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Daten in Berichtsumgebungen anreichern

Berichtsumgebung

Herausforderung

Tag für Tag werden in Unternehmen sehr viele Entscheidungen auf Basis von Geschäftsergebnissen, Entwicklungen und nicht zuletzt einer ganzen Reihe von Kennzahlen getroffen. Sehr häufig basieren diese Kennzahlen auf komplizierten Datenextrakten, die regelmäßig manuell aufbereitet und in Form gebracht werden.

Die Interpretation solcher Daten erfolgt meist auf Basis der individuellen Erfahrung und dem Wissen des Empfängers (Analysten). Auf der einen Seite ist regelmäßig die Definition bestimmter Kennzahlen nicht unternehmensweit einheitlich, was zu unnötigen Diskussionen und Missverständnissen führen kann, auf der anderen Seite ist eine fundierte Aussage und Interpretation von Ergebnissen aufgrund der Darstellung nur erschwert möglich. Ebenso gibt es oft keine Möglichkeit einen Sachverhalt bzw. ein bestimmtes Ergebnis detaillierter zu analysieren, um herauszufinden welche Einflussfaktoren es gibt.

Neben dem hohen manuellen Aufwand bei der Datenintegration, -pflege und dem Berichtsaufbau, kommt es also zu regelmäßigen Anstrengungen für die Interpretation von Ergebnissen, die Verifizierung von Aussagen und das Verständnis von Zahlen.

 

Kleine Schritte, große Wirkung

Wie so oft gilt auf bei diesen Herausforderungen, daß kleine Schritte bereits sehr große Auswirkungen haben können.

Der manuelle Aufwand beim Erstellen von Berichtsumgebungen oder einzelner Berichte, wird durch eine konsolidierte Datenbank deutlich reduziert, nahezu eliminiert. In solchen Systemen werden die Daten konsolidiert und teilweise vorberechnet vorgehalten. Auf diese Datenbanken wird dann zugegriffen wenn es darum geht Unternehmenszahlen, -ergebnisse oder anderweitige Daten darzustellen. Dieser Schritt löst gleichzeitig eine weitere Herausforderung, nämlich die der unternehmensweiten Vereinheitlichung von Kennzahlen. Da diese somit auch auf einer einheitlichen Basis berechnet und dargestellt werden. Im Vorfeld der Erstellung einer unternehmensweit genutzen Datenbasis werden diese Definitionen üblicherweise in Zusammenarbeit mit den verantwortlichen Fachbereichen erstellt.

Es ist immer notwendig Kennzahlen sowie ganze Berichte auf ihre Relevanz für die Unternehmenssteuerung und -strategie zu untersuchen. Lassen die Zahlen fundierte Aussagen in Bezug auf unsere Ziele und unseren Status Quo zu? Sind die relevanten Vergleichszahlen vorhanden? Können notwendige Entscheidungen und Maßnahmen abgeleitet werden?
Wenn dies geschehen ist, werden Kennzahlen unternehmensweit festgelegt und kommuniziert. So schaffen Sie Akzeptanz für Ergebnisse, die zukünftig weniger hinterfragt werden und als wahre Basis für geschäftliche Entscheidungen dienen können.

 

BI Wertschöpfungsprozess

Wertschöpfungsprozess durch Berichtsumgebungen

Ist diese einheitliche Basis aus Daten (Single Point of Truth) und Kennzahlen geschaffen, sollte beides sinnvoll kombiniert in Berichten und Analysen dargestellt werden. Neben Microsoft Excel, in Verbindung mit bspw. SQL-Datenbanken, helfen hierbei Reporting- und Analysesysteme.

Man redet hier in der Regel von sogenannten Business Intelligence Systemen, die Funktionalitäten bereitstellen, um schnell und gezielt Daten darzustellen und sich für Analysen innerhalb dieser Daten zu bewegen.

Um einen Mehrwert zu erzielen muss beim Berichtsaufbau darauf geachtet werden, daß Kennzahlen nicht einfach in einer Tabelle oder Grafik dargestellt werden. Referenzwerte wie Vorjahres-, Plan- und Budgetzahlen oder sonstige Benchmarks, ermöglichen erst eine sinnvolle Aussage und Transparenz. Verlaufsdarstellungen über einen gewissen Zeitraum sind darüber hinaus hilfreiche Informationsquellen bezüglich eventueller Saisonalitäten oder Trends.

Werden diese Schritte konsequent weiterverfolgt, entstehen zahlreiche weitere vorteilhafte Potenziale. Dies soll in einem fortführenden Artikel näher betrachtet werden. Selbtverständlich bin ich bis dahin auch jederzeit gerne auskunftsbereit.

Ihr

Thomas Krumbein

/von

Performance Management vs. Business Intelligence

Performance Management

Was bedeutet Performance Management und wie grenzt es sich von Business Intelligence ab?

Performance Management, kurz PM – handelt es sich hierbei wieder nur um ein weiteres „Buzzword“ bzw. um eine Modeerscheinung, die aus den USA zu uns nach Europa bzw. Deutschland „herüberschwappt“ und nach einiger Zeit wieder von selbst verschwindet oder steckt mehr dahinter?

Wie oft haben wir es in der Vergangenheit bereits erlebt, dass ein angeblich neuer, bahnbrechender Trend aus den USA „endlich“ auch uns erreicht hat und unsere Unternehmen bzw. Wirtschaft positiv verändern sollte? Als Beispiel hierfür sei SOA genannt, die Service orientierte Architektur. In den Jahren 2006 und 2007 war SOA in der IT-Branche DAS Thema. Es stellte sich jedoch heraus, dass bei SOA der Wunsch mit der Wirklichkeit kollidiert. Über 60% der Unternehmen gaben an, an SOA zu arbeiten, aber nur jede zehnte Firma hat es letztendlich umgesetzt. Der Rest scheiterte an der technischen Umsetzung oder stellte fest, dass es keinen Mehrwert bietet (vgl. http://www.development-blog.de). Dies soll keineswegs heißen, dass SOA nicht funktioniert oder umgesetzt werden kann. Es soll vielmehr zeigen, dass oftmals einem Trend gefolgt wird, ohne sich im Klaren darüber zu sein, welchen Nutzen dieser hat.

Bei der Suche nach „Performance Management“ auf www.amazon.de erhält der Suchende eine Liste von über 4.000 Büchern, die sich mit diesem Thema befassen. Bei der Durchsicht der Ergebnisliste fällt sofort auf, dass es mehrere Formen des PM zu geben scheint, z.B. Business Performance Management, Corporate Performance Management oder Performance Management im Human Ressource Management. Der daraus resultierende erste Eindruck ist, dass es sich beim PM auch nur um eine Modeerscheinung handelt, die in sämtliche Richtungen „breitgetreten“ wird. Bei näherem Hinsehen fällt jedoch auf, dass das PM eine strategische Komponente zu sein scheint, da es sich im Unternehmen mit den Zielen, den Strategien, deren Umsetzung und Messung beschäftigt.

Bevor man sich damit beschäftigt, wie PM funktioniert, muss zuerst geklärt werden, was es bedeutet. Unter PM wird ein systematischer, an der Unternehmensstrategie ausgerichteter Management-Prozess verstanden, der gewährleisten soll, dass die Summe aller im Unternehmen erzielten Leistungen bzw. Ergebnisse den Leistungsanforderungen und Erwartungen an das Unternehmen entspricht und dadurch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sicherstellt (vgl. Jetter, Wolfgang: Performance Management, Strategien umsetzen – Ziele realisieren – Mitarbeiter fördern). Das oberste Ziel des PM ist die Erreichung der Unternehmensziele und die damit verbundene erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategien. PM hilft dabei den Vorgesetzten, ihre persönlichen Ziele zu erreichen und gleichzeitig ihrer Personalverantwortung gerecht zu werden. Dies ist wiederum nur möglich, wenn die Mitarbeiter ebenfalls ihre persönlichen Ziele erreichen. PM unterstützt auch hier die Mitarbeiter, indem es das Arbeitsumfeld so beeinflusst, dass diese ihre Potenziale optimal ausnutzen können.

Somit handelt es sich bei PM um ein Instrument zur Unternehmenssteuerung, mit dem strategische Kennzahlen definiert und überwacht werden. Dabei wird eine Verbindung zwischen den einzelnen Abteilungen und Hierarchien aufgebaut. Es wird nicht nur auf der obersten Ebene des Unternehmens gemessen, sondern es fließen die Ergebnisse sämtlicher Abteilungen und Ebenen ein. Damit spiegelt sich wider, wie operative Handlungen zum Erreichen der strategischen Ziele beitragen. Um diese Einflussfaktoren sichtbar zu machen, muss im PM auf unternehmensweite Daten aus sämtlichen Systemen zu- bzw. zurückgegriffen werden. Das PM stellt somit eine Form des Business Intelligence, kurz BI, dar. BI beschreibt Verfahren und Prozesse zur Analyse von Unternehmensdaten mit dem Ziel der systematischen Informationsversorgung zum Treffen richtiger Entscheidungen. BI stellt verschiedene Mittel zur Verfügung, um schnell und flexibel Entscheidungen treffen zu können. Es ermöglicht zwar ein Berichtswesen, das unternehmensweit konsistent ist, es wird aber hauptsächlich auf strategischer Ebene, also im Management, eingesetzt. Dies hat zur Folge, dass i.d.R. nur abgeschlossene Projekte bzw. Prozesse betrachtet werden können. Somit befasst sich das BI hauptsächlich mit Daten und Fakten, die in der Vergangenheit liegen. Mit Hilfe von BI werden zwar auch Zukunftsprognosen erstellt, aber diese basieren ebenfalls auf den Zahlensammlungen der Vergangenheit. Dem gegenüber steht das PM, das die strategischen und operativen Einheiten eines Unternehmens umfasst und unterstützt. Diese Verknüpfung ermöglicht es, Entscheidungen sofort treffen zu können, falls ein Prozess oder Projekt aus dem Ruder zu laufen droht. Somit ist das PM ein strategisches und organisatorisches Thema, dessen technische und technologische Grundlage das BI bildet.

Infomationssysteme im der zeitlichen Entwicklung.

Entwicklung der Informationssysteme (Quelle: BARC)

 

Die Abbildung zeigt die Entwicklung der Informationssysteme seit 1960. Dabei soll nicht auf die genauen Unterschiede der jeweiligen Systeme eingegangen werden. Viel wichtiger ist die Tatsache, dass alle Systeme dasselbe Ziel hatten und haben, nämlich die richtigen Informationen für seine Nutzer, die Entscheider, zu liefern. Dabei hat sich jedoch das Unterstützungsniveau drastisch erhöht. Dies ist auf zwei Gründe zurückzuführen. Zum einen hat sich in den letzten fünf Jahrzehnten die Rechenleistung der Server und Computer um ein Vielfaches erhöht. Zum anderen sind die Anforderungen an Unternehmen erheblich gestiegen. Gerade Themen wie gesetzliche Richtlinien, Branchenrichtlinien oder Basel II haben zur Entwicklung des PM beigetragen, da nicht mehr jede Abteilung einzeln betrachtet werden kann. Bei diesen externen Treibern ist es enorm wichtig, ein Instrument zur Hand zu haben, welches es den Entscheidern ermöglicht, ihr Unternehmen ganzheitlich zu betrachten.

Fortsetzung folgt…

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Management und Sozialwirtschaft – Mehrwert oder Widerspruch?

Management in der Sozialwirtschaft

Stellen die Konzepte und Instrumente des modernen Managements ein Thema für die Sozialwirtschaft dar? Oder möchte die Branche nicht vielmehr nach dem Motto „nur so viel Management wie absolut nötig“ agieren, um sich voll auf ihre primären, sozialen Zielsetzungen zu konzentrieren.

Unser Standpunkt dabei ist, dass in Zukunft das Eine nicht mehr ohne das Andere möglich ist: Da sich die Anforderungen an die Sozialwirtschaft durch gesellschaftliche Veränderungsprozesse wandeln und die Finanzierungsmöglichkeiten durch öffentliche Mittel knapper werden, kommen sozialwirtschaftliche Institutionen nicht umhin, sich mit einer effektiven Ausrichtung und Steuerung ihrer Organisation auseinanderzusetzen. Hierfür werden zwingend zeitgemäße Managementinstrumente, bspw. die Führung mittels einer Balanced Scorecard oder der Einsatz von Softwarelösungen, wie bspw. eines Business Intelligence Systems, benötigt. Diese können aus unserer Sicht auch in der Sozialwirtschaft einen erheblichen Mehrwert schaffen– wenn Sie an die spezifischen Zielsetzungen und Bedarfe der Branche angepasst werden. Umgesetzt haben wir diese Maxime mittels des Kompetenznetzwerks MISo, das wir zusammen mit unseren Partnern Altair und Insight Dimensions im vergangenen Jahr gegründet haben.

 

Die Steuerung des Mehrwerts in der Sozialwirtschaft

Bei diesem Gedanken muss jedoch beachtet werden, dass der angestrebte „Mehrwert“ der strategischen Ausrichtung und operativen Steuerung in der Sozialwirtschaft nicht rein monetär zu bewerten ist, sondern sich auch in der Hilfestellung für die Kunden, dem Arbeitserlebnis der Mitarbeitenden sowie in der Zufriedenheit der weiteren Stakeholder widerspiegeln sollte. Gleichzeitig muss die Wirtschaftlichkeit der Vorgehensweise und damit die kurzfristige Zahlungsfähigkeit und langfristige Existenzfähigkeit der Institution immer gewahrt bleiben. Management in der Sozialwirtschaft bedeutet also, durch eine ökonomisch fundierte Führung und Steuerung Mitarbeiter zu entlasten und Ressourcen zu schaffen, um die sozialen und gesellschaftlichen Ziele bestmöglich erreichen zu können.

Teilen Sie unsere Ansicht, dass auch die Sozialwirtschaft spezifische Managementinstrumente benötigt, um auch in Zukunft ihre Zielsetzungen erreichen zu können? Oder sehen Sie nach wie vor einen Widerspruch zwischen dem sozialwirtschaftlichen Auftrag und einer ökonomischen Führung der Institutionen? Wir freuen uns auf die Meinungen unserer Leser!

Mit freundlichen Grüßen

Sebastian Reek B.A.

 

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