Wie sich Gender Diversity im Unternehmenserfolg auszahlt und welcher Weg zur Geschlechtergerechtigkeit im Management noch vor uns liegt, belegt die Unternehmensberatung McKinsey 10 Jahre nach „Women Matter“ in der Folgestudie „Time to accelerate“ (2017): Dass „die Reduzierung des ‚Gender Gaps‘ in Zeiten von stagnierendem Wachstum und Fachkräftemangel nicht nur gerecht wäre, sondern auch das weltweite BIP bis 2025 um 12 Billionen Dollar steigern würde“ (mckinsey.com), zeigt die ökonomische Relevanz des Phänomens. Die gesellschaftliche Debatte um Diversity geht darüber noch hinaus: Die 2006 auf Initiative der Europäischen Kommission gegründete „Charta der Vielfalt“ argumentiert ganzheitlich für ein wertschätzendes Miteinander in der Arbeitswelt jenseits der – nahezu unveränderbaren – Kerndimensionen Alter, Behinderung, Ethnische Herkunft, Geschlecht, Religion und sexuelle Orientierung. Der anfangs im Fokus stehende Nicht-Diskriminierungs-, Fairness- und Partzipationsansatz insbesondere der Gender-Diversity wird heute nutzenorientiert vermittelt als Vorteil im Wettbewerb um Arbeitskräfte, Marktanteile, Kunden und Ideen.

Diversity als Innovationsbooster

Der Zusammenhang von Diversity und Innovation scheint offensichtlich, wissen wir doch um die Vorteile gemischter Teams in Sachen Kreativität, Produktivität und Originalität. Andererseits sind uns auch die Stressfaktoren, Widerstände und Hemmnisse der Zusammenarbeit unterschiedlicher Typen oder unbekannter Personen und Perspektiven aus Sozialpsychologie und unserem alltäglichen Handeln bekannt: Diversität ist kein Selbstläufer und kein Idealziel jeder sozialen Situation. Für komplexe Problemlösungen, bei Themen mit vielen Unbekannten und übergreifenden Wirkungshorizonten – i.e. allen Fragen unternehmerischer Innovation – sind heterogene Teams, die sich ihrer Rollen bewusst sind und über ausreichende strukturelle und zeitliche Ressourcen verfügen zumindest langfristig erfolgreicher. Homogene Teams jedoch, das muss ebenfalls konzediert werden, agieren bei fachlich sehr konkreten oder standardisierten Prozessen reibungsfreier, schneller und effektiver. Die Mischung macht es – und die Mischung macht auch einen Unterschied in der Offenheit, Entwicklungsfähigkeit und Anschlussfähigkeit einer Organisation.

Diversity braucht Führung – Führung braucht Diversity

Über Vielfalt muss im Grunde nicht mehr entschieden werden. Sie ist bereits Realität: in einer multikulturellen Arbeitswelt, in der Pluralität geschlechts- und generationenübergreifender Lebensentwürfe, als Inklusionsgebot, der allmählichen Entgrenzung formaler und nicht formaler Bildung etc.. Die Entscheidung fokussiert daher nicht auf Diversität an sich, sondern auf die Frage, welcher Modus an welcher Stelle, in welcher Mischung oder Intensität situationsspezifisch zu entwickeln ist. Das bedeutet nicht nur eine methodische, sondern vor allem auch eine persönliche Herausforderung für Führungskräfte, die damit die Zahl der „Unbekannten“ im Spiel bewusst erhöhen und dafür einer enormen Empathie nach außen und Widerstandsfähigkeit nach innen bedürfen. Selbst an Diversitätskriterien orientierte Führungsteams sind kompetenter in der Gestaltung diverser Strategien und Teams. Umgekehrt gilt aber auch: Der Erfolg eines „Mixed Leaderships“ ist kein Selbstläufer, sondern setzt eine innovative Grundausrichtung und eine auf Vielfalt hin orientierte Unternehmenskultur voraus (Kröll et al. 2014).

Rahmen, Impuls und Prozess = Diversity-Management

Vielleicht konnte auch deshalb noch nicht umfassend geklärt werden, ob und wie Diversity zum Unternehmenserfolg beiträgt, weil das Thema zwischen moralischem Anspruch und ökonomischem Nutzenargument keinen eindeutigen Platz (als Ziel? Mittel? Anspruch?) auf der strategischen Agenda gefunden hat. Ein ganzheitliches Diversity-Management wirkt durch eine organisationsspezifische Kennzeichnung, Priorisierung und Kommunikation. Die Frage nach dem „Wozu“ wird normativ beantwortet, das „Wohin“ strategisch dimensioniert und das „Was“ und „Wie“ operativ ausgehandelt, trainiert und gemeinschaftlich erprobt.

 

 

 

 

 

 

 

 

Diversity-Management (veränd. nach McKinsey (2017). Women Matter. Time to accelerate.)

Öffnung und Ausblick: lernende Organisation

Im Kontext der allgegenwärtigen Transformations- und Innovationsdebatte einer digitalen Arbeitswelt 4.0 und einer auf selbst organisierte Teams ausgerichtete „agilen“ Führung und Organisation, bekommt das Thema „Diversität“ eine neue Prominenz. Das aktive „Handling“ der Vielfalt zeugt – so scheint es – von einem (selbst-)bewussten Umgang mit der internen und externen Komplexität. Tatsächlich mindert die Bejahung und gezielte Nutzung des Diversitätsprinzips Unsicherheit gegenüber Anders- oder Neuartigkeit sowohl seitens der Führungskräfte als auch bei den MitarbeiterInnen und erhöht mittel- und langfristig deren Zugehörigkeit, Commitment und Engagement. Die zunehmende Flexibilisierung und Enthierarchisierung, die Etablierung dauerhafter Lernprozesse und die Verteilung von Führung im Team zahlt auf das Prinzip der Diversity ein und umgekehrt. Das neue Terrain erfordert aber auch eine neue mentale und instrumentelle Ausrüstung, vor allem durch ein strategisches HR-Management und eine neue Leadershipkultur. Diversity matters – im Kontext einer klugen Führung und strategischen Weiterentwicklung der Organisation.

Leadership ist – in vielzähligen Bindestrichvarianten – wieder mal en vogue. Führungstrainings haben Konjunktur. Coachings sind als Zeichen einer selbstbewussten Auseinandersetzung mit der eigenen Führungsrolle und -position längst akzeptiert. Und dennoch bleibt die Antwort auf die Frage, was nun unter „guter“ oder „richtiger“ Führung zu verstehen sei auch angesichts einer profunden Forschungs- und Erklärungslage weiter offen. Viel ernst zu nehmender noch sind die Zahlen der durch falsche oder unzureichende Führung demotivierten, gestressten, gleichgültigen oder bereits innerlich gekündigten Mitarbeiter/innen und der daraus resultierenden Fehlentscheidungen in der Organisation. Sicher scheint, je mehr wir uns dem Phänomen Führung nähern – ob aus wissenschaftlicher oder praktischer, psychologischer, soziologischer, politischer oder ökonomischer Sicht – so sehr entgleitet es uns zugleich.

Perspektivwechsel: von der Führung zum lebenslangen Lernen

Was aber, wenn Führung nicht die Antwort wäre, sondern die Frage? Wenn gute Führung nicht als Lernziel, sondern als Mittel für ein besseres Lernen von Menschen und sozialen Systemen zu verstehen ist? Die Umkehr der Perspektive macht nicht die vielen weniger oder besser tauglichen Ansätze und Methoden des Führens obsolet, bringt sie aber in einen neuen gedanklichen Zusammenhang: Nicht Führung setzt den Rahmen, sondern die Reflexions- und Reaktions-, d.h. Lernfähigkeit einer Person oder Organisation.

Prämisse: (Weiter-)Lernen positiv konnotiert

Solange jedoch Lernen – zumindest auf einer gewissen Hierarchieebene – eher als Eingeständnis des (noch) nicht Wissens, denn als aktiver Gestaltungswille konnotiert scheint, ist der psychologische Autoritätsverlust also vorprogrammiert. Führung (neu) lernen setzt eine atmende Organisations-, Führungs- und Lernkultur voraus, die es gleichzeitig erst zu schaffen gilt. Wir müssen also über das Lernen sprechen, in aller Offenheit und in aller Bewusstheit eines anstrengenden, von Irrtümern und Fehlannahmen gepflasterten Wegs.  Dafür erhalten wir neue Freiräume, neue Einsichten und Optionen jenseits der Logik unserer (Führungs-)Position,  was – nicht nur in Zeiten der aktuell enorm anmutenden Veränderungsintensität – nur von Vorteil sein kann. Voraussetzung ist eine individuelle und organisationale Souveränität im Umgang mit Neubewertung und Unsicherheit. Die Bundesanstalt für Arbeit setzt  – so vor kurzem zu lesen – sogenannte „Lerncoaches“ ein, die nicht nur, aber gerade auch erfahrenen Führungskräften die neuen Dimensionen Ihrer Lern- und Entwicklungsverantwortung erfahrbar machen. Neue Perspektiven zeigen neue Wege. Führung heißt, diese bewusst zu nutzen oder eben auch nicht.

Nicht lernen, um zu führen, sondern führen um zu lernen

Die Logik einer Leadership-Philosophie, die das lebenslange Lernen als elementares Entwicklungsprinzip nicht nur formuliert, sondern in den täglichen, privaten und beruflichen Bezügen über alle Lebensalter hinweg durch dekliniert, ist denkbar einfach und unglaublich schwer zugleich. Wir müssen also zuerst das Lernen verstehen, um erfolgreiche Führung daraus ableiten zu können. Dann allerdings gilt: Führung ist lernbar. Führung kann und muss jedoch gelernt werden, um erfolgreich zu sein – und zwar ein Leben lang.

Ein sinnvolles Risikomanagement umfasst weit mehr als die Erfüllung juristischer Mindestanforderungen. Die wesentliche Zielsetzung liegt im rechtzeitigen Erkennen von Chancen und Gefahren und insbesondere deren Nutzung bzw. Abwehr. Dazu sind zum einen Strukturen und Prozesse notwendig, die Erfassung, Analyse und Kommunikation der Risiken ermöglichen. Vor allem aber werden regelmäßig Informationen aus unterschiedlichen Datenquellen (externe und interne Systeme) benötigt, um eine aktuelle Risikobewertung sicherzustellen. 

Moderne Risikomanagementsysteme sind als integrierte Steuerungssysteme zu verstehenSie basieren auf flexiblen, integrierten Datenmodellen mit hohem Automatisierungsgrad. Dadurch können Effizienz und Aussagefähigkeit verbessert werden. Neben der Erfüllung der Anforderungen nach KonTraG ermöglichen sie eine aktive Einbindung der Führungskräfte und Mitarbeiter in den Prozess.  

Es wird Zeit, das vorhandene Risikomanagement auf den Prüfstand zu stellen – nicht nur inhaltlich. Insbesondere der Nutzungsgrad und -wille, die internen Prozesse und das zugehörige System sollten überprüft werden.  

Für ein aktiv genutztes Risikomanagement stellt die passende Softwarelösung einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Durch innovative Ansätze bei der Risikoanalyse und –bewertung sowie greifbare Strukturierungen und Visualisierungen im Risiko-Reporting lässt sich die Wirkung des Risikomanagements auf die strategischen und operativen Steuerungsentscheidungen deutlich verbessern. 

Damit eine Risikomanagement-Software für das Unternehmen strategische Vorteile realisieren kann, sind aus unserer Sicht folgende Anforderungen erfolgskritisch: 

  • Die Software muss individualisierbar sein, um bestehende Strukturen und Prozesse des Risikomanagements im Unternehmen aufgreifen und softwareseitig umsetzen zu können.  
  • Vorhandene Datenquellen, insbesondere im Hinblick auf bereits eingesetzte Controlling-Systeme, müssen angebunden werden können, um tagesaktuelle Indikatoren für die Risikoentwicklung abbildbar zu machen. 
  • Die Softwarelösung muss eine hohe Anwenderfreundlichkeit vorweisen können, damit die Nutzer nicht dauerhaft mit der Softwareanwendung herausgefordert sind, sondern ihr Augenmerk direkt auf die Analyse und das Management der Risiken lenken können. 

Risikomanagement 4.0 bedeutet also, durch eine ganzheitliche Vorgehensweise in Zielsetzung, Organisation und Software das Risikomanagement zu einem festen Bestandteil der strategischen und operativen Unternehmensführung zu machen und somit die dauerhafte Existenzfähigkeit des Unternehmens fundiert abzusichern. 

Integrated Reporting

Das Berichtswesen – sowohl an interne wie auch an externe Adressaten – ist traditionell durch einen stark ökonomischen Fokus geprägt. Noch immer setzen viele Unternehmen primär auf zahlenbasierte Berichte, die den Empfänger über wesentliche finanzielle Messgrößen informieren. Aus gutem Grund, entspricht dies doch sowohl den rechtlichen Erfordernissen als auch den betrieblichen Gepflogenheiten. Jedoch hat sich das Anforderungsspektrum an das Berichtswesen, sowohl hinsichtlich der potenziellen Adressaten als auch deren jeweiligen Informationsbedarfen, in den vergangenen Jahren signifikant gewandelt. Dies ist dadurch zu begründen, dass relevante und erfolgskritische Stakeholder Unternehmen nicht nur nach rein ökonomischen Kriterien bewerten:

  • Kunden möchten Produkte kaufen, die unter hohen ökologischen und sozialen Standards produziert werden. 
  • Andere Unternehmen definieren klare Compliance-Anforderungen an Lieferanten oder Kooperationspartner.
  • Potenzielle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter achten verstärkt auf die Corporate Social Responsibility (CSR) ihres zukünftigen Arbeitgebers. 
  • Behörden, Verbände und Non-Profit-Organisationen setzen neue Regelungen und Standards.

Unternehmen sollten diese Veränderungen nicht als Risiko betrachten, welches mit möglichst minimalen Aufwand reduziert werden muss. Der Fokus ihrer Stakeholder auf die sozialen und ökologischen Auswirkungen ihres unternehmerischen Handelns bietet ihnen die Chance, sich wirksam von Ihren Wettbewerbern zu differenzieren:

  • Durch Produkte, deren Qualität nicht nur in der Qualität ihrer Beschaffenheit, sondern auch der Qualität des Herstellungsprozesses auszumachen ist.
  • Durch ein Netzwerk aus Lieferanten und Partnern, welche die Vorstellung des Unternehmens an ein sozial und ökologisch verträgliches Handeln teilen.
  • Durch eine starke Arbeitgebermarke, die interessante Talente anzieht und Leistungsträger dauerhaft bindet.

 

Nachhaltigkeit als Wettbewerbsvorteil

Wer die neuen Anforderungen von Kunden, Partnern und Gesellschaft also nicht als leidige Bringschuld betrachtet, sondern darin Potenziale erkennt, um Wettbewerbsvorteile anderer Marktbegleiter wie Marke, Qualität oder Preis zu kompensieren oder sogar zu übertrumpfen, kann hier durch die richtige strategische Positionierung im Bereich der Nachhaltigkeit auch ökonomisch nachhaltig erfolgreich sein.

Um derartige strategische Potenziale zu realisieren, sind zwei grundlegende Zielsetzungen zu erreichen:

  • Die Zielsetzungen in der sozialen und ökologischen Nachhaltigkeit müssen in die Unternehmensteuerung integriert werden.
  • Der Status der Zielerreichung muss an interne und externe Adressaten kommuniziert werden.

Beide Erfolgsfaktoren sind zwingend miteinander verknüpft: Wer nachhaltiges Handeln kommunizieren will, aber sein Unternehmen nicht tatsächlich darauf ausrichtet, betreibt Fassadendekoration. Nachhaltig und sozial verantwortlich zu handeln, es aber niemanden zu erzählen, ist hingegen zwar nobel, für die Positionierung des Unternehmens aber nur bedingt hilfreich.

 

Separate Nachhaltigkeitsberichte greifen zu kurz

Ein oftmals praktizierter Lösungsansatz zur Bewältigung dieser neuen Anforderungen an das Berichtswesen liegt in der Etablierung separater Nachhaltigkeits- oder CSR-Berichte. Dies bringen jedoch zwei Problemstellungen mit sich:

  • Aus externer Perspektive werden diese, durch ihre vom etablierten, ökonomisch orientierten Berichtswesen losgelöste Umsetzung, oftmals als Versuch des „Windowdressing“ und „Greenwashing“ auf Hochglanzpapier betrachtet. 
  • Aber auch aus die interne Aktivierungs- und Steuerungsfunktion ist nicht gegeben, da ökologische und soziale Zielsetzungen, die nur in extern orientierten Berichten diskutiert werden, nicht in den internen Steuerungsinstrumenten berücksichtigt sind und somit auch in den Aktivitäten der Unternehmung nicht umgesetzt werden.

Um die Wechselwirkungen im Spannungsfeld Ökonomie, Gesellschaft und Ökologie dauerhaft in der Führung und Steuerung zu berücksichtigen und zu steuern, liegt ein etablierter Ansatz darin, die Trennung zwischen klassischen Berichten und CSR-orientierten Informationsmedien aufzuheben. Man spricht hierbei von einem Integrated Reporting. Die Zielsetzung des Integrated Reporting liegt in einem ganzheitlich ausgerichtetem Planungs-, Kontroll- und Informationssystem, das Aspekte der Ökonomie, Ökologie und Gesellschaft nicht nur als gleichwertige Bestandteile betrachtet, sondern auch in ihren Zusammenhängen darstellt und berücksichtigt.

Hierbei ist anzumerken, dass die Frage eines Integrated Reporting zunehmend immer weniger eine freiwillige Entscheidung darstellt, sondern ausgehend von Initiativen wie dem International Integrated Reporting Council (IIRC) oder der Global Reporting Initiative seinen Weg in verbindliche Anforderungen an das externe Berichtswesen findet.

 

Ein Integrated Reporting schafft interne Verbindlichkeit und externe Authentizität

Wichtig ist hierbei, dass das Integrated Reporting als Teil des Informationsprozesses und -systems zwar primär die Definition von Kennzahlen und Indikatoren integriert, welche zeitnahe und steuerungsrelevante Information über die ökonomische, ökologische und soziale Zielerreichung ermöglichen. Jede kommunizierte Veränderung erfordert jedoch eine vorhergehende Zieldefinition und Planung, resultierend in klaren Verantwortlichkeiten und operativen Aktivitäten. Dies ist eine unumgängliche Voraussetzung dafür, wirklich steuerungsrelevante Messgrößen definieren zu können. Ein Integrated Reporting kann nur dann den Stakeholdern einen Wandel in den normativen, strategischen und operativen Zielen und Messgrößen des Unternehmens kommunizieren, wenn diesen wirklich ein Wandel in der Unternehmensführung und -steuerung vorhergeht.

„Nachhaltiges Handeln — nachhaltig kommuniziert!“ wird somit zur essenziellen Grundlage, um sich in den Märkten der Zukunft erfolgreich zu positionieren und neue Potenziale wirksam zu realisieren.

 

Das extrem dynamische Umfeld stellt die Unternehmen und Controller vor die Herausforderung, klassische Planungsprozesse und –systeme effizienter, schneller und vor allem flexibler zu gestalten. In einem globalen Wettbewerb mit gleichzeitig neuen (digitalen) Geschäftsmodellen ist schnelle Reaktionsfähigkeit die conditio sine qua non für den Verbleib im Markt. Es entsteht die Notwendigkeit einer höheren Frequenz von Planung und Forecasting. Eine Anforderung, der klassische (aber flächendeckend genutzte) Planungsansätze nur eingeschränkt gerecht werden können. Diese basieren eher auf z.T. starren Modellen mit niedriger bis mittlerer Plandatendetaillierung und –integration und sind meist wohl mehr detailliert als integriert sowie, was den Automatisierungsgrad angeht, stark verbesserungsfähig.

Moderne Planungsmethoden fokussieren auf die wesentlichen Planungsinhalte und integrieren die unterschiedlichen Planungsinstrumente der Unternehmen. Damit gelingt i.d.R. eine Vereinfachung im Planungsprozess. Durch Vervollständigung der Systeme mit Ursache – Wirkungsbeziehungen -Treiberorientierte Planung- entstehen echte Simulationsmöglichkeiten mit überschaubarem Aufwand. Der Zeithorizont der Planung orientiert sich mehr an den Geschäftszyklen denn an der traditionellen Geschäftsjahressicht, d.h. ein Rolling Forecast ist dem Year End Forecast immer vorzuziehen. Durch die Automatisierung der Schnittstellen zwischen den Teilplänen gelingt ein Geschwindigkeitsgewinn bei der Planung und insbesondere auch beim Finanzforecasting.

Fortschritte bei der Performance der Tools sowie im Bereich Analytics und Machine Learning eröffnen neue Möglichkeiten und sind die Voraussetzung für den Weg zur digitalen Planung.

Descriptive Analytics (What happened?) beschreiben lediglich die Vergangenheit und und sind im Sinne des Lernens wenig zielführend für die Planung. Einen Fortschritt stellen die Diagnostic Analytics (Why did it happen) dar. Durch Sie werden Ursache-Wirkungs-Beziehungen (vergangenheitsbezogen) erkannt. Hilfreich bei der Prognose sind Predictive Analytics (What will happen?), die erstmals einen Ausblick in die Zukunft ermöglichen. Prescriptive Analytics (How can we make it happen?) sind entscheidungsorientiert, deshalb sie geben auf der Basis zukünftiger Entwicklungen echte Steuerungsimpulse.

Digitale Planungsmodelle basieren auf einem hohen Automatisierungsgrad und ermöglichen dadurch ein Höchstmaß an Integration bei einer Vielzahl von komplexen Szenarien. Sie eröffnen den Unternehmen die Chance, Planungsprozesse wesentlich zu beschleunigen und zu flexibilisieren und können damit zum echten Wettbewerbsvorteil werden. Fraglich erscheint allerdings, wie schnell praktikable und finanzierbare Lösungen für den Mittelstand zur Verfügung stehen, für den häufig schon eine professionelle Controllinglösung (nicht Excel-basierend) einen echten Quantensprung darstellt.

 

Bildquelle: Pixabay

Wir können das Phänomen „Führung“ bis heute nicht begreifen. Google führt uns das eindrücklich vor Augen mit einer enormen  Trefferzahl für Führungstheorien, -modelle, -konzepte und –definitionen: Weit über 50 Millionen Ergebnisse allein erzielt die naive Frage „was ist Führung“, deutlich weniger, aber immer noch im hohen 5-stelligen Bereich die Frage nach „guter“ bzw. „erfolgreicher“ Führung im world wide web. Führung ist Alltagsbegriff und wissenschaftliches Konzept zugleich.  Als spezifisches Phänomen sozialer Beziehungen ist Führung der Ausdruck einer Machtasymmetrie, die wiederum (in der Definition Max Webers) auf persönlichen, erworbenen oder funktionalen Herrschaftsansprüchen basiert.

Führung interessiert, Führung polarisiert und Führung provoziert

… gerade deshalb, weil sie Ordnung im Sinne von Gleichrangigkeit erst einmal verschiebt und schließlich Handlungsfähigkeit durch soziale oder thematische Über- und Unterordnung überhaupt möglich macht. Jenseits der historischen und anthropologischen Bezüge wurde diese psychologische Dimension des Führungsphänomen erstmals mit der Entstehung großer Organisationen erkannt: Zur technokratischen Betriebsführung während der ersten Phase der Industrialisierung und dem Management der Militärmaschinerie während und nach den großen Kriegen des 20. Jahrhunderts wurde die Frage nach der Auswahl geeigneter Führungskräfte und der Strukturierung von Führung als organisierter Prozess essentiell.

Im Fokus: wer führt – und wie?

Die ersten organisationspsychologischen Untersuchungen lieferten die Erkenntnisse darüber, welche Eigenschaften die „great men“ (von women war noch lange nicht die Rede), haben mussten, welche Verhaltensweisen und welche Stile unterscheidbar sind, wie diese schließlich situationsspezifisch zu bewerten und in der Interaktion mit den Geführten (als später ergänzte Perspektive) in einem – noch später als systemisch bezeichneten – Umfeld auszuwerten sind. Das Schwanken zwischen Person und Kontext, zwischen Authentizität und Variabilität, zwischen Sach- und Beziehungsorientierung, das sowohl die einzelnen Konzepte als auch die aufeinanderfolgenden Moden und Trends unterscheidet, prägt bis heute unser Begriffskorsett. Führung, so scheint es, braucht die Pole Schwarz und Weiß, Mann und Frau, Aufgabe und Mensch, Transaktion und Transformation etc. um sich irgendwo dazwischen zwischen den Polen schwarz und weiß, um sich verorten zu können.

Schwarz versus weiß ist nicht gleich grau

Extreme (Denk-)Perspektiven schaffen weite Horizonte, sofern sie als ein „von … bis“ und nicht als ein „entweder … oder“ begriffen werden. Der Trugschluss besteht jedoch darin, die (Auf-)Lösung in der Mitte, im Einheitsgrau des Kompromisses zu suchen. So findet keine Entwicklung statt. Moderne Führung wird heute – jenseits der zweidimensionalen Logik – mehrdimensional begriffen, als organisches und lernendes System. Führung zielt vorrangig Veränderungsfähigkeit und –erfolg. Das bedeutet, die weiten Perspektiven des jeweils Denkbaren immer wieder neu zu auszuloten und für das System zu vermitteln. Das beinhaltet auch, bisherige Erfahrungen und Wissensstände zu überprüfen und zu verändern. Fehler- und Unsicherheitstoleranz ist dabei eine völlig neue und für viele ungewohnte, jedoch unabdingbare Führungseigenschaft. „Beidhändigkeit“ oder besser: Multiperspektivität ist das Führungsmittel der Wahl.

Mehr Führung wagen

Angst und Unwissenheit katapultieren in Zeiten der radikalen Veränderung sogenannte Great Men or Women an die Macht. Erfolgreiche Führung überträgt ganz im Gegenteil die Prozesse des Ausprobierens und Mitgestaltens an die Gemeinschaft zurück. Lernende Führung schafft sich damit nicht selbst ab, sondern positioniert sich neu – jenseits von schwarz und weiß – als Perspektivenentwickler und Rahmengeber. Das bedeutet nicht weniger Führung, sondern eher mehr. Und es transzendiert die vermeintlichen Unterschiede zwischen männlicher und weiblicher Führungslogik in einem spannenden Diskurs. Die Alternativen schwarz und weiß bilden nur Anfangs- und Endpunkt einer unzähligen Menge an Optionen für den individuellen und organisationalen Führungserfolg.

Die aktuelle „VUCA-Welt“ stellt auch in der Wohnungswirtschaft die scheinbare, vielgerühmte und -zitierte Stabilität und das Sicherheitsgefühl der Branche in Frage. Es wird Zeit, das vorhandene Risikomanagement auf den Prüfstand zu stellen – nicht nur inhaltlich. Insbesondere der Nutzungsgrad und -wille, die internen Prozesse und das zugehörige System sollten überprüft werden. Dadurch werden folgende Fragen beantwortet:

  • Passt die Risikostrategie noch zum aktuellen und zukünftigen Umfeld und Geschäftsmodell?
  • Wie können z.B. Investitions- und Bestandsrisiken reduziert werden?
  • Gibt es neue, bisher nicht wahrgenommene Gefahren?
  • Schafft das Risikomanagement einen Mehrwert?
  • Ist mein System zukunftsfähig (nachhaltig)?

Klassische Risikomanagementsysteme basieren häufig auf starren Modellen mit niedriger bis mittlerer Datendetaillierung und –integration und sind wenig automatisiert.

Dagegen sind moderne Risikomanagementsysteme unterschiedlich nutzbar – von der einfachen Insellösung bis zum integrierten Steuerungssystem. Neben der Erfüllung der Anforderungen nach KonTraG ermöglichen sie auch die aktive Einbindung der Führungskräfte und Mitarbeiter in den Prozess. Darüber hinaus geben sie die Möglichkeit, Informationen aus der Systemlandschaft des Unternehmens einzubinden. Dies betrifft v.a. Plan- und Ist-Daten aus den ERP- und Controllingsystemen, die für die Bewertung von Eintrittswahrscheinlichkeit und potenzieller Schadenshöhe relevant sind. Dadurch kann eine erhebliche Effizienzsteigerung und verbesserte Aussagefähigkeit entstehen.

Für die Wohnungswirtschaft ist das wahrscheinlich eine gute Möglichkeit, mit überschaubarem Aufwand interne Steuerung risikoorientiert zu optimieren.

 

Bildquelle: Pixabay

In unseren Seminaren und Vorträgen kommt sie seit vielen Jahren immer wieder zum Einsatz: die Geschichte von der Herdplatte. Der primäre Effekt ist Aufmerksamkeit:  wenn die Zuhörer darüber lachen, ihr eigenes Verhalten darin spiegeln und – das ist der zweite Effekt – über ihre Reaktionen nachdenken und scheinbar Selbstverständliches in Frage stellen. Eine positive Gestimmtheit und die Motivation zur Selbstreflexion – im Erzählen der Anekdote steckt ein enormes Lern- und Führungspotenzial!

Um das Lernen zum Angelpunkt der eigenen Unternehmensgeschichte werden zu lassen, braucht es zunächst einmal Mut: Den Mut, eigene Entwicklungsbedarfe zu offenbaren und den Mut, scheinbare Sicherheiten bei den Kunden konsequent in Frage zu stellen. Was unter der Flagge des Change Managements und des Lifelong Learning heute als selbstverständlich – zumindest – postuliert wird, war in der Entstehungsphase unseres Trainings- und Beratungsunternehmens vor etwa 30 Jahren sicherlich noch etwas Ungeheures. Zugleich formierte sich darin eine normative Kultur des Lernens, die als „Konstante des Wandels“ für die Mitarbeiter wie für die Kunden bis heute gleichermaßen Halt und Perspektive gewährt.

Learning Leadership

Doch was macht nun aus einer innovativen Lern- zugleich eine nachhaltige Erfolgsgeschichte? Dazu bedarf es zum einen einer (unternehmerischen) Vision und zum zweiten einer Führung, die Lernmotivation vorlebt, Lernengagement fordert und Lernerfolge auf die definierten (Unternehmens-) Ziele hin integriert und kommuniziert. Learning Leaders sind die Personen oder Organisationen, die alle drei Orientierungen in sich vereinen und ihr Handeln konsequent daran ausrichten.

Learning Leadership

Sowohl die eigene Unternehmensentwicklung als auch die Beratungs- und Trainingseffekte sind in hohem Maße von der Qualität der Learning Leaders abhängig: Führungskräfte, die das Creative Learning nicht beherrschen und durch ihr eigenes Verhalten mangelnde Offenheit gegenüber Neuem und Interesse an persönlicher Weiterentwicklung zeigen, torpedieren jeglichen Veränderungsprozess. Führungskräfte, die das Initiative Learning vernachlässigen, um ihre Mitarbeiter entsprechend ihrer Talente zu fördern und zu fordern, werden nur teilweise Nutzen aus effektivitätssteigernden Maßnahmen und Systemen ziehen. Und Führungskräfte, die das Strategic Learning nicht kennen, werden mittelfristig die Erfolge der gesamten Organisation verspielen. Umgekehrt ermöglichen das bewusste Anwenden und der Wechsel der Perspektiven ungeahnte Möglichkeiten. So entwickelt der Vorstandsvorsitzende im gemeinsamen Workshop mit der Empfangschefin neue Ideen der Kundengewinnung oder erkennt der Vertriebsleiter im Austausch mit dem Kollegen von der Fertigung überraschende Lösungen für seinen Prozess.

Die „Geschichte von der Herdplatte“

Werterhaltende Führung basiert auf dem Gedanken der Nachhaltigkeit. Wertorientierte Führung entsteht darüber hinaus in der Abwägung ökologischer, ökonomischer und sozialer Entwicklungspotenziale mit der vorhandenen organisatorischen und persönlichen Substanz. Wertvolle Führung schließlich impliziert Sinnstiftung durch Lernen, da im Führungsprozess eine neue Qualität des individuellen oder unternehmerischen Handelns entsteht.

Miteinander und voneinander zu lernen setzt eine Kultur der Offenheit voraus, die Fehler nicht vermeidet, sondern im Gegenteil bewusst erlaubt. Denn Irrtümer bieten die Chance, aus Erfahrungen zu lernen, neues Wissen zu erproben und der Allgemeinheit zur Verfügung zu stellen. So schließt sich in der Geschichte von der Herdplatte der Kreis:

Wer einmal als Kind auf eine heiße Herdplatte gefasst hat, hat schnell den Zusammenhang von Hitze und Tastsensibilität der Haut erkannt und als Verhaltensregel verinnerlicht, dass Berührungen besser zu unterlassen sind, solange Feuerstellen o.ä. erkennbar aktiv sind. Das abermalige Prüfen dieser Regel kann wohlmeinend als besonders absicherndes Verhalten gewertet werden (diese Kinder werden in der Regel später Techniker oder Grundlagenforscher). Wenn jedoch trotz erfahrbarer Negativreaktionen die Tests weitergehen, kann dies nicht mehr als Fehler oder Irrtum, sondern nur noch als Dummheit beschrieben werden, und es müssen dauerhafte Schäden schnellstens vermieden werden.

Learning Leaders scheuen keine brennenden Herausforderungen, – ganz im Gegenteil. Aber sie verteilen die Schlangen der Versuchswilligen auf unterschiedliche Themen und Orte, stellen positive und negative (Lern-) Erfahrungen zur Diskussion und verfolgen konsequent die Strategie einer substanziell und ideell wertvollen Organisation.

Viele wissenschaftliche Untersuchungen setzen sich aktuell mit der Fragestellung auseinander, welche externen Einflussfaktoren und internen Entwicklungsoptionen den kaufmännischen Bereich in Zukunft besonders prägen werden. Die Komplexität ist nach Ansicht vieler Studien dabei die vielleicht gegenwärtig größte Herausforderung für Führungskräfte aus dem Finanzbereich. Diese bietet viele Ansatzpunkte, um tief greifende Veränderungen anzustoßen und so Prozesse weiter zu standardisieren, zu vereinfachen und zu optimieren. Digitale Technologien können dabei einen bedeutenden Einfluss auf die Effizienz der Finanzorganisation haben, wenn sie effektiv dafür genutzt werden, um Komplexität zu reduzieren und die Entscheidungsfindung zu verbessern.

Auf Basis der aktuellen Veröffentlichungen zu dieser Thematik und unseren Erfahrungen fokussiert sich die Rolle des CFO auf folgende fünf, oftmals neue Kernaufgaben des CFO, welche er ausfüllen muss, um seiner Rolle als Gestalter des Unternehmenswerts gerecht zu werden:

  • Big Data, d.h. die Auseinandersetzung mit riesigen, oftmals unstrukturierten Datenmengen mittels neuer Technologien;
  • Advanced Analytics, d.h. die Generierung von entscheidungsunterstützenden Informationen aus derartigen Datenbeständen;
  • Predictive Forecasting, die Unterstützung von Prognosen durch maschinelles Lernen und Data Mining; 
  • OKR (Objectives and Key Results), d.h. eine abteilungs- und hierachieübergreifende Führung und Steuerung durch Ziele (Objektive) und messbare Schlüsselergebnisse (Key Results);
  • Workforce Management, im Sinne der zukunftsorientierten Gestaltung und Entwicklung der Human Resources, im Finanzbereich und im gesamten Unternehmen.

Weiterhin ist der CFO in einer idealen Position, um eine zentrale Rolle bei der Definition und Umsetzung der Unternehmensstrategie zu spielen. Als Leiter des Finanzbereichs verfügt er sowohl über einen breiten Überblick über die Performance des gesamten Unternehmens, als auch einen tiefen Einblick in alle Wertschöpfungsbereiche. CFOs sind über daher über die aktuelle Situation und die gegebenen Entwicklungs- und Optimierungspotenziale oftmals besser informiert, als jeder andere im Unternehmen.

In den letzten Jahren hat sich die Finanzfunktion in vielen Unternehmen stark gewandelt und sich stärker in die Gesamtorganisation eingebettet und eingebracht. Die Finanzkrise hat diesen Wandel beschleunigt, da CFOs ein umfassenderes Businessverständnis benötigten, um ein fundiertes Urteil über Mittelherkunft, Mittelzuweisung und Prioritäten der Kostenreduktion abgeben zu können.

Die Vorstellung, dass CFOs Partner des Business werden müssen, ist stark ausgeprägt und klingt in verschiedenen Studien immer wieder an. Es werden jedoch auch oftmals Hindernisse für diese neue Rolle gesehen, insbesondere durch inflexible Kommunikations- und Entscheidungsprozesse sowie traditionellen Vorstellungen von klar abgegrenzten Abteilungen und Handlungsbereichen.

Mit der Neubestimmung der CFO-Funktion geht auch eine Diskussion über die Maßstäbe zur Messung der Unternehmensperformance und der individuellen Performance einher. Auch hier war die Finanzkrise mit ein Auslöser der Fragestellung, wie sich die Performance-Messung hin zu Fragen der nachhaltigen Existenzsicherung des Unternehmens orientieren lässt.

CFOs sind in verschiedener Hinsicht gute Kandidaten für die Übernahme von Verantwortung im operativen Bereich. Sie verfügen im Regelfall über hohe finanzwirtschaftliche und analytische Fähigkeiten, aber auch über die angesprochene umfassende Sichtweise auf das gesamte Unternehmen und die für die Erfüllung einer umfangreichen Funktion benötigten Leadership- und Managementqualitäten. 

Aber auch wenn sich der Aufgabenbereich des CFOs in Richtung Strategie und operative Bereiche erweitert, bedeutet das nicht, dass den fundamentalen Verantwortlichkeiten einer Finanzabteilung in Zukunft weniger Bedeutung zukommt. Es ist weiterhin Kernaufgabe des CFOs, die Liquidität, das Kostenmanagement und das Nettoumlaufvermögen kontinuierlich zu fokussieren und bedarfsweise zu optimieren.

Zur Integration dieses wachsenden Aufgabenspektrums braucht der CFO innerhalb und auch außerhalb des Unternehmens ein starkes und belastbares Netzwerk. Diese Netzwerke können unterschiedlich strukturiert sein, dienen jedoch immer dem Zweck, dass sich die CFOs und ihre Teams auf die wirklich wesentlichen Aspekte ihrer Funktion konzentrieren können und für weitere Aspekte auf kompetente Unterstützung zurückgreifen können. 

Gerade die digitale Transformation wird die Veränderungen im Finanzbereich weiter vorantreiben, und somit die erforderlichen Kompetenzen und Spezialisierungen zur effektiven und effizienten Umsetzung aller erforderlichen Aufgaben weiter erhöhen und differenzieren. So wird der Effizienzdruck für die „Finanzfabrik“ durch neue Technologien wie Robotics Software und andere Prozessautomatisierungen weiter zunehmen. Die wachsende Datenmenge im Unternehmen und im Umfeld erfordert neue Lösungsansätze im Bereich der Auswertung, welche heute unter dem Stichwort „Advanced Analytics“ diskutiert werden. Die Zielsetzung liegt in der Etablierung einer Steuerungsfunktion, welche Veränderungen zunehmen proaktiv prognostiziert, statt reaktiv registriert. 

 

Wie gestaltet sich die Situation in Ihrem Unternehmen? Agiert der CFO bzw. kaufmännische Leiter schon funktionsübergreifend oder weiterhin fokussiert auf Zahlen, Daten und Fakten? Schreiben Sie uns Ihre Meinung im Kommentarbereich und diskutieren Sie mit anderen Lesern.

Anforderungen der Digitalisierung

Der Begriff „Digitalisierung“ bezeichnete zunächst die Umwandlung und von analogen Informationen in eine digitale Form. Davon ausgehend erfolgte die Nutzung digitaler Technologien in Instrumenten, Geräten oder Fahrzeugen. Wenn heute von Digitalisierung die Rede ist, ist damit oftmals die gesamte „digitale Revolution“ gemeint, die auch als dritte Revolution bekannt ist, bzw. als die digitale Wende. Im 20. Jahrhundert diente die Informationstechnologie vor allem der Automatisierung und Optimierung: Arbeitsplätze und Privathaushalt wurden modernisiert, Computernetze geschaffen und Softwareprodukte wie Office-Programme und Enterprise-Resource-Planning-Systeme eingeführt. Im Gegensatz zu dieser schrittweisen Entwicklung stehen seit Anfang des 21. Jahrhunderts disruptive Technologien und innovative Geschäftsmodelle sowie Autonomisierung, Flexibilisierung und Individualisierung in der Digitalisierung im Vordergrund. Diese hat in der Summe ihrer Entwicklungen und Auswirkungen eine neue Richtung genommen und mündet in die vierte industrielle Revolution, die wiederum mit dem Begriff der Industrie 4.0 verbunden wird. Mit digitaler Transformation im betriebswirtschaftlichen Kontext können daher die durch den umfassenden Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien bedingten Veränderungsprozesse in Unternehmen und von Unternehmen bezeichnet werden.

Die Frage, wo und in welcher Form die digitale Transformation im Unternehmen angesetzt werden kann, lässt sich am wirkungsvollsten durch eine Auseinandersetzung mit dem aktuellen gegebenen und zukünftig vorgesehenen Geschäftsmodell beantworten. In seiner idealen Ausprägung zeigt ein Geschäftsmodell, welchen Nutzen die Leistungen des Unternehmens den Kunden bieten, wie es sich von Mitbewerbern differenziert, wie die notwendige Wertschöpfung strukturiert und organisiert und wie hierdurch die strategischen Potenziale in operative Gewinne überführt werden. 

Bei der Analyse und Gestaltung von Geschäftsmodelle sind in der Regel folgende Fragen zu stellen (Vgl. Frankenberger, Csik und Gassmann (2017)): 

  • Wer? Zielgruppensegment
  • Was? Angebot
  • Wie? Wertschöpfung
  • Warum? Erlösmodell

Die Fragestellungen integrieren die drei wesentlichen Umsetzungstreiber eines Geschäftsmodells, die Markttreiber, Innovationstreiber und Investitionstreiber.

  • Unter Markttreibern subsummiert man Einflussgrößen, die auf die bzw. aus den Zielmärkten des Unternehmens wirken, und somit die Umsatzchancen signifikant beeinflussen. Hierunter fallen die Strategien und Handlungen aktueller und potenzieller Mitbewerber, mögliche Substitutionsprodukte oder auch ein sich veränderndes Anforderungsspektrum und Werteverständnis der Kunden sowie neue Gesetze, Normen und Vorschriften.
  • Innovationstreiber können dahingehend differenziert werden, ob ein Unternehmen neue, bisher nicht genutzte Chancen auf dem Markt entdeckt und somit „den Markt macht“ oder ob es durch Marktveränderungen zur eigenen Weiterentwicklung getrieben wird.
  • Aus den ersten beiden Treibern entsteht im Regelfall ein entsprechender Investitionsbedarf: Entweder zur Umsetzung der angestrebten bzw. notwendigen Innovationen (Erweiterungs- und Mitarbeiterinvestitionen) oder auch durch die Abnutzung von Gebäuden, Maschinen und sonstigen technischen Anlagen (Ersatzinvestitionen).

Die Digitalisierung hat dabei einen zunehmenden Einfluss auf die Beziehungen zu Kunden, die Abwicklung der Prozesse, die Verfügbarkeit der Ressourcen sowie auf das etablierte Erlösmodell. In ihrem „neuen“ Zusammenspiel ergibt sich die positive Wirkung als Erfolg der Unternehmung. (Vgl. Marc de Jong, Menne van Dijek (2015), https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/disrupting-beliefs-a-new-approach-to-business-model-innovation )

Durch eine wachstumsorientierte Entwicklung des Geschäftsmodells im Hinblick auf das Nutzenmodell, kann ein sogenannten „Ecosystem“ entwickelt werden, das verschieden Produkte und Services zu einer synergetischen Gesamtlösung integriert und damit die Branchengrenzen neu definiert. Auf dem Weg zum digitalen Geschäftsmodell haben sich vier Entwicklungsphasen heraus kristallisiert (In Anlehnung an Internationaler Controller Verein ICV | Ideenwerkstatt (2016)):

  • Digitale Experimente, d. h. vereinzelte digitale Pilotprojekte; niedrige personelle und finanzielle Ressourcen; Digitalisierung zum „Thema“ erklären
  • Digitale Inselmodelle, d. h. vereinzelte, voneinander unabhängige digitale Lösungen; geringe Kosten und erste Umsatzerwartung; keine Synergieeffekte, da keine Abstimmung untereinander
  • Digitalisierungsstrategie, d. h. der Aufbau von neuen Geschäftsmodellen oder der Kauf von Start-ups; höhere Kosten für potenzielle Teammitglieder (Talente); Strategiebudget
  • Digitale Transformation, d. h. die Wertschöpfungskette soll digitalisiert werden; alte Verfahrensweisen eliminieren und neues Organisationsmodell einführen; neue Kultur der Zusammenarbeit und Kommunikation.

 

Bleibt die Digitalisierung ein wesentlicher Treiber für die Wirtschaft oder kühlt diese Entwicklung merklich ab? Schreiben Sie uns Ihre Meinung im Kommentarbereich und diskutieren Sie mit anderen Lesern.

 

Führungskräfte von Unternehmen sind mit der wachsenden Herausforderung konfrontiert, den Wandel als einzige Konstante bei der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung einer Institution zu begreifen. Dazu bedarf es, sich besser und früher als potenzielle Wettbewerber neue Anforderungen aus dem gesellschaftlichen, technischen und marktlichen Umfeld zu erkennen sowie sich schneller an relevante Veränderungen anzupassen.

Die heute global wahrnehmbare Entwicklung von Gesellschaft, Ökonomie und Technologie, ist durch umfassende und tief greifende Veränderungen geprägt, die alle wesentlichen Lebensbereiche erfassen und bisher oftmals langfristig gültige Prämissen und Erfahrungen grundlegend infrage stellen. „Megatrends“, wie der technologische Fortschritt, vor allem im Bereich der Informations- und Kommunikationssysteme, aber auch gesellschaftliche Veränderungen der demographischen Struktur, der Werte und Normen, unserem Verhältnis zur Ökologie sowie der individuellen Selbstentfaltung und -verwirklichung münden in umfassenden Umwälzungsprozessen. Hierbei hat insbesondere die Digitalisierung, durch ihre Beschleunigung und Intensivierung der Vernetzung und Kommunikation, eine katalysierende Wirkung.

Der zu erwartenden Wandel lässt sich auf drei unterschiedlichen Ebenen darstellen:

Kontinuität vs. Diskontinuität

Das Spannungsfeld zwischen Kontinuität und Diskontinuität umfasst den Wandel von ehemals eher stetigen und berechenbaren Entwicklungen, die der Erfahrung in Form des Faktenwissens eine hohe Bedeutung zukommen lassen, hin zu vermehrt unstetigen und unberechenbaren Entwicklungen des Umfelds (True Ambiguity).

Transparenz vs. Komplexität

Die Entwicklung von einer transparenten Umwelt hin zu überwiegender Komplexität: Wo ehemals ein hohes Maß an Sicherheit bestand, basierend auf durchschaubaren und verständlichen Tatbeständen, sind Unternehmen heute verstärkt mit undurchschaubaren und unverständlichen Tatbeständen konfrontiert, die eine zunehmende Verunsicherung bei Mitarbeitern und Führungskräften bewirken.

Eigendynamik vs. Fremddynamik:

Dieses Spektrum umfasst die Entwicklung von einer vorherrschenden Selbstbestimmung und der damit einhergehenden Gefahr der Überschätzung der eigenen Fähigkeiten, Kompetenzen und Wettbewerbsvorteile, hin zu einer steigenden Fremdbestimmung, die das Problem der rechtzeitigen und konsequenten Adaption der für die Organisation resultierenden Veränderungsbedarfe mit sich bringt.

Als Akronym für dieses aktuelle Umfeld mit seinen Spezifikationen und Auswirkungen hat sich „VUCA“ heraus gebildet:

  • Volatility
  • Uncertainty
  • Complexity
  • Ambiguity

 

In Zukunft werden sich Veränderungen noch schneller und vor allem in größeren Ausmaßen (Amplituden) zeigen, d.h. die Volatilität nimmt immer mehr zu. Für den Umgang mit der damit einhergehenden, wachsenden Unsicherheit, muss das in der Organisation vorhandene und eingesetzte Faktenwissen um ein entsprechend laterales und grenzüberschreitendes Denken ergänzt werden. Die Zunahme an Komplexität erfordert ein neues Verhältnis zwischen Sicherheit, Stabilität und Ordnung auf der einen Seite und Innovation, Veränderung und Chaos auf der anderen Seite. Im Regelfall wird die adäquate Positionierung des Unternehmens hier nicht in der Einnahme einer Extremposition, sondern einer strategie- und marktkonformen Abwägung der Pole liegen.

Ergänzend zur Volatilität erhöht sich zudem die Komplexität des Umfelds und damit auch des Unternehmens. Komplexe Situationen, Probleme und Systeme stellen dabei den aktuellen Endpunkt der Entwicklung: einfach – kompliziert – komplex dar. Komplexe Systeme sind durch eine Vielzahl von Einflussgrößen mit starker Verknüpfung gekennzeichnet, die sich sowohl in ihrer Struktur als auch in den Interaktionen permanent ändern können. Globalisierung, Digitalisierung & Co. treiben die Erhöhung der Komplexität unaufhörlich und beschleunigend voran.

Von Mehrdeutigkeit oder Ambiguität spricht man generell, wenn ein Zeichen mehrere Bedeutungen hat. Die Konfrontation mit der Mehrdeutigkeit ergibt sich aus Sicht des Unternehmens sowohl bei der Analyse des Umfelds, in dem Veränderungen als schwache Signale sowohl als Chance aber auch als Gefahr angesehen werden können, aber auch intern, wenn bspw. Informationen aus dem Finanz- und Rechnungswesen unterschiedlich gedeutet und bewertet werden. Die zunehmende Vielfalt der Medien und damit der potenziellen Informationsquellen erhöht entsprechend die Ambiguität für die Führungskräfte und Mitarbeiter in Unternehmen in deutlichem Ausmaß.

Im Hinblick auf die Unternehmensteuerung lassen sich viele denkbare Entwicklungsmöglichkeiten skizzieren, die aus den technologischen und organisationalen Veränderungen resultieren: neuartige Instrumente, welche bisher schwer evaluierbare Unternehmenswerte analysieren, dreidimensionale grafische Auswertungen von Unternehmensdaten, die Entwicklungen plastischer und anschaulicher visualisieren oder die Robotic Process Automation, die heutige Routinetätigkeiten vollständig automatisiert. So wie die Bandbreite möglicher Innovationen aufgrund der rasanten Entwicklung schwer vorherzusagen ist, ist auch die Weiterentwicklung des kaufmännischen Bereichs ziemlich unsicher.

 

Welche diese Herausforderungen sehen Sie als besonders bedeutsam für die erfolgreiche Positionierung von Unternehmen? Und ist der erfolgreiche Umgang mit diesen Veränderungstreibern primär eine technische, oder eher eine organisationale Herausforderung? Schreiben Sie uns Ihre Meinung im Kommentarbereich und diskutieren Sie mit anderen Lesern.

 

Wie dringlich ist der Appell zur Veränderung? Welche Radikalität zeichnet das neue Konzept? Welche Umstände rufen zur Revolution, wann (noch) trägt geplante Evolution?

Veränderung setzt Begreifen, nicht nur Rhetorik voraus

Am Beginn jeder strategischen Überlegung stehen, zumindest für den, der sie initiiert und moderiert, eben diese Fragen. Die Differenzierung des „normalen“ Fortschritts (der die sequentielle Logik im Namen trägt) gegenüber der „disruptiven“ Transformation (die nicht nur bislang unbekannte Ziele formuliert, sondern uns selbst zugleich neu definiert), setzte immer schon die extremen Entscheidungsperspektiven zwischen Sicherheit und Risiko, zwischen scheinbarer Gewissheit und offensichtlicher Unsicherheit.

Die vermeintliche Balance zwischen den Veränderungsoptionen war auch in der Vergangenheit eine Illusion. In Zeiträumen einer relativ stabilen Konjunktur tendiert die Waage entsprechend unserer psychologischen Präferenz zur Beibehaltung des Bekannten, Vertrauten, Bewährten, des status quo. Umso lauter scheinen jetzt die Rufe nach dem Aufwachen, dem Aufbrechen der alten Muster, dem Auszug in das Land der umfassenden (digitalen) Transformation. Schon werden Gewinner und Verlierer nominiert: als jene, die sofort ihr Bündel schnüren versus andere, die erst einmal abwarten und erkennen wollen, wohin die Reise geht.

Das Entweder-Oder ist keine Option

Der Diskurs um die radikale Qualität und Ubiquität der globalen Trends wird aktuell eher holzschnittartig geführt: Hier die innovativen Pioniere einer digitalen Transformation unserer Lebens- und Arbeitswelt in ein Format 4.0, dort der Rest derer, die mit den Begriffen nicht so gut zu jonglieren wissen und Nischen besetzen, positiv als „traditionell“ oder „authentisch“, negativ als „Auslaufmodell“ etikettiert.

Die größte strategische Gefahr liegt nicht im Auftreten neuer, unbekannter Situationen und Kontexte, sondern darin, diese mit unseren alten Denk- und Handlungsmustern gleichsam zu vergewaltigen. So ähnlich hat dies der strategische Vor- (nicht: Nach-)Denker Peter F. Drucker einmal formuliert. Unsere Welt ist nicht mehr zweidimensional zu fassen, nicht mehr linear abzubilden, und vermutlich war sie dieses auch nie. Anstelle des Entweder-Oders muss eine neue Logik des Sowohl-als-auch, der Pluralität von Optionen, die eben nicht irgendwo zwischen A und B zu entscheiden sind, sondern vielmehr punktuell in einer jeweils konkretisierten Netzwerkformation.

Bewusste Verantwortung als Schlüsselkategorie

„Culture eats strategy for breakfast“ (noch einmal Drucker) ist ebenso bekanntes wie missachtetes Bonmot des Managements in Theorie und Praxis: Jeglicher Lern-, Entwicklungs- Veränderungsfähigkeit gehen ein entsprechendes Bewusstsein, eine Bereitschaft für Neues, eine Offenheit für mögliches Scheitern voraus. Voraussetzung hierfür wiederum ist das Vorhandensein passender Begriffe, erprobt im jeweils meinungsbildenden, realitätsstiftenden theoretischen oder praktischen, professionellen oder privaten sozialen Diskurs. Beides zusammen also, der Begriff und seine Deutung, geben uns erst die Chance, Entscheidungen für eine unbekannte (unbenannte) Zukunft treffen zu können. Dieses Begreifen zu unterstützen und selbst danach zu streben, ist nicht delegierbare Führungsverantwortung und reicht weit über das eigene unternehmerische Handeln hinaus.

Die Abwägung zwischen Fortschritt und Disruption ist daher rhetorische Basis, nicht jedoch Zielkategorie einer Strategie. Die Abwägung der möglichen Wirkungen und Effekte, nicht nur für die eigene Organisation, sondern im Kontext des größeren sozialen, ökonomischen und ökologischen Umfeldes, schließlich ersetzt planmäßiges Entscheiden durch den Weitblick bewusster ethischer Reflexion.

Entscheidung im Kontext – zur Aktualität Joseph A. Schumpeters

Wie sind die aktuellen Trends also zu bewerten, welcher Innovator ist gut, welche Innovation nutzlos oder gar „zerstörerisch“? Der von Joseph A. Schumpeter 1942 eingeführte Begriff der #schöpferischenZerstörung ist heute mindestens so relevant wie damals. „Sind #ElonMusk, #JeffBezos & Co. schöpferische Zerstörer?“ fragen #Alex&Verne in ihrem Blogbeitrag Reinhard Pfriem, den Mitherausgeber des aktuellen Buches „Schöpferische Zerstörung und der Wandel des Unternehmertums. Zur Aktualität von Joseph A. Schumpeter“ (Metropolis ). Das spannende Interview lesen Sie hier: https://www.alex-verne.com/interview-mit-herrn-professor-dr-pfriem/