… ist das denn noch Controlling?

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… und was hat das alles mit unserem „eigentlichen“ Business zu tun? Wofür stehen wir, und wird das anderen auch wirklich klar? Manchmal frage ich mich das selbst, wenn ich mich mit einem täglichen Themen-Potpourri beschäftige, von dem ich meine, dass es für mich und unsere Kunden heute oder morgen oder übermorgen oder irgendwann eben interessant sein kann. Aktuell geht es um „Diversity“, „Innovation“, „Employer Branding“, „Female Leadership“ u.v.m.. Sicherlich spannende Themen, von der klassischen Controlling-Dienstleistung jedoch meilenweit entfernt. Oder nicht?

Wofür steht Unternehmensberatung, wenn nicht für den Blick auf das Ganze, die Schärfung des Wesentlichen und die Initiierung von Neuem? Auf der anderen Seite ist selbstverständlich Tiefe und Expertise gefragt, die im Vollsortiment des Universalinteressierten nicht untergehen darf. Trotzdem: Experimente, Höhenflüge, Quer- und Darüberhinaus-Denken sind nicht nur erlaubt, sondern Voraussetzung für eine im besten Sinne ganzheitliche Beratungs- und Trainingskompetenz.  Und zwar als Methode, die dann konsequent und souverän einzusetzen ist. Unsere Mission heißt „Ungedachtes Denkbar machen“ und wurzelt in einer Haltung, die unser Gründer bereits vor über 40 Jahren so formuliert hat (in der Kontinuität anderer, bekannterer Philosophen mit geringerem Unternehmensbezug).

Wenn Controlling heißt, heute schon Potenziale für eine unbekannte Zukunft zu entdecken und nutzbar zu machen, dann ist vor allem Rechnen zuerst das Denken und ein neues Sich-Verhalten gefragt. Das verpflichtet uns:  Controlling heißt Lernen, … it´s still a long way.

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It’s all about communication – still in the digital world

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Alle reden von Digitalisierung, wer aber spricht noch über Kommunikation? Die substantielle Keimzelle des Digital Turns gerät auf den Agenden der sozialen und organisationalen Diskussion zusehends in den Hintergrund als – immer schwächer lodernder – Dauerbrenner im Maßnahmenpaket des (Digital) (Corporate) Change.

Analoge versus digitale Kommunikation – was macht den Unterschied?

Kommunikationsprozesse im privaten wie im öffentlichen Bereich sind immer ein Spiegel ihrer Zeit. Das gilt nicht (nur), weil „das Medium die Message“ maßgeblich prägt (McLuhan 1964), sondern (vor allem) auch, weil die Neudimensionierung unserer Informations- und Interaktionsreichweite das soziale Gefüge zwischen Sender und Empfänger massiv verändert. Aktuell befinden wir uns in einer Art „Entgrenzung“ zwischen „Öffentlichkeit“ und „Privatheit“, zwischen „Produzenten“ und „Konsumenten“ etc.. Die digitale Transzendenz des Analogen ist bei weitem mehr als eine technologische Innovation: „Die digitale, überall und gleichzeitig auf unterschiedlichsten Kanälen medial vermittelte Kommunikation markiert –nach der Erfindung der Schrift, des Buchdrucks und der Entstehung der Massenmedien –die vierte kommunikative Revolution:Digitalisierung schafft nicht nur Raum für Neues, sondern verändert das Alte zugleich unumkehrbar mit.“ (Ebert-Steinhübel 2014)

Nur der Himmel über einer grenzenlosen Kommunikation?

Die Chancen stehen gut, Zugänge zu Information und Wissen quasi schrankenlos zu gestalten und damit über demokratische Teilhabe hinaus eine bessere, im globalen Diskurs sich verständigende Gesellschaft zu entwickeln. Dass dies zumindest nicht gleich und ohne stützende Intervention geschieht, zeigen die alltägliche Erfahrung im Umgang mit der Smartphone-Generation, die mühsamen Prozesse in der Digitalisierung schulischer, beruflicher und akademischer Ausbildung o.ä.. Die Kehrseite einer potenziell grenzenlosen Kommunikation ist ihre Wirkungslosigkeit im Dauerrausch der nicht mehr auf ihre konkrete Relevanz hin selektierte Information. Wenn spätestens die Digital Natives „keinen fundamentalen Unterschied (mehr) erkennen zwischen der Infosphäre und der materiellen Welt“ (Floridi 2015), wird die Entscheidung zwischen analogem und digitalem Handeln obsolet. Bevor wir die Brücke (ganz) überqueren, sollten wir unsere Kommunikationsmittel dringend neu bestücken, um die Art und das Ausmaß der Transformation auch kommunizieren zu können.

Kommunikation als Leitwissenschaft!

Vielleicht gelingt ja beides: die Nutzung der neuen Möglichkeiten in der Kommunikation und die gleichzeitige Verortung nach individuellen oder institutionellen Relevanzkriterien auf Zeit. Vielleicht transzendieren wir als Species auch irgendwann unsere materiellen Raum-Zeit-Kategorien durch die Integration menschlicher und künstlicher Intelligenz. Wir wissen es noch nicht. Was wir aber wissen, ist, dass diese Entscheidungen Kompetenz, Verantwortung und vor allem ein möglichst breit geteiltes Wissen benötigen. Das ist eine Frage der Ethik und der Qualität des politischen, wissenschaftlichen und gesellschaftlichen Diskurses, i.e. der sozialen Kommunikation. Der Appell an die Kommunikationswissenschaft ist daher eindeutig: Füllt die Leerstelle eines für die globalisierte und digitalisierte Weltgesellschaft passenden Kommunikationsmodells. Transformation gelingt nicht ohne Kommunikation. Kommunikation ist die „Leitenergie“ (Mast 2000) für neues Denken und Handeln und stellt zugleich die Begriffe und Logiken bereit, die für eine neue Orientierung, Einordnung und Gestaltung erforderlich sind.

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Vertriebsmanagement: effektiv, effizient und rechtskonform!

Konditionensystem

Der Vertrieb von Produkten erfolgt über unterschiedliche Kanäle, z.B. in Form von Händlern oder als Direktvertrieb in den Markt. Bei den jeweiligen Vertriebswegen kommen individuelle Konditionen und Vertragsbestandteile wie Rabatte, Boni sowie Zahlungs- und Lieferbedingungen bei der Gestaltung der Vertriebsbeziehung zum Einsatz. Die Zielsetzung des Vertriebsmanagement bei der oftmals aufwendigen Konzeption und Durchsetzung solcher „erforderlichen“ Erlösschmälerungen liegt darin, zum einen den eigenen Ertrag (cash in) zu optimieren, aber auch einen steuernden Einfluss auf die Marktbearbeitung der Handelspartner zu ermöglichen. Schließlich hat die Art und Weise, wie z.B. Händler ein Produkt positionieren, präsentieren und verkaufen einen enormen Einfluss auf den Erfolg des produzierenden und vertreibenden Herstellers. So sollen Vertriebspartner, welche einen überdurchschnittlichen Beitrag zum Erfolg des absetzenden Unternehmens (oft Markenhersteller oder sog. Hidden Champions) leisten, auch entsprechend überdurchschnittlich attraktive Konditionen erhalten.

Die Rechtsprechung setzt dieser Vorgehensweise jedoch enge Grenzen. Nicht alle Gestaltungsmöglichkeiten für Händlerkonditionen, welche denkbar und im Markt durchsetzbar sind, sind auch juristisch zulässig. Dabei wird von dieser Seite generell zwischen vertikaler und horizontaler Marktbeeinflussung unterschieden. Unternehmen werden vermehrt mit wettbewerbsrechtlichen Konsequenzen konfrontiert, wenn seitens des Kartellamts nachgewiesen werden kann, dass eine Ungleichbehandlung von Handelspartnern sachlich ungerechtfertigt war und ist. Unternehmen drohen hier empfindliche Geldstrafen und negative Wirkungen auf das Image sowie eine dauerhafte Schädigung der zum Teil langjährigen Handelsbeziehungen mit den betroffenen Partnern.

 

Risikominimierung: compliant und betriebswirtschaftlich fundiert!

Wesentlich für eine Reduktion dieses „juristischen“ Risikos ist es, die „Diskriminierungsfreiheit“ des eigenen Bewertungssystems und des darauf basierenden Konditionensystems sicherzustellen und vor allem zu dokumentieren. Kommt es zu einer Anzeige beim Kartellamt – im Regelfall durch einen Handelspartner, welcher sich benachteiligt fühlt – schafft ein Konditionensystem, das die Ausprägung der Konditionen für alle Handelspartner dokumentiert begründet, ein hohes Maß an Rechtssicherheit.

Denn wenn die Gründe für die individuelle Festlegung der Konditionen objektiv und nachvollziehbar offengelegt werden können, wird es zur Aufgabe der Gegenseite, in dieser Bewertung eine Ungleichbehandlung nachzuweisen. Dies wird in der Praxis – wenn nicht klar kartellrechtswidrige Aspekte in der durchgeführten Bewertung aufgezeigt werden können – äußerst schwierig werden.

 

Partnerbewertungssystem: Gestaltung und Umsetzung!

Wesentlich für die Wirksamkeit des Systems ist vor allem, möglichst frühzeitig damit anzufangen. Denn nur, wenn das Konditionensystem nachweislich schon dann im Einsatz war, wenn die vermeintliche Ungleichbehandlung in der Geschäftsbeziehung wirksam wurde, kann es ein angeklagtes Unternehmen entsprechend entlasten.

Ziel des Partner-Bewertungssystems und des abgeleiteten Konditionensystems ist eine Analyse der einzelnen „Online“- und „Offline“-Partner, aus der eine transparente Darstellung des Verhandlungsspielraums für den einzelnen Partner resultiert. Über ein systematisches Beurteilungssystem wird eine Gleichbehandlung der Handelspartner sicherstellt.

Hierfür müssen entsprechende Kriterien – bspw. in Bezug auf Präsentation, Beratung und Service – festgelegt werden, anhand deren bestimmt wird, in welchem Umfang der jeweilige Partner zum Erfolg des Herstellers beiträgt. Diese müssen so spezifiziert werden, dass sie eine greifbare Bewertung durch die Wissensträger im Unternehmen ermöglichen, aber eine Ungleichbehandlung schon qua Definition ausschließen. Die Unterschiede in den Konditionen entstehen somit nur aufgrund von unterschiedlichen Bewertungen der Partner innerhalb eines gleichbleibenden Systems. Die Bewertung kann bei Kontroversen jederzeit aufgezeigt und partnerspezifisch nachvollzogen werden.

Zur Sicherung einer objektiven Analyse und Bewertung, empfiehlt es sich, einen externen Moderator hinzuzuziehen, der zum einen den erstmaligen Bewertungsprozess als auch die regelmäßigen Aktualisierungen objektivierend begleitet und unterstützt.

 

Konditionensystem: Einsatz und Nutzen im Vertriebsmanagement

Durch ein rechtskonformes Konditionensystem wird eine objektivierte, diskriminierungsfreie Definition der Rabatte, Boni sowie Zahlungs- und Lieferbedingungen ermöglicht. Hierbei kann das Konditionensystem selbstverständlich nur Grenzwerte definieren, innerhalb welcher sich die Konditionsbestandteile eines Handelspartners bewegen müssen, um einerseits eine Diskriminierung auszuschließen sowie gleichzeitig den erzielten Preis und damit den Deckungsbeitrag nicht zu weit zu reduzieren.

Es obliegt also weiterhin dem Vertrieb, in der Verhandlung mit den Partner sowohl Verkaufspreise als auch Konditionen zu vereinbaren (Marktwirtschaft), welche im Spannungsfeld zwischen einem möglichst optimalen Deckungsbeitrag für das eigene Unternehmen und einer möglichst optimalen und nachhaltigen Geschäftsbeziehung mit dem Händler den richtigen Ausgleichspunkt finden.

Das Konditionssystem im Hintergrund stellt das Vertriebsmanagement jedoch jederzeit sicher, dass ein Maximum an Erlösschmälerungen nicht überschritten wird und die ausgehandelten Konditionen nicht von anderen Unternehmen dafür genutzt werden können, eine Ungleichbehandlung von Handelspartnern vor Gericht wirksam nachzuweisen.

 

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Diversity matters!? Leadership does!

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Wie sich Gender Diversity im Unternehmenserfolg auszahlt und welcher Weg zur Geschlechtergerechtigkeit im Management noch vor uns liegt, belegt die Unternehmensberatung McKinsey 10 Jahre nach „Women Matter“ in der Folgestudie „Time to accelerate“ (2017): Dass „die Reduzierung des ‚Gender Gaps‘ in Zeiten von stagnierendem Wachstum und Fachkräftemangel nicht nur gerecht wäre, sondern auch das weltweite BIP bis 2025 um 12 Billionen Dollar steigern würde“ (mckinsey.com), zeigt die ökonomische Relevanz des Phänomens. Die gesellschaftliche Debatte um Diversity geht darüber noch hinaus: Die 2006 auf Initiative der Europäischen Kommission gegründete „Charta der Vielfalt“ argumentiert ganzheitlich für ein wertschätzendes Miteinander in der Arbeitswelt jenseits der – nahezu unveränderbaren – Kerndimensionen Alter, Behinderung, Ethnische Herkunft, Geschlecht, Religion und sexuelle Orientierung. Der anfangs im Fokus stehende Nicht-Diskriminierungs-, Fairness- und Partzipationsansatz insbesondere der Gender-Diversity wird heute nutzenorientiert vermittelt als Vorteil im Wettbewerb um Arbeitskräfte, Marktanteile, Kunden und Ideen.

Diversity als Innovationsbooster

Der Zusammenhang von Diversity und Innovation scheint offensichtlich, wissen wir doch um die Vorteile gemischter Teams in Sachen Kreativität, Produktivität und Originalität. Andererseits sind uns auch die Stressfaktoren, Widerstände und Hemmnisse der Zusammenarbeit unterschiedlicher Typen oder unbekannter Personen und Perspektiven aus Sozialpsychologie und unserem alltäglichen Handeln bekannt: Diversität ist kein Selbstläufer und kein Idealziel jeder sozialen Situation. Für komplexe Problemlösungen, bei Themen mit vielen Unbekannten und übergreifenden Wirkungshorizonten – i.e. allen Fragen unternehmerischer Innovation – sind heterogene Teams, die sich ihrer Rollen bewusst sind und über ausreichende strukturelle und zeitliche Ressourcen verfügen zumindest langfristig erfolgreicher. Homogene Teams jedoch, das muss ebenfalls konzediert werden, agieren bei fachlich sehr konkreten oder standardisierten Prozessen reibungsfreier, schneller und effektiver. Die Mischung macht es – und die Mischung macht auch einen Unterschied in der Offenheit, Entwicklungsfähigkeit und Anschlussfähigkeit einer Organisation.

Diversity braucht Führung – Führung braucht Diversity

Über Vielfalt muss im Grunde nicht mehr entschieden werden. Sie ist bereits Realität: in einer multikulturellen Arbeitswelt, in der Pluralität geschlechts- und generationenübergreifender Lebensentwürfe, als Inklusionsgebot, der allmählichen Entgrenzung formaler und nicht formaler Bildung etc.. Die Entscheidung fokussiert daher nicht auf Diversität an sich, sondern auf die Frage, welcher Modus an welcher Stelle, in welcher Mischung oder Intensität situationsspezifisch zu entwickeln ist. Das bedeutet nicht nur eine methodische, sondern vor allem auch eine persönliche Herausforderung für Führungskräfte, die damit die Zahl der „Unbekannten“ im Spiel bewusst erhöhen und dafür einer enormen Empathie nach außen und Widerstandsfähigkeit nach innen bedürfen. Selbst an Diversitätskriterien orientierte Führungsteams sind kompetenter in der Gestaltung diverser Strategien und Teams. Umgekehrt gilt aber auch: Der Erfolg eines „Mixed Leaderships“ ist kein Selbstläufer, sondern setzt eine innovative Grundausrichtung und eine auf Vielfalt hin orientierte Unternehmenskultur voraus (Kröll et al. 2014).

Rahmen, Impuls und Prozess = Diversity-Management

Vielleicht konnte auch deshalb noch nicht umfassend geklärt werden, ob und wie Diversity zum Unternehmenserfolg beiträgt, weil das Thema zwischen moralischem Anspruch und ökonomischem Nutzenargument keinen eindeutigen Platz (als Ziel? Mittel? Anspruch?) auf der strategischen Agenda gefunden hat. Ein ganzheitliches Diversity-Management wirkt durch eine organisationsspezifische Kennzeichnung, Priorisierung und Kommunikation. Die Frage nach dem „Wozu“ wird normativ beantwortet, das „Wohin“ strategisch dimensioniert und das „Was“ und „Wie“ operativ ausgehandelt, trainiert und gemeinschaftlich erprobt.

 

 

 

 

 

 

 

 

Diversity-Management (veränd. nach McKinsey (2017). Women Matter. Time to accelerate.)

Öffnung und Ausblick: lernende Organisation

Im Kontext der allgegenwärtigen Transformations- und Innovationsdebatte einer digitalen Arbeitswelt 4.0 und einer auf selbst organisierte Teams ausgerichtete „agilen“ Führung und Organisation, bekommt das Thema „Diversität“ eine neue Prominenz. Das aktive „Handling“ der Vielfalt zeugt – so scheint es – von einem (selbst-)bewussten Umgang mit der internen und externen Komplexität. Tatsächlich mindert die Bejahung und gezielte Nutzung des Diversitätsprinzips Unsicherheit gegenüber Anders- oder Neuartigkeit sowohl seitens der Führungskräfte als auch bei den MitarbeiterInnen und erhöht mittel- und langfristig deren Zugehörigkeit, Commitment und Engagement. Die zunehmende Flexibilisierung und Enthierarchisierung, die Etablierung dauerhafter Lernprozesse und die Verteilung von Führung im Team zahlt auf das Prinzip der Diversity ein und umgekehrt. Das neue Terrain erfordert aber auch eine neue mentale und instrumentelle Ausrüstung, vor allem durch ein strategisches HR-Management und eine neue Leadershipkultur. Diversity matters – im Kontext einer klugen Führung und strategischen Weiterentwicklung der Organisation.

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Erst lernen, dann führen – Plädoyer für einen Perspektivwechsel

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Leadership ist – in vielzähligen Bindestrichvarianten – wieder mal en vogue. Führungstrainings haben Konjunktur. Coachings sind als Zeichen einer selbstbewussten Auseinandersetzung mit der eigenen Führungsrolle und -position längst akzeptiert. Und dennoch bleibt die Antwort auf die Frage, was nun unter „guter“ oder „richtiger“ Führung zu verstehen sei auch angesichts einer profunden Forschungs- und Erklärungslage weiter offen. Viel ernst zu nehmender noch sind die Zahlen der durch falsche oder unzureichende Führung demotivierten, gestressten, gleichgültigen oder bereits innerlich gekündigten Mitarbeiter/innen und der daraus resultierenden Fehlentscheidungen in der Organisation. Sicher scheint, je mehr wir uns dem Phänomen Führung nähern – ob aus wissenschaftlicher oder praktischer, psychologischer, soziologischer, politischer oder ökonomischer Sicht – so sehr entgleitet es uns zugleich.

Perspektivwechsel: von der Führung zum lebenslangen Lernen

Was aber, wenn Führung nicht die Antwort wäre, sondern die Frage? Wenn gute Führung nicht als Lernziel, sondern als Mittel für ein besseres Lernen von Menschen und sozialen Systemen zu verstehen ist? Die Umkehr der Perspektive macht nicht die vielen weniger oder besser tauglichen Ansätze und Methoden des Führens obsolet, bringt sie aber in einen neuen gedanklichen Zusammenhang: Nicht Führung setzt den Rahmen, sondern die Reflexions- und Reaktions-, d.h. Lernfähigkeit einer Person oder Organisation.

Prämisse: (Weiter-)Lernen positiv konnotiert

Solange jedoch Lernen – zumindest auf einer gewissen Hierarchieebene – eher als Eingeständnis des (noch) nicht Wissens, denn als aktiver Gestaltungswille konnotiert scheint, ist der psychologische Autoritätsverlust also vorprogrammiert. Führung (neu) lernen setzt eine atmende Organisations-, Führungs- und Lernkultur voraus, die es gleichzeitig erst zu schaffen gilt. Wir müssen also über das Lernen sprechen, in aller Offenheit und in aller Bewusstheit eines anstrengenden, von Irrtümern und Fehlannahmen gepflasterten Wegs.  Dafür erhalten wir neue Freiräume, neue Einsichten und Optionen jenseits der Logik unserer (Führungs-)Position,  was – nicht nur in Zeiten der aktuell enorm anmutenden Veränderungsintensität – nur von Vorteil sein kann. Voraussetzung ist eine individuelle und organisationale Souveränität im Umgang mit Neubewertung und Unsicherheit. Die Bundesanstalt für Arbeit setzt  – so vor kurzem zu lesen – sogenannte „Lerncoaches“ ein, die nicht nur, aber gerade auch erfahrenen Führungskräften die neuen Dimensionen Ihrer Lern- und Entwicklungsverantwortung erfahrbar machen. Neue Perspektiven zeigen neue Wege. Führung heißt, diese bewusst zu nutzen oder eben auch nicht.

Nicht lernen, um zu führen, sondern führen um zu lernen

Die Logik einer Leadership-Philosophie, die das lebenslange Lernen als elementares Entwicklungsprinzip nicht nur formuliert, sondern in den täglichen, privaten und beruflichen Bezügen über alle Lebensalter hinweg durch dekliniert, ist denkbar einfach und unglaublich schwer zugleich. Wir müssen also zuerst das Lernen verstehen, um erfolgreiche Führung daraus ableiten zu können. Dann allerdings gilt: Führung ist lernbar. Führung kann und muss jedoch gelernt werden, um erfolgreich zu sein – und zwar ein Leben lang.

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Risikomanagement 4.0: Steuerung statt rechtlicher Absicherung! 

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Ein sinnvolles Risikomanagement umfasst weit mehr als die Erfüllung juristischer Mindestanforderungen. Die wesentliche Zielsetzung liegt im rechtzeitigen Erkennen von Chancen und Gefahren und insbesondere deren Nutzung bzw. Abwehr. Dazu sind zum einen Strukturen und Prozesse notwendig, die Erfassung, Analyse und Kommunikation der Risiken ermöglichen. Vor allem aber werden regelmäßig Informationen aus unterschiedlichen Datenquellen (externe und interne Systeme) benötigt, um eine aktuelle Risikobewertung sicherzustellen. 

Moderne Risikomanagementsysteme sind als integrierte Steuerungssysteme zu verstehen. Sie basieren auf flexiblen, integrierten Datenmodellen mit hohem Automatisierungsgrad. Dadurch können Effizienz und Aussagefähigkeit verbessert werden. Neben der Erfüllung der Anforderungen nach KonTraG ermöglichen sie eine aktive Einbindung der Führungskräfte und Mitarbeiter in den Prozess.  

Es wird Zeit, das vorhandene Risikomanagement auf den Prüfstand zu stellen – nicht nur inhaltlich. Insbesondere der Nutzungsgrad und -wille, die internen Prozesse und das zugehörige System sollten überprüft werden.  

Für ein aktiv genutztes Risikomanagement stellt die passende Softwarelösung einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Durch innovative Ansätze bei der Risikoanalyse und –bewertung sowie greifbare Strukturierungen und Visualisierungen im Risiko-Reporting lässt sich die Wirkung des Risikomanagements auf die strategischen und operativen Steuerungsentscheidungen deutlich verbessern. 

Damit eine Risikomanagement-Software für das Unternehmen strategische Vorteile realisieren kann, sind aus unserer Sicht folgende Anforderungen erfolgskritisch: 

  • Die Software muss individualisierbar sein, um bestehende Strukturen und Prozesse des Risikomanagements im Unternehmen aufgreifen und softwareseitig umsetzen zu können.  
  • Vorhandene Datenquellen, insbesondere im Hinblick auf bereits eingesetzte Controlling-Systeme, müssen angebunden werden können, um tagesaktuelle Indikatoren für die Risikoentwicklung abbildbar zu machen. 
  • Die Softwarelösung muss eine hohe Anwenderfreundlichkeit vorweisen können, damit die Nutzer nicht dauerhaft mit der Softwareanwendung herausgefordert sind, sondern ihr Augenmerk direkt auf die Analyse und das Management der Risiken lenken können. 

Risikomanagement 4.0 bedeutet also, durch eine ganzheitliche Vorgehensweise in Zielsetzung, Organisation und Software das Risikomanagement zu einem festen Bestandteil der strategischen und operativen Unternehmensführung zu machen und somit die dauerhafte Existenzfähigkeit des Unternehmens fundiert abzusichern. 

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Nachhaltig erfolgreich: Integrated Reporting als Differenzierungsvorteil im Wettbewerb

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Integrated Reporting

Das Berichtswesen – sowohl an interne wie auch an externe Adressaten – ist traditionell durch einen stark ökonomischen Fokus geprägt. Noch immer setzen viele Unternehmen primär auf zahlenbasierte Berichte, die den Empfänger über wesentliche finanzielle Messgrößen informieren. Aus gutem Grund, entspricht dies doch sowohl den rechtlichen Erfordernissen als auch den betrieblichen Gepflogenheiten. Jedoch hat sich das Anforderungsspektrum an das Berichtswesen, sowohl hinsichtlich der potenziellen Adressaten als auch deren jeweiligen Informationsbedarfen, in den vergangenen Jahren signifikant gewandelt. Dies ist dadurch zu begründen, dass relevante und erfolgskritische Stakeholder Unternehmen nicht nur nach rein ökonomischen Kriterien bewerten:

  • Kunden möchten Produkte kaufen, die unter hohen ökologischen und sozialen Standards produziert werden. 
  • Andere Unternehmen definieren klare Compliance-Anforderungen an Lieferanten oder Kooperationspartner.
  • Potenzielle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter achten verstärkt auf die Corporate Social Responsibility (CSR) ihres zukünftigen Arbeitgebers. 
  • Behörden, Verbände und Non-Profit-Organisationen setzen neue Regelungen und Standards.

Unternehmen sollten diese Veränderungen nicht als Risiko betrachten, welches mit möglichst minimalen Aufwand reduziert werden muss. Der Fokus ihrer Stakeholder auf die sozialen und ökologischen Auswirkungen ihres unternehmerischen Handelns bietet ihnen die Chance, sich wirksam von Ihren Wettbewerbern zu differenzieren:

  • Durch Produkte, deren Qualität nicht nur in der Qualität ihrer Beschaffenheit, sondern auch der Qualität des Herstellungsprozesses auszumachen ist.
  • Durch ein Netzwerk aus Lieferanten und Partnern, welche die Vorstellung des Unternehmens an ein sozial und ökologisch verträgliches Handeln teilen.
  • Durch eine starke Arbeitgebermarke, die interessante Talente anzieht und Leistungsträger dauerhaft bindet.

 

Nachhaltigkeit als Wettbewerbsvorteil

Wer die neuen Anforderungen von Kunden, Partnern und Gesellschaft also nicht als leidige Bringschuld betrachtet, sondern darin Potenziale erkennt, um Wettbewerbsvorteile anderer Marktbegleiter wie Marke, Qualität oder Preis zu kompensieren oder sogar zu übertrumpfen, kann hier durch die richtige strategische Positionierung im Bereich der Nachhaltigkeit auch ökonomisch nachhaltig erfolgreich sein.

Um derartige strategische Potenziale zu realisieren, sind zwei grundlegende Zielsetzungen zu erreichen:

  • Die Zielsetzungen in der sozialen und ökologischen Nachhaltigkeit müssen in die Unternehmensteuerung integriert werden.
  • Der Status der Zielerreichung muss an interne und externe Adressaten kommuniziert werden.

Beide Erfolgsfaktoren sind zwingend miteinander verknüpft: Wer nachhaltiges Handeln kommunizieren will, aber sein Unternehmen nicht tatsächlich darauf ausrichtet, betreibt Fassadendekoration. Nachhaltig und sozial verantwortlich zu handeln, es aber niemanden zu erzählen, ist hingegen zwar nobel, für die Positionierung des Unternehmens aber nur bedingt hilfreich.

 

Separate Nachhaltigkeitsberichte greifen zu kurz

Ein oftmals praktizierter Lösungsansatz zur Bewältigung dieser neuen Anforderungen an das Berichtswesen liegt in der Etablierung separater Nachhaltigkeits- oder CSR-Berichte. Dies bringen jedoch zwei Problemstellungen mit sich:

  • Aus externer Perspektive werden diese, durch ihre vom etablierten, ökonomisch orientierten Berichtswesen losgelöste Umsetzung, oftmals als Versuch des „Windowdressing“ und „Greenwashing“ auf Hochglanzpapier betrachtet. 
  • Aber auch aus die interne Aktivierungs- und Steuerungsfunktion ist nicht gegeben, da ökologische und soziale Zielsetzungen, die nur in extern orientierten Berichten diskutiert werden, nicht in den internen Steuerungsinstrumenten berücksichtigt sind und somit auch in den Aktivitäten der Unternehmung nicht umgesetzt werden.

Um die Wechselwirkungen im Spannungsfeld Ökonomie, Gesellschaft und Ökologie dauerhaft in der Führung und Steuerung zu berücksichtigen und zu steuern, liegt ein etablierter Ansatz darin, die Trennung zwischen klassischen Berichten und CSR-orientierten Informationsmedien aufzuheben. Man spricht hierbei von einem Integrated Reporting. Die Zielsetzung des Integrated Reporting liegt in einem ganzheitlich ausgerichtetem Planungs-, Kontroll- und Informationssystem, das Aspekte der Ökonomie, Ökologie und Gesellschaft nicht nur als gleichwertige Bestandteile betrachtet, sondern auch in ihren Zusammenhängen darstellt und berücksichtigt.

Hierbei ist anzumerken, dass die Frage eines Integrated Reporting zunehmend immer weniger eine freiwillige Entscheidung darstellt, sondern ausgehend von Initiativen wie dem International Integrated Reporting Council (IIRC) oder der Global Reporting Initiative seinen Weg in verbindliche Anforderungen an das externe Berichtswesen findet.

 

Ein Integrated Reporting schafft interne Verbindlichkeit und externe Authentizität

Wichtig ist hierbei, dass das Integrated Reporting als Teil des Informationsprozesses und -systems zwar primär die Definition von Kennzahlen und Indikatoren integriert, welche zeitnahe und steuerungsrelevante Information über die ökonomische, ökologische und soziale Zielerreichung ermöglichen. Jede kommunizierte Veränderung erfordert jedoch eine vorhergehende Zieldefinition und Planung, resultierend in klaren Verantwortlichkeiten und operativen Aktivitäten. Dies ist eine unumgängliche Voraussetzung dafür, wirklich steuerungsrelevante Messgrößen definieren zu können. Ein Integrated Reporting kann nur dann den Stakeholdern einen Wandel in den normativen, strategischen und operativen Zielen und Messgrößen des Unternehmens kommunizieren, wenn diesen wirklich ein Wandel in der Unternehmensführung und -steuerung vorhergeht.

„Nachhaltiges Handeln — nachhaltig kommuniziert!“ wird somit zur essenziellen Grundlage, um sich in den Märkten der Zukunft erfolgreich zu positionieren und neue Potenziale wirksam zu realisieren.

 

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Moderne Methoden der Planung

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Das extrem dynamische Umfeld stellt die Unternehmen und Controller vor die Herausforderung, klassische Planungsprozesse und –systeme effizienter, schneller und vor allem flexibler zu gestalten. In einem globalen Wettbewerb mit gleichzeitig neuen (digitalen) Geschäftsmodellen ist schnelle Reaktionsfähigkeit die conditio sine qua non für den Verbleib im Markt. Es entsteht die Notwendigkeit einer höheren Frequenz von Planung und Forecasting. Eine Anforderung, der klassische (aber flächendeckend genutzte) Planungsansätze nur eingeschränkt gerecht werden können. Diese basieren eher auf z.T. starren Modellen mit niedriger bis mittlerer Plandatendetaillierung und –integration und sind meist wohl mehr detailliert als integriert sowie, was den Automatisierungsgrad angeht, stark verbesserungsfähig.

Moderne Planungsmethoden fokussieren auf die wesentlichen Planungsinhalte und integrieren die unterschiedlichen Planungsinstrumente der Unternehmen. Damit gelingt i.d.R. eine Vereinfachung im Planungsprozess. Durch Vervollständigung der Systeme mit Ursache – Wirkungsbeziehungen -Treiberorientierte Planung- entstehen echte Simulationsmöglichkeiten mit überschaubarem Aufwand. Der Zeithorizont der Planung orientiert sich mehr an den Geschäftszyklen denn an der traditionellen Geschäftsjahressicht, d.h. ein Rolling Forecast ist dem Year End Forecast immer vorzuziehen. Durch die Automatisierung der Schnittstellen zwischen den Teilplänen gelingt ein Geschwindigkeitsgewinn bei der Planung und insbesondere auch beim Finanzforecasting.

Fortschritte bei der Performance der Tools sowie im Bereich Analytics und Machine Learning eröffnen neue Möglichkeiten und sind die Voraussetzung für den Weg zur digitalen Planung.

Descriptive Analytics (What happened?) beschreiben lediglich die Vergangenheit und und sind im Sinne des Lernens wenig zielführend für die Planung. Einen Fortschritt stellen die Diagnostic Analytics (Why did it happen) dar. Durch Sie werden Ursache-Wirkungs-Beziehungen (vergangenheitsbezogen) erkannt. Hilfreich bei der Prognose sind Predictive Analytics (What will happen?), die erstmals einen Ausblick in die Zukunft ermöglichen. Prescriptive Analytics (How can we make it happen?) sind entscheidungsorientiert, deshalb sie geben auf der Basis zukünftiger Entwicklungen echte Steuerungsimpulse.

Digitale Planungsmodelle basieren auf einem hohen Automatisierungsgrad und ermöglichen dadurch ein Höchstmaß an Integration bei einer Vielzahl von komplexen Szenarien. Sie eröffnen den Unternehmen die Chance, Planungsprozesse wesentlich zu beschleunigen und zu flexibilisieren und können damit zum echten Wettbewerbsvorteil werden. Fraglich erscheint allerdings, wie schnell praktikable und finanzierbare Lösungen für den Mittelstand zur Verfügung stehen, für den häufig schon eine professionelle Controllinglösung (nicht Excel-basierend) einen echten Quantensprung darstellt.

 

Bildquelle: Pixabay

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Führung schwarz-weiß. Perspektivenwechsel für den Führungserfolg

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Wir können das Phänomen „Führung“ bis heute nicht begreifen. Google führt uns das eindrücklich vor Augen mit einer enormen  Trefferzahl für Führungstheorien, -modelle, -konzepte und –definitionen: Weit über 50 Millionen Ergebnisse allein erzielt die naive Frage „was ist Führung“, deutlich weniger, aber immer noch im hohen 5-stelligen Bereich die Frage nach „guter“ bzw. „erfolgreicher“ Führung im world wide web. Führung ist Alltagsbegriff und wissenschaftliches Konzept zugleich.  Als spezifisches Phänomen sozialer Beziehungen ist Führung der Ausdruck einer Machtasymmetrie, die wiederum (in der Definition Max Webers) auf persönlichen, erworbenen oder funktionalen Herrschaftsansprüchen basiert.

Führung interessiert, Führung polarisiert und Führung provoziert

… gerade deshalb, weil sie Ordnung im Sinne von Gleichrangigkeit erst einmal verschiebt und schließlich Handlungsfähigkeit durch soziale oder thematische Über- und Unterordnung überhaupt möglich macht. Jenseits der historischen und anthropologischen Bezüge wurde diese psychologische Dimension des Führungsphänomen erstmals mit der Entstehung großer Organisationen erkannt: Zur technokratischen Betriebsführung während der ersten Phase der Industrialisierung und dem Management der Militärmaschinerie während und nach den großen Kriegen des 20. Jahrhunderts wurde die Frage nach der Auswahl geeigneter Führungskräfte und der Strukturierung von Führung als organisierter Prozess essentiell.

Im Fokus: wer führt – und wie?

Die ersten organisationspsychologischen Untersuchungen lieferten die Erkenntnisse darüber, welche Eigenschaften die „great men“ (von women war noch lange nicht die Rede), haben mussten, welche Verhaltensweisen und welche Stile unterscheidbar sind, wie diese schließlich situationsspezifisch zu bewerten und in der Interaktion mit den Geführten (als später ergänzte Perspektive) in einem – noch später als systemisch bezeichneten – Umfeld auszuwerten sind. Das Schwanken zwischen Person und Kontext, zwischen Authentizität und Variabilität, zwischen Sach- und Beziehungsorientierung, das sowohl die einzelnen Konzepte als auch die aufeinanderfolgenden Moden und Trends unterscheidet, prägt bis heute unser Begriffskorsett. Führung, so scheint es, braucht die Pole Schwarz und Weiß, Mann und Frau, Aufgabe und Mensch, Transaktion und Transformation etc. um sich irgendwo dazwischen zwischen den Polen schwarz und weiß, um sich verorten zu können.

Schwarz versus weiß ist nicht gleich grau

Extreme (Denk-)Perspektiven schaffen weite Horizonte, sofern sie als ein „von … bis“ und nicht als ein „entweder … oder“ begriffen werden. Der Trugschluss besteht jedoch darin, die (Auf-)Lösung in der Mitte, im Einheitsgrau des Kompromisses zu suchen. So findet keine Entwicklung statt. Moderne Führung wird heute – jenseits der zweidimensionalen Logik – mehrdimensional begriffen, als organisches und lernendes System. Führung zielt vorrangig Veränderungsfähigkeit und –erfolg. Das bedeutet, die weiten Perspektiven des jeweils Denkbaren immer wieder neu zu auszuloten und für das System zu vermitteln. Das beinhaltet auch, bisherige Erfahrungen und Wissensstände zu überprüfen und zu verändern. Fehler- und Unsicherheitstoleranz ist dabei eine völlig neue und für viele ungewohnte, jedoch unabdingbare Führungseigenschaft. „Beidhändigkeit“ oder besser: Multiperspektivität ist das Führungsmittel der Wahl.

Mehr Führung wagen

Angst und Unwissenheit katapultieren in Zeiten der radikalen Veränderung sogenannte Great Men or Women an die Macht. Erfolgreiche Führung überträgt ganz im Gegenteil die Prozesse des Ausprobierens und Mitgestaltens an die Gemeinschaft zurück. Lernende Führung schafft sich damit nicht selbst ab, sondern positioniert sich neu – jenseits von schwarz und weiß – als Perspektivenentwickler und Rahmengeber. Das bedeutet nicht weniger Führung, sondern eher mehr. Und es transzendiert die vermeintlichen Unterschiede zwischen männlicher und weiblicher Führungslogik in einem spannenden Diskurs. Die Alternativen schwarz und weiß bilden nur Anfangs- und Endpunkt einer unzähligen Menge an Optionen für den individuellen und organisationalen Führungserfolg.

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Gesteuerte Risiken statt diffuser Angst!

Die aktuelle „VUCA-Welt“ stellt auch in der Wohnungswirtschaft die scheinbare, vielgerühmte und -zitierte Stabilität und das Sicherheitsgefühl der Branche in Frage. Es wird Zeit, das vorhandene Risikomanagement auf den Prüfstand zu stellen – nicht nur inhaltlich. Insbesondere der Nutzungsgrad und -wille, die internen Prozesse und das zugehörige System sollten überprüft werden. Dadurch werden folgende Fragen beantwortet:

  • Passt die Risikostrategie noch zum aktuellen und zukünftigen Umfeld und Geschäftsmodell?
  • Wie können z.B. Investitions- und Bestandsrisiken reduziert werden?
  • Gibt es neue, bisher nicht wahrgenommene Gefahren?
  • Schafft das Risikomanagement einen Mehrwert?
  • Ist mein System zukunftsfähig (nachhaltig)?

Klassische Risikomanagementsysteme basieren häufig auf starren Modellen mit niedriger bis mittlerer Datendetaillierung und –integration und sind wenig automatisiert.

Dagegen sind moderne Risikomanagementsysteme unterschiedlich nutzbar – von der einfachen Insellösung bis zum integrierten Steuerungssystem. Neben der Erfüllung der Anforderungen nach KonTraG ermöglichen sie auch die aktive Einbindung der Führungskräfte und Mitarbeiter in den Prozess. Darüber hinaus geben sie die Möglichkeit, Informationen aus der Systemlandschaft des Unternehmens einzubinden. Dies betrifft v.a. Plan- und Ist-Daten aus den ERP- und Controllingsystemen, die für die Bewertung von Eintrittswahrscheinlichkeit und potenzieller Schadenshöhe relevant sind. Dadurch kann eine erhebliche Effizienzsteigerung und verbesserte Aussagefähigkeit entstehen.

Für die Wohnungswirtschaft ist das wahrscheinlich eine gute Möglichkeit, mit überschaubarem Aufwand interne Steuerung risikoorientiert zu optimieren.

 

Bildquelle: Pixabay

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Learning Leaders – wie Sie Ihr Unternehmen wertvoll machen!

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In unseren Seminaren und Vorträgen kommt sie seit vielen Jahren immer wieder zum Einsatz: die Geschichte von der Herdplatte. Der primäre Effekt ist Aufmerksamkeit:  wenn die Zuhörer darüber lachen, ihr eigenes Verhalten darin spiegeln und – das ist der zweite Effekt – über ihre Reaktionen nachdenken und scheinbar Selbstverständliches in Frage stellen. Eine positive Gestimmtheit und die Motivation zur Selbstreflexion – im Erzählen der Anekdote steckt ein enormes Lern- und Führungspotenzial!

Um das Lernen zum Angelpunkt der eigenen Unternehmensgeschichte werden zu lassen, braucht es zunächst einmal Mut: Den Mut, eigene Entwicklungsbedarfe zu offenbaren und den Mut, scheinbare Sicherheiten bei den Kunden konsequent in Frage zu stellen. Was unter der Flagge des Change Managements und des Lifelong Learning heute als selbstverständlich – zumindest – postuliert wird, war in der Entstehungsphase unseres Trainings- und Beratungsunternehmens vor etwa 30 Jahren sicherlich noch etwas Ungeheures. Zugleich formierte sich darin eine normative Kultur des Lernens, die als „Konstante des Wandels“ für die Mitarbeiter wie für die Kunden bis heute gleichermaßen Halt und Perspektive gewährt.

Learning Leadership

Doch was macht nun aus einer innovativen Lern- zugleich eine nachhaltige Erfolgsgeschichte? Dazu bedarf es zum einen einer (unternehmerischen) Vision und zum zweiten einer Führung, die Lernmotivation vorlebt, Lernengagement fordert und Lernerfolge auf die definierten (Unternehmens-) Ziele hin integriert und kommuniziert. Learning Leaders sind die Personen oder Organisationen, die alle drei Orientierungen in sich vereinen und ihr Handeln konsequent daran ausrichten.

Learning Leadership

Sowohl die eigene Unternehmensentwicklung als auch die Beratungs- und Trainingseffekte sind in hohem Maße von der Qualität der Learning Leaders abhängig: Führungskräfte, die das Creative Learning nicht beherrschen und durch ihr eigenes Verhalten mangelnde Offenheit gegenüber Neuem und Interesse an persönlicher Weiterentwicklung zeigen, torpedieren jeglichen Veränderungsprozess. Führungskräfte, die das Initiative Learning vernachlässigen, um ihre Mitarbeiter entsprechend ihrer Talente zu fördern und zu fordern, werden nur teilweise Nutzen aus effektivitätssteigernden Maßnahmen und Systemen ziehen. Und Führungskräfte, die das Strategic Learning nicht kennen, werden mittelfristig die Erfolge der gesamten Organisation verspielen. Umgekehrt ermöglichen das bewusste Anwenden und der Wechsel der Perspektiven ungeahnte Möglichkeiten. So entwickelt der Vorstandsvorsitzende im gemeinsamen Workshop mit der Empfangschefin neue Ideen der Kundengewinnung oder erkennt der Vertriebsleiter im Austausch mit dem Kollegen von der Fertigung überraschende Lösungen für seinen Prozess.

Die „Geschichte von der Herdplatte“

Werterhaltende Führung basiert auf dem Gedanken der Nachhaltigkeit. Wertorientierte Führung entsteht darüber hinaus in der Abwägung ökologischer, ökonomischer und sozialer Entwicklungspotenziale mit der vorhandenen organisatorischen und persönlichen Substanz. Wertvolle Führung schließlich impliziert Sinnstiftung durch Lernen, da im Führungsprozess eine neue Qualität des individuellen oder unternehmerischen Handelns entsteht.

Miteinander und voneinander zu lernen setzt eine Kultur der Offenheit voraus, die Fehler nicht vermeidet, sondern im Gegenteil bewusst erlaubt. Denn Irrtümer bieten die Chance, aus Erfahrungen zu lernen, neues Wissen zu erproben und der Allgemeinheit zur Verfügung zu stellen. So schließt sich in der Geschichte von der Herdplatte der Kreis:

Wer einmal als Kind auf eine heiße Herdplatte gefasst hat, hat schnell den Zusammenhang von Hitze und Tastsensibilität der Haut erkannt und als Verhaltensregel verinnerlicht, dass Berührungen besser zu unterlassen sind, solange Feuerstellen o.ä. erkennbar aktiv sind. Das abermalige Prüfen dieser Regel kann wohlmeinend als besonders absicherndes Verhalten gewertet werden (diese Kinder werden in der Regel später Techniker oder Grundlagenforscher). Wenn jedoch trotz erfahrbarer Negativreaktionen die Tests weitergehen, kann dies nicht mehr als Fehler oder Irrtum, sondern nur noch als Dummheit beschrieben werden, und es müssen dauerhafte Schäden schnellstens vermieden werden.

Learning Leaders scheuen keine brennenden Herausforderungen, – ganz im Gegenteil. Aber sie verteilen die Schlangen der Versuchswilligen auf unterschiedliche Themen und Orte, stellen positive und negative (Lern-) Erfahrungen zur Diskussion und verfolgen konsequent die Strategie einer substanziell und ideell wertvollen Organisation.

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Neue Anforderungen an den kaufmännischen Bereich

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Viele wissenschaftliche Untersuchungen setzen sich aktuell mit der Fragestellung auseinander, welche externen Einflussfaktoren und internen Entwicklungsoptionen den kaufmännischen Bereich in Zukunft besonders prägen werden. Die Komplexität ist nach Ansicht vieler Studien dabei die vielleicht gegenwärtig größte Herausforderung für Führungskräfte aus dem Finanzbereich. Diese bietet viele Ansatzpunkte, um tief greifende Veränderungen anzustoßen und so Prozesse weiter zu standardisieren, zu vereinfachen und zu optimieren. Digitale Technologien können dabei einen bedeutenden Einfluss auf die Effizienz der Finanzorganisation haben, wenn sie effektiv dafür genutzt werden, um Komplexität zu reduzieren und die Entscheidungsfindung zu verbessern.

Auf Basis der aktuellen Veröffentlichungen zu dieser Thematik und unseren Erfahrungen fokussiert sich die Rolle des CFO auf folgende fünf, oftmals neue Kernaufgaben des CFO, welche er ausfüllen muss, um seiner Rolle als Gestalter des Unternehmenswerts gerecht zu werden:

  • Big Data, d.h. die Auseinandersetzung mit riesigen, oftmals unstrukturierten Datenmengen mittels neuer Technologien;
  • Advanced Analytics, d.h. die Generierung von entscheidungsunterstützenden Informationen aus derartigen Datenbeständen;
  • Predictive Forecasting, die Unterstützung von Prognosen durch maschinelles Lernen und Data Mining; 
  • OKR (Objectives and Key Results), d.h. eine abteilungs- und hierachieübergreifende Führung und Steuerung durch Ziele (Objektive) und messbare Schlüsselergebnisse (Key Results);
  • Workforce Management, im Sinne der zukunftsorientierten Gestaltung und Entwicklung der Human Resources, im Finanzbereich und im gesamten Unternehmen.

Weiterhin ist der CFO in einer idealen Position, um eine zentrale Rolle bei der Definition und Umsetzung der Unternehmensstrategie zu spielen. Als Leiter des Finanzbereichs verfügt er sowohl über einen breiten Überblick über die Performance des gesamten Unternehmens, als auch einen tiefen Einblick in alle Wertschöpfungsbereiche. CFOs sind über daher über die aktuelle Situation und die gegebenen Entwicklungs- und Optimierungspotenziale oftmals besser informiert, als jeder andere im Unternehmen.

In den letzten Jahren hat sich die Finanzfunktion in vielen Unternehmen stark gewandelt und sich stärker in die Gesamtorganisation eingebettet und eingebracht. Die Finanzkrise hat diesen Wandel beschleunigt, da CFOs ein umfassenderes Businessverständnis benötigten, um ein fundiertes Urteil über Mittelherkunft, Mittelzuweisung und Prioritäten der Kostenreduktion abgeben zu können.

Die Vorstellung, dass CFOs Partner des Business werden müssen, ist stark ausgeprägt und klingt in verschiedenen Studien immer wieder an. Es werden jedoch auch oftmals Hindernisse für diese neue Rolle gesehen, insbesondere durch inflexible Kommunikations- und Entscheidungsprozesse sowie traditionellen Vorstellungen von klar abgegrenzten Abteilungen und Handlungsbereichen.

Mit der Neubestimmung der CFO-Funktion geht auch eine Diskussion über die Maßstäbe zur Messung der Unternehmensperformance und der individuellen Performance einher. Auch hier war die Finanzkrise mit ein Auslöser der Fragestellung, wie sich die Performance-Messung hin zu Fragen der nachhaltigen Existenzsicherung des Unternehmens orientieren lässt.

CFOs sind in verschiedener Hinsicht gute Kandidaten für die Übernahme von Verantwortung im operativen Bereich. Sie verfügen im Regelfall über hohe finanzwirtschaftliche und analytische Fähigkeiten, aber auch über die angesprochene umfassende Sichtweise auf das gesamte Unternehmen und die für die Erfüllung einer umfangreichen Funktion benötigten Leadership- und Managementqualitäten. 

Aber auch wenn sich der Aufgabenbereich des CFOs in Richtung Strategie und operative Bereiche erweitert, bedeutet das nicht, dass den fundamentalen Verantwortlichkeiten einer Finanzabteilung in Zukunft weniger Bedeutung zukommt. Es ist weiterhin Kernaufgabe des CFOs, die Liquidität, das Kostenmanagement und das Nettoumlaufvermögen kontinuierlich zu fokussieren und bedarfsweise zu optimieren.

Zur Integration dieses wachsenden Aufgabenspektrums braucht der CFO innerhalb und auch außerhalb des Unternehmens ein starkes und belastbares Netzwerk. Diese Netzwerke können unterschiedlich strukturiert sein, dienen jedoch immer dem Zweck, dass sich die CFOs und ihre Teams auf die wirklich wesentlichen Aspekte ihrer Funktion konzentrieren können und für weitere Aspekte auf kompetente Unterstützung zurückgreifen können. 

Gerade die digitale Transformation wird die Veränderungen im Finanzbereich weiter vorantreiben, und somit die erforderlichen Kompetenzen und Spezialisierungen zur effektiven und effizienten Umsetzung aller erforderlichen Aufgaben weiter erhöhen und differenzieren. So wird der Effizienzdruck für die „Finanzfabrik“ durch neue Technologien wie Robotics Software und andere Prozessautomatisierungen weiter zunehmen. Die wachsende Datenmenge im Unternehmen und im Umfeld erfordert neue Lösungsansätze im Bereich der Auswertung, welche heute unter dem Stichwort „Advanced Analytics“ diskutiert werden. Die Zielsetzung liegt in der Etablierung einer Steuerungsfunktion, welche Veränderungen zunehmen proaktiv prognostiziert, statt reaktiv registriert. 

 

Wie gestaltet sich die Situation in Ihrem Unternehmen? Agiert der CFO bzw. kaufmännische Leiter schon funktionsübergreifend oder weiterhin fokussiert auf Zahlen, Daten und Fakten? Schreiben Sie uns Ihre Meinung im Kommentarbereich und diskutieren Sie mit anderen Lesern.

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