimension bewusst zeigt, in der sie national und international agiert. Dies entbindet nicht von der Innovation neuer Themen und Strukturen im Kontext der digitalen Transformation. Doch es erfordert zugleich einen verantwortungsvollen Blick über den Tellerrand der eigenen ökonomischen Existenz. Die Reichweite und Qualität der Veränderungen drohen ebenfalls zu einer Erosion von Verantwortlichkeit in der Weltgesellschaft zu führen. Sinn, Orientierung und Plausibilität entstehen nicht von selbst, sondern im durchaus kontroversen, aber in jedem Fall transparenten und offenen Nachvollzug vernünftigen Handelns. Unternehmen sind hier nicht alleine gefordert, aktiv dabei sein sollten sie aber in jedem Fall.

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Postfaktisch oder mit Gefühl!?

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Zeitdiagnose im Spiegel deutscher Sprachkritik

Was war gut, was war schlecht im Rückblick auf ein vergangenes Jahr? Sprachwissenschaftlich liegt 2016 zwischen den Fronten von Substantiv und Adjektiv: Bereits zum zweiten Mal wurde der „Gutmensch“, „Gutbürger“ oder das „Gutmenschentum“ im Januar zum Unwort 2015 gekürt, während als Wort des Jahres 2016 „postfaktisch“ sicher noch einen langen Siegeszug in den anstehenden Reden und Veranstaltungen zum Jahreswechsel vor sich hat.

Wort und Unwort gemeinsam ist ihre Ambivalenz

Während „Gutmenschen“ aus Sicht derer, die sie so benennen, in ihrem Handeln pauschal belächelt, kritisiert, gar diffamiert werden, zielt „postfaktisch“ nicht auf die Modernisierung eines auf bloße reduzierten Weltbildes, sondern meint im Gegenteil den Verlust einer Stimmungen, Irrationalismen, gar Lügen transzendierenden und ordnenden Vernunft. Legt man beiden Begriffen die Zeitdiagnose einer zunehmend mehrdeutigen und unsicheren – postmodernen – Realität zugrunde, so bleibt doch die Frage nach dem – aufklärerischen – Nutzen, den beide für sich beanspruchen: Die Wahl der Begriffe soll schließlich zur Reflexion über das öffentliche Wort und die darin enthaltene öffentliche bzw. veröffentlichte Meinung anregen, so der selbst formulierte normative Anspruch der Wissenschaftler. Zusammen gefasst hieße das, wir sind auf dem Weg in eine durch Emotionen, flüchtige Stimmungen und Allianzen gekennzeichnete Gesellschaft, die ihr „Wir“ immer wieder neu und wenig nach bisherigen Zugehörigkeiten und Gewissheiten zu formieren sucht. – Starker Tobak, so kurz vor Weihnachten…

A propos Weihnachten

Auch hier treffen Geschichte und Glaube, Wissen und Wunsch aufeinander und bilden gemeinsam die Grundlage zumindest unserer bisher dominanten abendländischen Tradition. Problematisch ist nicht das Spannungsfeld. Problematisch ist vielmehr die Grenzziehung, und das erfahren wir gerade höchst faktisch und real in der politischen Welt – weit über den Wettstreit der Sprachkünstler hinaus. Der lebenspraktische Sinn es „Postfaktischen“ liegt in der einfachen Erkenntnis, dass es DIE Fakten und DIE Gewissheit heute nicht mehr geben kann und dass es höchste Zeit ist, beide Dimensionen unserer Wirklichkeit, das Fühlen und das Handeln auch im scheinbar neutralen Raum der Politikvermittlung wie dem gesamten Gesellschaftsgeschehen immer wieder neu auszuhandeln und aufeinander zu beziehen. Das macht die öffentliche Diskussion nicht einfacher. Es ist jedoch – um ein weiteres Unwort zu bemühen – alternativlos, wenn man die logische Alternative einfacher, aber undifferenzierter „Wahrheiten“ bedenkt.

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Tagung Instandhaltung 2016 – Instandhaltung in der Industrie 4.0

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Instandhaltung

Auswirkungen der Industrie 4.0 auf die Produktion

Die Auswirkungen der Digitalisierung – und insbesondere das Themenfeld „Industrie 4.0“ – werden in den nächsten Jahren die Strukturen und Prozesse der Produktion massiv verändern. Die dabei zu erwartenden Fortschritte und Effektivität und Effizienz werden eine Anwendung dieser datenbasierten Technologien zur Grundvoraussetzung für einen wettbewerbsfähigen Industriebetrieb machen. Daher sollten sich auch mittelständische Unternehmen nicht mehr mit der Frage auseinandersetzen, wie lange sie das Thema noch aufschieben können, sondern vielmehr die Chance ergreifen, diese Möglichkeiten frühzeitig zu erproben und zu implementieren.

 

Instandhaltung in der Industrie 4.0

Innerhalb solch einer digitalisierten Produktionsumgebung ist eine „analoge“ Instandhaltung keine kompatible Option. Um die durch Industrie 4.0 erzielte Handlungsschnelligkeit aufrechterhalten zu können, muss die Instandhaltung aktiv in die Datensammlung und -auswertung eingebunden werden, andernfalls wird die Wartung und Reparatur der Produktionsanlagen zum Hemmschuh. Hierbei sollten sich die Instandhalterinnen und Instandhalter jedoch nicht als Getriebene verstehen, denn die neuen technologischen Möglichkeiten bieten enorme Chancen, den eigenen Arbeitsalltag zu erleichtern und die Wirkung der eigenen Aufgaben und Maßnahmen zu erhöhen.

 

IFC EBERT Tagung Instandhaltung 2016

Doch wie gelingt es, die Instandhaltung so in die Industrie 4.0 Strukturen einzubinden, dass die Überwachung erleichtert wird und Problemstellung deutlich früher erkannt werden? Wie können Defekte und Ausfälle schon vor ihrem Eintreten proaktiv aufgedeckt werden? Die IFC EBERT Tagung Instandhaltung 2016 bietet hierzu reichhaltigen fachlichen Input und Diskussionsmöglichkeiten. Hierzu werden insbesondere folgende Fragestellungen gemeinsam analysiert:

  • Welche Herausforderungen stellen sich der Instandhaltung im Kontext Industrie 4.0?
  • Wie können Projektabläufe durch Einsatz digitaler Applikationen optimiert werden?
  • Wie funktioniert Maintenance im Zeitalter der Digitalisierung?
  • Inwieweit kann die Instandhaltung als Stellhebel für nachhaltige Prozessoptimierung und Kostensenkung fungieren?
  • Wie kann der TPM-Erfolg gemessen werden?
  • Welche Betreiberverantwortung und Dienstleisterpflichten beim Outsourcing der Instandhaltung gibt es?
  • Wie sehen zukunftsfähige Systemlösungen für die Produktionsorganisation nach den Maßstäben der Industrie 4.0 mittels Plantafeln mit RFID-Technik und Datenbankanbindung aus?

Hierzu bieten wir eine begleitende Fachausstellung – der ideale Rahmen, um neueste Erkenntnisse auszutauschen und Ideen zu gewinnen, wie Sie die Instandhaltung im eigenen Unternehmen auf die Herausforderungen der digitalen Welt vorbereiten können.

Hier erhalten Sie weitere Informationen zur Tagung Instandhaltung 2016 – und natürlich auch die Möglichkeit, sich direkt für dieses traditionsreiche Event anzumelden. Wir freuen uns auf Ihren Besuch.

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Controller2Share – Controlling ohne eigene Controller?

Controlling im lernenden Unternehmen

Unsere Idee des Controllings basiert auf der Maxime eines lernenden Unternehmens. Der Controlling-Prozess umfasst dabei die Führungshandlungen Planung, Kontrolle und Information. Bei der Planung werden zunächst die strategischen und operativen Zielsetzungen des Unternehmens definiert und mit spezifischen Maßnahmen und Messgrößen konkretisiert. Letztere ermöglichen dem Controlling im Zeitverlauf eine kontinuierliche Kontrolle der Zielerreichung. Kommt es zu relevanten Abweichungen zwischen Plan und Ist, müssen die Verantwortlichen darüber informiert werden. Der Analyse dieser Abweichungen kommt dabei eine besondere Bedeutung zu. Nur wer versteht, warum ein Ziel nicht erreicht wurde, kann daraus Rückschlüsse ziehen, wie er es zukünftig erreichen kann. Hierdurch werden Abweichungen für das Controlling nicht zu Problemstellungen, welche man nach Möglichkeit vermeiden sollte, sondern zu Lernpotenzialen, die das Erkenntnis- und Handlungsspektrum des Unternehmens erweitern.

 

Adaption und Agilität

In den heutigen, für Unternehmen der meisten Branchen doch sehr turbulenten Zeiten, sind insbesondere die Adaptionsfähigkeit und die Agilität zwei wesentliche Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Unternehmensführung. Unter Adaption versteht man dabei die Fähigkeit einer Organisation, sich an die Veränderungen aus ihrem Umfeld anzupassen. Die Agilität beschreibt die Geschwindigkeit, in welcher dies der Organisation gelingt. Es ist für Unternehmen also enorm wichtig, ihre Ziele mit einer handlungsorientierenden Planung zu hinterlegen und rechtzeitig darüber informiert zu werden, wenn die Zielerreichung gefährdet wird. Eine rechtzeitige und werthaltige Information wird dabei zur Grundlage einer entsprechenden zeitnahen und erfolgreichen Entscheidung. Oder anders ausgedrückt: Wer aus Abweichungen lernen möchte, muss zunächst einmal wissen, dass es überhaupt eine Abweichung gab. Und dies möglichst so schnell, dass ein Eingreifen überhaupt noch möglich und sinnvoll ist.

Ein Controlling-System kann diese Idee eines lernfähige Unternehmen realisieren. Trotzdem scheuen insbesondere kleinere Unternehmen den nötigen Aufwand, um ein wirksames Controlling-System zu konzipieren und umzusetzen. Es sind insbesondere die Investitionen in Software, Personal und Know-how, welche aus Sicht der Unternehmen einer eigenen Controlling-Lösung im Wege stehen. An dieser Stelle stellt sich jedoch mit Hinblick auf die aktuelle ökonomische Entwicklung die Frage: Muss ein Unternehmen ein eigenes Controlling-System besitzen, um seine Vorteile zu nutzen?

 

Die Sharing Economy

In den vergangenen Jahren hat sich auf Basis solcher Fragestellungen in verschiedenen Branchen und Einsatzgebieten der Ansatz der Sharing Economy entwickelt. Dieser liegt die Idee zugrunde, dass durch die gemeinsame Nutzung einer Ressource, welche nicht dauerhaft benötigt wird, der Aufwand für den Einzelnen reduziert werden kann: Wer nur einmal in der Woche ein Auto benötigt, bspw. für den Einkauf von Lebensmitteln, „fährt“ mit einem CarSharing Anbieter im wahrsten Sinne des Wortes deutlich besser als mit dem Kauf des Automobils. Und für einen jährlichen Urlaub ist die Buchung eines privaten Apartments bei Airbnb sicherlich kostengünstiger, als der Erwerb und der Unterhalt einer Ferienwohnung am präferierten Urlaubsort.

Was wäre, wenn ein Controlling-System dieselbe Flexibilität besitzen würden? Wenn der monatliche Bedarf für einen Abweichungsbericht oder die Systemnutzung für den jährlichen Planungsprozess nicht zum Grund werden würden, ein eigenes Controlling-System aufzubauen und zu betreiben?

 

Controller2Share

Unsere Lösung dafür heißt Controller2Share: Wir konzipieren mit unseren Kunden ein Controlling-System, welches diese immer dann nutzen können, wenn sie es tatsächlich benötigen. Hierfür stellen wir den Anwendern die nötige Expertise und Begleitung zur Seite, welche aus den Daten des Unternehmens neues Wissen für Führungskräfte und MitarbeiterInnen schafft. Hierbei kann flexibel festlegt werden, wie die Unterstützungsleistungen im Bereich der Planung gestaltet werden, welche Kennzahlen und Indikatoren wesentlich für den Geschäftserfolg sind und wer im Unternehmen wann über Abweichungen oder andere beachtenswerte Entwicklungen informiert werden soll.

Alle dafür nötigen Aufgaben wie der Betrieb des Systems, die Aufbereitung und Analyse der Daten sowie die Erstellung der Berichte werden von uns übernommen. Zudem stehen wir natürlich sowohl für den Planungsprozess als auch für Abweichungsanalysen und die Erstellung von Szenarien als Ansprechpartner und Sparringspartner zur Verfügung. So gewinnen die Controller2Share Kunden mehr Freiräume für Ihr Kerngeschäft und können die Informationen aus dem Controlling-System nutzen, um die richtigen, Erfolg versprechenden Entscheidungen zu treffen.

Hier erfahren Sie mehr über Controller2Share.

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Change for Leadership (3) – „Refreeze“ with balance

Ist das überhaupt noch „Change“, was wir gerade an tiefgreifenden und weit reichenden Veränderungen in allen Lebens- und Arbeitsbereichen erleben? Vor allem aber: helfen die uns bekannten Konzepte und Methoden für die weitgehend unbekannten Dimensionen des „New Normal“ unserer Zeit? Die Antwort darauf ist zweimal „ja“ – allerdings unter der Prämisse, die Ideen lebendig zu erhalten und situativ so anzupassen, dass die Veränderungsenergie auch wirklich fließen kann.

Raus aus dem Eisfach!

Gemäß dem Klassiker der Organisationsforschung Kurt Lewin mündet jeder Veränderungsprozess nach der Auftau- und Bewegungs- in die Verstetigungsphase („Refreeze“). Damit ist nach dem Wirbel des eigentlichen Changes wieder Systemstabilität als „natürlicher“ Ruhepol und Wunschzustand erreicht. Für diese Idee haben Lewin und in der Folge zahlreiche weitere Autoren und Konzepte reichlich Kritik eingefahren. In der modernen Ära des „Dauer-Changes“ ist ein solcher Gedanke per se obsolet. Dabei fallen Kritiker wie Apologeten in die Falle ihres eigenen Vorurteils: Wenn Veränderung die Regel ist, sind Ausgleich, Innehalten und Gegenbewegung nicht die Ausnahme, sondern die Wegmarker einer Entwicklung, die durch unterschiedliche Dynamiken kritische Reflexion und Lernen eben erst ermöglichen kann. Trotzdem: die gerne unter dem Begriff der „Nachhaltigkeit“ oder „Zukunftsorientierung“ qualitativ dimensionierte Verstetigung von Veränderungsprozessen ist selbst eine lebendige Phase, die nicht schockgefrostet, sondern vielmehr ins Leben getragen, sichtbar gemacht und immer weiter entwickelt werden muss.

Das Engagement ausweiten

„Refreeze“ heute beinhaltet daher weniger die sichere Verortung eines eindeutigen Konstrukts, sondern vielmehr das Anerkennen und Transparentmachen der darin offenbarten Verschiedenheit. Je komplexer die Change-Prozesse sind, desto eher sind ihre Ergebnisse ein Akt der Konsensfindung, Formulierung von Gemeinsamkeiten und Beschreibung unterschiedlicher Wege auf die neuen, zukunftsorientierten Perspektiven hin. Das heißt übersetzt: Nicht alles, was neu ist, muss auch beibehalten werden. Nicht alles, was theoretisch machbar ist, macht für alle auch Sinn. Die im „Move“ angesprochene Befähigung und Partizipation erweist sich in dieser Phase als funktionales demokratisches Prinzip. Die Prozessverantwortung kann und muss auf mündige Mitarbeiter, Teammitglieder, Bürger etc. übertragen werden. Die geforderte Nachhaltigkeit vieler Organisationskonzepte rutscht damit vom Papier direkt in die Praxis, i.e. an den Arbeitsplatz, in den Alltag, in die konkrete Anwendung. Die Aufgabe der Führung ist damit nicht vorbei, sie ändert sich jedoch maßgeblich. Denn die aus dem Transfer wiederum generierten Ideen und Initiativen müssen in die Prozesse re-integriert und vor allem auf die Strategie – als Ausgangs- und Reflexionspunkt des Changes – zurück bezogen werden, um den gemeinsamen Weg des Lernens auf der nächsten Erkenntnisstufe ein Stückchen weiter zu gehen. Die never-ending Story „Change“ wird damit nicht zur Dauerschleife, führt aber zu losen Enden und neuen Öffnungen im System, die wichtig für den Fortschritt und das Lernen sind, aber auch immer wieder im Sinnes des (persönlichen und organisationalen) Gleichgewichts ausbalanciert, d.h. wertgeschätzt und eingeordnet werden müssen.

Aufmerksamkeit fokussieren – und atmen lassen

Stabilisierung, Orientierung und Integration im modernen Kontext einer sich immer schneller verändernden und mit Sprüngen, Brüchen und Ambivalenzen behafteten Realität bedeuten daher kein Ende der Entwicklung, wohl aber eines falsch verstandenen Change-Managements. Das Grundlegende wird bleiben: die Tendenz nämlich, auf ein Mehr an Geschwindigkeit und Unübersichtlichkeit mit einem höheren Bedürfnis nach Ruhe, Orientierung und Klarheit zu antworten. Das komplementäre Urprinzip stattet uns nicht nur psycho-, sondern auch handlungslogisch mit dem richtigen Maß und Mittel aus, Realität nicht nur aushalten, sondern auch adäquat gestalten zu können.

Die neue Form der (Change-)Resilienz

Neu zu definieren und zu erlernen sind unter dem Druck der Veränderungsintensität jedoch die Führungsrollen und die Kompetenzen aller Beteiligten im Umgang mit der im digitalen Zeitalter überall gleichzeitig virtuell und real neben- und miteinander stattfindenden Kommunikation. Als Katalysator und wesentliches Charakteristikum öffentlicher wie privater Interaktionen und Transaktionen bringt die Digitalisierung über das rein Technische hinaus eine neue Qualität der Information und der – zumindest potentiell – grenz- und systemübergreifenden Partizipation. Mit dem Verlust hierarchisch gebundener Wissensmonopole geht auch der damit verbundene Steuerungsanspruch ein Stück weit zurück. Auch damit müssen sich Führungskräfte auseinandersetzen, wenn sie in Veränderungsprozessen erfolgreich agieren wollen: Nicht das Wissen, sondern das Nichtwissen; nicht die Eindeutigkeit, sondern die Ambivalenz; nicht die Sicherheit, sondern das Mögliche sind als Prämissen gesetzt für einen Führungsprozess, in dem Aushandlung und Integration (auf der Basis von Befähigung und Motivation) in Zukunft eine wesentlich größere Rolle spielen werden als jemals zuvor. In diesem Kontext Perspektiven zu erkennen, Commitment herzustellen und Komplexität soweit zu reduzieren, dass nicht Blindheit, sondern gemeinsamer Sinn und Handlungsfähigkeit entstehen, ist die große Herausforderung für das Leadership im Change. Change initiieren, aushalten und vermitteln zu können, die neue Form einer (Change-)Resilienz. Manager haben hier schon verloren. Reflektierte und empathische Persönlichkeiten mit Change-Appeal sind gefragt!

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Change for Leadership (2) – Communicate the „Move“

Communicate the Move

Lernen ist zumindest psychologisch gesehen immer einer Bereicherung: Denn es bedeutet per definitionem die Aufnahme und Verarbeitung eigener oder fremder Erfahrungen, um daraus neue Verhaltensoptionen zu generieren. Lernen macht uns also ganz praktisch „schlauer“ im Umgang mit der Welt, – und dennoch sind Lernen und Veränderung für die meisten weniger mit Freude und eher mit Aufwand oder gar Ablehnung verbunden. Damit Lernen erfolgreich gelingt – die Inhalte also auch längerfristig zur Verfügung stehen als bis zum nächsten Prüfungstermin – sind jedoch Emotion und Motivation die conditio sine qua non. So altbekannt dieser Mechanismus ist, so selten wird er konsequenterweise didaktisch und führungstechnisch genutzt. Von der schulischen über die betriebliche bis zur gesamtgesellschaftlichen Entwicklung jedoch gilt, dass Veränderungen von Wissen, Einstellungen und Verhalten stets psychologisch fundiert und verankert sein müssen. Rein rationale Bezüge, autoritärer Wandel, verordnete Changeprozesse funktionieren, zumindest auf Dauer gesehen, nicht.

Change-Formel

Nach dem Lewin´schen Modell typischer Entwicklungsverläufe sozialer Gruppen und Systeme ist das Lernen die eigentliche Phase der Veränderung. Hier findet geistige und emotionale Auseinandersetzung, Bewegung („Move“) statt hin zu dem Neuen, Unbekannten, das es für den Einzelnen oder die Gruppe zu begreifen, zu akzeptieren, zu verstehen gilt. Diese Aktivität findet erst dann statt, wenn es zuvor gelungen ist, die Bereitschaft für diesen Prozess weitgehend zu wecken, die bisherigen Muster des Denkens und Verhaltens soweit „aufzutauen“, dass Raum für neue Inspiration gegeben ist. Auf den Punkt gebracht, setzt erfolgreicher Change immer ein Produkt aus vorhandenem oder erzeugtem Wollen (Bereitschaft) und vorhandenem oder vermitteltem Können (Fähigkeit) voraus, basierend auf einer möglichst unterstützenden Kultur, die Veränderung erlaubt, trägt und will (Ressourcen).

Change-Formel_Blog Ungedachtes denkbar machen_Juli 2016
Ohne Bereitschaft findet keine Veränderung statt. Ohne Ressourcen erfolgt die Veränderung nur unzureichend. Diese können materieller oder immaterieller Natur sein, beispielsweise begleitende didaktische Materialien, aber auch Zeit und Zuwendung durch Lehrer, Mentoren oder Führungskräfte. Alles zusammen generiert die individuelle oder soziale Change-Kompetenz, die sich in einer spezifischen kulturellen Qualität der Offenheit und Beförderung von Innovation, Diversität und Individualität spiegelt und multipliziert.

Freiraum für den Change-Prozess

Move = Bewegung bedeutet das Lebenselixier von Veränderung. So banal dies erscheint, so sehr wird dies selbst in scheinbar professionell gemanagten Prozessen übersehen. Viel zu oft werden der mögliche Schwung und die ansteckende Kraft einer aufkeimenden Bewegung unter der Ägide enger Zielführung und falscher Koordination im Keim erstickt, um recht(?)zeitig in das Korsett der „richtigen“ Richtung gezwängt zu werden. Move impliziert Freiraum und Freiheit und bedarf führungslogisch des Geschickes, neue Muster des Verhaltens zuzulassen, zu erproben und einzuüben, um daraus schließlich ein neues kollektives Modell zu generieren. Eine der schönsten, wenn auch nicht ganz eindeutigen Definitionen des Führungsbegriffs bringt dies zum Ausdruck: Führung heißt die „Zufuhr wohldosierter Bewegung“. Das erfordert ein Höchstmaß an Psycho-Logik, Fingerspitzengefühl und Vertrauen in die Selbstentwicklungsfähigkeit des jeweiligen Systems.

Kommunikation ist (wieder mal) alles!?

Mangelnde Führung und unzureichende Kommunikation gelten als die wesentlichen Gründe des Scheiterns im Veränderungsprozess. Für den Umkehrschluss allerdings gilt: (Nur) Viel hilft nicht zwingend auch viel. Vielmehr geht es um die Balance, um die eben beschriebene Wohldosiertheit des Prozesses. Change-Kompetenz einer Organisation oder Führungskraft beinhaltet deshalb die Fähigkeit, den Blick auf das Ganze und den Blick auf den Einzelnen richten zu können und zwischen diesen beiden Perspektiven immer wieder zu wechseln, – je nach diagnostiziertem Entwicklungs- oder Konfliktstadium der Person, des Teams oder des gesamten Prozesses. Change-Situationen sind niemals Standardsituationen und können nicht durch standardisierte Verfahrens- und Verhaltensweisen begegnet werden. Changeprozesse führen den Einzelnen und soziale Gruppen durch ein Achterbahn-Erlebnis zwischen Schock, Abwehr, Einsicht, Akzeptanz, Ausprobieren, Erkenntnis und Integration. So beschrieb Edgar Schein die potentiellen Reaktionen im Zeitverlauf auf die individuell unterschiedlich bewertete und erlebte Autonomie oder Hilflosigkeit im Veränderungskontext. Change braucht sehr viel Führung und Kommunikation. Allerdings in einer höchst differenzierten Version, um zu informieren, zu legitimieren, zu motivieren, zu befähigen, zu moderieren, zu partizipieren, zu integrieren – je nach Befund.

Alles wird besser!?

Positive Entwicklung entsteht nach Lewin in der harten Auseinandersetzung zwischen dem Verlangen nach Stabilität und dass alles so bleiben soll, wie es ist, und dem entgegengesetzten Drang nach Neuem, nach Veränderung. Idealerweise führt dies zu einer insgesamt höheren Performanz des Systems. Führung im Change heißt also, diese individuelle und soziale Balance zwischen erlebter Unsicherheit, erforderlicher Offenheit und gebotener Effizienz zur Zielerreichung immer wieder neu herzustellen und zu unterstützen. Führung ist ein Kommunikationsprozess. Führung im Change ist die höchste Stufe davon und erfordert ein hohes Maß an persönlicher Leidenschaft, Lernwilligkeit und strategischer Exzellenz.

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Change for Leadership (1) – Experience the Unfreeze

Unfreeze

Jede bewusste Veränderung beginnt mit einem – meist unbewussten – Schock: Beim Wechsel oder bei der Umkehr der Wegrichtung weg vom „Weiter so“ wird die Gewissheit des bisherigen Meinens, Wissens und Könnens obsolet. Statt dessen steht die Auseinandersetzung mit neuen Möglichkeiten, Informationen und Ideen auf der Agenda, deren Einpassung in die Koordinaten der eigenen Wirklichkeitssicht nicht zwingend reibungslos erfolgt, in jedem Falle aber einen Aufbruch aus der bisherigen Behaglichkeit des Bekannten und Vertrauten mit sich bringt. Dieser Aufwand ist nicht immer schmerzhaft, in jedem Fall aber spürbar. Denn grundsätzlich sind wir in unserem Bedürfnis nach physischer Sicherheit, emotionaler Stabilität und kognitiver Konsistenz einander gleich. Abweichung, Unsicherheit oder Ambivalenz werden psychologisch stets als Störung empfunden. Da aber jegliche Veränderung als Impuls eben dieses Störgefühls als Anreiz bedarf, muss ein professionelles Change Management und ein bewusster Umgang eines sozialen Systems jedweder Größe und Formation diese latente Change-Resistenz reflektieren und aktiv überwinden.

Unfreeze – Move – Refreeze

Der Sozialforscher Kurt Lewin bezeichnete diesen Vorgang bzw. Zustand eines psycho-sozialen Systems im Vorstadium aller Entwicklungs- und Lernprozesse als „Unfreeze“. Damit gemeint ist das notwendige Raum und Bedeutung geben durch ein Aufbrechen, Öffnen oder „Auftauen“ der bisherigen Wohlfühl-Stabilität. Diese wahrgenommene Irritation, die fehlende Balance im Gleichgewicht der alten, beharrenden und neuen, treibenden Kräfte zwingt zum Aufmerken und kann sowohl von außen oder innen, passiv oder aktiv herbeigeführt werden. Nach dem klassischen Modell der Veränderung sozialer Systeme folgt nach einem ausreichenden und gut verarbeiteten Unfreeze die eigentliche Veränderung (Move), in der die Entwicklungsziele umgesetzt, alte Muster und Verfahren abgelegt und neue eingeführt und erprobt werden. Schließlich werden die Innovationen im kollektiven Verhalten gesichert, d.h. als gesetzte Strukturen und Muster akzeptiert und konsolidiert (Refreeze), um die Nachhaltigkeit des Wandels zu gewährleisten.

Zeitdiagnose: Nichts bleibt!?

Die Schlagworte zur Bezeichnung unserer gegenwärtigen Realität sind so schillernd und plakativ wie nie zuvor: Statt Wandel erfahren wir „Transformation“, statt Evolution oder gar Revolution erleben wir „Disruption“, statt von schlichter Interdependenz sind unsere alltäglichen und beruflichen Systeme mit dem „VUKA-“Virus infiziert. Übersetzt bedeutet dies: die Veränderungen sind unumkehrbar, sie sind zerstörerisch und sie sind gleichzeitig wenig greifbar, weil flüchtig oder volatil, unsicher, komplex und ambivalent. Nach der Definition des Veränderungsmodells werden wir also gerade in nahezu allen existentiellen Bereichen „aufgetaut“. Doch wo Gefahr ist, wächst das Rettende auch, – schon sind passende Rettungsringe und sichere Küsten in Sicht durch zeitgemäße Moden und Methoden des (psycho-)logischen Managements. Diese setzen entweder auf Spiegelung in einer Doppelung der erkannten Fragilität und begegnen Auflösung begegnen bzw. Transformation durch geplante Offenheit, Flexibilität und Agilität. Oder sie versprechen stabile Anker, deren Substanz wahlweise aus weichen Materialien wie Resonanz oder Resilienz bzw. aus den harten Tools der Projekt-, Prozess- oder Qualitätssicherungsbaukästen besteht. An Optionen besteht also scheinbar kein Mangel. Vermutlich jedoch hatte der Visionär Hölderlin bei der Formulierung seines Satzes Anderes, Intelligenteres im Sinn.

Gerade sind sie ausgesprochen, kaum sind sie verstanden, schallt also bereits der Ruf nach adäquater Beantwortung oder werden Geschütze gesucht, die – noch gar nicht zu Ende gedachten – Entwicklungen im Keim zu ersticken, umzubenennen oder für unsinnig zu erklären. Richtig ist diese Reaktion sicherlich in Bezug auf die pauschalen und extremen Formulierungen: Denn dass sich aktuell wirklich alles wirklich komplett und wirklich für jeden verändert, wie es die absolute Semantik der Begriffe suggeriert, stimmt wohl genauso wenig wie behauptet werden kann, es fänden kaum oder gar keine Veränderungen statt, die nicht auch die Einzelnen in Ihrem Alltag erreichten. Der gesellschaftliche Wandel findet, so erkennen die Forscher, heute in wesentlich schnelleren Zyklen und einer wesentlich größeren Reichweite statt als jemals zuvor. Die gesellschaftlichen Megatrends wie Digitalisierung, Individualisierung, Globalisierung etc. beschleunigen und intensivieren damit die Anforderungen auch der ganz persönlichen Lern- und Veränderungskompetenz enorm. Gelungenes Unfreeze meint damit auch ein Selbstverständlichwerden des nicht Selbstverständlichen, ein sich Einfühlen in einen neuen Normalzustand mit weitaus geringerer Basisstabilität.

Gegengifte: Unaufgeregtheit, Entschleunigung und Reflexion

Um vom Dauerthema des Wandels und immer neuen Zwängen und Motivationen zur Veränderung nicht erschlagen zu werden, sondern sich als Einzelner, als Organisation, als Gesellschaft aktiv darauf zu beziehen, bedarf es keiner Augenwischerei und schon gar nicht eines schnellen „Augen zu – und durch-Verhaltens“.. Ganz im Gegenteil gilt: erst wenn es uns gelingt, die Facetten und Dimensionen dahinter genau zu durchleuchten und zu begreifen, das Unfreeze also eher schonend und vor allem sehr bewusst zu erleben, können wir tatsächlich die jeweils relevanten Veränderungsfaktoren filtrieren und – je nach Bedeutungszuweisung – für uns adaptieren in einem Lernprozess. Disruption an sich ist kein Wert, ganz im Gegenteil, – wenn auch die Zahl der sich mit dem Substantiv oder abgeleiteten Adjektiv schmückenden Publikationen und Veranstaltungen dieses suggerieren. Wertvoll jedoch ist die Erkenntnis, welche Prozesse und Strategien dadurch bedroht sind und welche neuen Wege und Ideen stattdessen für eine Zukunftsplanung aktiviert werden müssen. Entwicklungen, die nicht mehr linear erscheinen, sondern als Transformation definiert werden, können niemals durch Verhaltensanpassungen im Sinne eines progressiven „Mehr“, „Besser“, „Weiter“ etc. beantwortet werden. Die Antworten müssen reflektierter ausfallen, der Blick „out-of-the-box“ gewagt werden, damit ein Kultur- oder Systemwechsel gelingen kann. Auch und gerade für die VUCA-Welt muss daher festgehalten werden: Wirkliche, d.h. nachhaltig wirkende und erlebbare Veränderung gelingt nur dann, wenn sie langsam und vor allem (verantwortungs-)bewusst angegangen wird, wenn die Richtung, die Bedeutung und vor allem der Sinn dahinter erkennbar sind. Alles andere bleibt Aktivismus oder Effekthascherei.

Leadership for Change

Die Basiskompetenz von Führungskräften im Change liegt in der Metakommunikation. Denn Ihre Aufgabe ist es vor allem, das Gefühl der Unsicherheit und Destablisierung durch Orientierung und Perspektiven, durch persönliche Bezüge und Erfahrungen zu kompensieren. Veränderung heißt Lernen und erfordert daher lernfähige Führungskräfte. Mit einfachen (Durchhalte-)Parolen, mit einem zweidimensionalen Entweder-Oder ist es dabei jedoch nicht getan. Es gilt tatsächlich auch, die neue Dimension des Unklaren, Unvorhersehbaren und Mehrdeutigen der gesellschaftlichen Entwicklungen auszuhalten, zu formulieren und als dritte Dimension in die Lern-, Führungs- und Steuerungsprozesse zu integrieren. Learning Leaders sind diejenigen, die sich an die Spitze der Change Prozesse setzen – nicht, weil sie schon alles kennen und wissen, sondern vielmehr, weil sie den Mut haben und die Verantwortung spüren, die neuen Unsicherheiten und Unwägbarkeiten auszuhalten und auszubalancieren.

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Als Auszubildende der IFC EBERT bei der 56. Mercedes-Benz Social Media Night in Stuttgart!

Social Media

Am 8. Juni 2016 fand die 56. MBSMN (Mercedes-Benz Social Media Night) im Mercedes Benz Museum in Stuttgart statt. Als Auszubildende der IFC EBERT habe ich mich sehr über die Möglichkeit gefreut, bei diesem Event dabei sein zu können. Dabei hatte ich auch die Gelegenheit, hinter die Kulissen zu blicken, indem ich bei den Vorbereitungen mit half. So konnte ich sowohl die Organisation als auch die Aufbereitung einer solchen Veranstaltung kennenlernen. Das Programm dieses Abends rund um das Thema „Social Media“ wurde in einigen Vorträgen interessant gestaltet.

Die Twitterwall bei der Social Media Night lenkt ab… und belebt!

Social Media Night Stuttgart

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Neben den informativen Beiträgen konnten nicht nur das Publikum vor Ort sondern auch die Zuschauer zuhause alles über einen Livestream verfolgen und über Twitter ihre Eindrücke und Kommentare teilen. Diese wurden dann live auf der sogenannten „Twitterwall“ gezeigt. So war die Twitterwall nicht nur Entertainment, sondern trug auch zur Belebung der Vorträge bei.

Durch meine Hilfe bei der Vorbereitung der Social Media Night konnte ich einen Einblick in den Bereich Veranstaltungsmanagement erhalten, und habe dadurch auch interessante Eindrücke in den Bereichen Organisation und Management gesammelt. Ich lernte nicht nur den gesamten Ablauf der Social Media Night kennen, sondern durfte auch beim Check-In der Teilnehmer mithelfen.

Social Media Night – empfehlenswert.

Die Veranstaltung war für mich äußerst interessant! Von Anfang an war ich  von der Twitterwall besonders begeistert,  wurde jedoch von den Tweets ziemlich abgelenkt. Aber nach kurzer Zeit gewöhnte ich mich an–die Wall, die ständig durch die hereinkommenden Tweets in Bewegung war. So konnte ich mich besser auf die Vorträge konzentrieren, die sehr informativ waren und über die neusten Trends und Änderungen im Bereich Social Media berichteten. Besonders gut hat mir der Vortrag „Social Media Rechtupdate – Frühjahr 2016“ von Herrn Dr. Carsten Ulbricht gefallen, der mit seiner animierenden und unterhaltsamen Art zu reden dem Abend noch mehr positiven Schwung gebracht hat, als er ohnehin schon hatte.

Insgesamt war für mich die Social Media Night ein sehr gelungener und unterhaltsamer Abend und eine ungewöhnliche Veranstaltung, die sehr zu empfehlen ist besonders wenn man Vorträge zu den aktuellsten Themen im Bereich Social Media auf exklusive und unterhaltsame Weise erleben möchte. Ich werde die MBSMN auf jeden Fall noch mal besuchen!

 

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