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Back(wards) to trait approach? Die (un-)heimliche Renaissance personifizierter Kompetenz

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Führung – oder besser: Leadership – ist, soviel ist sicher in modernen Organisationsformaten und gesellschaftlichen Veränderungskontexten, nicht einfacher, sondern deutlich anspruchsvoller geworden als vielleicht jemals zuvor. Also, und das scheint die logische Schlussfolgerung, müssen Führungskräfte – und solche, die es werden wollen – heute mehr Kompetenzen mitbringen und mehr Neues lernen als bisher. Diese Gleichung geht aber nur teilweise auf: In der eigenen Lernbereitschaft und -fähigkeit, verbunden mit der Akzeptanz, dabei auch Rückschritte oder Umwege gehen zu müssen, i.e. schlicht auch mal Fehler zu machen, Unsicherheit und Ungewissheit zu ertragen, sollte ein verantwortungsbewusstes Leadership nicht nur transparent, sondern vor allem selbst vorbildhaft sein. Moderne Führungskräfte sind in dem Maße erfolgreiche Learning Leaders, indem Sie sich an die Spitze der Change-Prozesse stellen, die ihre Organisationen vielleicht noch gar nicht in den Blick genommen haben und womöglich auch nicht eingehen wollen oder sollen. Denn nicht nur der Wandel ist legitim, sondern auch das Erhalten des Bestehenden – solange beidem nicht Ignoranz der Außenwelt, sondern eine bewusste (Führungs-)Entscheidung vorausgegangen ist.

Punktsieg für die Führung: geteilte Kompetenz

Mehr Kompetenz, das steht auf der anderen Seite, ist vermutlich immer gut. Die Frage aber ist, ob dieses quantitativ oder qualitativ noch näher zu spezifizierende Mehr in einzelnen Personen repräsentiert oder im gesamten Handeln eines – sozialen, politischen, wirtschaftlichen oder betrieblichen – Systems. Der Ruf nach starken Helden (noch immer sind deren weibliche Pendants stark in der Unterzahl) wird wieder laut, die gleichzeitig als Unterstützer und Entscheider, als Innovatoren und Integratoren Autorität über Menschen und Situationen beanspruchen. Diese geballte Kompetenz ist sicherlich vonnöten, um auf Dauer erfolgreich zu sein. Zu entwickeln ist sie allerdings – und das unterscheidet die logische Herangehensweise komplett von der historischen Eigenschaftstheorie (weg von einem „wie bin ich?“ bzw. „wer ist es?“) – im Team und in einem dynamischen Prozess. Die „neue“ Führungskompetenz ergibt sich als Antwort auf die Fragen nach dem „wozu ?“ und „wodurch“, wobei die letztgenannten Ressourcen viele Mütter und Väter (spezifiziert in kompetenzorientierten Rollen) haben dürfen und situativ einsetz- und verhandelbar sind.

Zukunftskompetenzen gehen alle an

Die Forderung nach einer anderen Führungskompetenz wird fälschlicherweise oft in einen Topf geworfen mit den – gesamtgesellschaftlich – so dringend benötigten Future Skills: Ja, wir benötigen, um mit der Vielzahl, Vielschichtigkeit und Vernetztheit unserer Zukunft irgendwie klarzukommen, vor allem aber aufgrund der den Einzelnen weitgehend noch diffusen und unbekannten Themenstellungen der digitalen Transformation, eine entsprechende fundierte und zugleich breite technologische Qualifikation. Der Umgang mit komplexen Spezialthemen wie künstlicher Intelligenz oder dem Management scheinbar unendlicher Datenmengen ist kein Auftrag für Eliten, sondern eine Expertise, die im operativen Alltag der Unternehmen ihren ganz natürlichen Platz einnehmen muss und zusehends weiter sich verorten wird. Ergänzend bedarf es einer mentalen Fähigkeit und vielzähliger Übersetzungs-, Vermittlungs- und Integrationshilfen des Neuen, bislang Unbekannten in die bestehenden Prozesse und Strukturen sowie die Köpfe aller darin irgendwie Beteiligten hinein.

Dreh- und Angelpunkt: Changeability

Wenn dieser gesamtgesellschaftliche Prozess gut gelingt, erhöht sich nicht nur die Komplexität unseres Wissens, sondern vor allem die soziale und ökonomische Chance, gut für immer wieder neue Krisen und Veränderungen aufgestellt zu sein. Übersetzt für die einzelne Organisation gilt dasselbe, i.e. die Changeability zu erhöhen, aufgeschlüsselt als die Fähigkeit und Bereitschaft des Systems, die wahrgenommene Wichtigkeit und Dringlichkeit des Wandels passend zu beantworten.

Menschen zusammenbringen

Wonach also suchen wir auf dem Weg nach einer besseren, zukunftsfähigen (Führungs-)Kompetenz? Tatsächlich auch und zuallererst nach den Menschen, deren wichtigste persönliche Eigenschaft schlicht die Lust auf Führung und Gestaltung ist und die sich selbst immer wieder neu reflektieren, um dieser Motivation auch dauerhaft treu zu bleiben. Dazu benötigen wir auch weiterhin Eigenschafts- und Kompetenzmodelle in der Organisation, die sicherlich valide und reliabel sein müssen, vor allem aber eine hohe Verständlichkeit und Akzeptanz benötigen, um wirksam zu sein. Die „ideale“ Führungskraft wird dabei – ebenso wie die „ideale“ Kompetenz – nicht in personam zu identifizieren sein, wohl aber der Anspruch, sich der unterschiedlichen Kompetenzen im System auch jenseits der Führungspositionen stärker bewusst zu machen, ihr Zusammenspiel zu aktivieren und neue Entwicklungshorizonte für ihre Entfaltung zu eröffnen.

Führung (neu) lernen, (ver-)teilen – und populärer machen

So herausfordernd sie auch sind, werden für die neuen agilen, adaptiven, komplexen Ansätze für ein modernes Leadership keine Supermänner und -frauen gesucht. Dass Führung auch in Teilzeit, temporär und in verteilten Rollen erfolgreich gelingen kann und muss, bedeutet eine enorme Chance, das Thema zur Besetzung ganz neuer und vielleicht ein wenig anderer, diverser Führungsmann(!)schaften zu bewerben. Dies bedarf jedoch der kulturellen Akzeptanz (und personalpolitischen Machbarkeit), zur Prognose zukünftiger Erfolge bisherige Erfahrungen und erzielte Ergebnisse gegenüber neuen Ideen, vor allem aber dem Mut, eine andere Führung und Organisation zu entwickeln und einzufordern, hintanzustellen. Nicht Heldentum, sondern Unerschrockenheit, nicht Perfektion, sondern Tatkraft, nicht Performance, sondern Klugheit sind dabei gesucht. Haben wir das in unseren Auswahl- und Entwicklungsprozessen auch wirklich bedacht?

 

Foto: hello I´m Nik on unsplash

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Erst lernen, dann führen – Plädoyer für einen Perspektivwechsel

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Leadership ist – in vielzähligen Bindestrichvarianten – wieder mal en vogue. Führungstrainings haben Konjunktur. Coachings sind als Zeichen einer selbstbewussten Auseinandersetzung mit der eigenen Führungsrolle und -position längst akzeptiert. Und dennoch bleibt die Antwort auf die Frage, was nun unter „guter“ oder „richtiger“ Führung zu verstehen sei auch angesichts einer profunden Forschungs- und Erklärungslage weiter offen. Viel ernst zu nehmender noch sind die Zahlen der durch falsche oder unzureichende Führung demotivierten, gestressten, gleichgültigen oder bereits innerlich gekündigten Mitarbeiter/innen und der daraus resultierenden Fehlentscheidungen in der Organisation. Sicher scheint, je mehr wir uns dem Phänomen Führung nähern – ob aus wissenschaftlicher oder praktischer, psychologischer, soziologischer, politischer oder ökonomischer Sicht – so sehr entgleitet es uns zugleich.

Perspektivwechsel: von der Führung zum lebenslangen Lernen

Was aber, wenn Führung nicht die Antwort wäre, sondern die Frage? Wenn gute Führung nicht als Lernziel, sondern als Mittel für ein besseres Lernen von Menschen und sozialen Systemen zu verstehen ist? Die Umkehr der Perspektive macht nicht die vielen weniger oder besser tauglichen Ansätze und Methoden des Führens obsolet, bringt sie aber in einen neuen gedanklichen Zusammenhang: Nicht Führung setzt den Rahmen, sondern die Reflexions- und Reaktions-, d.h. Lernfähigkeit einer Person oder Organisation.

Prämisse: (Weiter-)Lernen positiv konnotiert

Solange jedoch Lernen – zumindest auf einer gewissen Hierarchieebene – eher als Eingeständnis des (noch) nicht Wissens, denn als aktiver Gestaltungswille konnotiert scheint, ist der psychologische Autoritätsverlust also vorprogrammiert. Führung (neu) lernen setzt eine atmende Organisations-, Führungs- und Lernkultur voraus, die es gleichzeitig erst zu schaffen gilt. Wir müssen also über das Lernen sprechen, in aller Offenheit und in aller Bewusstheit eines anstrengenden, von Irrtümern und Fehlannahmen gepflasterten Wegs.  Dafür erhalten wir neue Freiräume, neue Einsichten und Optionen jenseits der Logik unserer (Führungs-)Position,  was – nicht nur in Zeiten der aktuell enorm anmutenden Veränderungsintensität – nur von Vorteil sein kann. Voraussetzung ist eine individuelle und organisationale Souveränität im Umgang mit Neubewertung und Unsicherheit. Die Bundesanstalt für Arbeit setzt  – so vor kurzem zu lesen – sogenannte „Lerncoaches“ ein, die nicht nur, aber gerade auch erfahrenen Führungskräften die neuen Dimensionen Ihrer Lern- und Entwicklungsverantwortung erfahrbar machen. Neue Perspektiven zeigen neue Wege. Führung heißt, diese bewusst zu nutzen oder eben auch nicht.

Nicht lernen, um zu führen, sondern führen um zu lernen

Die Logik einer Leadership-Philosophie, die das lebenslange Lernen als elementares Entwicklungsprinzip nicht nur formuliert, sondern in den täglichen, privaten und beruflichen Bezügen über alle Lebensalter hinweg durch dekliniert, ist denkbar einfach und unglaublich schwer zugleich. Wir müssen also zuerst das Lernen verstehen, um erfolgreiche Führung daraus ableiten zu können. Dann allerdings gilt: Führung ist lernbar. Führung kann und muss jedoch gelernt werden, um erfolgreich zu sein – und zwar ein Leben lang.

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Learning Leaders – wie Sie Ihr Unternehmen wertvoll machen!

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In unseren Seminaren und Vorträgen kommt sie seit vielen Jahren immer wieder zum Einsatz: die Geschichte von der Herdplatte. Der primäre Effekt ist Aufmerksamkeit:  wenn die Zuhörer darüber lachen, ihr eigenes Verhalten darin spiegeln und – das ist der zweite Effekt – über ihre Reaktionen nachdenken und scheinbar Selbstverständliches in Frage stellen. Eine positive Gestimmtheit und die Motivation zur Selbstreflexion – im Erzählen der Anekdote steckt ein enormes Lern- und Führungspotenzial!

Um das Lernen zum Angelpunkt der eigenen Unternehmensgeschichte werden zu lassen, braucht es zunächst einmal Mut: Den Mut, eigene Entwicklungsbedarfe zu offenbaren und den Mut, scheinbare Sicherheiten bei den Kunden konsequent in Frage zu stellen. Was unter der Flagge des Change Managements und des Lifelong Learning heute als selbstverständlich – zumindest – postuliert wird, war in der Entstehungsphase unseres Trainings- und Beratungsunternehmens vor etwa 30 Jahren sicherlich noch etwas Ungeheures. Zugleich formierte sich darin eine normative Kultur des Lernens, die als „Konstante des Wandels“ für die Mitarbeiter wie für die Kunden bis heute gleichermaßen Halt und Perspektive gewährt.

Learning Leadership

Doch was macht nun aus einer innovativen Lern- zugleich eine nachhaltige Erfolgsgeschichte? Dazu bedarf es zum einen einer (unternehmerischen) Vision und zum zweiten einer Führung, die Lernmotivation vorlebt, Lernengagement fordert und Lernerfolge auf die definierten (Unternehmens-) Ziele hin integriert und kommuniziert. Learning Leaders sind die Personen oder Organisationen, die alle drei Orientierungen in sich vereinen und ihr Handeln konsequent daran ausrichten.

Learning Leadership

Sowohl die eigene Unternehmensentwicklung als auch die Beratungs- und Trainingseffekte sind in hohem Maße von der Qualität der Learning Leaders abhängig: Führungskräfte, die das Creative Learning nicht beherrschen und durch ihr eigenes Verhalten mangelnde Offenheit gegenüber Neuem und Interesse an persönlicher Weiterentwicklung zeigen, torpedieren jeglichen Veränderungsprozess. Führungskräfte, die das Initiative Learning vernachlässigen, um ihre Mitarbeiter entsprechend ihrer Talente zu fördern und zu fordern, werden nur teilweise Nutzen aus effektivitätssteigernden Maßnahmen und Systemen ziehen. Und Führungskräfte, die das Strategic Learning nicht kennen, werden mittelfristig die Erfolge der gesamten Organisation verspielen. Umgekehrt ermöglichen das bewusste Anwenden und der Wechsel der Perspektiven ungeahnte Möglichkeiten. So entwickelt der Vorstandsvorsitzende im gemeinsamen Workshop mit der Empfangschefin neue Ideen der Kundengewinnung oder erkennt der Vertriebsleiter im Austausch mit dem Kollegen von der Fertigung überraschende Lösungen für seinen Prozess.

Die „Geschichte von der Herdplatte“

Werterhaltende Führung basiert auf dem Gedanken der Nachhaltigkeit. Wertorientierte Führung entsteht darüber hinaus in der Abwägung ökologischer, ökonomischer und sozialer Entwicklungspotenziale mit der vorhandenen organisatorischen und persönlichen Substanz. Wertvolle Führung schließlich impliziert Sinnstiftung durch Lernen, da im Führungsprozess eine neue Qualität des individuellen oder unternehmerischen Handelns entsteht.

Miteinander und voneinander zu lernen setzt eine Kultur der Offenheit voraus, die Fehler nicht vermeidet, sondern im Gegenteil bewusst erlaubt. Denn Irrtümer bieten die Chance, aus Erfahrungen zu lernen, neues Wissen zu erproben und der Allgemeinheit zur Verfügung zu stellen. So schließt sich in der Geschichte von der Herdplatte der Kreis:

Wer einmal als Kind auf eine heiße Herdplatte gefasst hat, hat schnell den Zusammenhang von Hitze und Tastsensibilität der Haut erkannt und als Verhaltensregel verinnerlicht, dass Berührungen besser zu unterlassen sind, solange Feuerstellen o.ä. erkennbar aktiv sind. Das abermalige Prüfen dieser Regel kann wohlmeinend als besonders absicherndes Verhalten gewertet werden (diese Kinder werden in der Regel später Techniker oder Grundlagenforscher). Wenn jedoch trotz erfahrbarer Negativreaktionen die Tests weitergehen, kann dies nicht mehr als Fehler oder Irrtum, sondern nur noch als Dummheit beschrieben werden, und es müssen dauerhafte Schäden schnellstens vermieden werden.

Learning Leaders scheuen keine brennenden Herausforderungen, – ganz im Gegenteil. Aber sie verteilen die Schlangen der Versuchswilligen auf unterschiedliche Themen und Orte, stellen positive und negative (Lern-) Erfahrungen zur Diskussion und verfolgen konsequent die Strategie einer substanziell und ideell wertvollen Organisation.

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Das Petra-Prinzip – gut gemacht ist besser als gut gemeint

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… oder: warum allzu gut gemeinte Frauenförderung auch ins Gegenteil umschlagen kann!

Die Idee zum Petra-Prinzip entstand kürzlich während eines heftigen Disputs – darüber, ob es bei Frauen (so der männliche Gesprächsteilnehmer) nicht häufig ein Resultat ihrer eigenen Bequemlichkeit oder zumindest Unsicherheit sei, in den Führungsetagen nur mehr bis zu den mittleren Rängen aufzuschließen oder aber (so die weibliche Gegenposition) vielmehr ein augenscheinliches Symptom einer weit verbreiteten männlich geprägten Führungshierarchie, die ihrerseits Stabilität und Rückversicherung im Bestehenden sucht.

 

Aufstieg bis zur Kompetenzgrenze?

Beim Betrachten (und Belauschen) der bekannten und mehr oder weniger differenzierten Argumente ging mir ein Szenario durch den Kopf, das die Komplexität der Thematik „Frauenförderung“, „Gleichstellung“ oder im weitesten Sinne auch „Diversity“ und Schwierigkeit einer klaren Positionsbestimmung deutlich zeigt: Was nämlich wäre die Antwort auf die berühmte Wunderfrage, wenn es gelänge morgen, nach dem Aufwachen, alle Zielquoten zu erfüllen, alle strukturellen Ungleichheiten zwischen Männern und Frauen im Beruf zu beseitigen und alle Aufstiegswünsche von Frauen in den Unternehmen positiv zu beantworten? Womöglich ein Fiasko, wenn für das Ergreifen der neuen Chancen die alten Prinzipien verantwortlich wären. So kennt die bislang dominant männliche Karriereleiter das sogenannte Peter-Prinzip: Danach neigt in einem hierarchischen System (wie allen Unternehmen und Organisationen) jeder Beschäftigte dazu, bis zur Stufe seiner persönlichen Unfähigkeit aufzusteigen (Peter/Hull 1969). Und nahezu jeder kennt in seinem persönlichen oder beruflichen Bekanntenkreis mindestens einen erfolgreichen Vertriebsmitarbeiter, der, angekommen in der erstrebten Führungsposition, schlicht fehl am Platz ist, weil er die erforderliche Kompetenz zur Führung nicht oder nur unzureichend besitzt und gleichzeitig seine hohe Motivation im Umgang mit Kunden nach und nach verliert. Die Notwendigkeit differenzierter Fach- und Führungskarrieren, spezifischer Entwicklungsprogramme und vor allem eines entsprechenden Bewusstseins in der Organisation und bei den Beschäftigten wird mittlerweile in den meisten Personalabteilungen und Developmentcentern – zumindest – erkannt.

Vielfalt jenseits der Vorurteile und Stereotypen

 

Für die aktuelle Ausprägung des Sender-Dilemmas im Führungskontext gibt es einen schönen wissenschaftlichen Begriff: Der „Second Generation Gender Bias“ (Robert Ely)  führt dazu, dass gerade erfolgreiche Frauen besonders kritisch beäugt und in ihrem (männlich konnotierten) Karrierestreben als „unweiblich“, „herrisch“, „überambitioniert“ bewertet werden. Alle merkmalsorientierten Förderprogramme, Girls (or Boys) Days, Quotenregelungen etc. sind daher nur dann erfolgreich, wenn sie einen Mehrwert in der intendierten Wirkung, d.h. Potenzialerweiterung, Wissenszuwachs, Networking, Perspektivenwechsel etc. erzielen. Sonst schlägt die gut gemeinte Initiative in ihr Gegenteil um. Auch hierfür hat die Wissenschaft einen Namen: Der „Backlast-Effekt“ zeigt die Komplexität des Themas, das nur im Wandel verschiedener Faktoren – vom Bildungs- und Erziehungssystem über soziale Trends bis zur spezifischen Team-, Führungs- und Organisationskultur – zu betrachten und zu gestalten ist.

Petra-Prinzip: wollen – sollen – können – und auch dürfen!

Erfolgreiches Handeln entsteht immer im Gleichgewicht des jeweiligen Könnens, Wollens, Sollens und Dürfens im Kontext der spezifischen Situation (von Rosenstiel). Das männlich formulierte Peter-Prinzip beschreibt die resultierende Inkompetenz, die aus einer Kombination des (eigentlich) Nicht-Wollens und Nicht-Sollens resultiert. Das weibliche Petra-Prinzip gestaltet sich ein wenig komplexer: Nachdem ambitionierte und kompetente Frauen bislang vor allem an den gläsernen Decken, geheimen Netzwerken und hidden rules des Establishments gescheitert sind, könnte es durch allzu gut gemeinte politische Eingriffe in ein noch nicht so weit entwickeltes Wirtschafts- und Sozialsystem durchaus zu Gegenphänomenen kommen, die die Weiterentwicklung von Frauen komplett konterkarieren: Wie beispielsweise sollen technische Führungspositionen mit einem deutlich höheren Anteil an Frauen besetzt werden, wenn beispielsweise gerade 17 Prozent aller erwerbstätigen Ingenieure in Deutschland weiblich sind (VDI 2012), und dieses Missverhältnis sich in Form einer entsprechenden Schwerpunktsetzung bei den MINT-Fächern in Schule, Ausbildung und Studium auch künftig kaum dramatisch ändern wird? Die fehlende Qualifikation einerseits, die mangelnden strukturellen Hilfen andererseits wie Teilzeitmodelle, Kinderbetreuung etc. auf der anderen Seite sowie eine immer noch männerdominierte Aufstiegskultur, die wiederum nach Ähnlichkeitsgesichtspunkten weitere Nachkommen rekrutiert und produziert, zeigen die Ambivalenz der Wirkungen eines – im Grunde gut (gemeinten) Instruments auf. Zudem werden weibliche Führungskräfte häufig in Krisensituationen erst rekrutiert, wenn es um eine vermeintlich „weibliche“ Karte auszuspielen gilt – das „männlich“ ökonomische Prinzip jedoch meist schon in den Brunnen gefallen ist. Die  Vielfalt der Hürden im Kontext Female Career ist (ganz im Unterschied zu anderen Bereichen) erstaunlich hoch und persistent. Klar aber ist: Frauen, die aufsteigen wollen, müssen dies auch dürfen. Frauen, die aufsteigen sollen, müssen dies aber auch können. Sonst befördern sie mit ihren Misserfolgen wiederum das tradierte Denken, das es doch abzustreifen gilt.

Wie eine übermotivierte Hilfeleistung ihr Ziel verfehlt, zeigt ein Werbespot der ARD-Fernsehlotterie: Animiert von der vorweihnachtlichen Stimmung um ihn herum ergreift ein Mann beherzt die Initiative und gleichzeitig den Arm einer älteren Frau, um sie von der einen Straßenseite auf die andere hinüberzuführen. Dort angekommen kann diese nur noch dem Bus, den sie gerade verpasst hat, hinterherschauen, während unser Mann mit sich im Reinen und fröhlich Weihnachtslieder pfeifend von dannen zieht. (Anzuschauen unter: http://www.youtube.com/watch?v=T_BSgDVFIY8.) Gut gemeint ist, wie der Volksmund weiß, meist das Gegenteil von gut gemacht.

Frauenförderung verfolgt mehrere Ziele: politische, ökonomische, soziale. Nachhaltig ist sie dann, wenn es uns gelingt, Potenziale bei Männern wie bei Frauen zu entfachen, zu entwickeln und zu halten. Strategische Personalentwicklung baut auf dieser gesellschaftlichen Perspektive auf – und wird Wege suchen, Peter und Petra so zu unterstützen, dass sie beide in, mit und für die Organisation erfolgreich sind.

 

Bildquelle: www.fotolia.de

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Change for Leadership (3) – „Refreeze“ with balance

Ist das überhaupt noch „Change“, was wir gerade an tiefgreifenden und weit reichenden Veränderungen in allen Lebens- und Arbeitsbereichen erleben? Vor allem aber: helfen die uns bekannten Konzepte und Methoden für die weitgehend unbekannten Dimensionen des „New Normal“ unserer Zeit? Die Antwort darauf ist zweimal „ja“ – allerdings unter der Prämisse, die Ideen lebendig zu erhalten und situativ so anzupassen, dass die Veränderungsenergie auch wirklich fließen kann.

Raus aus dem Eisfach!

Gemäß dem Klassiker der Organisationsforschung Kurt Lewin mündet jeder Veränderungsprozess nach der Auftau- und Bewegungs- in die Verstetigungsphase („Refreeze“). Damit ist nach dem Wirbel des eigentlichen Changes wieder Systemstabilität als „natürlicher“ Ruhepol und Wunschzustand erreicht. Für diese Idee haben Lewin und in der Folge zahlreiche weitere Autoren und Konzepte reichlich Kritik eingefahren. In der modernen Ära des „Dauer-Changes“ ist ein solcher Gedanke per se obsolet. Dabei fallen Kritiker wie Apologeten in die Falle ihres eigenen Vorurteils: Wenn Veränderung die Regel ist, sind Ausgleich, Innehalten und Gegenbewegung nicht die Ausnahme, sondern die Wegmarker einer Entwicklung, die durch unterschiedliche Dynamiken kritische Reflexion und Lernen eben erst ermöglichen kann. Trotzdem: die gerne unter dem Begriff der „Nachhaltigkeit“ oder „Zukunftsorientierung“ qualitativ dimensionierte Verstetigung von Veränderungsprozessen ist selbst eine lebendige Phase, die nicht schockgefrostet, sondern vielmehr ins Leben getragen, sichtbar gemacht und immer weiter entwickelt werden muss.

Das Engagement ausweiten

„Refreeze“ heute beinhaltet daher weniger die sichere Verortung eines eindeutigen Konstrukts, sondern vielmehr das Anerkennen und Transparentmachen der darin offenbarten Verschiedenheit. Je komplexer die Change-Prozesse sind, desto eher sind ihre Ergebnisse ein Akt der Konsensfindung, Formulierung von Gemeinsamkeiten und Beschreibung unterschiedlicher Wege auf die neuen, zukunftsorientierten Perspektiven hin. Das heißt übersetzt: Nicht alles, was neu ist, muss auch beibehalten werden. Nicht alles, was theoretisch machbar ist, macht für alle auch Sinn. Die im „Move“ angesprochene Befähigung und Partizipation erweist sich in dieser Phase als funktionales demokratisches Prinzip. Die Prozessverantwortung kann und muss auf mündige Mitarbeiter, Teammitglieder, Bürger etc. übertragen werden. Die geforderte Nachhaltigkeit vieler Organisationskonzepte rutscht damit vom Papier direkt in die Praxis, i.e. an den Arbeitsplatz, in den Alltag, in die konkrete Anwendung. Die Aufgabe der Führung ist damit nicht vorbei, sie ändert sich jedoch maßgeblich. Denn die aus dem Transfer wiederum generierten Ideen und Initiativen müssen in die Prozesse re-integriert und vor allem auf die Strategie – als Ausgangs- und Reflexionspunkt des Changes – zurück bezogen werden, um den gemeinsamen Weg des Lernens auf der nächsten Erkenntnisstufe ein Stückchen weiter zu gehen. Die never-ending Story „Change“ wird damit nicht zur Dauerschleife, führt aber zu losen Enden und neuen Öffnungen im System, die wichtig für den Fortschritt und das Lernen sind, aber auch immer wieder im Sinnes des (persönlichen und organisationalen) Gleichgewichts ausbalanciert, d.h. wertgeschätzt und eingeordnet werden müssen.

Aufmerksamkeit fokussieren – und atmen lassen

Stabilisierung, Orientierung und Integration im modernen Kontext einer sich immer schneller verändernden und mit Sprüngen, Brüchen und Ambivalenzen behafteten Realität bedeuten daher kein Ende der Entwicklung, wohl aber eines falsch verstandenen Change-Managements. Das Grundlegende wird bleiben: die Tendenz nämlich, auf ein Mehr an Geschwindigkeit und Unübersichtlichkeit mit einem höheren Bedürfnis nach Ruhe, Orientierung und Klarheit zu antworten. Das komplementäre Urprinzip stattet uns nicht nur psycho-, sondern auch handlungslogisch mit dem richtigen Maß und Mittel aus, Realität nicht nur aushalten, sondern auch adäquat gestalten zu können.

Die neue Form der (Change-)Resilienz

Neu zu definieren und zu erlernen sind unter dem Druck der Veränderungsintensität jedoch die Führungsrollen und die Kompetenzen aller Beteiligten im Umgang mit der im digitalen Zeitalter überall gleichzeitig virtuell und real neben- und miteinander stattfindenden Kommunikation. Als Katalysator und wesentliches Charakteristikum öffentlicher wie privater Interaktionen und Transaktionen bringt die Digitalisierung über das rein Technische hinaus eine neue Qualität der Information und der – zumindest potentiell – grenz- und systemübergreifenden Partizipation. Mit dem Verlust hierarchisch gebundener Wissensmonopole geht auch der damit verbundene Steuerungsanspruch ein Stück weit zurück. Auch damit müssen sich Führungskräfte auseinandersetzen, wenn sie in Veränderungsprozessen erfolgreich agieren wollen: Nicht das Wissen, sondern das Nichtwissen; nicht die Eindeutigkeit, sondern die Ambivalenz; nicht die Sicherheit, sondern das Mögliche sind als Prämissen gesetzt für einen Führungsprozess, in dem Aushandlung und Integration (auf der Basis von Befähigung und Motivation) in Zukunft eine wesentlich größere Rolle spielen werden als jemals zuvor. In diesem Kontext Perspektiven zu erkennen, Commitment herzustellen und Komplexität soweit zu reduzieren, dass nicht Blindheit, sondern gemeinsamer Sinn und Handlungsfähigkeit entstehen, ist die große Herausforderung für das Leadership im Change. Change initiieren, aushalten und vermitteln zu können, die neue Form einer (Change-)Resilienz. Manager haben hier schon verloren. Reflektierte und empathische Persönlichkeiten mit Change-Appeal sind gefragt!

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Change for Leadership (2) – Communicate the „Move“

Communicate the Move

Lernen ist zumindest psychologisch gesehen immer einer Bereicherung: Denn es bedeutet per definitionem die Aufnahme und Verarbeitung eigener oder fremder Erfahrungen, um daraus neue Verhaltensoptionen zu generieren. Lernen macht uns also ganz praktisch „schlauer“ im Umgang mit der Welt, – und dennoch sind Lernen und Veränderung für die meisten weniger mit Freude und eher mit Aufwand oder gar Ablehnung verbunden. Damit Lernen erfolgreich gelingt – die Inhalte also auch längerfristig zur Verfügung stehen als bis zum nächsten Prüfungstermin – sind jedoch Emotion und Motivation die conditio sine qua non. So altbekannt dieser Mechanismus ist, so selten wird er konsequenterweise didaktisch und führungstechnisch genutzt. Von der schulischen über die betriebliche bis zur gesamtgesellschaftlichen Entwicklung jedoch gilt, dass Veränderungen von Wissen, Einstellungen und Verhalten stets psychologisch fundiert und verankert sein müssen. Rein rationale Bezüge, autoritärer Wandel, verordnete Changeprozesse funktionieren, zumindest auf Dauer gesehen, nicht.

Change-Formel

Nach dem Lewin´schen Modell typischer Entwicklungsverläufe sozialer Gruppen und Systeme ist das Lernen die eigentliche Phase der Veränderung. Hier findet geistige und emotionale Auseinandersetzung, Bewegung („Move“) statt hin zu dem Neuen, Unbekannten, das es für den Einzelnen oder die Gruppe zu begreifen, zu akzeptieren, zu verstehen gilt. Diese Aktivität findet erst dann statt, wenn es zuvor gelungen ist, die Bereitschaft für diesen Prozess weitgehend zu wecken, die bisherigen Muster des Denkens und Verhaltens soweit „aufzutauen“, dass Raum für neue Inspiration gegeben ist. Auf den Punkt gebracht, setzt erfolgreicher Change immer ein Produkt aus vorhandenem oder erzeugtem Wollen (Bereitschaft) und vorhandenem oder vermitteltem Können (Fähigkeit) voraus, basierend auf einer möglichst unterstützenden Kultur, die Veränderung erlaubt, trägt und will (Ressourcen).

Change-Formel_Blog Ungedachtes denkbar machen_Juli 2016
Ohne Bereitschaft findet keine Veränderung statt. Ohne Ressourcen erfolgt die Veränderung nur unzureichend. Diese können materieller oder immaterieller Natur sein, beispielsweise begleitende didaktische Materialien, aber auch Zeit und Zuwendung durch Lehrer, Mentoren oder Führungskräfte. Alles zusammen generiert die individuelle oder soziale Change-Kompetenz, die sich in einer spezifischen kulturellen Qualität der Offenheit und Beförderung von Innovation, Diversität und Individualität spiegelt und multipliziert.

Freiraum für den Change-Prozess

Move = Bewegung bedeutet das Lebenselixier von Veränderung. So banal dies erscheint, so sehr wird dies selbst in scheinbar professionell gemanagten Prozessen übersehen. Viel zu oft werden der mögliche Schwung und die ansteckende Kraft einer aufkeimenden Bewegung unter der Ägide enger Zielführung und falscher Koordination im Keim erstickt, um recht(?)zeitig in das Korsett der „richtigen“ Richtung gezwängt zu werden. Move impliziert Freiraum und Freiheit und bedarf führungslogisch des Geschickes, neue Muster des Verhaltens zuzulassen, zu erproben und einzuüben, um daraus schließlich ein neues kollektives Modell zu generieren. Eine der schönsten, wenn auch nicht ganz eindeutigen Definitionen des Führungsbegriffs bringt dies zum Ausdruck: Führung heißt die „Zufuhr wohldosierter Bewegung“. Das erfordert ein Höchstmaß an Psycho-Logik, Fingerspitzengefühl und Vertrauen in die Selbstentwicklungsfähigkeit des jeweiligen Systems.

Kommunikation ist (wieder mal) alles!?

Mangelnde Führung und unzureichende Kommunikation gelten als die wesentlichen Gründe des Scheiterns im Veränderungsprozess. Für den Umkehrschluss allerdings gilt: (Nur) Viel hilft nicht zwingend auch viel. Vielmehr geht es um die Balance, um die eben beschriebene Wohldosiertheit des Prozesses. Change-Kompetenz einer Organisation oder Führungskraft beinhaltet deshalb die Fähigkeit, den Blick auf das Ganze und den Blick auf den Einzelnen richten zu können und zwischen diesen beiden Perspektiven immer wieder zu wechseln, – je nach diagnostiziertem Entwicklungs- oder Konfliktstadium der Person, des Teams oder des gesamten Prozesses. Change-Situationen sind niemals Standardsituationen und können nicht durch standardisierte Verfahrens- und Verhaltensweisen begegnet werden. Changeprozesse führen den Einzelnen und soziale Gruppen durch ein Achterbahn-Erlebnis zwischen Schock, Abwehr, Einsicht, Akzeptanz, Ausprobieren, Erkenntnis und Integration. So beschrieb Edgar Schein die potentiellen Reaktionen im Zeitverlauf auf die individuell unterschiedlich bewertete und erlebte Autonomie oder Hilflosigkeit im Veränderungskontext. Change braucht sehr viel Führung und Kommunikation. Allerdings in einer höchst differenzierten Version, um zu informieren, zu legitimieren, zu motivieren, zu befähigen, zu moderieren, zu partizipieren, zu integrieren – je nach Befund.

Alles wird besser!?

Positive Entwicklung entsteht nach Lewin in der harten Auseinandersetzung zwischen dem Verlangen nach Stabilität und dass alles so bleiben soll, wie es ist, und dem entgegengesetzten Drang nach Neuem, nach Veränderung. Idealerweise führt dies zu einer insgesamt höheren Performanz des Systems. Führung im Change heißt also, diese individuelle und soziale Balance zwischen erlebter Unsicherheit, erforderlicher Offenheit und gebotener Effizienz zur Zielerreichung immer wieder neu herzustellen und zu unterstützen. Führung ist ein Kommunikationsprozess. Führung im Change ist die höchste Stufe davon und erfordert ein hohes Maß an persönlicher Leidenschaft, Lernwilligkeit und strategischer Exzellenz.

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Change for Leadership (1) – Experience the Unfreeze

Unfreeze

Jede bewusste Veränderung beginnt mit einem – meist unbewussten – Schock: Beim Wechsel oder bei der Umkehr der Wegrichtung weg vom „Weiter so“ wird die Gewissheit des bisherigen Meinens, Wissens und Könnens obsolet. Statt dessen steht die Auseinandersetzung mit neuen Möglichkeiten, Informationen und Ideen auf der Agenda, deren Einpassung in die Koordinaten der eigenen Wirklichkeitssicht nicht zwingend reibungslos erfolgt, in jedem Falle aber einen Aufbruch aus der bisherigen Behaglichkeit des Bekannten und Vertrauten mit sich bringt. Dieser Aufwand ist nicht immer schmerzhaft, in jedem Fall aber spürbar. Denn grundsätzlich sind wir in unserem Bedürfnis nach physischer Sicherheit, emotionaler Stabilität und kognitiver Konsistenz einander gleich. Abweichung, Unsicherheit oder Ambivalenz werden psychologisch stets als Störung empfunden. Da aber jegliche Veränderung als Impuls eben dieses Störgefühls als Anreiz bedarf, muss ein professionelles Change Management und ein bewusster Umgang eines sozialen Systems jedweder Größe und Formation diese latente Change-Resistenz reflektieren und aktiv überwinden.

Unfreeze – Move – Refreeze

Der Sozialforscher Kurt Lewin bezeichnete diesen Vorgang bzw. Zustand eines psycho-sozialen Systems im Vorstadium aller Entwicklungs- und Lernprozesse als „Unfreeze“. Damit gemeint ist das notwendige Raum und Bedeutung geben durch ein Aufbrechen, Öffnen oder „Auftauen“ der bisherigen Wohlfühl-Stabilität. Diese wahrgenommene Irritation, die fehlende Balance im Gleichgewicht der alten, beharrenden und neuen, treibenden Kräfte zwingt zum Aufmerken und kann sowohl von außen oder innen, passiv oder aktiv herbeigeführt werden. Nach dem klassischen Modell der Veränderung sozialer Systeme folgt nach einem ausreichenden und gut verarbeiteten Unfreeze die eigentliche Veränderung (Move), in der die Entwicklungsziele umgesetzt, alte Muster und Verfahren abgelegt und neue eingeführt und erprobt werden. Schließlich werden die Innovationen im kollektiven Verhalten gesichert, d.h. als gesetzte Strukturen und Muster akzeptiert und konsolidiert (Refreeze), um die Nachhaltigkeit des Wandels zu gewährleisten.

Zeitdiagnose: Nichts bleibt!?

Die Schlagworte zur Bezeichnung unserer gegenwärtigen Realität sind so schillernd und plakativ wie nie zuvor: Statt Wandel erfahren wir „Transformation“, statt Evolution oder gar Revolution erleben wir „Disruption“, statt von schlichter Interdependenz sind unsere alltäglichen und beruflichen Systeme mit dem „VUKA-“Virus infiziert. Übersetzt bedeutet dies: die Veränderungen sind unumkehrbar, sie sind zerstörerisch und sie sind gleichzeitig wenig greifbar, weil flüchtig oder volatil, unsicher, komplex und ambivalent. Nach der Definition des Veränderungsmodells werden wir also gerade in nahezu allen existentiellen Bereichen „aufgetaut“. Doch wo Gefahr ist, wächst das Rettende auch, – schon sind passende Rettungsringe und sichere Küsten in Sicht durch zeitgemäße Moden und Methoden des (psycho-)logischen Managements. Diese setzen entweder auf Spiegelung in einer Doppelung der erkannten Fragilität und begegnen Auflösung begegnen bzw. Transformation durch geplante Offenheit, Flexibilität und Agilität. Oder sie versprechen stabile Anker, deren Substanz wahlweise aus weichen Materialien wie Resonanz oder Resilienz bzw. aus den harten Tools der Projekt-, Prozess- oder Qualitätssicherungsbaukästen besteht. An Optionen besteht also scheinbar kein Mangel. Vermutlich jedoch hatte der Visionär Hölderlin bei der Formulierung seines Satzes Anderes, Intelligenteres im Sinn.

Gerade sind sie ausgesprochen, kaum sind sie verstanden, schallt also bereits der Ruf nach adäquater Beantwortung oder werden Geschütze gesucht, die – noch gar nicht zu Ende gedachten – Entwicklungen im Keim zu ersticken, umzubenennen oder für unsinnig zu erklären. Richtig ist diese Reaktion sicherlich in Bezug auf die pauschalen und extremen Formulierungen: Denn dass sich aktuell wirklich alles wirklich komplett und wirklich für jeden verändert, wie es die absolute Semantik der Begriffe suggeriert, stimmt wohl genauso wenig wie behauptet werden kann, es fänden kaum oder gar keine Veränderungen statt, die nicht auch die Einzelnen in Ihrem Alltag erreichten. Der gesellschaftliche Wandel findet, so erkennen die Forscher, heute in wesentlich schnelleren Zyklen und einer wesentlich größeren Reichweite statt als jemals zuvor. Die gesellschaftlichen Megatrends wie Digitalisierung, Individualisierung, Globalisierung etc. beschleunigen und intensivieren damit die Anforderungen auch der ganz persönlichen Lern- und Veränderungskompetenz enorm. Gelungenes Unfreeze meint damit auch ein Selbstverständlichwerden des nicht Selbstverständlichen, ein sich Einfühlen in einen neuen Normalzustand mit weitaus geringerer Basisstabilität.

Gegengifte: Unaufgeregtheit, Entschleunigung und Reflexion

Um vom Dauerthema des Wandels und immer neuen Zwängen und Motivationen zur Veränderung nicht erschlagen zu werden, sondern sich als Einzelner, als Organisation, als Gesellschaft aktiv darauf zu beziehen, bedarf es keiner Augenwischerei und schon gar nicht eines schnellen „Augen zu – und durch-Verhaltens“.. Ganz im Gegenteil gilt: erst wenn es uns gelingt, die Facetten und Dimensionen dahinter genau zu durchleuchten und zu begreifen, das Unfreeze also eher schonend und vor allem sehr bewusst zu erleben, können wir tatsächlich die jeweils relevanten Veränderungsfaktoren filtrieren und – je nach Bedeutungszuweisung – für uns adaptieren in einem Lernprozess. Disruption an sich ist kein Wert, ganz im Gegenteil, – wenn auch die Zahl der sich mit dem Substantiv oder abgeleiteten Adjektiv schmückenden Publikationen und Veranstaltungen dieses suggerieren. Wertvoll jedoch ist die Erkenntnis, welche Prozesse und Strategien dadurch bedroht sind und welche neuen Wege und Ideen stattdessen für eine Zukunftsplanung aktiviert werden müssen. Entwicklungen, die nicht mehr linear erscheinen, sondern als Transformation definiert werden, können niemals durch Verhaltensanpassungen im Sinne eines progressiven „Mehr“, „Besser“, „Weiter“ etc. beantwortet werden. Die Antworten müssen reflektierter ausfallen, der Blick „out-of-the-box“ gewagt werden, damit ein Kultur- oder Systemwechsel gelingen kann. Auch und gerade für die VUCA-Welt muss daher festgehalten werden: Wirkliche, d.h. nachhaltig wirkende und erlebbare Veränderung gelingt nur dann, wenn sie langsam und vor allem (verantwortungs-)bewusst angegangen wird, wenn die Richtung, die Bedeutung und vor allem der Sinn dahinter erkennbar sind. Alles andere bleibt Aktivismus oder Effekthascherei.

Leadership for Change

Die Basiskompetenz von Führungskräften im Change liegt in der Metakommunikation. Denn Ihre Aufgabe ist es vor allem, das Gefühl der Unsicherheit und Destablisierung durch Orientierung und Perspektiven, durch persönliche Bezüge und Erfahrungen zu kompensieren. Veränderung heißt Lernen und erfordert daher lernfähige Führungskräfte. Mit einfachen (Durchhalte-)Parolen, mit einem zweidimensionalen Entweder-Oder ist es dabei jedoch nicht getan. Es gilt tatsächlich auch, die neue Dimension des Unklaren, Unvorhersehbaren und Mehrdeutigen der gesellschaftlichen Entwicklungen auszuhalten, zu formulieren und als dritte Dimension in die Lern-, Führungs- und Steuerungsprozesse zu integrieren. Learning Leaders sind diejenigen, die sich an die Spitze der Change Prozesse setzen – nicht, weil sie schon alles kennen und wissen, sondern vielmehr, weil sie den Mut haben und die Verantwortung spüren, die neuen Unsicherheiten und Unwägbarkeiten auszuhalten und auszubalancieren.

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Ich lerne, Du lernst … bis das ganze Unternehmen lernt!?

Corporate Learning

Die Idee der lernenden Organisation ist bereits ein Viertel Jahrhundert alt oder – je nach Zählung – auch schon im Rentenalter angekommen, vielfach gewürdigt, generell akzeptiert und doch im Grunde nie wirklich realisiert. Viel lieber wird das Corporate Learning in kleinteilige (Change-)Managementprogramme verpackt, deren Projektziele jedoch keine dauerhafte Dynamik befördern können. Aktuell verzeichnen wir eine Art Renaissance der „weicheren“, evolutionären Entwicklungsformate, denen jedoch stets ein grundlegender Schönheitsfehler innewohnt: das Lernen der Organisation wird strukturell und prozessual definiert, ohne jedoch die komplexen und heterogenen individuellen Lernprozesse – nicht als Anpassungsmaßnahme, sondern vielmehr als permanenten Impetus zur Veränderung – darin maßgeblich zu verankern und zu positionieren. Tatsächlich leisten sich viele „moderne“ Organisationen einen extrem unmodernen Umgang mit dem Wissen und den Erfahrungen ihrer Mitglieder. Während intern die Zeichen längst auf ständige Veränderung, Vernetzung und Integration stehen, bleiben die Aus-und Weiterbildungsaktivitäten räumlich, zeitlich und programmatisch noch außen vor.

 

„I learn – we grow“

Ein Bewusstseins- und Kulturwandel ist also erforderlich, wenn über die Idee der lernenden Organisation das Unternehmen selbst zum Lernort werden soll. So theoretisch das klingt, so plausibel scheint es in der Realität. Adidas macht es mit seiner Corporate Academy gerade vor: Nach dem Motto „I learn – we grow“ heben sich die Grenzen zwischen individuellem und strukturellem Lernen auf, stehen nicht statische Programme und individuelle Maßnahmen im Fokus, sondern ein ständiges Lernen mit- und füreinander in einer Selbstorganisation und Zusammenarbeit gleichermaßen inspirierenden und fördernden Lernkultur: „an environment in which all employees equally teach and learn, and acquire knowledge and skills in a variety of ways to best suit present and future generations“ (www.blog.adidas-group.com, 5/2012).

 

Corporate Learning braucht Kollaboration

Der Schlüssel liegt in einem altbekannten, häufig kolportierten und immer wieder in Frage gestellten Konzept, der sogenannten „70-20-10-Regel“ (anschaulich dargestellt beispielsweise im Video von Charles Jennings). Danach erlernen wir unser berufliches Wissen zu 70 % durch konkrete Erfahrungen, Anwendungen und Unterstützung im Arbeitsprozess selbst, zu 20 % durch Kommunikation und Beratung mit anderen Menschen, als Kollege, Coach, Netzwerkkontakt etc.. Lediglich 10% der Lerneffekte entsteht durch formale Angebote wie Trainings, Seminare oder Schulungen, d.h. die klassische Form, wie Weiterbildung üblicherweise im organisatorischen Kontext realisiert und wird. Aus dieser Faustregel – ob sie nun tatsächlich einer empirischen und theoretischen Prüfung stand hält oder nicht – hat Adidas seine wesentlichen Prinzipien für die Corporate University abgeleitet.

 

Working is learning and learning is working

Arbeit wird zum dauerhaften Lernprozess, während das Lernen nicht mehr neben- oder untergeordnet als wirkungsvolle und bezahlte Tätigkeit definiert werden muss. Selbstlernen und Innovation sind begründeter Anspruch an alle Mitarbeiter, dabei gehen Führungskräfte als selbst aktiv Lernende, Lehrende und Wissen Teilende voraus. Die soziale Kultur eines selbst gesteuerten lebenslangen Lernens ist dabei Voraussetzung und Ergebnis des Lernens zugleich.

 

Lernen als Entwicklungsprozess

Das selbst organisierte, informelle Lernen ist ein Konzept, das bereits in den 1960er Jahren verbreitet war. Ergänzt durch die neuen Formen des flipped oder social learnings wird dieses in einen virtuellen oder realen Kontext des gemeinsamen Wissenserwerbs gestellt. Diesen hat Adidas bereits vor Gründung seiner Academy genutzt: In einem „Blog Carnival“ wurden Ideen über eine wahrhaft lernende Organisation, die Vision einer zukunftsfähigen Corporate University und den Herausforderungen für ein erfolgreiches Corporate Learning als Open Innovation-Prozess generiert und schließlich mittels kreativer und strategischer Techniken zu einem Konzept aggregiert, das seit einem Jahr nun erfolgreich in die Praxis umgesetzt ist.
Bedeutet dies nun, dass alle klassischen Trainingsangebote für Unternehmen, Mitarbeiter und Führungskräfte plötzlich obsolet sind? Sicher nicht, und auch Adidas nutzt durchaus definierte Karrierepfade und modulare Aus- und Weiterbildungsaktivitäten. Allerdings wird der Blick – über die klassische Transferleistung hinaus – nachdrücklicher auf die aktuelle Organisationsrealität gelenkt und die Herausforderung erhöht, Lehr- und Lernangebote noch spezifischer zu gestalten, didaktische und kommunikative Möglichkeiten noch stärker zu nutzen und unterschiedliche Formen des virtuellen und sozialen, formalen und informellen Lernens flexibel zu integrieren. Lernen ist ein Veränderungsprozess, der nicht nur die Erfahrungen des Einzelnen, sondern die Möglichkeiten der gesamten Organisation tangiert. Damit dies gelingt, muss ein Kulturwandel stattfinden, der Lernen „einfach mal so“ schlicht erst ermöglicht und erlaubt.

 

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Learning Leadership – Führung (neu) lernen

Learning Leadership

Learning Leadership: Können Menschen Führung lernen? Die Frage wurde lange mit einem „ja (schon), aber…“ beantwortet. Damit konnten einerseits die vielen Autoren, Trainer und Coaches aus dem wissenschaftlichen und praxisnahen Umfeld aufatmen und (zumindest) die klassischen Managementthemen und –instrumente auf ihre Agenda setzen sowie das breite Feld der Mitarbeiterführung durch Motivations- und Kommunikationstheorien und –praktiken erleuchten. Der genannte Rest an Vagheit jedoch blieb: eben das sogenannte „besondere Etwas“ einer idealen Führungskraft, das Charisma erfolgreicher Persönlichkeiten, die harten Entscheider ebenso wie die „Menschenfischer“, deren Durchsetzungsfähigkeit und Weitblick eine Art Grundvertrauen entgegengebracht wird, um in ihrem spezifischen Modus anderen durch das Leben (das Unternehmen, den Markt, das Land…) voran bzw. voraus zu gehen.

Dieses „Plus“, so bestätigen viele Teilnehmer in unseren Seminaren und Beratungen, ist in der Regel zwar schwer zu beschreiben, zugleich aber für andere auch nachvollziehbar und „einfach da“. Dem zu widersprechen fällt schwer, denn das eigenen Nachdenken zeigt vor dem geistigen Auge tatsächlich den einen oder anderen Fall eines besonderen Führungstalents, – ob mit oder ohne spezifische Qualifikation ist jedoch nicht ersichtlich und bekannt.

Qualität von Führung

Bei näherem Hinschauen wird zumindest klar, in welchen Koordinaten dieser diffuse Mehrwert zu verorten ist: als eine spezifische Qualität von Macht, Empathie und Inspiration. Für die persönliche Reflexion und ein selbst bewusstes Agieren und sich Positionieren in diesem Spannungsfeld stellt der klassische Handwerkskoffer der Führungslehre tatsächlich keine vorgefertigten Instrumentarien bereit. Führung, das wird hier deutlich, zielt als organisationaler Lernprozess auf die effektive Veränderung von Organisationen durch eine bessere Koordination und Befähigung der Menschen. Dazu braucht es Führungskompetenz im Sinne eines geprüften Wissens und erlernten Könnens operativer, strategischer und normativer Regeln und Verfahren: ERFOLGREICHE Führung heißt, dass die Anwendung dieser Interventionen im Sinne realisierter Ergebnisse vor allem zahlenmäßig gelingt. GUTE Führung schließt dabei die Wertschätzung und Kommunikation mit den Mitarbeitern sowie allen für die Organisation relevanten internen oder externen Stakeholdern mit ein. SINNSTIFTENDE Führung schließlich offenbart das besondere Plus, wenn die Führungskräfte selbst sich als Lernende begreifen und damit das gesamte System zu sozialen und wirtschaftlichen Höchstleistungen befähigen.

Learning Leadership

Learning Leadership zielt auf eben dieses Plus an Führungsqualität. Wir bündeln darin unser theoretisches und praktisches Wissen und Können aus einer über 30-jährigen interdisziplinären Führungs(beratungs-)kompetenz. Wir sind vielleicht nicht einzigartig, aber bestimmt besonders. Deshalb haben wir unser Konzept schützen lassen: Seit Beginn diesen Jahres ist unser Learning Leadership-Modell durch das Europäische Patentamt als Marke registriert und wird, basierend auf unserem Mission-Statement „Ungedachtes denkbar machen“ immer weiter entwickelt.

Was bedeutet Führung?

Führung heißt: weiter lernen, – wir zeigen Ihnen, wie. Näheres dazu immer mal wieder auf diesem Blog, auf unserer Homepage und sehr gerne bei unseren Veranstaltungen oder im persönlichen Gespräch. Wir freuen uns auf Sie!

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Interne Führungskräfteauswahl im Mittelstand

Führungskräfteauswahl

Ende August diesen Jahres haben wir eine kurze Umfrage durchgeführt, um der Fragestellung nachzugehen, wie Entscheider in mittelständischen Unternehmen ihre interne Führungskräfteauswahl durchführen, d.h. welche Ziele sie dabei verfolgen und welche Methoden und Instrumente sie hierfür einsetzen.

Auch wenn die Fragestellung als solche neutral gehalten war, sollte die Befragung erörtern, ob oftmals vernommene Klischees hinsichtlich des Aufstiegs in die Führungsebene von mittelständischen Unternehmen der Wahrheit entsprechen. Hierbei wird oftmals davon ausgegangen, dass statt der tatsächlichen Eignung für die Aufgaben einer Führungskraft eher zweifelhafte Kriterien wie „gute fachliche Leistungen“ oder eine „langjährige Betriebszugehörigkeit“ den Ausschlag für die Auswahlentscheidung geben. Dazu kommt die Befürchtung, dass die Anwendung suboptimaler Kriterien durch einen Verzicht auf Personalauswahlinstrumente „komplettiert“ wird.

 

Ergebnisse der Befragung: Interne Führungskräfteauswahl im Mittelstand

Sechzehn Unternehmen haben an unserer Befragung teilgenommen und damit ein Bild der Führungskräfteauswahl im Mittelstand gezeichnet, das – so viel soll vorweggenommen werden – bei Weitem nicht den aufgeführten Klischees entspricht. Nachfolgend sind die wichtigsten Erkenntnisse der Befragung in komprimierter Form aufgeführt:

  • Die Vermutung, dass im Mittelstand Führungspositionen primär an gute Fachspezialisten oder langjährige Mitarbeiter vergeben werden, ist definitiv nicht haltbar. Wichtige Faktoren sind vielmehr die generelle Berufserfahrung, Fach- und Methodenkompetenzen und vor allem die Persönlichkeit des Kandidaten.
  • Auch die unterstellte Aversion der mittelständischen Entscheider gegen Personalauswahlinstrumente konnte nicht belegt werden. Viele Instrumente erfreuen sich einer hohen Beliebtheit, „Komplettverweigerer“ gab es unter den Teilnehmern überhaupt nicht.
  • Das Auswahlgespräch scheint das essentielle Instrument der Führungskräfteauswahl bei den Probanden zu sein, auch wenn diese hierbei noch Optimierungspotentiale bei der Durchführung sehen. Hierbei ist das teilstrukturierte Interview die beliebteste Durchführungsform.
  • Die befragten Führungskräfte verlassen sich bei der Auswahl aber auch stark auf Erfahrung & Bauchgefühl – scheinbar mit zufriedenstellenden Resultaten.
  • Bei internen Kandidaten haben Unternehmen den Vorteil einer Vielzahl an intern vorliegenden Informationen. Diese internen Quellen werden genutzt, mit relativ hoher Häufigkeit und Zufriedenheit.
  • Leistungstests und Intelligenztests werden nur von wenigen Teilnehmern der Befragung eingesetzt. Wer dieses Instrument jedoch nutzt, ist damit aber meist zufrieden.
  • Persönlichkeitstests polarisieren: Nicht nur in der wissenschaftlichen Diskussion sondern auch bei den befragten Unternehmen. Die diesen Tests positiv gestimmten Unternehmen nutzen sie  jedoch zumindest fallweise.
  • Die Durchführung von Assessment Center scheint im (befragten) Mittelstand aktuell eher ein Nischenthema zu sein.

Eine detaillierte Übersicht über die einzelnen Ergebnisse erhalten Sie auf Anfrage per E-Mail an mich.

Wie sind Ihre Erfahrungen bei der Auswahl von Führungskräften aus dem eigenen Mitarbeiterstamm? Finden Sie sich in den Ergebnissen wieder oder gestaltet sich die Situation völlig anders? Oder verzichten Sie vielleicht gänzlich auf interne Kandidaten für Führungspositionen? Wir freuen uns über Ihre Meinung zu diesem spannenden Thema.

Ihr Sebastian Reek

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Summer-Camp „Controlling“ [Burg Staufeneck, Salach] – 24.-28. Juni 2013

digitale revolution

Heute startet unser fünftägiges Summer-Camp „Controlling“ auf der Burg Staufeneck mit unserem Geschäftsführer Prof. Dr. Steinhübel als Referent zu den Themen Führung & Controlling.

In den folgenden vier Tagen werden die Themenbereiche:

  • Planung und Budgetierung
  • Kosten- und Leistungsrechnung/Kostenmanagement
  • Strategisches Controlling und
  • Berichtswesen und Präsentationen

gemeinsam bearbeitet.

Die Referenten aus dem Hause IFC EBERT können bei diesem individuellen Format bestens auf die alltäglichen Gegebenheiten der Teilnehmer eingehen und im Austausch gemeinsam Lösungswege definieren.  Zusätzlich regt ein sportliches Rahmenprogramm zur Wissensverarbeitung an.
Körper & Geist in Balance.

Sie kamen als Controller und werden am Ende der Woche als Sparringpartner des Management wieder in ihre Unternehmen gehen.
Wir hoffen Sie können Ihr erlerntes Wissen und die gesammelten Erfahrungen in Ihren Arbeitsalltag einbauen und zukünftige Herausforderungen souverän meistern.

Selbstverständlich stehen wir Ihnen auf dieser Plattform auch nach dem Camp mit Rat und Tat zur Verfügung.
Wir freuen uns auf Sie!

Ihr Referenten-Team der IFC EBERT

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