Beiträge

Steuerung

Bei einem Blick in die zahlreichen Newsletter, welche über den Tag verteilt in meinem E-Mail Postfach landen, wird mir regelmäßig bewusst, wie breit gefächert die Themengebiete sind, welche die Führung und Steuerung eines Unternehmens mit sich bringt. Neben „klassischen“ Ansätzen wie Planungsinstrumenten, Bilanzierungsrichtlinien oder Berichtsgestaltung sind es vermehrt auch Fragestellungen hinsichtlich der Wahrnehmung der Organisation durch die Kunden, der emotionalen Bindung der Mitarbeiter oder des internen regelkonformen Handelns, welche die Fachpublikationen und Nachrichtenportale beherrschen.

Der Controller als solcher betrachtet aus meiner Erfahrung heraus, ohne hier eine gesamte Profession über einen Kamm scheren zu wollen, letztere Fragestellungen oftmals eher distanziert bis ablehnend. Auch wenn es durchaus Ansätze zur Analyse und Steuerung von weichen Faktoren gibt, bspw. die Balanced Scorecard, Präferenzprofile für Mitarbeiter oder Wissensbilanzen, orientiert sich die Controlling-Arbeit in der Praxis häufig immer noch am „harten“ Zahlenwerk. „If You Can’t Measure It, You Can’t Manage It!“ – Mitarbeiter- und Kundenbefragungen, subjektive Wissensbewertungen oder eingeschätzte Markenbewertungen sind dabei für viele Controller nicht Messung und vor allem nicht Bepreisung genug.

 

Was ist wirklich steuerbar?

Ich möchte an dieser Stelle jedoch nicht den Diskurs harte vs. weiche Faktoren weiterführen. Viel interessanter ist aus meiner Sicht folgende Feststellung bzw. gar Unterstellung: Wenn man der Überzeugung ist, nur die Dinge steuern zu können, welche man auch bepreisen kann, geht man doch davon aus, alles was im Unternehmen bepreisbar ist, auch steuern zu können. Zumindest in einem Großteil der Fälle.

Um zu erkennen, dass es sich hierbei um einen ziemlichen Trugschluss handelt, braucht man nicht einmal ein sonderlich exotisches oder abstruses Gegenbeispiel konstruieren. Nehmen wir stattdessen eine klassische Controlling-Aufgabe zur Hand: die Vertriebssteuerung, deren Wirkung bspw. an den Umsatzzahlen des Unternehmens gemessen wird. Eine schöne Größe für den Controller: bis auf die Nachkommastelle genau vorliegend, frei von persönlichen Einschätzungen und nach einer gewissen Zeit sogar vom Wirtschaftsprüfer zertifiziert. Herrscht nun, nach einem Soll/Ist-Vergleich durch das Controlling, im Unternehmen eine gewisse Unzufriedenheit bezüglich dieser Steuerungsgröße vor, werden Analysen durchgeführt, Maßnahmen eingeleitet und deren Umsetzung kontrolliert.

Zeigt die Unternehmung, nach wirksam eingeleiteten Maßnahmen, wie bspw. die Steigerung der Vertriebsauslastung, beim nächsten Soll/Ist-Vergleich eine Besserung, wird die Steuerung als erfolgreich deklariert. Die Verantwortlichen freuen sich, der Controller wird für die präzise Analyse gelobt und ein „Best Practice“ Fall wurde geschaffen. Eine klare Angelegenheit, oder?

Würde man diesen dargestellten Zusammenhang empirisch untersuchen wollen, müsste man – wissenschaftlich ausgedrückt – den Einfluss der unabhängigen Variable „Steigerung der Vertriebsauslastung“ auf die abhängige Variable „Umsatz“ analysieren. Wissenschaftler setzen für solche Modelle gerne die Prämisse „ceteris paribus“ – zu Deutsch „unter sonst gleichen Bedingungen“. Würden sich nun eine empirisch ausreichende Anzahl an Belegen finden, in welcher die Steigerung der Vertriebsauslastung – unter sonst gleichen Bedingungen – zu einer Steigerung des Umsatzes führt, wäre dieser Zusammenhang, zumindest bis zum Zeitpunkt seiner Widerlegung, bewiesen.

Dummerweise bietet die Unternehmenspraxis, im Gegensatz zu wissenschaftlichen Modellen, wenig bis keine Möglichkeit, sämtliche (Umfeld)-Bedingungen auszublenden. Daher wirken neben der Einflussgröße „Vertriebsauslastung“ auch Faktoren wie die aktuelle konjunkturelle Situation, die Wahrnehmung des Unternehmens durch den Kunden, neue Produkte auf dem relevanten Markt, insolvente Mitbewerber, die Motivation der Mitarbeiter, neue technologische Entwicklungen und viele weitere Einflüsse auf diese, bis auf die Nachkommastelle genau vorliegende, Größe Umsatz. Und dies sowohl in positiver wie in negativer Hinsicht. In wie weit dessen Veränderung zwischen zwei Zeitpunkten nun explizit durch die aktiv eingeleiteten Maßnahmen des Unternehmens selbst beeinflusst wurde, lässt sich jedoch leider nicht mehr genau messen.

[Erschwerend kommt an dieser Stelle hinzu, dass die Entwicklung des Umsatzes auch deutlich von Entscheidungen geprägt wird, welche – strategisch orientiert – bereits vor Jahren durch das Unternehmen getroffen wurden. Diese Problematik weiter zu vertiefen, würde jedoch den von mir schon sowieso – wie gewohnt – arg strapazierten Rahmen eines Blogbeitrages sprengen.]

 

Genauigkeit vs. Beeinflussbarkeit in der Steuerung

Nachdem wir nun einen Moment innegehalten haben, um über diese Ironie dieser Erkenntnis zu schmunzeln, stellt sich jetzt unweigerlich die Frage, was nun die Moral dieser Geschichte ist. Vorweg, diese Ausführungen sind nicht als Plädoyer dafür zu verstehen, jegliches Messen von Indikatoren und Einleiten steuernder Maßnahmen im Unternehmen einzustellen. Ein Dogma in der Führung („If You Can’t Measure It, You Can’t Manage It“) durch ein Phlegma zu ersetzen, kann nicht die Lösung sein. Vielmehr sollten zwei Gesichtspunkte dauerhaft stärker in der Unternehmensführung berücksichtigt werden:

Zum einen sollte zukünftig die „Beeinflussbarkeit“ einer Messgröße höher bewertet werden als ihre „Genauigkeit“. Nicht die Zahl hinter dem Komma ist entscheidend, sondern die Frage, in wie weit die Größe durch das Unternehmen und seine Steuerung direkt und möglichst frühzeitig beeinflusst werden kann. Zum anderen sollte, darauf aufbauend, besser zumindest der Versuch unternommen werden, das Unternehmen und seinen Erfolg in ihrer Wechselwirkung mit einer sich wandelnden Umwelt darzustellen (bspw. mittels einer treiberbasierten Planung), statt auf die Scheingenauigkeit der internen, erst im Nachhinein auftretenden finanziellen Resultate zu vertrauen.

 

Wie ist Ihre Einstellung zu dieser Thematik? Sehen Sie auch die Notwendigkeit, auch schwer greifbare Messgrößen zu nutzen und dabei die Grenzen des eigenen Einflusses auf den Unternehmenserfolg zu berücksichtigen? Oder vertrauen Sie bei der Steuerung nach wie vor auf das, was in Euro und Cent ausgewiesen werden kann? Ich freue mich auf eine spannende Diskussion in den Kommentaren zu diesem Beitrag.

Up to date

Kennen Sie die SWR1 Hitparade? Ja! Dann wissen Sie sicherlich auch, dass diese seit einigen Jahren fester Bestandteil des Radioprogramms des SWR ist. Immer im Herbst haben die Radiohörer die Wahl, ihre 3 Lieblingstitel ins Rennen um Platz 1 zu schicken. Doch wer die Hitparade schon seit einigen Jahren verfolgt, wird feststellen, dass die Top 3 über die Jahre hinweg recht stabil geblieben sind. Es gab, was Platz 1 angeht, so gut wie keine Veränderung. Diese Woche ist es wieder soweit. Die Hörer haben gewählt und der Countdown auf Platz 1 ist noch bis Freitag in vollem Gange.

Doch warum macht ein Radiosender eine solche Aktion? Die Antwort darauf ist sehr einfach. Er überprüft sein Radioprogramm auf Übereinstimmung mit den Wünschen der Hörer, um noch besser seine Zielgruppe bedienen zu können.

Machen Sie das als Unternehmen auch? Überprüfen Sie in regelmäßigen Abständen ob Ihr Produktportfolio noch relevant für Ihre Zielgruppe ist und ob Ihre Produkte noch zeitgemäß und ansprechend, also ‚up to date‘ sind?

Sie fragen sich nun, wie man dies herausfinden kann? Ganz einfach: ein Weg kann beispielsweise der oben beschriebene sein – eine Kundenbefragung. Ein Anderer findet sich im Controlling. Sehen Sie sich beispielsweise die Entwicklung der Verkaufszahlen oder der Marketingausgaben an und ziehen Sie daraus die richtigen Schlüsse.

Sprechen Sie uns an oder diskutieren Sie mit uns hier auf unserem Blog wie Sie es schaffen können, mit Ihrem Unternehmen auch weiterhin ‚up to date‘ zu sein.

Ihre Mona Melanie Lais

Berichtsumgebung

Herausforderung

Tag für Tag werden in Unternehmen sehr viele Entscheidungen auf Basis von Geschäftsergebnissen, Entwicklungen und nicht zuletzt einer ganzen Reihe von Kennzahlen getroffen. Sehr häufig basieren diese Kennzahlen auf komplizierten Datenextrakten, die regelmäßig manuell aufbereitet und in Form gebracht werden.

Die Interpretation solcher Daten erfolgt meist auf Basis der individuellen Erfahrung und dem Wissen des Empfängers (Analysten). Auf der einen Seite ist regelmäßig die Definition bestimmter Kennzahlen nicht unternehmensweit einheitlich, was zu unnötigen Diskussionen und Missverständnissen führen kann, auf der anderen Seite ist eine fundierte Aussage und Interpretation von Ergebnissen aufgrund der Darstellung nur erschwert möglich. Ebenso gibt es oft keine Möglichkeit einen Sachverhalt bzw. ein bestimmtes Ergebnis detaillierter zu analysieren, um herauszufinden welche Einflussfaktoren es gibt.

Neben dem hohen manuellen Aufwand bei der Datenintegration, -pflege und dem Berichtsaufbau, kommt es also zu regelmäßigen Anstrengungen für die Interpretation von Ergebnissen, die Verifizierung von Aussagen und das Verständnis von Zahlen.

 

Kleine Schritte, große Wirkung

Wie so oft gilt auf bei diesen Herausforderungen, daß kleine Schritte bereits sehr große Auswirkungen haben können.

Der manuelle Aufwand beim Erstellen von Berichtsumgebungen oder einzelner Berichte, wird durch eine konsolidierte Datenbank deutlich reduziert, nahezu eliminiert. In solchen Systemen werden die Daten konsolidiert und teilweise vorberechnet vorgehalten. Auf diese Datenbanken wird dann zugegriffen wenn es darum geht Unternehmenszahlen, -ergebnisse oder anderweitige Daten darzustellen. Dieser Schritt löst gleichzeitig eine weitere Herausforderung, nämlich die der unternehmensweiten Vereinheitlichung von Kennzahlen. Da diese somit auch auf einer einheitlichen Basis berechnet und dargestellt werden. Im Vorfeld der Erstellung einer unternehmensweit genutzen Datenbasis werden diese Definitionen üblicherweise in Zusammenarbeit mit den verantwortlichen Fachbereichen erstellt.

Es ist immer notwendig Kennzahlen sowie ganze Berichte auf ihre Relevanz für die Unternehmenssteuerung und -strategie zu untersuchen. Lassen die Zahlen fundierte Aussagen in Bezug auf unsere Ziele und unseren Status Quo zu? Sind die relevanten Vergleichszahlen vorhanden? Können notwendige Entscheidungen und Maßnahmen abgeleitet werden?
Wenn dies geschehen ist, werden Kennzahlen unternehmensweit festgelegt und kommuniziert. So schaffen Sie Akzeptanz für Ergebnisse, die zukünftig weniger hinterfragt werden und als wahre Basis für geschäftliche Entscheidungen dienen können.

 

BI Wertschöpfungsprozess

Wertschöpfungsprozess durch Berichtsumgebungen

Ist diese einheitliche Basis aus Daten (Single Point of Truth) und Kennzahlen geschaffen, sollte beides sinnvoll kombiniert in Berichten und Analysen dargestellt werden. Neben Microsoft Excel, in Verbindung mit bspw. SQL-Datenbanken, helfen hierbei Reporting- und Analysesysteme.

Man redet hier in der Regel von sogenannten Business Intelligence Systemen, die Funktionalitäten bereitstellen, um schnell und gezielt Daten darzustellen und sich für Analysen innerhalb dieser Daten zu bewegen.

Um einen Mehrwert zu erzielen muss beim Berichtsaufbau darauf geachtet werden, daß Kennzahlen nicht einfach in einer Tabelle oder Grafik dargestellt werden. Referenzwerte wie Vorjahres-, Plan- und Budgetzahlen oder sonstige Benchmarks, ermöglichen erst eine sinnvolle Aussage und Transparenz. Verlaufsdarstellungen über einen gewissen Zeitraum sind darüber hinaus hilfreiche Informationsquellen bezüglich eventueller Saisonalitäten oder Trends.

Werden diese Schritte konsequent weiterverfolgt, entstehen zahlreiche weitere vorteilhafte Potenziale. Dies soll in einem fortführenden Artikel näher betrachtet werden. Selbtverständlich bin ich bis dahin auch jederzeit gerne auskunftsbereit.

Ihr

Thomas Krumbein

Performance Management

Was bedeutet Performance Management und wie grenzt es sich von Business Intelligence ab?

Performance Management, kurz PM – handelt es sich hierbei wieder nur um ein weiteres „Buzzword“ bzw. um eine Modeerscheinung, die aus den USA zu uns nach Europa bzw. Deutschland „herüberschwappt“ und nach einiger Zeit wieder von selbst verschwindet oder steckt mehr dahinter?

Wie oft haben wir es in der Vergangenheit bereits erlebt, dass ein angeblich neuer, bahnbrechender Trend aus den USA „endlich“ auch uns erreicht hat und unsere Unternehmen bzw. Wirtschaft positiv verändern sollte? Als Beispiel hierfür sei SOA genannt, die Service orientierte Architektur. In den Jahren 2006 und 2007 war SOA in der IT-Branche DAS Thema. Es stellte sich jedoch heraus, dass bei SOA der Wunsch mit der Wirklichkeit kollidiert. Über 60% der Unternehmen gaben an, an SOA zu arbeiten, aber nur jede zehnte Firma hat es letztendlich umgesetzt. Der Rest scheiterte an der technischen Umsetzung oder stellte fest, dass es keinen Mehrwert bietet (vgl. http://www.development-blog.de). Dies soll keineswegs heißen, dass SOA nicht funktioniert oder umgesetzt werden kann. Es soll vielmehr zeigen, dass oftmals einem Trend gefolgt wird, ohne sich im Klaren darüber zu sein, welchen Nutzen dieser hat.

Bei der Suche nach „Performance Management“ auf www.amazon.de erhält der Suchende eine Liste von über 4.000 Büchern, die sich mit diesem Thema befassen. Bei der Durchsicht der Ergebnisliste fällt sofort auf, dass es mehrere Formen des PM zu geben scheint, z.B. Business Performance Management, Corporate Performance Management oder Performance Management im Human Ressource Management. Der daraus resultierende erste Eindruck ist, dass es sich beim PM auch nur um eine Modeerscheinung handelt, die in sämtliche Richtungen „breitgetreten“ wird. Bei näherem Hinsehen fällt jedoch auf, dass das PM eine strategische Komponente zu sein scheint, da es sich im Unternehmen mit den Zielen, den Strategien, deren Umsetzung und Messung beschäftigt.

Bevor man sich damit beschäftigt, wie PM funktioniert, muss zuerst geklärt werden, was es bedeutet. Unter PM wird ein systematischer, an der Unternehmensstrategie ausgerichteter Management-Prozess verstanden, der gewährleisten soll, dass die Summe aller im Unternehmen erzielten Leistungen bzw. Ergebnisse den Leistungsanforderungen und Erwartungen an das Unternehmen entspricht und dadurch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sicherstellt (vgl. Jetter, Wolfgang: Performance Management, Strategien umsetzen – Ziele realisieren – Mitarbeiter fördern). Das oberste Ziel des PM ist die Erreichung der Unternehmensziele und die damit verbundene erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategien. PM hilft dabei den Vorgesetzten, ihre persönlichen Ziele zu erreichen und gleichzeitig ihrer Personalverantwortung gerecht zu werden. Dies ist wiederum nur möglich, wenn die Mitarbeiter ebenfalls ihre persönlichen Ziele erreichen. PM unterstützt auch hier die Mitarbeiter, indem es das Arbeitsumfeld so beeinflusst, dass diese ihre Potenziale optimal ausnutzen können.

Somit handelt es sich bei PM um ein Instrument zur Unternehmenssteuerung, mit dem strategische Kennzahlen definiert und überwacht werden. Dabei wird eine Verbindung zwischen den einzelnen Abteilungen und Hierarchien aufgebaut. Es wird nicht nur auf der obersten Ebene des Unternehmens gemessen, sondern es fließen die Ergebnisse sämtlicher Abteilungen und Ebenen ein. Damit spiegelt sich wider, wie operative Handlungen zum Erreichen der strategischen Ziele beitragen. Um diese Einflussfaktoren sichtbar zu machen, muss im PM auf unternehmensweite Daten aus sämtlichen Systemen zu- bzw. zurückgegriffen werden. Das PM stellt somit eine Form des Business Intelligence, kurz BI, dar. BI beschreibt Verfahren und Prozesse zur Analyse von Unternehmensdaten mit dem Ziel der systematischen Informationsversorgung zum Treffen richtiger Entscheidungen. BI stellt verschiedene Mittel zur Verfügung, um schnell und flexibel Entscheidungen treffen zu können. Es ermöglicht zwar ein Berichtswesen, das unternehmensweit konsistent ist, es wird aber hauptsächlich auf strategischer Ebene, also im Management, eingesetzt. Dies hat zur Folge, dass i.d.R. nur abgeschlossene Projekte bzw. Prozesse betrachtet werden können. Somit befasst sich das BI hauptsächlich mit Daten und Fakten, die in der Vergangenheit liegen. Mit Hilfe von BI werden zwar auch Zukunftsprognosen erstellt, aber diese basieren ebenfalls auf den Zahlensammlungen der Vergangenheit. Dem gegenüber steht das PM, das die strategischen und operativen Einheiten eines Unternehmens umfasst und unterstützt. Diese Verknüpfung ermöglicht es, Entscheidungen sofort treffen zu können, falls ein Prozess oder Projekt aus dem Ruder zu laufen droht. Somit ist das PM ein strategisches und organisatorisches Thema, dessen technische und technologische Grundlage das BI bildet.

Infomationssysteme im der zeitlichen Entwicklung.

Entwicklung der Informationssysteme (Quelle: BARC)

 

Die Abbildung zeigt die Entwicklung der Informationssysteme seit 1960. Dabei soll nicht auf die genauen Unterschiede der jeweiligen Systeme eingegangen werden. Viel wichtiger ist die Tatsache, dass alle Systeme dasselbe Ziel hatten und haben, nämlich die richtigen Informationen für seine Nutzer, die Entscheider, zu liefern. Dabei hat sich jedoch das Unterstützungsniveau drastisch erhöht. Dies ist auf zwei Gründe zurückzuführen. Zum einen hat sich in den letzten fünf Jahrzehnten die Rechenleistung der Server und Computer um ein Vielfaches erhöht. Zum anderen sind die Anforderungen an Unternehmen erheblich gestiegen. Gerade Themen wie gesetzliche Richtlinien, Branchenrichtlinien oder Basel II haben zur Entwicklung des PM beigetragen, da nicht mehr jede Abteilung einzeln betrachtet werden kann. Bei diesen externen Treibern ist es enorm wichtig, ein Instrument zur Hand zu haben, welches es den Entscheidern ermöglicht, ihr Unternehmen ganzheitlich zu betrachten.

Fortsetzung folgt…