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Die aktuelle CFO-Agenda: Fokusfelder für den Mittelstand

Chaos ist Pflicht, Entscheidung ist Kür

Ein wichtiger Schlüssel für die Unternehmensführung liegt darin, gute und rechtzeitige Entscheidungen zu treffen und diese transparent und verbindlich zu kommunizieren. Im Dschungel der digitalen und analogen Datenflut scheint das manchmal unmöglich zu sein. Doch eine Entschuldigung gibt es dafür nicht. Moderne Systeme und Tools unterstützen uns in diesem Prozess, sofern diese selbst intelligent konstruiert (z.B. adaptive statt reaktive Reportingsysteme), gefüttert und genutzt werden. Entscheidungen setzen primär ausreichend Wissen und Informationen voraus sowie passende Ressourcen und Spielräume für die Umsetzung und Evaluation. Gute Führungskräfte übersetzen ihre persönliche Wertschätzung der Mitarbeitenden in eine transparente und differenzierte Verantwortung im Team. Erfolgreiche Führungskräfte schließlich vermitteln über allem eine grundlegende Orientierung und einen konkreten, nachvollziehbaren Sinn. Die Entscheidung aber, wohin die gesamte Reise gerade geht, muss also stets mitgedacht werden: In der aktiven Kommunikation darüber, was gerade wichtig und dringlich erscheint, vor allem aber wozu und wohin die Reise dabei geht.

Die CFO-Agenda: Ihr roter Faden für den Unternehmensalltag

 

So eindeutig, wie die Führungsressorts in Ihrer Organisation verteilt sein mögen, so offen und umfassend erweist sich in der Praxis die Zuständigkeit moderner CFOs: Für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung bedarf es zwar primär eines betriebswirtschaftlichen Instrumentariums. Die damit bearbeiteten Themenstellungen jedoch sind ubiquitär: Insbesondere kleinere und mittelständische Unternehmens sind gerade mit einer (Un-)Wucht aus technologischen, sozialen, ökonomischen und ökologischen Anforderungen konfrontiert, die es zumindest zu kennen, zu kommunizieren und schließlich unternehmerisch zu entscheiden gilt.

Was steht auf Ihrer unternehmerischen Agenda? Wir meinen dabei nicht die täglichen Meetings, Termine und Projekte, die die Kalender von Führungskräften in der Regel so sehr füllen, dass zum Führen irgendwie kaum mehr Zeit verbleibt. Mit Ihrer CFO-Agenda setzen Sie vielmehr selbst die  Themen, mit denen Sie sich in Ihrer Organisation auseinandersetzen, für die Sie Lösungen finden und über die Sie Entscheidungen treffen müssen. Formulieren und nutzen Sie daher Ihre Agenda als strategisches Radar für die Steuerung Ihres Führungsalltags  – und zwar so, dass nicht nur die bekannten Alltäglichkeiten darin Platz finden, sondern gerade auch Raum für Neues und Fokus auf Zusammenhänge entsteht.

Big Picture: die Öffnung der Perspektiven

Die globalen Trends und Transformationsprozesse betreffen jede Branche und jede Organisation in jeder Region – wenn auch in unterschiedlicher Intensität. Was dabei nicht in das Radar Ihrer Aufmerksamkeit gerät, kann nicht be-wusst betrachtet und bewertet werden. Sich mit den externen Treibern nicht auseinanderzusetzen, ist daher nicht nur riskant, sondern verbaut auch die Chancen auf Wachstum und Innovation. Starten Sie daher immer mit einem möglichst großen und bunten „Big Picture“ als Ausgangspunkt Ihrer Reflexion wie unserer CFO-Agenda, die die aktuell wichtigsten Herausforderungen des Unternehmensalltag visualisiert.

Deep Dive: Priorisierung der Fokusfelder

Klar ist, die großen Themen und Trends unserer Zeit können nicht gegeneinander abgewogen werden. Sie prägen in einem als „VUCA“ etikettierten, dynamisch, vernetzt und widersprüchlichen Veränderungsdruck die interne und externe Realität der Organisation. Daher gilt es im Führungsprozess – und nicht nur in der jährlichen oder noch seltener realisierten Strategieklausur – den Blick auf diese Interdependenzen und Knotenpunkte zu lenken mit der Frage: welcher der Einflussbündel ist an welcher Stelle für uns relevant. Finden und formulieren Sie also im nächsten Schritt Ihre unternehmerischen Fokusfelder, um daraus eine spezifische Agenda zu konkretisieren. Darin liegt eine der wichtigsten Entscheidungen Ihres Führungsalltags, die es nicht nur bewusst zu treffen, sondern vor allem auch immer wieder zu reflektieren, anzupassen und zu hinterfragen gilt. Was dabei zu beachten ist, führen wir Ihnen in dieser Artikelfolge und im CFO-Summit live vor Ort beispielhaft vor.

 

 

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Fußball oder Geldgewinn? Entscheidungsprinzipien sind immer gleich

Entscheidungsprinzipien

Egoistische (Spieler-)Naturen – ob im Fußball, Black Jack oder dem ganz normalen Leben, ticken, so meint man, doch immer gleich: Sie wollen das Spiel für sich entscheiden, den Punkt für sich holen, das Ergebnis auf die eigene Person beziehen. Falsch gedacht: So wie stark leistungsorientierte Menschen den Maßstab an sich selbst weniger in extrem schwierigen oder einfachen Situationen legen, sondern vielmehr im (Mittel-)Feld der größten Konkurrenz, so liegt auch der Anspruch egoistischer und von sich selbst überzeugter Spieler auf dem Fußballfeld weniger darin, möglichst viele Tore zu erzielen, – was als selbstverständlich und damit eher uninteressant vorausgesetzt wird. Ganz im Gegenteil suchen diese Typen eher den Kitzel durch unerwartete und komplexere Spielkonstellationen. Aus Toren, die nach Pässen zu Mitspielern erzielt werden, resultieren daher deutlich stärkere Belohnungsgefühle und positive Lernaktivitäten.

 

Entscheidungsprinzipien – Eine Frage der Anreize?

Welche Situationen belohnender und damit reizvoller für den einzelnen Spieler sind – also der direkte eigene Angriff oder der erfolgversprechende Pass zum Teamkollegen – und inwieweit dieses Verhalten sich auf andere Entscheidungskontexte übertragen lässt, haben Forscher vom Center for Economics and Neuroscience (CENs) der Universität Bonn mit ihren Kollegen vom Uniklinikum Bonn und dem Life&Brain Zentrum herausgefunden und im Fachjournal „PLOS ONE“ publiziert (http://dx.plos.org/10.1371/journal.pone.0122798).

Die Ergebnisse sind eindrucksvoll: Lernen und Reflexion wirken gleichermaßen als Lustgewinn des Gehirns und – dies wurde durch ein Vergleichsexperiment bestätigt – wir ticken in höchst unterschiedlichen Situationen in Bezug auf unsere Entscheidungslogik grundsätzlich gleich. Dabei sind die Belohnungserwartungen gar nicht ausschließlich auf den für die eigene Person zu beanspruchenden Gewinn fokussiert, sondern vielmehr auf die Qualität der jeweiligen Handlungs- bzw. Entscheidungssituation. Eine zu erwartende Belohnung aktiviert, das zeigt die Visualisierung mittels Magnetresonanztomografie, bestimmte neuronale Regionen wie das sogenannte ventrale Striatum). Ob wir dabei Fußball spielen, beim Poker eine Glücksträhne erwischen, einen neuen Kunden erfolgreich akquiriert haben oder eine Prämie für unsere Leistungen erhalten, ist unserem Gehirn dabei schlicht egal.

Unternehmerische Anreize zu setzen, wird damit nicht grundsätzlich falsch. Es wird aber – wieder einmal – deutlicher, dass diese nur dann motivieren, wenn eine selbst reflektierte Verantwortlichkeit und Entscheidungsfähigkeit in einem als bedeutsam und sinnvoll erlebten Kontext damit verbunden sind. Und für die Fußballer unter uns bedeutet dies – das muss von einem Nicht-Fußballfan hiermit neidlos anerkannt werden – wohl auch eine Bestätigung der immer wieder beschworenen besonderen Intelligenz ihres Spiels.

 

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