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Digital Finance – Was ist das?

Mit Digital Finance wird das Ergebnis der digitalen Transformation des Finanzwesens sowie von Bank- und Finanzdienstleistungen bezeichnet. Sie umfasst die Integration moderner Technologien, wie beispielsweise Datenanalysen, Künstliche Intelligenz (KI) und Robotic Process Automation (RPA), in finanzielle Prozesse und Dienstleistungen.

Ziel ist es im Allgemeinen, Effizienz zu steigern, Kosten zu senken und bessere Entscheidungsgrundlagen auf Basis von Daten zu schaffen. Im Konkreten geht es dabei u.a. um die Automatisierung und Rationalisierung von Finanzprozessen, die Verbesserung von Datengenauigkeit und ‑konsistenz sowie die Verbesserung der Finanzanalyse- und Berichtsfunktion.

Rolle des CFOs

Die Rolle des CFOs im digitalen Finanzwesen ist vielschichtig. Sie beinhaltet sowohl strategische, analytische, technologische und operative Aufgaben. Mithilfe moderner digitaler Technologien können CFOs einerseits die Effizienz und Genauigkeit von Finanzprozessen durch die sinnvolle Implementierung von Tools und Technologien verbessern. Andererseits können Sie die Unternehmensstrategie durch datengestützte Entscheidungen vorantreiben und Innovation fördern.

Was bedeutet das in der Praxis? Welche weiteren Vorteile können Unternehmen und insbesondere CFOs für sich nutzen? Welche Herausforderungen ergeben sich im Rahmen des Digital Finance?

Mehr dazu erfahren Sie auf unserem CFO Summit 2024 (https://bit.ly/4a5gAGI).

Wir schreiben das Jahr 2035. Ein KI-gesteuerter Android überfällt eine Bank in Frankfurt. Bei diesem Überfall erbeutet der Roboter eine Millionen Euro in bar; durch sein skrupelloses und zielgesteuertes Vorgehen verletzt er drei Passanten schwer sowie einen Bankmitarbeiter leicht. 

Ein fiktives Szenario, welches an den Klassiker „I, Robot“ von Isaac Asimov aus der Science-Ficition-Literatur erinnert. Asimov und die Geschichte seines Romans behandelten schon vor rund 80 Jahren die Thematik KI, Roboter und Regeln zur Regulation deren Verhaltens und Entscheidungsfindung. 

Ein auf den ersten Blick absolut fiktives Horror-Szenario gewinnt auf den zweiten Blick an Realität, wenn man bedenkt, dass KI beispielsweise in Form von Sprachassistenten und ChatBots schon heute im Arbeitsalltag sowie privat eine Rolle spielt und in Zukunft zunehmend von Relevanz sein wird. Bis vor Kurzem lag jedoch noch keine konkrete Gesetzeslage zur Regulierung von eben dieser vor. 

AI Act – das weltweit erste Gesetz für KIs 

Am 21. Mai 2024 verabschiedete der Rat der 27 EU-Mitgliedsstaaten den AI Act – das weltweit erste gesetzliche Regelwerk zur Regulierung von KI. Eine finale Version wurde am 12. Juli 2024 endlich im Amtsblatt der EU veröffentlicht. In Kraft treten wird das Gesetz zum 01. August 2024, wobei eine vollständige Anwendbarkeit ob verschiedener Übergangsfristen zu erwarten ist – ein „Wasserfallmechanismus“ über einen Zeitraum von drei Jahren. 

Mit dem AI Act als konformen Rahmen für den Einsatz von KI innerhalb der EU soll zum einen das Vertrauen in die Technologie gestärkt, zum anderen der Schutz der Grundrechte gewahrt und Missbrauch der KI verhindert werden. Auch wenn die Auswirkungen des neuen Gesetzes auf die Entwicklung von KI-Technologien beispielsweise durch neue Regularien und mögliche Haftungen noch unklar sind, stellt die Einführung des AI Acts eine Chance hinsichtlich der Umsetzung von Innovationen für die EU dar. 

Achtung KI – Was sagt der AI Act? 

Dass KI keine Grenzen gesetzt sind, ist künftig zumindest innerhalb der EU obsolet. Die neuen Vorschriften verbieten beispielsweise verschiedene KI-Anwendungen, welche die Rechte der Bürger:innen bedrohen, wie das biometrische Kategorisieren auf Grundlage sensibler Merkmale, die Beeinflussung oder Manipulation durch KI-Technologien oder das „Social Scoring“, d.h. die Vergabe von Punkten nach erwünschtem Verhalten, welches in China (probeweise) eingesetzt wird. 

Reguliert werden soll auch der Einsatz in Bereichen, in denen beispielsweise mit sensiblen Daten gearbeitet wird und/oder die für das gesamtgesellschaftliche Leben und/oder die Sicherheit eines Landes relevant sind. Weiterhin sieht der AI Act eine Transparenz- und Kennzeichnungspflicht in Bezug auf künstlich erzeugte, bearbeitete oder veränderte Inhalte und verwendete Inhalte vor. 

Ausblick  

Der AI Act hat demnach einige weitreichenden Folgen für Unternehmen sowie Anwender:innen. Da die EU “nur” den juristischen Rahmen bietet, bleibt die Umsetzung technischer sowie operativer Aspekte Aufgabe der Unternehmen.

Welche Chancen und Herausforderungen aus dem AI Act resultieren und welche Anforderungen an Sie und Ihr Unternehmen gestellt werden, beleuchten wir gemeinsam auf unserem diesjährigen CFO Summit 2024.

„In der heutigen Zeit ist Künstliche Intelligenz (KI) ein immer wichtiger werdendes Thema, das in vielen Bereichen unseres Lebens eine Rolle spielt und das Potenzial hat, die Art und Weise, wie wir leben und arbeiten, grundlegend zu verändern.“ – CoPilot

KI. Künstliche Intelligenz. ChatGPT. Begriffe die momentan in aller Munde sind. Nahezu jeder wird sich selbst schon mit diesem brandaktuellen Thema auseinandergesetzt haben und falls noch nicht wird dies schon bald geschehen. Aber Stopp: jeder spricht momentan von KI. Doch was kann diese eigentlich, was versteht man unter diesem Begriff und wie sieht die Welt von Heute und von Morgen mit KI aus?

Was ist denn nun Intelligenz? 

„Intelligenz“ ist ein bis heute nicht vollständig definierter Begriff, welcher aus dem lateinischen stammend so viel wie das „Erkennen“, „Einsehen“ oder auch „Verstehen“ bedeutet. Im Allgemeinen umfasst der Begriff demnach die kognitive bzw. geistige Leistungsfähigkeit, speziell im Lösen von Problemen logischer, sprachlicher, mathematischer sowie sinnorientierter Art. Da es sich hierbei jedoch um ein in der Psychologie hypothetisches Konstrukt (sprich eine Erklärung für ein nicht unmittelbar beobachtbares Phänomen) handelt, ist Intelligenz nicht einheitlich messbar. Trotzdem gibt es allerlei verschiedene psychologische Testverfahren zur Messung von Intelligenz, häufig in der Eignungsdiagnostik. Diese basieren jedoch auf diversen theoretischen Konzeptualisierungen und damit keiner analogen Deutung von validierbaren Messgrößen.  

Trotz einer fehlenden allgemeingültigen Definition ist der Begriff alltagssprachlich mit einer recht einheitlichen Bedeutung versehen: meist als Aspekt der problemlösenden Informationsverarbeitung (kognitive Fähigkeit).  

Künstliche Intelligenz: Eine Definition 

Künstliche Intelligenz lässt sich, vor allem unter dem Gesichtspunkt der technischen Umsetzung, schon etwas eindeutiger beschreiben. KI (im englischen AI „artificial intelligence“) ist ein Teilgebiet der Informatik, welches sich vorrangig mit der Automatisierung von Computerprogrammen und intelligentem Verhalten sowie dem maschinellen Lernen befasst. KI imitiert dabei, durch das automatische Erkennen und Sortieren von Informationen aus Eingabedaten, menschliche kognitive Fähigkeiten. Ein wesentlicher Bestandteil dieser Entwicklung ist das maschinelle Lernen, durch welches große Datenmengen mittels hoher Rechenleistungen berechnet und verarbeitet werden können. Dies geschieht mithilfe eines Algorithmus, welcher durch permanentes Wiederholen einer Problemstellung das Lösen einer Aufgabe oder das Erkennen einer Datenstruktur „erlernt“.  

Im Begriffschaos der künstlichen Intelligenz 

Large Language Model, maschinelles Lernen, Deep Learning – die Begriffe rund um KI sind vielseitig und nicht immer lässt sich auf den ersten Blick erahnen, was sich hinter diesen verbirgt. Dass einige Begriffe ins Deutsche übersetzt werden, andere wiederum nicht und es bei der Vielzahl der Begriffe tatsächlich auch nicht immer homogene Auflistungen oder Modelle gibt, lässt einen schnell im Wörterchaos der künstlichen Intelligenz umherirren.

Deshalb ist gerade im beruflichen Umfeld, speziell innerhalb einer Organisation, die einheitliche Klärung und Definition der wichtigsten Begriffe unerlässlich – schließlich bilden diese die Basis der verbalen Kommunikation und des gemeinsamen Verständnisses. Gleichermaßen müssen diese richtig eingeordnet und Zusammenhänge verstanden werden. Denn viele der KI-Begrifflichkeiten bauen aufeinander auf und stehen somit in einer hierarchischen Ordnung. Beispielsweise fällt unter den Begriff „Künstliche Intelligenz“ das maschinelle Lernen, zu welchem wiederum das Deep Learning gehört. Während User der Technologie zwar kein allumfassendes Wissen rund um die KI benötigen, wird jedoch heute wie auch zukünftig ein Basiswissen erweitert um die Themenbereiche, die für die eigenen Tätigkeiten von Nutzen sind, unerlässlich sein.   

Die Welt von heute & die Welt von morgen 

Künstliche Intelligenz rund um die generative KI gehört verstärkt zum geschäftlichen wie auch privaten Alltag vieler Menschen. Das stark zunehmende Tempo und die Quantensprünge in der Entwicklung dieser Technologie vermitteln allerdings den Eindruck, dass KI ganz „überraschend“ und „plötzlich“ auftauchte – das mag für den Verbraucher, aber nicht für die Wissenschaft der Fall sein. 

Trotz enormer Leistungen, welche KI schon heute mit sich bringt, befinden wir uns noch in den Kinderschuhen der künstlichen Intelligenz. Grundsätzlich lässt sich KI in schwache (bzw. schmale) und starke KI unterscheiden. Der schwachen KI bzw. NAI (Narrow Artificial Intelligence) lassen sich alle heute bekannten bzw. in der Praxis verwendeten KI-Technologien zuordnen. Dazu gehören beispielsweise ChatGPT von OpenAI oder CoPilot von Microsoft (basierend auf ChatGPT) (also ein Chatbot basierend auf generativer KI, genauer Large Language Models – LLM).  

KI wird in Zukunft zunehmend einen direkten Einfluss auf unsere Arbeit, Leben und Gesellschaft haben. Forschern zu Folge könnte die Form unserer Arbeit in gerade mal zehn Jahren schon eine ganz andere sein – auch aufgrund von KI gesteuerten humanoiden Robotern. Einfache administrative Tätigkeiten, Kundenservice oder auch Fliesenlegen aus menschlicher Hand, gehören dann der Vergangenheit an. 

Einsatz von generativer KI im Controlling: Eine Chance 

Schon heute erleben wir die Vorzüge von KI: Betrachtet man beispielsweise das Controlling, stellt man schnell fest, dass Künstliche Intelligenz Unternehmen in verschiedensten Hinsichten unterstützen kann. Controller müssen sich künftig weniger mit dem Erstellen von Berichten oder Forecasts, der Kommentierung von Reportings oder der Auswertung sowie Analyse großer Datenmengen befassen. Davon profitieren Unternehmen bereits heute: Mitarbeiter können unter Einsatz von KI höhere Effizienz, bessere Qualität sowie schnellere Ergebnisse liefern als jene, welche ohne KI arbeiten. 

Die Stimme von KI im Einsatz 

Was KI heute schon alles kann, ist durchaus beachtlich. Den Einleitungssatz dieses Blogs hat beispielsweise die generative künstliche Intelligenz „CoPilot“ geschrieben. Auch den Rest des diesen von Menschenhand geschriebenen Textes könnte eine KI also ohne Probleme, jedoch deutlich effizienter, schreiben. Dennoch bedarf es einer Überprüfung der erzeugten Ergebnisse, um die gewünschte Qualität sicherzustellen.  

Wie geht es weiter mit der KI? 

Eines wird uns allen früher oder später klar, dass der KI in der Zukunft keine Grenzen gesetzt sind und wir in vielen Bereichen unseres Lebens von ihr profitieren werden. Das bedeutet jedoch auch, dass wir als Menschen und Unternehmen dieser Veränderung gegenüber offen entgegentreten und uns mit jener auseinandersetzen müssen. Sich anzupassen ist demnach unumgänglich, viele heute noch alltäglichen Tätigkeiten werden wir den Computern überlassen und uns neuen Aufgaben und Herausforderungen widmen, welche es zu meistern gilt. Es ist spannender Weg, der gerade erst begonnen hat und uns feststellen lässt, dass künstliche Intelligenz die Welt von heute als auch von morgen maßgeblich gestalten und verändern wird. Am Ende bleibt: In Zukunft wird künstliche Intelligenz zur Normalität der Menschheit gehören. 

 

Haben Sie schon mal darüber nachgedacht, welchen Einfluss Ihr Unternehmen auf Gesellschaft und Umwelt hat – und welchen Einfluss Gesellschaft und Umwelt auf den wirtschaftlichen Erfolg Ihres Unternehmens haben?

Nachhaltigkeit – Ein hoch aktuelles Thema

Im Rahmen unserer Artikelfolge – rund um den CFO-Summit 2024 – laden wir Sie ein, sich mit diesen Fragen näher zu befassen.

Nachhaltigkeit ist heutzutage in aller Munde: Es geht dabei gleichermaßen um ökologische, soziale und ökonomische Nachhaltigkeit. Konkret stehen u.a. nachhaltige Produkte, nachhaltige Wertschöpfung, nachhaltiges Wirtschaften, nachhaltiger Umgang mit Ressourcen jeglicher Art und so weiter im Fokus.

Begriffe, Standards bzw. Rahmenwerke und Richtlinien sollen einen Weg durch diesen Dschungel der Nachhaltigkeit bahnen. Dazu gehören, um nur einige Beispiele zu nennen, der ökologische und soziale Fußabdruck, die ESG-Kriterien (Environmental, Social und Governance), die SDG-Ziele (Sustainable Development Goals), die GRI-Leitlinien (Global Reporting Initiative) und der DNK (Deutscher Nachhaltigkeitskodex).

Nicht zu vergessen sind natürlich auch die zunehmenden Vorschriften und Gesetze rund um Nachhaltigkeit. Beispielsweise sind hier die CSR-Richtlinie (Corporate Sustainability Reporting Directive) und das neue Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LKSG) zu nennen.

Ein allumfassender Transformationsprozess

Ebenso wie andere Transformationsprozesse, z.B. Digitalisierung, umfasst die Etablierung und Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie die gesamte Organisation. Sich nicht mit diesem umfassenden Thema zu beschäftigen, kann auf lange Sicht existenzbedrohend für ein Unternehmens sein, denn mit der Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie und entsprechender Nachhaltigkeitsmaßnahmen legitimieren Sie Ihre Unternehmensaktivitäten bei Ihren Stakeholdern. Sie erhalten damit quasi Ihre „licence to operate“. Wenn Nachhaltigkeitsstrategie und -maßnahmen fest und erfolgreich in Ihre Unternehmensstrategie integriert sind, gewinnt Ihr Unternehmen nicht nur an Vertrauenswürdigkeit und Resilienz, sondern bleibt wettbewerbsfähig und ist langfristig erfolgreicher!

 

Chaos ist Pflicht, Entscheidung ist Kür

Ein wichtiger Schlüssel für die Unternehmensführung liegt darin, gute und rechtzeitige Entscheidungen zu treffen und diese transparent und verbindlich zu kommunizieren. Im Dschungel der digitalen und analogen Datenflut scheint das manchmal unmöglich zu sein. Doch eine Entschuldigung gibt es dafür nicht. Moderne Systeme und Tools unterstützen uns in diesem Prozess, sofern diese selbst intelligent konstruiert (z.B. adaptive statt reaktive Reportingsysteme), gefüttert und genutzt werden. Entscheidungen setzen primär ausreichend Wissen und Informationen voraus sowie passende Ressourcen und Spielräume für die Umsetzung und Evaluation. Gute Führungskräfte übersetzen ihre persönliche Wertschätzung der Mitarbeitenden in eine transparente und differenzierte Verantwortung im Team. Erfolgreiche Führungskräfte schließlich vermitteln über allem eine grundlegende Orientierung und einen konkreten, nachvollziehbaren Sinn. Die Entscheidung aber, wohin die gesamte Reise gerade geht, muss also stets mitgedacht werden: In der aktiven Kommunikation darüber, was gerade wichtig und dringlich erscheint, vor allem aber wozu und wohin die Reise dabei geht.

Die CFO-Agenda: Ihr roter Faden für den Unternehmensalltag

 

So eindeutig, wie die Führungsressorts in Ihrer Organisation verteilt sein mögen, so offen und umfassend erweist sich in der Praxis die Zuständigkeit moderner CFOs: Für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung bedarf es zwar primär eines betriebswirtschaftlichen Instrumentariums. Die damit bearbeiteten Themenstellungen jedoch sind ubiquitär: Insbesondere kleinere und mittelständische Unternehmens sind gerade mit einer (Un-)Wucht aus technologischen, sozialen, ökonomischen und ökologischen Anforderungen konfrontiert, die es zumindest zu kennen, zu kommunizieren und schließlich unternehmerisch zu entscheiden gilt.

Was steht auf Ihrer unternehmerischen Agenda? Wir meinen dabei nicht die täglichen Meetings, Termine und Projekte, die die Kalender von Führungskräften in der Regel so sehr füllen, dass zum Führen irgendwie kaum mehr Zeit verbleibt. Mit Ihrer CFO-Agenda setzen Sie vielmehr selbst die  Themen, mit denen Sie sich in Ihrer Organisation auseinandersetzen, für die Sie Lösungen finden und über die Sie Entscheidungen treffen müssen. Formulieren und nutzen Sie daher Ihre Agenda als strategisches Radar für die Steuerung Ihres Führungsalltags  – und zwar so, dass nicht nur die bekannten Alltäglichkeiten darin Platz finden, sondern gerade auch Raum für Neues und Fokus auf Zusammenhänge entsteht.

Big Picture: die Öffnung der Perspektiven

Die globalen Trends und Transformationsprozesse betreffen jede Branche und jede Organisation in jeder Region – wenn auch in unterschiedlicher Intensität. Was dabei nicht in das Radar Ihrer Aufmerksamkeit gerät, kann nicht be-wusst betrachtet und bewertet werden. Sich mit den externen Treibern nicht auseinanderzusetzen, ist daher nicht nur riskant, sondern verbaut auch die Chancen auf Wachstum und Innovation. Starten Sie daher immer mit einem möglichst großen und bunten „Big Picture“ als Ausgangspunkt Ihrer Reflexion wie unserer CFO-Agenda, die die aktuell wichtigsten Herausforderungen des Unternehmensalltag visualisiert.

Deep Dive: Priorisierung der Fokusfelder

Klar ist, die großen Themen und Trends unserer Zeit können nicht gegeneinander abgewogen werden. Sie prägen in einem als „VUCA“ etikettierten, dynamisch, vernetzt und widersprüchlichen Veränderungsdruck die interne und externe Realität der Organisation. Daher gilt es im Führungsprozess – und nicht nur in der jährlichen oder noch seltener realisierten Strategieklausur – den Blick auf diese Interdependenzen und Knotenpunkte zu lenken mit der Frage: welcher der Einflussbündel ist an welcher Stelle für uns relevant. Finden und formulieren Sie also im nächsten Schritt Ihre unternehmerischen Fokusfelder, um daraus eine spezifische Agenda zu konkretisieren. Darin liegt eine der wichtigsten Entscheidungen Ihres Führungsalltags, die es nicht nur bewusst zu treffen, sondern vor allem auch immer wieder zu reflektieren, anzupassen und zu hinterfragen gilt. Was dabei zu beachten ist, führen wir Ihnen in dieser Artikelfolge und im CFO-Summit live vor Ort beispielhaft vor.

 

 

Mit der Digitalisierung ist vieles auf dem Müll der Geschichte gelandet. So ging es auch dem klassischen Papier- oder Lederkalender, den wir gewohnt waren, bei uns zu tragen. Wir hatten damit unsere Agenda sprichwörtlich immer parat. Nun ersetzt ein Kalender keinen Plan, bedeuten Termine keine strategische Relevanz. Was wir aus der analogen in die digitale Welt jedoch übernehmen können, ist der Nutzen eines be-greifbaren roten Fadens, der zu einer deutlicheren Priorisierung und strategischen Orientierung des täglichen unternehmerischen Handelns beitragen kann. 

Handlungsfelder auf einen Blick 

Es sind unternehmerische Entscheidungen, die maßgeblich über den Erfolg oder Misserfolg bestimmen. Gute, d.h. passende, klare, nachhaltige und akzeptierte Entscheidungen sind im Übrigen auch und gerade dann relevant, wenn uns das Heft des Handelns durch plötzliche Ereignisse oder disruptiven Wandel scheinbar aus der Hand gerissen wird. Umso mehr bedarf es eines Leitfadens oder Radars, um die wichtigen und dringlichen Themen im Jahresverlauf zu berücksichtigen und wirkungsvoll zu kommunizieren: 

 

 

 

 

 

Fokus: Liquidität und Profitabilität  

Die finanzielle Existenzsicherung ist und bleibt ein Fokusthema. Denn es gilt nicht nur die eigene Liquidität und Profitabilität zu sichern und zu steigern, sondern angesichts der aktuellen nationalen und internationalen Marktsituation auch die Entwicklungen der Shareholder noch stärker als bisher mit zu berücksichtigen. Diesen Fokus zu setzen, heißt nicht die Rückkehr zu einer rein finanzorientierten Entscheidungsperspektive. Er bedeutet vielmehr eine Verbreiterung der Analysetätigkeiten, der Berücksichtigung neuer Finanzierungsquellen, die Forcierung eines aktiven Kostenmanagements und die zeitlich und inhaltlich – erweiterte – Prüfung der kompletten Wertschöpfungskette auf ihre Wirtschaftlichkeit. 

Strategie: Digitalisierung und neue Geschäftsmodelle 

 Digitalisierung ist keine Strategie, sondern vielmehr ein Grund, die bisherige Strategie zu prüfen. Und Strategie bedeutet nicht gleich Langfristigkeit, sondern das Erkennen zukünftiger Potenziale. Sind die Chancen und Risiken einer digitalen Leistungserstellung und korrespondierender Kommunikationsprozesse abgewogen und erkannt? Wie wirken sich Big Data und Künstliche Intelligenz auf Ihre Abläufe und Strukturen aus? Wie agiert Ihre Konkurrenz – oder Branchenfremde, die Ihre Märkte ganz plötzlich zu revolutionieren drohen? Wie kann durch intelligente und individuelle Services ein Gegenpol zu Standardisierung und Automatisierung geschaffen und vermarktet werden? Und wie gehen Sie als Unternehmen mit der Organisation und Sicherheit dieser Datenfülle um? 

Orientierung: sinnhafte Positionierung und integrierte Kommunikation  

Die alles entscheidende Frage für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg lautet nicht „Wie?“ oder „Was?“, sondern „Wozu?“. Was aktuell mit dem Begriff des „Purpose“ (Laloux) in aller Munde ist, hat eine lange Tradition: Solange der „eigentliche“ Unternehmenszweck und die damit verbundenen elementaren Werte nicht erkannt, gelebt und kommuniziert werden, steht das Unternehmen auf wackligem und damit wenig dauerhaftem Grund. Werte sind keine Lippenbekenntnisse, sondern tägliche Arbeit, die es mittels akzeptierter Leitlinien für Strategie, Führung und Kommunikation zu überprüfen gilt. Legitimieren und präsentieren Sie Ihr Unternehmen ganzheitlich in einem Reporting, das neben finanziellen auch soziale, ökologische u.a. Zielgrößen integriert! 

New Work: mehr als bunte Post-its und ein Kickertisch 

Dass wir anders arbeiten können und müssen, hat die aktuelle Pandemie sehr eindrücklich gezeigt. Im kommenden Jahr wird es vor allem darauf ankommen, jenseits der Buzzwords und alten Gewohnheiten eine effektivere Form der Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens und darüber hinaus, in Netzwerken, Plattformen etc. zu etablieren. Dabei geht es nicht nur um Räume und Technologien, sondern vor allem um eine flexible und vertrauensvolle, digitale oder analoge Kommunikation und Kollaboration. Vom Arbeitsort zum Lernort – das ist für uns alle noch ein weiter Weg! 

Planung: Von multiplen Szenarien und Zero-Base-Budgeting-Prozessen 

Können wir überhaupt noch planen – angesichts eines Kontexts für unternehmerisches Handeln, der sich vor allem durch Chaos, Kurzfristigkeit, Widersprüchlichkeit etc. charakterisiert? Tatsächlich brauchen wir nicht weniger, sondern eher mehr Planung, jedoch in einer anderen, flexibleren Version. Die Instrumente hierfür liegen nicht nur für Großunternehmen schon bereit: Weiten Sie Ihre Szenarien für eine strategische Positionierung aus, integrieren Sie (analoge oder digitale) Forecasts und spielen Sie multiple Szenarien gezielt und systematisch durch, und zwar nicht nur aus dem Finanzbereich heraus. Wichtig dabei ist, dass Planung nicht zum Aktionismus verkommt, sondern sich mittels definierter Budgets und Verantwortlichkeiten neue Freiräume erschließt. Rollierende Forecasts, OKRs, Strategie- und Strukturbudgets etc. sind probate und schnell einsetzbare Mittel dafür. 

Steuerung: Informations- und Risikomanagement neu interpretiert 

Die Gewinnung von Daten und Verdichtung zu Informationen in Echtzeit, auch in personalisierter Form, stellt durch die modernen Systeme heute kaum ein Hindernis mehr dar. Woran es eher hapert, ist eine Kultur des aktiven Informationsnutzung im Management und der gesamten Organisation. Beginnen Sie mit einer Übersicht: Haben Sie Ihre Risiken im Blick, sind die Wirkungen zwischen Bereichszielen und -ergebnissen ausgewogen und klar benannt? Haben Sie einen Stresstest gemacht? Kennen Sie die ökonomischen und sozialen Belastungsgrenzen Ihrer Organisation? Im modernen Informationsservice ist weniger oft mehr – und dies die Chance für KMU auch ganz oben mitzuspielen. 

Und jetzt? 

Bauen Sie sich aus unseren Leitplanken Ihre eigene Struktur. Was passt wie in die aktuelle Situation Ihrer Organisation? Was haben Sie übersehen, was ist redundant? Welche Unterstützung, Ressourcen oder Systeme brauchen Sie dazu? Positionieren Sie Ihre Standards und geplanten Meilensteine auf dem Radar und formulieren Sie daraus Ihre ganz eigene Agenda für Ihr Führungsjahr. Legen Sie aber gleich los – bevor der Jahreskalender durch das Tagesgeschäft komplett vereinnahmt wird.