Qualifiziert!? Können Sie vergessen….

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Wie oft hören wir mit Stolz: „unsere Leute können etwas, die sind bestens qualifiziert, andere stellen wir gar nicht erst ein …“ (so ähnlich ein aktuelles Zitat in der regionalen Presse). Vielfach zwar überhört oder überlesen, zeugen derartige Aussagen doch von einer falsch verstandenen Wertschätzung und, schlimmer noch, Führungsversagen gegenüber der Notwendigkeit, die Fähigkeit und Motivation zum lebenslangen Lernen in den Unternehmen vorzuleben und zu verankern. Aber machen Sie sich bitte nichts daraus, wenn Sie sich selbst bislang als „qualifiziert“ beschrieben haben oder so bezeichnet worden sind. – Nur: denken oder holen Sie sich schnellstens verbalen Ersatz!

Lernen, gelernt, … ausgelernt!?

Früher gab es mehr Pausen: Vor den Sommerferien, nach dem Schul-, Ausbildungs- oder Hochschulabschluss hatten wir für eine Zeit zumindest „ausgelernt“. „Zusatz-“Qualifikationen und „Weiter-“Bildung fand immer dann statt, wenn zum Aufstieg oder der neuen Aufgabe in der Berufskarriere noch ein Stückchen gefehlt hat. Den Schlusspunkt des Lernens wurde schließlich im Übergang zum „wohlverdienten“ Ruhestand mit einer Urkunde oder einem Stück von „dauerhaftem“ Wert belohnt. Heute ist nicht nur das, was Hänschen einst gelernt hatte, nicht mehr viel wert. Ganze Berufsbilder erfinden sich im Zuge der Digitalisierung ihrer Methoden und Anwendungsfelder gerade neu. Gleichzeitig wird das etablierte System der Bildungswege und -abschlüsse immer durchlässiger, führen neue Kooperationen zwischen Schule, Hochschule und Beruf zu spezialisierten oder übergreifenden Qualifikationen auf Zeit. Aus der Bildungstreppe oder -pyramide ist ein privat und beruflich zu nutzendes Laufrad geworden – das viele Unterstützer hat, aber nur mit Eigenantrieb funktioniert.

Konservatives Recruiting verfehlt das Ziel

Der Blick auf die Stellenanzeigen und Einblicke in die Unternehmenspraxis offenbart große Unsicherheit, wie neue Profile für neue Positionen zu finden, zu vergleichen und zu bewerten sind – vor allem dann, wenn eine klare Anforderungs- und Kompetenzdefinition fehlt oder nicht durchsetzbar erscheint. Das Dilemma ist offenbar: Potenzielle Talente gehen verloren oder kommen gar nicht unter das Radar angesichts allzu starrer Konzepte von „Passung“ in die Organisation. Umgekehrt sind für das Heute (bzw. in der Regel für die Vergangenheit) formulierte „Fits“ in einem dynamischen Morgen nicht mehr gültig. Die Demotivation auf der einen und der Misserfolg anderen Seite sind damit vorprogrammiert. Um kein Missverständnis zu erzeugen: Es geht nicht darum, alle bisherigen Verfahren einem quasi anarchischen Prozess zu öffnen („digital anything“), sondern den Mut für eine andere Perspektive zu haben, damit neue Verfahren nicht die alte Logik doppeln und Raum für neue Beschreibungen und Formate geschaffen wird. Wichtig ist auch, den Blick fürs Neue nicht nur nach außen zu richten, sondern von häufig versteckten oder ungenutzten Potenzialen im Team zu profitieren. Gerade interne Neu- und Umbesetzungen bieten die Chance, alte Zöpfe abzuschneiden, standardisierte Aufstiegsmodelle und -hierarchien zu kreuzen und durch flexible und dynamische Entwicklungsszenarien zu ersetzen.

Zukunftsfähige Organisationen sind agilent

Agilität im Sinne einer reibungsfreien Anpassungsreaktion und resultierenden Veränderungskompetenz ist eine Grundvoraussetzung organisationaler Zukunftsfähigkeit. Diese „Agilenz“ benötigt ein hohes Maß an Selbststeuerung im Prozess (z.B. durch eine holokratische Verfassung) und ein damit verbundenes Maß an Eigenverantwortung, orientiert an den gemeinsamen Zielen und Werten der Organisation. Personal- und Organisationsentwicklung waren aus unserer Sicht immer schon zusammen zu denken und zu gestalten. In einer transformativen Führungs- und Unternehmenskultur wird dieses Zusammendenken zum bereichsübergreifenden Prinzip: Das im englischsprachigen Raum bekanntere „Learning und Development“ forciert stärkere Impulse aus dem Bildungsbereich in die Unternehmensentwicklung hinein (van Dam 2018). Hier ist der Prozess bislang stärker umgekehrt motiviert. Aus beiden Richtungen geht es um ein Diffundieren des Lernprinzips aus der wie auch immer gearteten Abteilung heraus in die gesamte Organisation.

Gütesiegel? Solange drin ist, was drauf steht…

Klar ist, an schönen neuen Begriffen mangelt es uns nicht. Andererseits brauchen wir dringend weitere und andere Gütesiegel zur Bewertung unseres Tuns. Denn: Begreifen (was?) ist der erste Schritt für ein anderes Verhalten. Motivation (wozu?) und Erfahrung (wie?) unterstützen den Lernprozess. Der mit neuer Kluft und Benamung ausgestattete „Serviceengel“ bringt uns zur Verzweiflung, wenn hinter der Fassade der alte Jobverrichter zum Vorschein kommt. Für das individuelle und organisationale Lernen gilt dasselbe: Eine (lebenslange) Lernkultur braucht ein ebensolches interaktives, individuelles, integratives, informelles und initiatives Development, d.h. eine das Lernen in den Mittelpunkt stellende Strategie, Struktur und Kultur. Diese fünf „I’s“ als Kriterien der drei „L’s“ des Lifelong Learnings bilden einen guten Ausgangspunkt für die Gestaltung des eigenen Bildungsprozesses. Klassische Weiterbildungskataloge und zertifizierte Programme sind in der schönen neuen Welt des Lernens nicht obsolet, rücken aber vom Ziel- auf den Anfangspunkt der POE-Aktivität, i.e. nicht als Ergebnis der Bildungs(abteilungs)leistung, sondern als Mittel zum Zweck für das Neue, das daraus erst folgen soll.

Erfolgsfaktor Bildung in der L&D-Kultur

Das Learning and Development der Organisationen steht – in welcher Verantwortung und Bereichsbezeichnung auch immer – vor der enormen Herausforderung, offene und geschlossene, digitale und analoge, formale und informelle Bildungsangebote für einen einerseits verbindlichen und bewertbaren, andererseits individuell gestaltbaren Lernprozess bereitzustellen. Das verändert die Rolle der Personaler und Führungskräfte hin zu Impulsgebern und Coaches im Prozess. Und es verändert die Bedeutung des Lernens in und für die Organisation: Gerade auch kleine und mittlere Unternehmen können diese Aufgabe nicht an öffentliche Institutionen delegieren, sondern werden auch in ihrer Arbeitgeberattraktivität und ihrem Employer Branding an dieser Bildungsqualität gemessen. In der modernen LLL-Organisation findet Bildung immer statt, mit einer neuen Klassifikation individueller Lernszenarien und einem systematischen Transfer von Bildungs- in Unternehmenserfolg.

 

Ein Beispiel, wie Bildung in der Praxis neu gestaltet werden kann, finden Sie hier. Wissenswertes zum Lifelong Learning bzw. Digital Learning haben wir u.a. hier für Sie  formuliert.

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Mitarbeiterbindung durch eine erfolgreiche Verknüpfung von Karriere und Studium – Interview mit dem Career&Study-Projektleiter Werner G. Heim

Junge Talente für das eigene Unternehmen zu begeistern und dauerhaft an dieses zu binden stellt für Unternehmerinnen und Unternehmer heutzutage eine wachsende Herausforderung dar. Zum einen wird die absolute Anzahl an Nachwuchskräften durch die demografische Entwicklung immer geringer, zum anderen werden die Anforderungen der jungen Menschen an potenzielle Arbeitgeber immer umfassender und differenzierter. Besonders mittelständische Unternehmen müssen sich also – und das wesentlich stärker als bisher – die Frage stellen, wie sie sich als attraktiver Arbeitgeber positionieren, um die passenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erreichen und diese nachhaltig für das Unternehmen zu begeistern.

Mit dem Career&Study-Modell gelang es der IFC EBERT in den letzten 30 Jahren, zahlreiche Unternehmen dabei zu unterstützen, ihre eigenen Nachwuchskräfte für Fach- und Führungspositionen selbst zu entwickeln und nachhaltig zu binden. Auch bei der IFC EBERT wurde das Modell mehrfach erfolgreich für die eigene Personalentwicklung eingesetzt. Dies gelingt durch eine einzigartige Kombination aus Studium und Berufspraxis – parallel strukturiert und wirksam verzahnt.

Was bietet das Career&Study-Programm den Unternehmen und wo liegt der Unterschied zu den klassischen Modellen des dualen Studiums? Unser Projektleiter Werner G. Heim ist langjähriger Spezialist für berufsbegleitende Studiengänge. In einem kürzlich geführten Interview hat er vor dem Hintergrund seiner langjährigen Erfahrung mit berufsbegleitenden Studiengängen einige Fragen zu unserem Career&Study-Programm beantwortet.

 

IFC EBERT: Herr Heim, bei berufsbegleitenden Studiengängen denken viele Unternehmen an das klassische Modell des dualen Studiums. Vergleichbare Modelle sind zudem inzwischen in ganz Deutschland im Einsatz. Gleichzeitig machen auch viele Unternehmen die Erfahrung, dass Studierende das Studium entweder vorzeitig abbrechen oder aber das Unternehmen nach dem Abschluss direkt verlassen. Was läuft hier falsch?

Heim: Ein wesentliches Hindernis für die wirksame Einbindung und langfristige Bindung der Studierenden liegt aus meiner Sicht in der relativ geringen Anwesenheit der Studierenden im Unternehmen. Diese verbringen im klassischen dualen Modell die Hälfte Ihrer Arbeitszeit an der Hochschule. Eine Unternehmerin teilte mir mit, dass die dual Studierenden sogar effektiv nur 30 % ihrer Zeit in ihrem Unternehmen tätig sind. So wird es natürlich schwierig, den Studierenden verantwortungsvolle und sinnstiftende Tätigkeiten anzuvertrauen, was wiederum den Aufbau einer emotionalen Bindung an die Position und das Unternehmen deutlich erschwert.

 

IFC EBERT: Sie haben mit der IFC-EBERT durch das Career&Study-Programm seit vielen Jahren einen alternativen Ansatz auf dem Markt positioniert. Was machen Sie anders?

Heim: Die Studierenden in unserem Career&Study-Programm stehen ihren Unternehmen die gesamte Arbeitswoche zur Verfügung. Ausnahmen sind hierbei lediglich für die mehrfach im Semester stattfinden Seminare und Veranstaltungen zu machen, die sich im Regelfall jedoch auf Freitagnachmittag und Samstag beschränken. Wer jeden Tag im Unternehmen aktiv Verantwortung übernehmen darf, kann sich dementsprechend auch besser integrieren und schneller in wichtige Aufgaben und Projekte eingebunden zu werden. Statt die Unternehmen mit der Aufgabe zu konfrontieren, die Studierenden irgendwie zu beschäftigen, ermöglicht es das Career&Study-Modell, diese fließend und nachhaltig in Fach- und Führungsposition zu integrieren. Gleichzeitig wissen wir, dass ein berufsbegleitendes Studium nicht nur die Studierenden, sondern auch die Unternehmen herausfordert. Daher unterstützen wir diese über den gesamten Prozess der Gewinnung und Bindung von talentierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Beginnend bei der Auswahl der geeigneten Kandidaten, aber auch bei der Abstimmung der Karriereplanung mit den Studierenden.

 

IFC EBERT: Endet diese Unterstützung für das Unternehmen nach dem Beginn des Studiums?

Heim: Selbstverständlich nicht. Während des Studiums arbeiten wir mit einem speziell entwickelten Mentoren-Konzept. Hierbei Es wird im jeweiligen Unternehmen eine Mitarbeiterin bzw. ein Mitarbeiter als Mentor ausgewählt, der den Studierenden während des Studiums und dem Einstieg in das Unternehmen mit Rat und Tat zur Seite steht. Insbesondere bei Fragen zu den Strukturen, Prozessen und der Kultur des Unternehmens ist ein interner Ansprechpartner enorm wertvoll. Wir wiederum unterstützen die Mentoren dabei, sich in dieser neuen Rolle zurechtzufinden.

 

IFC EBERT: Auch wenn der Mentor vor Ort unterstützt – ein Studium neben einer Vollzeitstelle bedeutet weiterhin einen enormen Arbeitsaufwand. Wie sind Ihre Erfahrungen mit diesem Workload – kann dieser von allen Studierenden bewältigt werden?

Heim: Natürlich bringt ein berufsbegleitendes Studium ein ambitioniertes Arbeitspensum mit sich. Wenn das dem Studierenden im Vorfeld nicht bewusst ist, kann er sich am Anfang von den Anforderungen etwas überrollt fühlen. In den meisten Fällen sind es aber hauptsächlich Probleme in den einzelnen Studienfächern oder die Unerfahrenheit in der Selbstorganisation, die den Fortschritt des Studiums gefährden. Wir beugen dem vor, indem wir in regelmäßigen persönlichen Treffen mit den Studierenden die „Stimmungslage“ abfragen, Anregungen und Hilfestellung geben sowie bei Problemen eine zeitnahe Unterstützung durch persönliche Ansprechpartner anbieten. Trotzdem sollte man das Studium nicht nur als belastenden Faktor betrachten. Unserer Erfahrung nach schafft das Modell sehr gute Voraussetzungen dafür, dass sich die Studierenden nicht nur fachlich, sondern auch persönlich enorm weiterentwickeln. Die Unternehmen wiederum profitieren von motivierten und produktiven Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

 

IFC EBERT: Oftmals stellen sich Unternehmen die Frage, ob die Inhalte der berufsbegleitenden Studiengänge wirklich die Herausforderungen ihrer Branche und ihrer strategischen Positionierung widerspiegeln. Können Sie diese Befürchtungen entkräften?

Heim: Zum einen bieten wir heute mit Career&Study nicht nur, wie in der Vergangenheit, betriebswirtschaftlich orientierte Studiengänge an, sondern können inzwischen auch für Themenfelder der IT, der Psychologie, den Health Care Bereich und sogar für angehende Ingenieure entsprechende Studienlösungen anbieten. Zudem erweitern wir die Studieninhalte durch innovative Seminare – die Career&Study-Specials – um Wissen und Themen, welche die spezifischen Herausforderungen der teilnehmenden Unternehmen aufgreifen und mit modernen Weiterbildungsformaten umsetzen.

 

IFC EBERT: Welche Möglichkeiten hat ein Unternehmen, wenn ein Studierender trotz der gegebenen Unterstützung sein Studium abbricht oder das Unternehmen direkt nach seinem Abschluss verlassen möchte?

Heim: Solche Ereignisse lassen sich natürlich nie komplett ausschließen. Das wollen wir aber auch nicht. Es macht grundsätzlich wenig Sinn, Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter „gegen ihren Willen“ im Unternehmen zu halten – weder im Hinblick auf die Performance des Einzelnen und erst recht nicht für das gesamte Betriebsklima. Um die Studierenden zumindest kurzfristig zu binden, empfehlen wir folgendes Modell: Das Unternehmen übernimmt die Studiengebühren – teilweise oder komplett – und im Gegenzug bindet sich der Studierende vertraglich für eine bestimmte Zeitdauer. Natürlich sind derartigen Regelungen juristische Grenzen gesetzt. Deswegen liegt die Hauptaufgabe des Unternehmens darin, den Studierenden intern attraktive Perspektiven aufzuzeigen, welche diese langfristig begeistern und somit binden. Daher unterstützen wir die Unternehmen, sowie die Studierenden, aktiv bei einer entsprechenden Karriereplanung.

 

IFC EBERT: Career&Study wird nun seit über 30 Jahren angeboten. Konnten die beteiligten Unternehmen und Studierenden einen langfristigen Nutzen aus dem Programm ziehen?

Heim: Insgesamt können wir beim Career&Study Programm eine Erfolgsquote von über 90 % verzeichnen. Viele ehemalige Studierende unseres Career&Study-Programms arbeiten noch heute bei den ursprünglichen Unternehmen, bspw. als Niederlassungsleiter, Vertriebsleiter, Unternehmensberater oder sogar als Geschäftsführer. Häufig sind diese Positionen mit internationaler Verantwortung, einer umfassenden Führungsarbeit und einer großen Bandbreite an herausfordernden Aufgaben. Es zeigt sich also, dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmern den Herausforderungen des Arbeitsmarktes dauerhaft gewachsen sind.

 

IFC EBERT: Herr Heim, vielen Dank für das Gespräch.

 

Weitere Informationen zum Career&Study-Programm finden Sie unter IFC EBERT – Career&Study

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… ist das denn noch Controlling?

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… und was hat das alles mit unserem „eigentlichen“ Business zu tun? Wofür stehen wir, und wird das anderen auch wirklich klar? Manchmal frage ich mich das selbst, wenn ich mich mit einem täglichen Themen-Potpourri beschäftige, von dem ich meine, dass es für mich und unsere Kunden heute oder morgen oder übermorgen oder irgendwann eben interessant sein kann. Aktuell geht es um „Diversity“, „Innovation“, „Employer Branding“, „Female Leadership“ u.v.m.. Sicherlich spannende Themen, von der klassischen Controlling-Dienstleistung jedoch meilenweit entfernt. Oder nicht?

Wofür steht Unternehmensberatung, wenn nicht für den Blick auf das Ganze, die Schärfung des Wesentlichen und die Initiierung von Neuem? Auf der anderen Seite ist selbstverständlich Tiefe und Expertise gefragt, die im Vollsortiment des Universalinteressierten nicht untergehen darf. Trotzdem: Experimente, Höhenflüge, Quer- und Darüberhinaus-Denken sind nicht nur erlaubt, sondern Voraussetzung für eine im besten Sinne ganzheitliche Beratungs- und Trainingskompetenz.  Und zwar als Methode, die dann konsequent und souverän einzusetzen ist. Unsere Mission heißt „Ungedachtes Denkbar machen“ und wurzelt in einer Haltung, die unser Gründer bereits vor über 40 Jahren so formuliert hat (in der Kontinuität anderer, bekannterer Philosophen mit geringerem Unternehmensbezug).

Wenn Controlling heißt, heute schon Potenziale für eine unbekannte Zukunft zu entdecken und nutzbar zu machen, dann ist vor allem Rechnen zuerst das Denken und ein neues Sich-Verhalten gefragt. Das verpflichtet uns:  Controlling heißt Lernen, … it´s still a long way.

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It’s all about communication – still in the digital world

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Alle reden von Digitalisierung, wer aber spricht noch über Kommunikation? Die substantielle Keimzelle des Digital Turns gerät auf den Agenden der sozialen und organisationalen Diskussion zusehends in den Hintergrund als – immer schwächer lodernder – Dauerbrenner im Maßnahmenpaket des (Digital) (Corporate) Change.

Analoge versus digitale Kommunikation – was macht den Unterschied?

Kommunikationsprozesse im privaten wie im öffentlichen Bereich sind immer ein Spiegel ihrer Zeit. Das gilt nicht (nur), weil „das Medium die Message“ maßgeblich prägt (McLuhan 1964), sondern (vor allem) auch, weil die Neudimensionierung unserer Informations- und Interaktionsreichweite das soziale Gefüge zwischen Sender und Empfänger massiv verändert. Aktuell befinden wir uns in einer Art „Entgrenzung“ zwischen „Öffentlichkeit“ und „Privatheit“, zwischen „Produzenten“ und „Konsumenten“ etc.. Die digitale Transzendenz des Analogen ist bei weitem mehr als eine technologische Innovation: „Die digitale, überall und gleichzeitig auf unterschiedlichsten Kanälen medial vermittelte Kommunikation markiert –nach der Erfindung der Schrift, des Buchdrucks und der Entstehung der Massenmedien –die vierte kommunikative Revolution:Digitalisierung schafft nicht nur Raum für Neues, sondern verändert das Alte zugleich unumkehrbar mit.“ (Ebert-Steinhübel 2014)

Nur der Himmel über einer grenzenlosen Kommunikation?

Die Chancen stehen gut, Zugänge zu Information und Wissen quasi schrankenlos zu gestalten und damit über demokratische Teilhabe hinaus eine bessere, im globalen Diskurs sich verständigende Gesellschaft zu entwickeln. Dass dies zumindest nicht gleich und ohne stützende Intervention geschieht, zeigen die alltägliche Erfahrung im Umgang mit der Smartphone-Generation, die mühsamen Prozesse in der Digitalisierung schulischer, beruflicher und akademischer Ausbildung o.ä.. Die Kehrseite einer potenziell grenzenlosen Kommunikation ist ihre Wirkungslosigkeit im Dauerrausch der nicht mehr auf ihre konkrete Relevanz hin selektierte Information. Wenn spätestens die Digital Natives „keinen fundamentalen Unterschied (mehr) erkennen zwischen der Infosphäre und der materiellen Welt“ (Floridi 2015), wird die Entscheidung zwischen analogem und digitalem Handeln obsolet. Bevor wir die Brücke (ganz) überqueren, sollten wir unsere Kommunikationsmittel dringend neu bestücken, um die Art und das Ausmaß der Transformation auch kommunizieren zu können.

Kommunikation als Leitwissenschaft!

Vielleicht gelingt ja beides: die Nutzung der neuen Möglichkeiten in der Kommunikation und die gleichzeitige Verortung nach individuellen oder institutionellen Relevanzkriterien auf Zeit. Vielleicht transzendieren wir als Species auch irgendwann unsere materiellen Raum-Zeit-Kategorien durch die Integration menschlicher und künstlicher Intelligenz. Wir wissen es noch nicht. Was wir aber wissen, ist, dass diese Entscheidungen Kompetenz, Verantwortung und vor allem ein möglichst breit geteiltes Wissen benötigen. Das ist eine Frage der Ethik und der Qualität des politischen, wissenschaftlichen und gesellschaftlichen Diskurses, i.e. der sozialen Kommunikation. Der Appell an die Kommunikationswissenschaft ist daher eindeutig: Füllt die Leerstelle eines für die globalisierte und digitalisierte Weltgesellschaft passenden Kommunikationsmodells. Transformation gelingt nicht ohne Kommunikation. Kommunikation ist die „Leitenergie“ (Mast 2000) für neues Denken und Handeln und stellt zugleich die Begriffe und Logiken bereit, die für eine neue Orientierung, Einordnung und Gestaltung erforderlich sind.

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Vertriebsmanagement: effektiv, effizient und rechtskonform!

Konditionensystem

Der Vertrieb von Produkten erfolgt über unterschiedliche Kanäle, z.B. in Form von Händlern oder als Direktvertrieb in den Markt. Bei den jeweiligen Vertriebswegen kommen individuelle Konditionen und Vertragsbestandteile wie Rabatte, Boni sowie Zahlungs- und Lieferbedingungen bei der Gestaltung der Vertriebsbeziehung zum Einsatz. Die Zielsetzung des Vertriebsmanagement bei der oftmals aufwendigen Konzeption und Durchsetzung solcher „erforderlichen“ Erlösschmälerungen liegt darin, zum einen den eigenen Ertrag (cash in) zu optimieren, aber auch einen steuernden Einfluss auf die Marktbearbeitung der Handelspartner zu ermöglichen. Schließlich hat die Art und Weise, wie z.B. Händler ein Produkt positionieren, präsentieren und verkaufen einen enormen Einfluss auf den Erfolg des produzierenden und vertreibenden Herstellers. So sollen Vertriebspartner, welche einen überdurchschnittlichen Beitrag zum Erfolg des absetzenden Unternehmens (oft Markenhersteller oder sog. Hidden Champions) leisten, auch entsprechend überdurchschnittlich attraktive Konditionen erhalten.

Die Rechtsprechung setzt dieser Vorgehensweise jedoch enge Grenzen. Nicht alle Gestaltungsmöglichkeiten für Händlerkonditionen, welche denkbar und im Markt durchsetzbar sind, sind auch juristisch zulässig. Dabei wird von dieser Seite generell zwischen vertikaler und horizontaler Marktbeeinflussung unterschieden. Unternehmen werden vermehrt mit wettbewerbsrechtlichen Konsequenzen konfrontiert, wenn seitens des Kartellamts nachgewiesen werden kann, dass eine Ungleichbehandlung von Handelspartnern sachlich ungerechtfertigt war und ist. Unternehmen drohen hier empfindliche Geldstrafen und negative Wirkungen auf das Image sowie eine dauerhafte Schädigung der zum Teil langjährigen Handelsbeziehungen mit den betroffenen Partnern.

 

Risikominimierung: compliant und betriebswirtschaftlich fundiert!

Wesentlich für eine Reduktion dieses „juristischen“ Risikos ist es, die „Diskriminierungsfreiheit“ des eigenen Bewertungssystems und des darauf basierenden Konditionensystems sicherzustellen und vor allem zu dokumentieren. Kommt es zu einer Anzeige beim Kartellamt – im Regelfall durch einen Handelspartner, welcher sich benachteiligt fühlt – schafft ein Konditionensystem, das die Ausprägung der Konditionen für alle Handelspartner dokumentiert begründet, ein hohes Maß an Rechtssicherheit.

Denn wenn die Gründe für die individuelle Festlegung der Konditionen objektiv und nachvollziehbar offengelegt werden können, wird es zur Aufgabe der Gegenseite, in dieser Bewertung eine Ungleichbehandlung nachzuweisen. Dies wird in der Praxis – wenn nicht klar kartellrechtswidrige Aspekte in der durchgeführten Bewertung aufgezeigt werden können – äußerst schwierig werden.

 

Partnerbewertungssystem: Gestaltung und Umsetzung!

Wesentlich für die Wirksamkeit des Systems ist vor allem, möglichst frühzeitig damit anzufangen. Denn nur, wenn das Konditionensystem nachweislich schon dann im Einsatz war, wenn die vermeintliche Ungleichbehandlung in der Geschäftsbeziehung wirksam wurde, kann es ein angeklagtes Unternehmen entsprechend entlasten.

Ziel des Partner-Bewertungssystems und des abgeleiteten Konditionensystems ist eine Analyse der einzelnen „Online“- und „Offline“-Partner, aus der eine transparente Darstellung des Verhandlungsspielraums für den einzelnen Partner resultiert. Über ein systematisches Beurteilungssystem wird eine Gleichbehandlung der Handelspartner sicherstellt.

Hierfür müssen entsprechende Kriterien – bspw. in Bezug auf Präsentation, Beratung und Service – festgelegt werden, anhand deren bestimmt wird, in welchem Umfang der jeweilige Partner zum Erfolg des Herstellers beiträgt. Diese müssen so spezifiziert werden, dass sie eine greifbare Bewertung durch die Wissensträger im Unternehmen ermöglichen, aber eine Ungleichbehandlung schon qua Definition ausschließen. Die Unterschiede in den Konditionen entstehen somit nur aufgrund von unterschiedlichen Bewertungen der Partner innerhalb eines gleichbleibenden Systems. Die Bewertung kann bei Kontroversen jederzeit aufgezeigt und partnerspezifisch nachvollzogen werden.

Zur Sicherung einer objektiven Analyse und Bewertung, empfiehlt es sich, einen externen Moderator hinzuzuziehen, der zum einen den erstmaligen Bewertungsprozess als auch die regelmäßigen Aktualisierungen objektivierend begleitet und unterstützt.

 

Konditionensystem: Einsatz und Nutzen im Vertriebsmanagement

Durch ein rechtskonformes Konditionensystem wird eine objektivierte, diskriminierungsfreie Definition der Rabatte, Boni sowie Zahlungs- und Lieferbedingungen ermöglicht. Hierbei kann das Konditionensystem selbstverständlich nur Grenzwerte definieren, innerhalb welcher sich die Konditionsbestandteile eines Handelspartners bewegen müssen, um einerseits eine Diskriminierung auszuschließen sowie gleichzeitig den erzielten Preis und damit den Deckungsbeitrag nicht zu weit zu reduzieren.

Es obliegt also weiterhin dem Vertrieb, in der Verhandlung mit den Partner sowohl Verkaufspreise als auch Konditionen zu vereinbaren (Marktwirtschaft), welche im Spannungsfeld zwischen einem möglichst optimalen Deckungsbeitrag für das eigene Unternehmen und einer möglichst optimalen und nachhaltigen Geschäftsbeziehung mit dem Händler den richtigen Ausgleichspunkt finden.

Das Konditionssystem im Hintergrund stellt das Vertriebsmanagement jedoch jederzeit sicher, dass ein Maximum an Erlösschmälerungen nicht überschritten wird und die ausgehandelten Konditionen nicht von anderen Unternehmen dafür genutzt werden können, eine Ungleichbehandlung von Handelspartnern vor Gericht wirksam nachzuweisen.

 

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Diversity matters!? Leadership does!

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Wie sich Gender Diversity im Unternehmenserfolg auszahlt und welcher Weg zur Geschlechtergerechtigkeit im Management noch vor uns liegt, belegt die Unternehmensberatung McKinsey 10 Jahre nach „Women Matter“ in der Folgestudie „Time to accelerate“ (2017): Dass „die Reduzierung des ‚Gender Gaps‘ in Zeiten von stagnierendem Wachstum und Fachkräftemangel nicht nur gerecht wäre, sondern auch das weltweite BIP bis 2025 um 12 Billionen Dollar steigern würde“ (mckinsey.com), zeigt die ökonomische Relevanz des Phänomens. Die gesellschaftliche Debatte um Diversity geht darüber noch hinaus: Die 2006 auf Initiative der Europäischen Kommission gegründete „Charta der Vielfalt“ argumentiert ganzheitlich für ein wertschätzendes Miteinander in der Arbeitswelt jenseits der – nahezu unveränderbaren – Kerndimensionen Alter, Behinderung, Ethnische Herkunft, Geschlecht, Religion und sexuelle Orientierung. Der anfangs im Fokus stehende Nicht-Diskriminierungs-, Fairness- und Partzipationsansatz insbesondere der Gender-Diversity wird heute nutzenorientiert vermittelt als Vorteil im Wettbewerb um Arbeitskräfte, Marktanteile, Kunden und Ideen.

Diversity als Innovationsbooster

Der Zusammenhang von Diversity und Innovation scheint offensichtlich, wissen wir doch um die Vorteile gemischter Teams in Sachen Kreativität, Produktivität und Originalität. Andererseits sind uns auch die Stressfaktoren, Widerstände und Hemmnisse der Zusammenarbeit unterschiedlicher Typen oder unbekannter Personen und Perspektiven aus Sozialpsychologie und unserem alltäglichen Handeln bekannt: Diversität ist kein Selbstläufer und kein Idealziel jeder sozialen Situation. Für komplexe Problemlösungen, bei Themen mit vielen Unbekannten und übergreifenden Wirkungshorizonten – i.e. allen Fragen unternehmerischer Innovation – sind heterogene Teams, die sich ihrer Rollen bewusst sind und über ausreichende strukturelle und zeitliche Ressourcen verfügen zumindest langfristig erfolgreicher. Homogene Teams jedoch, das muss ebenfalls konzediert werden, agieren bei fachlich sehr konkreten oder standardisierten Prozessen reibungsfreier, schneller und effektiver. Die Mischung macht es – und die Mischung macht auch einen Unterschied in der Offenheit, Entwicklungsfähigkeit und Anschlussfähigkeit einer Organisation.

Diversity braucht Führung – Führung braucht Diversity

Über Vielfalt muss im Grunde nicht mehr entschieden werden. Sie ist bereits Realität: in einer multikulturellen Arbeitswelt, in der Pluralität geschlechts- und generationenübergreifender Lebensentwürfe, als Inklusionsgebot, der allmählichen Entgrenzung formaler und nicht formaler Bildung etc.. Die Entscheidung fokussiert daher nicht auf Diversität an sich, sondern auf die Frage, welcher Modus an welcher Stelle, in welcher Mischung oder Intensität situationsspezifisch zu entwickeln ist. Das bedeutet nicht nur eine methodische, sondern vor allem auch eine persönliche Herausforderung für Führungskräfte, die damit die Zahl der „Unbekannten“ im Spiel bewusst erhöhen und dafür einer enormen Empathie nach außen und Widerstandsfähigkeit nach innen bedürfen. Selbst an Diversitätskriterien orientierte Führungsteams sind kompetenter in der Gestaltung diverser Strategien und Teams. Umgekehrt gilt aber auch: Der Erfolg eines „Mixed Leaderships“ ist kein Selbstläufer, sondern setzt eine innovative Grundausrichtung und eine auf Vielfalt hin orientierte Unternehmenskultur voraus (Kröll et al. 2014).

Rahmen, Impuls und Prozess = Diversity-Management

Vielleicht konnte auch deshalb noch nicht umfassend geklärt werden, ob und wie Diversity zum Unternehmenserfolg beiträgt, weil das Thema zwischen moralischem Anspruch und ökonomischem Nutzenargument keinen eindeutigen Platz (als Ziel? Mittel? Anspruch?) auf der strategischen Agenda gefunden hat. Ein ganzheitliches Diversity-Management wirkt durch eine organisationsspezifische Kennzeichnung, Priorisierung und Kommunikation. Die Frage nach dem „Wozu“ wird normativ beantwortet, das „Wohin“ strategisch dimensioniert und das „Was“ und „Wie“ operativ ausgehandelt, trainiert und gemeinschaftlich erprobt.

 

 

 

 

 

 

 

 

Diversity-Management (veränd. nach McKinsey (2017). Women Matter. Time to accelerate.)

Öffnung und Ausblick: lernende Organisation

Im Kontext der allgegenwärtigen Transformations- und Innovationsdebatte einer digitalen Arbeitswelt 4.0 und einer auf selbst organisierte Teams ausgerichtete „agilen“ Führung und Organisation, bekommt das Thema „Diversität“ eine neue Prominenz. Das aktive „Handling“ der Vielfalt zeugt – so scheint es – von einem (selbst-)bewussten Umgang mit der internen und externen Komplexität. Tatsächlich mindert die Bejahung und gezielte Nutzung des Diversitätsprinzips Unsicherheit gegenüber Anders- oder Neuartigkeit sowohl seitens der Führungskräfte als auch bei den MitarbeiterInnen und erhöht mittel- und langfristig deren Zugehörigkeit, Commitment und Engagement. Die zunehmende Flexibilisierung und Enthierarchisierung, die Etablierung dauerhafter Lernprozesse und die Verteilung von Führung im Team zahlt auf das Prinzip der Diversity ein und umgekehrt. Das neue Terrain erfordert aber auch eine neue mentale und instrumentelle Ausrüstung, vor allem durch ein strategisches HR-Management und eine neue Leadershipkultur. Diversity matters – im Kontext einer klugen Führung und strategischen Weiterentwicklung der Organisation.

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Erst lernen, dann führen – Plädoyer für einen Perspektivwechsel

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Leadership ist – in vielzähligen Bindestrichvarianten – wieder mal en vogue. Führungstrainings haben Konjunktur. Coachings sind als Zeichen einer selbstbewussten Auseinandersetzung mit der eigenen Führungsrolle und -position längst akzeptiert. Und dennoch bleibt die Antwort auf die Frage, was nun unter „guter“ oder „richtiger“ Führung zu verstehen sei auch angesichts einer profunden Forschungs- und Erklärungslage weiter offen. Viel ernst zu nehmender noch sind die Zahlen der durch falsche oder unzureichende Führung demotivierten, gestressten, gleichgültigen oder bereits innerlich gekündigten Mitarbeiter/innen und der daraus resultierenden Fehlentscheidungen in der Organisation. Sicher scheint, je mehr wir uns dem Phänomen Führung nähern – ob aus wissenschaftlicher oder praktischer, psychologischer, soziologischer, politischer oder ökonomischer Sicht – so sehr entgleitet es uns zugleich.

Perspektivwechsel: von der Führung zum lebenslangen Lernen

Was aber, wenn Führung nicht die Antwort wäre, sondern die Frage? Wenn gute Führung nicht als Lernziel, sondern als Mittel für ein besseres Lernen von Menschen und sozialen Systemen zu verstehen ist? Die Umkehr der Perspektive macht nicht die vielen weniger oder besser tauglichen Ansätze und Methoden des Führens obsolet, bringt sie aber in einen neuen gedanklichen Zusammenhang: Nicht Führung setzt den Rahmen, sondern die Reflexions- und Reaktions-, d.h. Lernfähigkeit einer Person oder Organisation.

Prämisse: (Weiter-)Lernen positiv konnotiert

Solange jedoch Lernen – zumindest auf einer gewissen Hierarchieebene – eher als Eingeständnis des (noch) nicht Wissens, denn als aktiver Gestaltungswille konnotiert scheint, ist der psychologische Autoritätsverlust also vorprogrammiert. Führung (neu) lernen setzt eine atmende Organisations-, Führungs- und Lernkultur voraus, die es gleichzeitig erst zu schaffen gilt. Wir müssen also über das Lernen sprechen, in aller Offenheit und in aller Bewusstheit eines anstrengenden, von Irrtümern und Fehlannahmen gepflasterten Wegs.  Dafür erhalten wir neue Freiräume, neue Einsichten und Optionen jenseits der Logik unserer (Führungs-)Position,  was – nicht nur in Zeiten der aktuell enorm anmutenden Veränderungsintensität – nur von Vorteil sein kann. Voraussetzung ist eine individuelle und organisationale Souveränität im Umgang mit Neubewertung und Unsicherheit. Die Bundesanstalt für Arbeit setzt  – so vor kurzem zu lesen – sogenannte „Lerncoaches“ ein, die nicht nur, aber gerade auch erfahrenen Führungskräften die neuen Dimensionen Ihrer Lern- und Entwicklungsverantwortung erfahrbar machen. Neue Perspektiven zeigen neue Wege. Führung heißt, diese bewusst zu nutzen oder eben auch nicht.

Nicht lernen, um zu führen, sondern führen um zu lernen

Die Logik einer Leadership-Philosophie, die das lebenslange Lernen als elementares Entwicklungsprinzip nicht nur formuliert, sondern in den täglichen, privaten und beruflichen Bezügen über alle Lebensalter hinweg durch dekliniert, ist denkbar einfach und unglaublich schwer zugleich. Wir müssen also zuerst das Lernen verstehen, um erfolgreiche Führung daraus ableiten zu können. Dann allerdings gilt: Führung ist lernbar. Führung kann und muss jedoch gelernt werden, um erfolgreich zu sein – und zwar ein Leben lang.

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Risikomanagement 4.0: Steuerung statt rechtlicher Absicherung! 

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Ein sinnvolles Risikomanagement umfasst weit mehr als die Erfüllung juristischer Mindestanforderungen. Die wesentliche Zielsetzung liegt im rechtzeitigen Erkennen von Chancen und Gefahren und insbesondere deren Nutzung bzw. Abwehr. Dazu sind zum einen Strukturen und Prozesse notwendig, die Erfassung, Analyse und Kommunikation der Risiken ermöglichen. Vor allem aber werden regelmäßig Informationen aus unterschiedlichen Datenquellen (externe und interne Systeme) benötigt, um eine aktuelle Risikobewertung sicherzustellen. 

Moderne Risikomanagementsysteme sind als integrierte Steuerungssysteme zu verstehen. Sie basieren auf flexiblen, integrierten Datenmodellen mit hohem Automatisierungsgrad. Dadurch können Effizienz und Aussagefähigkeit verbessert werden. Neben der Erfüllung der Anforderungen nach KonTraG ermöglichen sie eine aktive Einbindung der Führungskräfte und Mitarbeiter in den Prozess.  

Es wird Zeit, das vorhandene Risikomanagement auf den Prüfstand zu stellen – nicht nur inhaltlich. Insbesondere der Nutzungsgrad und -wille, die internen Prozesse und das zugehörige System sollten überprüft werden.  

Für ein aktiv genutztes Risikomanagement stellt die passende Softwarelösung einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Durch innovative Ansätze bei der Risikoanalyse und –bewertung sowie greifbare Strukturierungen und Visualisierungen im Risiko-Reporting lässt sich die Wirkung des Risikomanagements auf die strategischen und operativen Steuerungsentscheidungen deutlich verbessern. 

Damit eine Risikomanagement-Software für das Unternehmen strategische Vorteile realisieren kann, sind aus unserer Sicht folgende Anforderungen erfolgskritisch: 

  • Die Software muss individualisierbar sein, um bestehende Strukturen und Prozesse des Risikomanagements im Unternehmen aufgreifen und softwareseitig umsetzen zu können.  
  • Vorhandene Datenquellen, insbesondere im Hinblick auf bereits eingesetzte Controlling-Systeme, müssen angebunden werden können, um tagesaktuelle Indikatoren für die Risikoentwicklung abbildbar zu machen. 
  • Die Softwarelösung muss eine hohe Anwenderfreundlichkeit vorweisen können, damit die Nutzer nicht dauerhaft mit der Softwareanwendung herausgefordert sind, sondern ihr Augenmerk direkt auf die Analyse und das Management der Risiken lenken können. 

Risikomanagement 4.0 bedeutet also, durch eine ganzheitliche Vorgehensweise in Zielsetzung, Organisation und Software das Risikomanagement zu einem festen Bestandteil der strategischen und operativen Unternehmensführung zu machen und somit die dauerhafte Existenzfähigkeit des Unternehmens fundiert abzusichern. 

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Nachhaltig erfolgreich: Integrated Reporting als Differenzierungsvorteil im Wettbewerb

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Integrated Reporting

Das Berichtswesen – sowohl an interne wie auch an externe Adressaten – ist traditionell durch einen stark ökonomischen Fokus geprägt. Noch immer setzen viele Unternehmen primär auf zahlenbasierte Berichte, die den Empfänger über wesentliche finanzielle Messgrößen informieren. Aus gutem Grund, entspricht dies doch sowohl den rechtlichen Erfordernissen als auch den betrieblichen Gepflogenheiten. Jedoch hat sich das Anforderungsspektrum an das Berichtswesen, sowohl hinsichtlich der potenziellen Adressaten als auch deren jeweiligen Informationsbedarfen, in den vergangenen Jahren signifikant gewandelt. Dies ist dadurch zu begründen, dass relevante und erfolgskritische Stakeholder Unternehmen nicht nur nach rein ökonomischen Kriterien bewerten:

  • Kunden möchten Produkte kaufen, die unter hohen ökologischen und sozialen Standards produziert werden. 
  • Andere Unternehmen definieren klare Compliance-Anforderungen an Lieferanten oder Kooperationspartner.
  • Potenzielle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter achten verstärkt auf die Corporate Social Responsibility (CSR) ihres zukünftigen Arbeitgebers. 
  • Behörden, Verbände und Non-Profit-Organisationen setzen neue Regelungen und Standards.

Unternehmen sollten diese Veränderungen nicht als Risiko betrachten, welches mit möglichst minimalen Aufwand reduziert werden muss. Der Fokus ihrer Stakeholder auf die sozialen und ökologischen Auswirkungen ihres unternehmerischen Handelns bietet ihnen die Chance, sich wirksam von Ihren Wettbewerbern zu differenzieren:

  • Durch Produkte, deren Qualität nicht nur in der Qualität ihrer Beschaffenheit, sondern auch der Qualität des Herstellungsprozesses auszumachen ist.
  • Durch ein Netzwerk aus Lieferanten und Partnern, welche die Vorstellung des Unternehmens an ein sozial und ökologisch verträgliches Handeln teilen.
  • Durch eine starke Arbeitgebermarke, die interessante Talente anzieht und Leistungsträger dauerhaft bindet.

 

Nachhaltigkeit als Wettbewerbsvorteil

Wer die neuen Anforderungen von Kunden, Partnern und Gesellschaft also nicht als leidige Bringschuld betrachtet, sondern darin Potenziale erkennt, um Wettbewerbsvorteile anderer Marktbegleiter wie Marke, Qualität oder Preis zu kompensieren oder sogar zu übertrumpfen, kann hier durch die richtige strategische Positionierung im Bereich der Nachhaltigkeit auch ökonomisch nachhaltig erfolgreich sein.

Um derartige strategische Potenziale zu realisieren, sind zwei grundlegende Zielsetzungen zu erreichen:

  • Die Zielsetzungen in der sozialen und ökologischen Nachhaltigkeit müssen in die Unternehmensteuerung integriert werden.
  • Der Status der Zielerreichung muss an interne und externe Adressaten kommuniziert werden.

Beide Erfolgsfaktoren sind zwingend miteinander verknüpft: Wer nachhaltiges Handeln kommunizieren will, aber sein Unternehmen nicht tatsächlich darauf ausrichtet, betreibt Fassadendekoration. Nachhaltig und sozial verantwortlich zu handeln, es aber niemanden zu erzählen, ist hingegen zwar nobel, für die Positionierung des Unternehmens aber nur bedingt hilfreich.

 

Separate Nachhaltigkeitsberichte greifen zu kurz

Ein oftmals praktizierter Lösungsansatz zur Bewältigung dieser neuen Anforderungen an das Berichtswesen liegt in der Etablierung separater Nachhaltigkeits- oder CSR-Berichte. Dies bringen jedoch zwei Problemstellungen mit sich:

  • Aus externer Perspektive werden diese, durch ihre vom etablierten, ökonomisch orientierten Berichtswesen losgelöste Umsetzung, oftmals als Versuch des „Windowdressing“ und „Greenwashing“ auf Hochglanzpapier betrachtet. 
  • Aber auch aus die interne Aktivierungs- und Steuerungsfunktion ist nicht gegeben, da ökologische und soziale Zielsetzungen, die nur in extern orientierten Berichten diskutiert werden, nicht in den internen Steuerungsinstrumenten berücksichtigt sind und somit auch in den Aktivitäten der Unternehmung nicht umgesetzt werden.

Um die Wechselwirkungen im Spannungsfeld Ökonomie, Gesellschaft und Ökologie dauerhaft in der Führung und Steuerung zu berücksichtigen und zu steuern, liegt ein etablierter Ansatz darin, die Trennung zwischen klassischen Berichten und CSR-orientierten Informationsmedien aufzuheben. Man spricht hierbei von einem Integrated Reporting. Die Zielsetzung des Integrated Reporting liegt in einem ganzheitlich ausgerichtetem Planungs-, Kontroll- und Informationssystem, das Aspekte der Ökonomie, Ökologie und Gesellschaft nicht nur als gleichwertige Bestandteile betrachtet, sondern auch in ihren Zusammenhängen darstellt und berücksichtigt.

Hierbei ist anzumerken, dass die Frage eines Integrated Reporting zunehmend immer weniger eine freiwillige Entscheidung darstellt, sondern ausgehend von Initiativen wie dem International Integrated Reporting Council (IIRC) oder der Global Reporting Initiative seinen Weg in verbindliche Anforderungen an das externe Berichtswesen findet.

 

Ein Integrated Reporting schafft interne Verbindlichkeit und externe Authentizität

Wichtig ist hierbei, dass das Integrated Reporting als Teil des Informationsprozesses und -systems zwar primär die Definition von Kennzahlen und Indikatoren integriert, welche zeitnahe und steuerungsrelevante Information über die ökonomische, ökologische und soziale Zielerreichung ermöglichen. Jede kommunizierte Veränderung erfordert jedoch eine vorhergehende Zieldefinition und Planung, resultierend in klaren Verantwortlichkeiten und operativen Aktivitäten. Dies ist eine unumgängliche Voraussetzung dafür, wirklich steuerungsrelevante Messgrößen definieren zu können. Ein Integrated Reporting kann nur dann den Stakeholdern einen Wandel in den normativen, strategischen und operativen Zielen und Messgrößen des Unternehmens kommunizieren, wenn diesen wirklich ein Wandel in der Unternehmensführung und -steuerung vorhergeht.

„Nachhaltiges Handeln — nachhaltig kommuniziert!“ wird somit zur essenziellen Grundlage, um sich in den Märkten der Zukunft erfolgreich zu positionieren und neue Potenziale wirksam zu realisieren.

 

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Moderne Methoden der Planung

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Das extrem dynamische Umfeld stellt die Unternehmen und Controller vor die Herausforderung, klassische Planungsprozesse und –systeme effizienter, schneller und vor allem flexibler zu gestalten. In einem globalen Wettbewerb mit gleichzeitig neuen (digitalen) Geschäftsmodellen ist schnelle Reaktionsfähigkeit die conditio sine qua non für den Verbleib im Markt. Es entsteht die Notwendigkeit einer höheren Frequenz von Planung und Forecasting. Eine Anforderung, der klassische (aber flächendeckend genutzte) Planungsansätze nur eingeschränkt gerecht werden können. Diese basieren eher auf z.T. starren Modellen mit niedriger bis mittlerer Plandatendetaillierung und –integration und sind meist wohl mehr detailliert als integriert sowie, was den Automatisierungsgrad angeht, stark verbesserungsfähig.

Moderne Planungsmethoden fokussieren auf die wesentlichen Planungsinhalte und integrieren die unterschiedlichen Planungsinstrumente der Unternehmen. Damit gelingt i.d.R. eine Vereinfachung im Planungsprozess. Durch Vervollständigung der Systeme mit Ursache – Wirkungsbeziehungen -Treiberorientierte Planung- entstehen echte Simulationsmöglichkeiten mit überschaubarem Aufwand. Der Zeithorizont der Planung orientiert sich mehr an den Geschäftszyklen denn an der traditionellen Geschäftsjahressicht, d.h. ein Rolling Forecast ist dem Year End Forecast immer vorzuziehen. Durch die Automatisierung der Schnittstellen zwischen den Teilplänen gelingt ein Geschwindigkeitsgewinn bei der Planung und insbesondere auch beim Finanzforecasting.

Fortschritte bei der Performance der Tools sowie im Bereich Analytics und Machine Learning eröffnen neue Möglichkeiten und sind die Voraussetzung für den Weg zur digitalen Planung.

Descriptive Analytics (What happened?) beschreiben lediglich die Vergangenheit und und sind im Sinne des Lernens wenig zielführend für die Planung. Einen Fortschritt stellen die Diagnostic Analytics (Why did it happen) dar. Durch Sie werden Ursache-Wirkungs-Beziehungen (vergangenheitsbezogen) erkannt. Hilfreich bei der Prognose sind Predictive Analytics (What will happen?), die erstmals einen Ausblick in die Zukunft ermöglichen. Prescriptive Analytics (How can we make it happen?) sind entscheidungsorientiert, deshalb sie geben auf der Basis zukünftiger Entwicklungen echte Steuerungsimpulse.

Digitale Planungsmodelle basieren auf einem hohen Automatisierungsgrad und ermöglichen dadurch ein Höchstmaß an Integration bei einer Vielzahl von komplexen Szenarien. Sie eröffnen den Unternehmen die Chance, Planungsprozesse wesentlich zu beschleunigen und zu flexibilisieren und können damit zum echten Wettbewerbsvorteil werden. Fraglich erscheint allerdings, wie schnell praktikable und finanzierbare Lösungen für den Mittelstand zur Verfügung stehen, für den häufig schon eine professionelle Controllinglösung (nicht Excel-basierend) einen echten Quantensprung darstellt.

 

Bildquelle: Pixabay

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Führung schwarz-weiß. Perspektivenwechsel für den Führungserfolg

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Wir können das Phänomen „Führung“ bis heute nicht begreifen. Google führt uns das eindrücklich vor Augen mit einer enormen  Trefferzahl für Führungstheorien, -modelle, -konzepte und –definitionen: Weit über 50 Millionen Ergebnisse allein erzielt die naive Frage „was ist Führung“, deutlich weniger, aber immer noch im hohen 5-stelligen Bereich die Frage nach „guter“ bzw. „erfolgreicher“ Führung im world wide web. Führung ist Alltagsbegriff und wissenschaftliches Konzept zugleich.  Als spezifisches Phänomen sozialer Beziehungen ist Führung der Ausdruck einer Machtasymmetrie, die wiederum (in der Definition Max Webers) auf persönlichen, erworbenen oder funktionalen Herrschaftsansprüchen basiert.

Führung interessiert, Führung polarisiert und Führung provoziert

… gerade deshalb, weil sie Ordnung im Sinne von Gleichrangigkeit erst einmal verschiebt und schließlich Handlungsfähigkeit durch soziale oder thematische Über- und Unterordnung überhaupt möglich macht. Jenseits der historischen und anthropologischen Bezüge wurde diese psychologische Dimension des Führungsphänomen erstmals mit der Entstehung großer Organisationen erkannt: Zur technokratischen Betriebsführung während der ersten Phase der Industrialisierung und dem Management der Militärmaschinerie während und nach den großen Kriegen des 20. Jahrhunderts wurde die Frage nach der Auswahl geeigneter Führungskräfte und der Strukturierung von Führung als organisierter Prozess essentiell.

Im Fokus: wer führt – und wie?

Die ersten organisationspsychologischen Untersuchungen lieferten die Erkenntnisse darüber, welche Eigenschaften die „great men“ (von women war noch lange nicht die Rede), haben mussten, welche Verhaltensweisen und welche Stile unterscheidbar sind, wie diese schließlich situationsspezifisch zu bewerten und in der Interaktion mit den Geführten (als später ergänzte Perspektive) in einem – noch später als systemisch bezeichneten – Umfeld auszuwerten sind. Das Schwanken zwischen Person und Kontext, zwischen Authentizität und Variabilität, zwischen Sach- und Beziehungsorientierung, das sowohl die einzelnen Konzepte als auch die aufeinanderfolgenden Moden und Trends unterscheidet, prägt bis heute unser Begriffskorsett. Führung, so scheint es, braucht die Pole Schwarz und Weiß, Mann und Frau, Aufgabe und Mensch, Transaktion und Transformation etc. um sich irgendwo dazwischen zwischen den Polen schwarz und weiß, um sich verorten zu können.

Schwarz versus weiß ist nicht gleich grau

Extreme (Denk-)Perspektiven schaffen weite Horizonte, sofern sie als ein „von … bis“ und nicht als ein „entweder … oder“ begriffen werden. Der Trugschluss besteht jedoch darin, die (Auf-)Lösung in der Mitte, im Einheitsgrau des Kompromisses zu suchen. So findet keine Entwicklung statt. Moderne Führung wird heute – jenseits der zweidimensionalen Logik – mehrdimensional begriffen, als organisches und lernendes System. Führung zielt vorrangig Veränderungsfähigkeit und –erfolg. Das bedeutet, die weiten Perspektiven des jeweils Denkbaren immer wieder neu zu auszuloten und für das System zu vermitteln. Das beinhaltet auch, bisherige Erfahrungen und Wissensstände zu überprüfen und zu verändern. Fehler- und Unsicherheitstoleranz ist dabei eine völlig neue und für viele ungewohnte, jedoch unabdingbare Führungseigenschaft. „Beidhändigkeit“ oder besser: Multiperspektivität ist das Führungsmittel der Wahl.

Mehr Führung wagen

Angst und Unwissenheit katapultieren in Zeiten der radikalen Veränderung sogenannte Great Men or Women an die Macht. Erfolgreiche Führung überträgt ganz im Gegenteil die Prozesse des Ausprobierens und Mitgestaltens an die Gemeinschaft zurück. Lernende Führung schafft sich damit nicht selbst ab, sondern positioniert sich neu – jenseits von schwarz und weiß – als Perspektivenentwickler und Rahmengeber. Das bedeutet nicht weniger Führung, sondern eher mehr. Und es transzendiert die vermeintlichen Unterschiede zwischen männlicher und weiblicher Führungslogik in einem spannenden Diskurs. Die Alternativen schwarz und weiß bilden nur Anfangs- und Endpunkt einer unzähligen Menge an Optionen für den individuellen und organisationalen Führungserfolg.

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Gesteuerte Risiken statt diffuser Angst!

Die aktuelle „VUCA-Welt“ stellt auch in der Wohnungswirtschaft die scheinbare, vielgerühmte und -zitierte Stabilität und das Sicherheitsgefühl der Branche in Frage. Es wird Zeit, das vorhandene Risikomanagement auf den Prüfstand zu stellen – nicht nur inhaltlich. Insbesondere der Nutzungsgrad und -wille, die internen Prozesse und das zugehörige System sollten überprüft werden. Dadurch werden folgende Fragen beantwortet:

  • Passt die Risikostrategie noch zum aktuellen und zukünftigen Umfeld und Geschäftsmodell?
  • Wie können z.B. Investitions- und Bestandsrisiken reduziert werden?
  • Gibt es neue, bisher nicht wahrgenommene Gefahren?
  • Schafft das Risikomanagement einen Mehrwert?
  • Ist mein System zukunftsfähig (nachhaltig)?

Klassische Risikomanagementsysteme basieren häufig auf starren Modellen mit niedriger bis mittlerer Datendetaillierung und –integration und sind wenig automatisiert.

Dagegen sind moderne Risikomanagementsysteme unterschiedlich nutzbar – von der einfachen Insellösung bis zum integrierten Steuerungssystem. Neben der Erfüllung der Anforderungen nach KonTraG ermöglichen sie auch die aktive Einbindung der Führungskräfte und Mitarbeiter in den Prozess. Darüber hinaus geben sie die Möglichkeit, Informationen aus der Systemlandschaft des Unternehmens einzubinden. Dies betrifft v.a. Plan- und Ist-Daten aus den ERP- und Controllingsystemen, die für die Bewertung von Eintrittswahrscheinlichkeit und potenzieller Schadenshöhe relevant sind. Dadurch kann eine erhebliche Effizienzsteigerung und verbesserte Aussagefähigkeit entstehen.

Für die Wohnungswirtschaft ist das wahrscheinlich eine gute Möglichkeit, mit überschaubarem Aufwand interne Steuerung risikoorientiert zu optimieren.

 

Bildquelle: Pixabay

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