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Führung – oder besser: Leadership – ist, soviel ist sicher in modernen Organisationsformaten und gesellschaftlichen Veränderungskontexten, nicht einfacher, sondern deutlich anspruchsvoller geworden als vielleicht jemals zuvor. Also, und das scheint die logische Schlussfolgerung, müssen Führungskräfte – und solche, die es werden wollen – heute mehr Kompetenzen mitbringen und mehr Neues lernen als bisher. Diese Gleichung geht aber nur teilweise auf: In der eigenen Lernbereitschaft und -fähigkeit, verbunden mit der Akzeptanz, dabei auch Rückschritte oder Umwege gehen zu müssen, i.e. schlicht auch mal Fehler zu machen, Unsicherheit und Ungewissheit zu ertragen, sollte ein verantwortungsbewusstes Leadership nicht nur transparent, sondern vor allem selbst vorbildhaft sein. Moderne Führungskräfte sind in dem Maße erfolgreiche Learning Leaders, indem Sie sich an die Spitze der Change-Prozesse stellen, die ihre Organisationen vielleicht noch gar nicht in den Blick genommen haben und womöglich auch nicht eingehen wollen oder sollen. Denn nicht nur der Wandel ist legitim, sondern auch das Erhalten des Bestehenden – solange beidem nicht Ignoranz der Außenwelt, sondern eine bewusste (Führungs-)Entscheidung vorausgegangen ist.

Punktsieg für die Führung: geteilte Kompetenz

Mehr Kompetenz, das steht auf der anderen Seite, ist vermutlich immer gut. Die Frage aber ist, ob dieses quantitativ oder qualitativ noch näher zu spezifizierende Mehr in einzelnen Personen repräsentiert oder im gesamten Handeln eines – sozialen, politischen, wirtschaftlichen oder betrieblichen – Systems. Der Ruf nach starken Helden (noch immer sind deren weibliche Pendants stark in der Unterzahl) wird wieder laut, die gleichzeitig als Unterstützer und Entscheider, als Innovatoren und Integratoren Autorität über Menschen und Situationen beanspruchen. Diese geballte Kompetenz ist sicherlich vonnöten, um auf Dauer erfolgreich zu sein. Zu entwickeln ist sie allerdings – und das unterscheidet die logische Herangehensweise komplett von der historischen Eigenschaftstheorie (weg von einem „wie bin ich?“ bzw. „wer ist es?“) – im Team und in einem dynamischen Prozess. Die „neue“ Führungskompetenz ergibt sich als Antwort auf die Fragen nach dem „wozu ?“ und „wodurch“, wobei die letztgenannten Ressourcen viele Mütter und Väter (spezifiziert in kompetenzorientierten Rollen) haben dürfen und situativ einsetz- und verhandelbar sind.

Zukunftskompetenzen gehen alle an

Die Forderung nach einer anderen Führungskompetenz wird fälschlicherweise oft in einen Topf geworfen mit den – gesamtgesellschaftlich – so dringend benötigten Future Skills: Ja, wir benötigen, um mit der Vielzahl, Vielschichtigkeit und Vernetztheit unserer Zukunft irgendwie klarzukommen, vor allem aber aufgrund der den Einzelnen weitgehend noch diffusen und unbekannten Themenstellungen der digitalen Transformation, eine entsprechende fundierte und zugleich breite technologische Qualifikation. Der Umgang mit komplexen Spezialthemen wie künstlicher Intelligenz oder dem Management scheinbar unendlicher Datenmengen ist kein Auftrag für Eliten, sondern eine Expertise, die im operativen Alltag der Unternehmen ihren ganz natürlichen Platz einnehmen muss und zusehends weiter sich verorten wird. Ergänzend bedarf es einer mentalen Fähigkeit und vielzähliger Übersetzungs-, Vermittlungs- und Integrationshilfen des Neuen, bislang Unbekannten in die bestehenden Prozesse und Strukturen sowie die Köpfe aller darin irgendwie Beteiligten hinein.

Dreh- und Angelpunkt: Changeability

Wenn dieser gesamtgesellschaftliche Prozess gut gelingt, erhöht sich nicht nur die Komplexität unseres Wissens, sondern vor allem die soziale und ökonomische Chance, gut für immer wieder neue Krisen und Veränderungen aufgestellt zu sein. Übersetzt für die einzelne Organisation gilt dasselbe, i.e. die Changeability zu erhöhen, aufgeschlüsselt als die Fähigkeit und Bereitschaft des Systems, die wahrgenommene Wichtigkeit und Dringlichkeit des Wandels passend zu beantworten.

Menschen zusammenbringen

Wonach also suchen wir auf dem Weg nach einer besseren, zukunftsfähigen (Führungs-)Kompetenz? Tatsächlich auch und zuallererst nach den Menschen, deren wichtigste persönliche Eigenschaft schlicht die Lust auf Führung und Gestaltung ist und die sich selbst immer wieder neu reflektieren, um dieser Motivation auch dauerhaft treu zu bleiben. Dazu benötigen wir auch weiterhin Eigenschafts- und Kompetenzmodelle in der Organisation, die sicherlich valide und reliabel sein müssen, vor allem aber eine hohe Verständlichkeit und Akzeptanz benötigen, um wirksam zu sein. Die „ideale“ Führungskraft wird dabei – ebenso wie die „ideale“ Kompetenz – nicht in personam zu identifizieren sein, wohl aber der Anspruch, sich der unterschiedlichen Kompetenzen im System auch jenseits der Führungspositionen stärker bewusst zu machen, ihr Zusammenspiel zu aktivieren und neue Entwicklungshorizonte für ihre Entfaltung zu eröffnen.

Führung (neu) lernen, (ver-)teilen – und populärer machen

So herausfordernd sie auch sind, werden für die neuen agilen, adaptiven, komplexen Ansätze für ein modernes Leadership keine Supermänner und -frauen gesucht. Dass Führung auch in Teilzeit, temporär und in verteilten Rollen erfolgreich gelingen kann und muss, bedeutet eine enorme Chance, das Thema zur Besetzung ganz neuer und vielleicht ein wenig anderer, diverser Führungsmann(!)schaften zu bewerben. Dies bedarf jedoch der kulturellen Akzeptanz (und personalpolitischen Machbarkeit), zur Prognose zukünftiger Erfolge bisherige Erfahrungen und erzielte Ergebnisse gegenüber neuen Ideen, vor allem aber dem Mut, eine andere Führung und Organisation zu entwickeln und einzufordern, hintanzustellen. Nicht Heldentum, sondern Unerschrockenheit, nicht Perfektion, sondern Tatkraft, nicht Performance, sondern Klugheit sind dabei gesucht. Haben wir das in unseren Auswahl- und Entwicklungsprozessen auch wirklich bedacht?

 

Foto: hello I´m Nik on unsplash

In der Diskussion um smartes Lernen, digitale Bildung, Wissensvermittlung 2.0 wäre sein Beitrag vermutlich unter den Tisch gefallen: Wilhelm von Humboldts „Ideen zu einem Versuch, die Gränzen (!) der Wirksamkeit des Staates zu bestimmen“ sind zwar inhaltlich höchst progressiv. Deshalb fielen sie 1792 vermutlich auch der Zensur zum Opfer, bevor sie 1851 erstmals einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich wurden. Massen- bzw. marketingtauglich im Sinne der Aufmerksamkeitsökonomie ist der Titel bis heute nicht. Das ist schade, skizziert er doch mit den Aspekten der Selbstverantwortung, Entwicklungsorientierung, Vielfalt und Partizipation exakt die Basisdimensionen dessen, was unser modernes Bildungssystems noch immer nicht erreicht. Nicht alles, was der preußische Minister und humanistische Denker beschreibt, passt direkt in unsere Zeit. Der uneingelöste Anspruch einer auf den Menschen bezogenen Bildungsidee, die über Erziehung und Qualifikation hinaus für sich und an sich Relevanz, Motivation und Wirksamkeit besitzt, jedoch bleibt.

Philosophie für die Praxis!

Die Orientierung an einer – individuell zu definierenden und anzustrebenden – Ganzheitlichkeit ist das humanistische Pendant zur selbst“gemachten“ Kompetenzbiografie unserer Zeit. Letztere hat zwar auf dem Markt der sozio-ökonomischen Selbstdarstellung im Mainstream der Employability gerade Konjunktur. Spätestens jedoch im kritischen Dialog, der komplexen Entscheidungsfindung im Umfeld von Innovation und Veränderung bedarf es weit mehr als der Fähigkeit, qua  Erfahrung, Wissen und Können situativ passend zu agieren. Das Spiel mit den Möglichkeiten beherrscht nur derjenige, der Unsicherheit und Unschärfe bewusst integriert. Kompetenz ist eine Funktion, Bildung ein Antrieb, der die Perspektiven des Nichtwissens und Nichtkönnens auslotet, um neue und bessere Optionen für die Zukunft zu generieren. Ein System, das – nur – funktioniert, erzeugt keinen Zusammenhalt, schafft keinen Sinn. Ein System, das inspiriert, offenbart Anspruch und Widerspruch, integriert Neues und Anderes über das Bekannte und Machbare hinaus. Scheitern ist dabei jederzeit eine Option, das Lernen aus den Misserfolgen und die Entwicklung einer individuell passenden Balance jedoch auch.

Mehr Bildung heißt nicht weniger Kompetenz

Dass die Kompetenzlogik auch nach fast 30 Jahren die Schulen, Institutionen und Unternehmen noch immer nicht komplett durchdrungen hat, liegt vor allem an zwei Gründen: Kompetenz braucht immer ein „wohin“ und „wozu“, also einen normativen Bezug, um wirksam zu werden. Zum anderen fehlt die Klammer eines Bildungskonzepts, das die Person statt die Institution, den Inhalt statt die Form in den Mittelpunkt stellt und damit gleichzeitig einen bessere Abstimmung und größere Durchlässigkeit der institutionellen Angebote und Abschlüsse möglich macht.

Alles schon mal dagewesen …

Eine Bildungskatastrophe, wie vor 50 Jahren öffentlich ausgerufen, haben wir gerade nicht. Wohl aber mit der digitalen Transformation eine gesellschaftliche Herausforderung, die nur durch ein eigenes Bild, nur durch eine kritische Bildung bewusst erlebt und gestaltet werden kann. Und es fehlt an nachvollziehbaren Wegen, die vielen Inseln der Bildung in unserer Republik miteinander zu verbinden und anzuwenden. Digitale Bildung, also die Vermittlung und Nutzung digitaler Medien und Prozesse, ist ein wesentlicher Teilaspekt, um die neue Wirklichkeit verstehen zu lernen und Wissen theoretisch für jeden zu jeder Zeit und an jedem Ort zur Verfügung zu stellen. Was fehlt, ist eine zeitgemäße Version der Bildungsidee, gefolgt von der politischen und ökonomischen Umsetzung. Humboldt 2.0 ist bereits in vielen (hoch-)schulischen Konzepten eines lern(er)orientierten Unterrichts Realität. Auf der anderen Seite bleiben digitale Recruiting-Programme auf formale Qualifikationen fokussiert, hört Ganztages- und ganzheitliche Betreuung nach dem Kindergarten- oder Grundschulalter auf, sind die Ein- und Umstiegschancen für Ältere oder geringer Qualifizierte zwischen gemeinnütziger und Erwerbsarbeit höchst unausgewogen verteilt. Wir brauchen kein Mehr an Qualifikation, sondern ein Mehr an Bildung und einen öffentlichen interdisziplinären Diskurs darüber, welches Wissen in welcher Form in den Kindergärten, Schulen und Ausbildungsstätten gelehrt und gelernt werden soll. Das Wissen hierzu liegt längst vor. Mit den individualistischen und partizipativen Leitideen der Humanisten und Aufklärer und der kritische Didaktik informeller und selbst gesteuerter Lehr-/Lernformate, den Erkenntnissen der Gehirnforschung und Lerntheorie liegen fundierte und anwendungsorientierte Ziel- und Lösungskategorien bereits vor.

Die Instandhaltungstage waren wieder ein beliebter Branchentreffpunkt für Experten und Praktiker aus der Instandhaltung. Vernetzung, Erfahrungs- und Wissensaustausch standen vom 04. – 06.04.17 in Klagenfurt im Mittelpunkt. FachbesucherInnen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz wurden beim dreitägigen Kongress erwartet. Die Instandhaltungsspezialisten von Messfeld GmbH, dankl+partner consulting und MCP Deutschland organisierten den Branchentreffpunkt wieder optimal. Dafür an dieser Stelle ein herzliches Dankeschön.

Nationale und internationale Firmen nutzten die Instandhaltungstage, um ihre Produkte und Dienstleistungen dem Fachpublikum zu präsentieren.

So auch die IFC EBERT. Wir konnten die Teilnehmer und Aussteller über unsere Tagung Instandhaltung am 05. und 06. Dezember 2017 in Nürnberg informieren und mit den Ausstellern interessante Gespräche bezüglich einer Kooperation bzw. Partnerschaft für unseren Kongress führen. Die regen Diskussionen haben uns gezeigt, dass wir mit den gewählten Themen die Interessengebiete und Informationsbedarfe der Teilnehmer und Aussteller getroffen haben.

Alle Vorträge der Instandhaltungstage 2017 finden Sie hier zum Nachlesen.

Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte! Hier können Sie in den Fotos vom Netzwerkabend und Kongresstag stöbern.

Umfangreiche Fotosammlungen gibt es hier zum Download:

Wir wünschen Ihnen eine gute Zeit und freuen uns mit Ihnen auf die Instandhaltungstage 2018.

Herzlichst, Ihre Christine Mezger

Learning Leadership

Learning Leadership: Können Menschen Führung lernen? Die Frage wurde lange mit einem „ja (schon), aber…“ beantwortet. Damit konnten einerseits die vielen Autoren, Trainer und Coaches aus dem wissenschaftlichen und praxisnahen Umfeld aufatmen und (zumindest) die klassischen Managementthemen und –instrumente auf ihre Agenda setzen sowie das breite Feld der Mitarbeiterführung durch Motivations- und Kommunikationstheorien und –praktiken erleuchten. Der genannte Rest an Vagheit jedoch blieb: eben das sogenannte „besondere Etwas“ einer idealen Führungskraft, das Charisma erfolgreicher Persönlichkeiten, die harten Entscheider ebenso wie die „Menschenfischer“, deren Durchsetzungsfähigkeit und Weitblick eine Art Grundvertrauen entgegengebracht wird, um in ihrem spezifischen Modus anderen durch das Leben (das Unternehmen, den Markt, das Land…) voran bzw. voraus zu gehen.

Dieses „Plus“, so bestätigen viele Teilnehmer in unseren Seminaren und Beratungen, ist in der Regel zwar schwer zu beschreiben, zugleich aber für andere auch nachvollziehbar und „einfach da“. Dem zu widersprechen fällt schwer, denn das eigenen Nachdenken zeigt vor dem geistigen Auge tatsächlich den einen oder anderen Fall eines besonderen Führungstalents, – ob mit oder ohne spezifische Qualifikation ist jedoch nicht ersichtlich und bekannt.

Qualität von Führung

Bei näherem Hinschauen wird zumindest klar, in welchen Koordinaten dieser diffuse Mehrwert zu verorten ist: als eine spezifische Qualität von Macht, Empathie und Inspiration. Für die persönliche Reflexion und ein selbst bewusstes Agieren und sich Positionieren in diesem Spannungsfeld stellt der klassische Handwerkskoffer der Führungslehre tatsächlich keine vorgefertigten Instrumentarien bereit. Führung, das wird hier deutlich, zielt als organisationaler Lernprozess auf die effektive Veränderung von Organisationen durch eine bessere Koordination und Befähigung der Menschen. Dazu braucht es Führungskompetenz im Sinne eines geprüften Wissens und erlernten Könnens operativer, strategischer und normativer Regeln und Verfahren: ERFOLGREICHE Führung heißt, dass die Anwendung dieser Interventionen im Sinne realisierter Ergebnisse vor allem zahlenmäßig gelingt. GUTE Führung schließt dabei die Wertschätzung und Kommunikation mit den Mitarbeitern sowie allen für die Organisation relevanten internen oder externen Stakeholdern mit ein. SINNSTIFTENDE Führung schließlich offenbart das besondere Plus, wenn die Führungskräfte selbst sich als Lernende begreifen und damit das gesamte System zu sozialen und wirtschaftlichen Höchstleistungen befähigen.

Learning Leadership

Learning Leadership zielt auf eben dieses Plus an Führungsqualität. Wir bündeln darin unser theoretisches und praktisches Wissen und Können aus einer über 30-jährigen interdisziplinären Führungs(beratungs-)kompetenz. Wir sind vielleicht nicht einzigartig, aber bestimmt besonders. Deshalb haben wir unser Konzept schützen lassen: Seit Beginn diesen Jahres ist unser Learning Leadership-Modell durch das Europäische Patentamt als Marke registriert und wird, basierend auf unserem Mission-Statement „Ungedachtes denkbar machen“ immer weiter entwickelt.

Was bedeutet Führung?

Führung heißt: weiter lernen, – wir zeigen Ihnen, wie. Näheres dazu immer mal wieder auf diesem Blog, auf unserer Homepage und sehr gerne bei unseren Veranstaltungen oder im persönlichen Gespräch. Wir freuen uns auf Sie!

Auswirkungen der Digitalisierung

„In ist, wer drin ist“

– dieser Trend wird wohl auch in den nächsten Jahren nicht unmodern. Die Digitalisierung unserer Gesellschaft  ist kein evolutionärer Prozess, sondern tatsächlich eine alle Individuen und Organisationen betreffende Revolution. Doch werden durch den Umbruch der medialen, technologischen und sozialen Kommunikation die Systeme als Ganze auch klüger? Oder zumindest innovativer? Wie verändert sich das Wissen quantitativ und vor allem qualitativ, und wo wird es gespeichert? Wer kann noch entscheiden, welche Reichweiten sinnvoll sind, welche Funktionen genutzt und welche Effekte eher eingedämmt werden sollten? Was bedeuten die virtuelle Kommunikation und Kooperation für den Einzelnen, wie arbeitet es sich in der Cloud, als ganz realer Mensch? Wer oder was agiert als Treiber und Gestalter, wer oder was bleibt freiwilliger oder unfreiwilliger Empfänger oder Konsument? Inwieweit sind also individuelle Abwägung und Positionierung überhaupt noch möglich, z.B. in Form einer internetfreier Phase der Adoleszenz?

Wenn es sicher ist, dass die Digitalisierung unser soziales Miteinander im Kern verändert, so sollten wir auch mitentscheiden können, wohin die Reise geht. Der Auftrag geht an die Akteure in Wissenschaft, Forschung, Wirtschaft und Politik, und irgendwie auch an jeden Einzelnen von uns, wenn wir den den Anspruch an ein selbst gestaltetes soziales Leben aufrecht halten. Um diese Gedanken und Handlungsfelder zu sortieren, vor allem aber auch erst einmal zu formulieren, befinden wir uns aktuell – hätten Sie´s gewusst? – im Wissenschaftsjahr der Digitalisierung. Das vom Bundesbildungs- und Forschungsministerium initiierte Projekt will die Perspektiven der digitalen Kommunikation, des digitalen Wissens und der digitalen Wirtschaft ausloten und breit  diskutieren. Digitalisierung soll zugleich vorangebracht und hinterfragt, das bereits Selbstverständliche kommuniziert und zugleich neu gestaltet werden. Ob das gelingen kann? Tatsächlich bestünde darin die wichtigste Prämisse: durch das Verstehen der Digitalisierung ihre Möglichkeiten so zu nutzen, dass wir als Einzelne und als Gesellschaft besser (ob nun innovativer oder klüger sei noch dahin gestellt) und nicht (ob unseres verständnislosen Mittrottens) gemeinsam blöd.

 

Auswirkungen der Digitalisierung

Wohin führt also die Digitalisierung und was bringt sie für unser alltägliches Leben? Dazu führte dazu das Institut für Demoskopie Allensbach im Januar diesen Jahres 1.515 Face-to-Face-Interviews mit dem sogenannten repräsentativen Querschnitt der über 16-Jährigen durch. Die Einschätzung: durchaus offen. Die Aussichten: eher gemischt. So wird einerseits eine deutliche qualitative Verbesserung der Nutzungsmöglichkeiten und Sicherheitsstandards erwartet, die über eine größere Partizipation, bessere Zugänglichkeit und maximale Verfügbarkeit von Wissen die allgemeine Bildung durchaus vergrößern können (42 %). Womöglich effektiviert auch die Digitalisierung des Unterrichts im schulischen und akademischen Bereich die Lerneffekte der Schüler und Studierenden (51 bzw. 48 %). Zugleich stimmen jedoch 64 % der Befragten der Aussage zu, dass dieses ständig verfügbare Informationsangebot insgesamt dazu führt, „dass die Menschen weniger lernen und nachdenken“ werden. Das sollte zumindest nachdenklich stimmen.

Die Zukunftsprognose zielt auf die nächsten 10 Jahre, wir haben also noch ein bisschen Zeit, diese zu differenzieren oder besser zu beeinflussen. Bestehendes – und im Internet schnell auffindbares – Wissen gibt es dazu bereits: So hat der Systemtheoretiker und Soziologe Niklas Luhmann, der sich intensiv mit der Entwicklung von Medien in der Gesellschaft und der Gesellschaft durch die Medien befasst hat, bemerkt, dass wir uns grundsätzlich in einer Situation der Überforderung durch neue Medien befinden, auch wenn wir diese  selbst aktiv kreiert haben. Da grundsätzlich jedes neue Kommunikationsmedium unendlich viel mehr Möglichkeiten bereitstellt, Informationen zu finden, zu speichern und zu vermitteln, als der Einzelne bzw. die Gesellschaft jeweils verarbeiten kann, hinkt unser Begreifen den Möglichkeiten, uns auszudrücken und auszutauschen, stets deutlich hinterher. Für die nachhaltige Verbreitung und Etablierung neuer Medien müssen deshalb gleichzeitig neue Orientierungs- und Sortierungsinstrumente entwickelt werden, mittels derer das jeweils Mögliche auf das Bearbeitbare reduziert werden kann. Sowohl das Auftreten der Veränderungen als auch der Umgang damit sind – so beschreibt es Luhmann in der Entwicklungslogik menschlicher Gesellschaften – immer sozio-kulturell determiniert, d. h. von einer sehr unterschiedlichen Dynamik, je nachdem wie viel Neues eine soziale Formation zuzulassen oder aktiv zu entwickeln vermag. Wenn wir also Grenzenlosigkeit anstreben, so sollte uns zugleich klar sein, dass wir erst ein bisschen klüger werden müssen, um diese zu bewältigen und nicht darauf hoffen, dass dieser Zustand durch das Neue allein irgendwie eintreten wird. Digitalisierung ist ein solcher machtvoller Trend, der weder zu fürchten ist noch ignoriert werden kann. Doch selbst als lässige Smartphone-Verwender, Twittergrößen, Blogger, Social Media-Aktivisten oder Alltagsgoogler sind wir heute noch lange nicht in der Lage, die Chancen der Digitalisierung wirklich zu nutzen und die Risiken zu verstehen. Dazu helfen Aktionen von Politik und Wissenschaft sicherlich ein Stück weit. Die größte Wegstrecke jedoch obliegt jeder Organisation, jeder Familie und jedem Einzelnen allein, nämlich möglichst vieles über Digitalisierung zu lernen, um schließlich durch Digitalisierung – zumindest ein bisschen – klüger zu werden.

Ihre Anja Ebert-Steinhübel

Organisationsentwicklung

Es gibt Dinge im Leben die gehören einfach zusammen, wie beispielsweise die Sonne zum Sommer oder das Kamel zur Wüste. Diese Dinge sehen wir als selbstverständlich an. Keiner würde auch nur ansatzweise auf die Idee kommen, ein Kamel in der Antarktis zu suchen oder an einem Wintertag eine Sonnenscheindauer von 10 Stunden und Temperaturen um die 40°C zu erwarten. Diese Zusammenhänge lernen wir bereits als Kinder und aufgrund von mehrfachen Erfahrungen erweisen sie sich im Normalfall als richtig.

Die Frage ist: was machen wir Erwachsene mit diesen scheinbar unverrückbaren Zusammenhängen des beruflichen Alltags? Sehen wir Sie durch eine rosarote Brille und glauben daran, dass eine gute Produktidee automatisch hohe Absatzzahlen und somit einen hohen Gewinn mit sich bringt und man eben nur diese eine geniale und einzigartige Idee benötigt um erfolgreich zu sein? Also beispielsweise eine Veränderung des Produktsortiments und alles wird gut?

Oder sehen wir diese Dinge zu pessimistisch und verweigern uns jeder Änderung aus Angst vor den möglichen Konsequenzen? Der Satz ‚Sei zufrieden mit dem was du hast, es könnte auch weniger sein‘ prägt ebenfalls das Denken und Handeln vieler Menschen. Sie haben Angst, einen Fehler zu machen und verweigern sich deshalb jeder Veränderung.

Stillstand bedeutet Rückschritt!

Dieser Satz zeigt, dass eine zu vorsichtige Grundhaltung gerade im Berufsleben meist negative Konsequenzen mit sich bringt. Dagegen verwirren zu viele Veränderungen. Eine klare Linie und Ausrichtung wird vermisst. Die Kunst hierbei ist es, die Balance zwischen Veränderung und Kontinuität zu finden und zu bewahren.

Ist Ihre Organisation dieser Herausforderung gewachsen? Diskutieren Sie mit uns über die verschiedenen Formen der Organisationsentwicklung und erzählen Sie uns von Ihren persönlichen Erfahrungen.

Vielleicht verhelfen Sie dadurch Vielen zu mehr Sommer – Sonne – Sonnenschein!

Führungskräfteauswahl

Ende August diesen Jahres haben wir eine kurze Umfrage durchgeführt, um der Fragestellung nachzugehen, wie Entscheider in mittelständischen Unternehmen ihre interne Führungskräfteauswahl durchführen, d.h. welche Ziele sie dabei verfolgen und welche Methoden und Instrumente sie hierfür einsetzen.

Auch wenn die Fragestellung als solche neutral gehalten war, sollte die Befragung erörtern, ob oftmals vernommene Klischees hinsichtlich des Aufstiegs in die Führungsebene von mittelständischen Unternehmen der Wahrheit entsprechen. Hierbei wird oftmals davon ausgegangen, dass statt der tatsächlichen Eignung für die Aufgaben einer Führungskraft eher zweifelhafte Kriterien wie „gute fachliche Leistungen“ oder eine „langjährige Betriebszugehörigkeit“ den Ausschlag für die Auswahlentscheidung geben. Dazu kommt die Befürchtung, dass die Anwendung suboptimaler Kriterien durch einen Verzicht auf Personalauswahlinstrumente „komplettiert“ wird.

 

Ergebnisse der Befragung: Interne Führungskräfteauswahl im Mittelstand

Sechzehn Unternehmen haben an unserer Befragung teilgenommen und damit ein Bild der Führungskräfteauswahl im Mittelstand gezeichnet, das – so viel soll vorweggenommen werden – bei Weitem nicht den aufgeführten Klischees entspricht. Nachfolgend sind die wichtigsten Erkenntnisse der Befragung in komprimierter Form aufgeführt:

  • Die Vermutung, dass im Mittelstand Führungspositionen primär an gute Fachspezialisten oder langjährige Mitarbeiter vergeben werden, ist definitiv nicht haltbar. Wichtige Faktoren sind vielmehr die generelle Berufserfahrung, Fach- und Methodenkompetenzen und vor allem die Persönlichkeit des Kandidaten.
  • Auch die unterstellte Aversion der mittelständischen Entscheider gegen Personalauswahlinstrumente konnte nicht belegt werden. Viele Instrumente erfreuen sich einer hohen Beliebtheit, „Komplettverweigerer“ gab es unter den Teilnehmern überhaupt nicht.
  • Das Auswahlgespräch scheint das essentielle Instrument der Führungskräfteauswahl bei den Probanden zu sein, auch wenn diese hierbei noch Optimierungspotentiale bei der Durchführung sehen. Hierbei ist das teilstrukturierte Interview die beliebteste Durchführungsform.
  • Die befragten Führungskräfte verlassen sich bei der Auswahl aber auch stark auf Erfahrung & Bauchgefühl – scheinbar mit zufriedenstellenden Resultaten.
  • Bei internen Kandidaten haben Unternehmen den Vorteil einer Vielzahl an intern vorliegenden Informationen. Diese internen Quellen werden genutzt, mit relativ hoher Häufigkeit und Zufriedenheit.
  • Leistungstests und Intelligenztests werden nur von wenigen Teilnehmern der Befragung eingesetzt. Wer dieses Instrument jedoch nutzt, ist damit aber meist zufrieden.
  • Persönlichkeitstests polarisieren: Nicht nur in der wissenschaftlichen Diskussion sondern auch bei den befragten Unternehmen. Die diesen Tests positiv gestimmten Unternehmen nutzen sie  jedoch zumindest fallweise.
  • Die Durchführung von Assessment Center scheint im (befragten) Mittelstand aktuell eher ein Nischenthema zu sein.

Eine detaillierte Übersicht über die einzelnen Ergebnisse erhalten Sie auf Anfrage per E-Mail an mich.

Wie sind Ihre Erfahrungen bei der Auswahl von Führungskräften aus dem eigenen Mitarbeiterstamm? Finden Sie sich in den Ergebnissen wieder oder gestaltet sich die Situation völlig anders? Oder verzichten Sie vielleicht gänzlich auf interne Kandidaten für Führungspositionen? Wir freuen uns über Ihre Meinung zu diesem spannenden Thema.

Ihr Sebastian Reek

Coaching und Entscheidungsfindung

Sind auch Sie am vergangenen Sonntag ihrer ‘Pflicht‘ als deutscher Staatsbürger nachgekommen und haben Ihr Recht zu wählen ausgeübt? Ich hoffe, dass möglichst viele von Ihnen dieses hohe demokratische Grundrecht in Anspruch genommen haben und die Wahl für Sie weniger eine Qual als ein positives Ereignis aktiver Mitbestimmung war. Dass dieses gelebt wird zeigt nicht zuletzt auch die gegenüber der letzten Bundestagswahl deutlich gestiegene Wahlbeteiligung.

 

Coaching und Entscheidungsfindung

Viele von uns haben an diesem besonderen Ereignis teilgenommen, doch bei genauer Betrachtung haben wir an etwas partizipiert, das uns unser ganzes Leben hindurch begleitet. Denn Entscheidungen umgeben uns ständig. Überall. Immer. Allein die Frage nach dem Mittagessen stellt uns vor unendlich viele Auswahlmöglichkeiten: Fastfood vs. Bio, kalt vs. warm oder Obst und Gemüse vs. Süßes um nur ein kleines Beispiel zu geben. Auch im betrieblichen Alltag müssen wir uns ständig entscheiden: So muss bei neuen Ideen die Entscheidung für oder gegen diese erfolgen. Personalentscheidungen müssen getroffen werden. Es muss über den Erfolg/Misserfolg eines Projektes befunden werden. Wer oder was hilft uns bei diesen Entscheidungen? Natürlich gibt es eine Vielzahl von Handbüchern und Checklisten. Tief in unserem Inneren gibt es da auch noch etwas anderes, das viele als Intuition kennen. Wo kommt diese her? Sie beruht meistens auf Erfahrung. Verfügen wir in einem Bereich über eine solche nicht, so spüren wir oftmals Angst oder Nervosität wenn eine wichtige Entscheidung von uns verlangt wird. Was tun in einer solchen Situation? Die meisten Menschen versuchen durch Gespräche mit Kollegen, Mitarbeitern oder Vorgesetzten zu einer Entscheidung zu gelangen, die Sie auch vertreten können. Doch wäre es in dieser Situation nicht sinnvoll eine Person zu befragen, welche sich in der geforderten Materie auskennt und die über die notwendige Kompetenz verfügt individuell auf Sie einzugehen? Oftmals ist es daher hilfreich einen Coach an seiner Seite zu wissen der hilft, die richtige Entscheidung zu treffen ohne dabei einen manipulativen Einfluss auszuüben. Eine neutrale Person die unbefangen mit der jeweiligen Situation umgehen kann und durch gezielte Hilfestellungen über einen begrenzten Zeitraum hinweg zur Seite steht.

Haben auch Sie schon Erfahrungen mit Coaches gemacht? Lassen Sie uns an ihren Erkenntnissen teilhaben und sprechen Sie mit uns über die vielen Vorteile, die ein individuelles Coaching mit sich bringt. Wir freuen uns auf Sie!

digitale revolution

So – nun ist es soweit. Das erste Career&Study-Semester bei der IFC EBERT ist vorbei. Klausuren sind geschrieben und die Hausarbeit ist in den letzten Zügen. Career&Study bedeutet Personalentwicklung mit Rundumbetreuung für MitarbeiterInnen und Unternehmen.

Zunächst eine kurze Vorstellung des Career&Study Programms bei der IFC EBERT. Es handelt sich um ein berufsbegleitendes Studium in Zusammenarbeit mit einer Hochschule. Zum Ende eines jeden Semesters stehen an zwei Wochenenden die Klausuren an,  sowie die Abgabe der Haus- und/oder Praxisarbeiten. In der Regel dauert das Studium drei Jahre.

 

Career&Study mit der IFC EBERT

Mit dem Career&Study Programm der IFC EBERT  können Sie als Arbeitgeber, ein völlig neues Fach- und Führungskräftekonzept anbieten. Dadurch entwickeln die Studierenden, also Ihre Mitarbeiter, ihr Können direkt vor Ort. Das fördert das Verständnis bei den Studierenden, steigert deren soziale Kompetenz und bringt mit neuen Erkenntnissen und Methoden direkten Nutzen für Ihr Unternehmen. So können Sie hoch qualifizierte Mitarbeiter langfristig an sich binden.

Während dieser  Zeit bekommen die Studierenden eine sehr gute Betreuung durch die IFC EBERT. Sei es durch die Unterstützung bei der Hausarbeit oder durch Klausurvorbereitungstage. Wenn ich Fragen zum Stoffinhalt habe, stehen mir jederzeit kompetente Kolleginnen und Kollegen zur Seite. Drei weitere meiner KollegInnen absolvieren zurzeit auch das Career&Study-Studium, so kann ich aus deren Erfahrungen schöpfen und habe zu jeder Herausforderung einen passenden Ansprechpartner.

Zum kommenden Semester verändert sich die Struktur des Studiums der Hochschule. Mit diesem Programm können die Studierenden, also auch ich selbst, das Studium nach Belieben einteilen. Ich kann meine Klausuren für die kommenden Semester an einem der vielen angebotenen Prüfungstermine schreiben, welcher meines Erachtens am besten in meinen Zeitplan passt. Auch die Haus- und Praxisarbeiten sind nicht mehr zu einem bestimmten Termin fertig zu stellen, sondern müssen erst zum Ende des Studiums fertig sein.

Diese Neuerungen erfordern allerdings ein gut ausgearbeitetes Zeitmanagement. Durch die freie Einteilung kann schnell der Überblick verloren gehen und im sechsten Semester stellt man dann fest, dass ja noch einige Hausarbeiten zu schreiben sind. Aus diesem Grund sind strenge Selbstdisziplin sowie detaillierte Zeiteinteilung unumgänglich.

Es ist nicht einfach, sich einen stringenten Plan aufzubauen. Wann lerne ich? Wie lerne ich? Wann fange ich mit meiner Hausarbeit an und welche Literatur ist am besten geeignet? Bei der Beantwortung dieser Fragen steht die IFC EBERT allen Career&Study-Studierenden mit Rat und Tat zur Seite.

Diese Fragen sinnvoll zu beantworten ist ein Punkt. Der andere ist, alles mit dem Fulltime-Job, den man ja auch noch hat zu vereinbaren und alles „unter einen Hut“ zu bekommen. Will man das Studium erfolgreich abschließen, muss jeder Studierende den für sich individuell richtigen Weg finden und sich klare Ziele setzen, die erreicht werden sollen. Hier habe ich für mich im ersten Semester einen ganzheitlichen Plan entwickelt.

Das Career&Study Konzept der IFC EBERT ist deshalb ein Programm zur Personalentwicklung mit „Rundumbetreuung“ für ein erfolgreiches Studium. Ich werde jetzt meine vorlesungsfreie Zeit genießen und zum nächsten Semester wieder voll durchstarten.

Ihre Verena Fundinger

Nach der Quartalspräsentation ist vor der Quartalspräsentation. Und doch: dazwischen gibt es immer wieder Phasen, in denen Controller und vor allem auch die Unternehmensführung besorgt sind, neue Trends im Controlling aufzuspüren, die psychologischen Tiefen der Zahlenjongleure auszuloten oder Werte und Wirkungen des Controllings in der Organisation grundsätzlich zu reflektieren. Dies alles ist nicht wirklich falsch. Ganz im Gegenteil funktioniert nach unserer Auffassung das alltägliche Handeln nur auf Basis eines normativ reflektierten, strategisch positionierten und unternehmensweit kommunizierten und akzeptierten Controllingmodells. Auch bedeutet das Lernen des Controllings immer auch ein kritisches Kennenlernen der spezifischen Rolle und der eigenen Person. Doch sind diese scheinbar flankierenden Prozesse vielmehr grundlegend in die Gestaltung und Entwicklung des Controlling einzuführen und immer wieder zu überprüfen und nicht – wie eben mal wieder in der Sommer- oder anderen Zwischenpausen – ad hoc trainierbar und einsetzbar.

Controlling als Lern- und Veränderungsprozess

Controlling bedeutet in seinem besten Sinne ein ganzheitliches Steuerungsmodell zur Generierung nachhaltiger Unternehmenserfolge im Kontext einer lernenden Organisation. Gutes Controlling kann jedoch auch durch eine effektive Planung und Kontrolle der ökonomischen und sozialen Aktivitäten stattfinden. Controlling wird im Idealfall von allen Mitarbeitern gelebt. Aber intelligente und gut ausgebildete Controller sollten ebenfalls nicht fehlen. Ob diese nun als Business Partner, Change Agents, betriebswirtschaftliche Berater oder ökonomisches Gewissen agieren, ist im Grunde sekundär. Was für sie selber – und vor allem für die Wirkung ihrer Aktivitäten – entscheidend ist, ist dass diese Rollenbeschreibungen für sie selbst und für die spezifischen Belange der Organisation passen und gelebt werden können, d.h. adäquate Spielräume und Verantwortlichkeiten, vor allem aber eine entsprechende Informations- und Kommunikationskultur gegeben sind.

Zukünftige Handlungsfelder

Was Controlling im Unternehmen sein kann und welche zukunftsfähigen Handlungsfelder für eine Organisation zu identifizieren sind, hat die International Group of Controlling in ihrem Leitbild 1999 und 2002 formuliert. In der nun aktuell vorliegenden neuen Version wird über die „Mitwirkung an der Zielerreichung“ hinaus konzediert, dass Controller als „Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation“ leisten (IGC 2013) durch eine, so die Essenz der Aspekte, bessere Entscheidungsqualität. Soweit, so richtig – und doch nicht ganz: Denn nur ein unternehmensspezifisch formuliertes Leitbild kann wirklich ausdrücken, wie und woran sich die am Controlling beteiligten Menschen, Systeme und Prozesse maßgeblich orientieren sollten, um letztendlich das vorhandene und zukünftige Wissen und Können zu bewerten. Ganz gleich, wie eng oder wie breit die Wirkung des Controlling in einer Organisation definiert wird, haben Controller immer mehr als nur eine Mitwirkungsfunktion an Managemententscheidungen. Sie geben vielmehr den Spielraum der Möglichkeiten vor, indem sie das Fernglas ein- und ausrichten, durch dessen Gläser die Zukunft eines  Unternehmens mal klarer mal diffuser, mal weiter mal enger erkennbar wird.

Wer bin ich, was kann ich, was muss ich tun?

Schließlich stellt sich die Frage, was denn nun das Controlling bzw. die Controller können oder lernen müssen, um diesen Leitsätzen gerecht zu agieren. Das abstrakte normative Paket wird schließlich von Menschen gestaltet und realisiert, die dabei ihr ganz individuelles Verständnis einbringen, das auf ihrem jeweiligen professionellen Ethos, ihrem Wissen und ihren Erfahrungen beruht. Jeder Mensch, so wissen wir aus der psychologischen Forschung, besitzt eine für ihn typische Art der Kommunikation und des Lernens, die sich zwar im Laufe seines Lebens verändern kann, in ihrer Grundausrichtung jedoch stabil ist. Bezogen auf den Arbeitsplatz lassen sich daraus spezifische Kompetenzmuster nutzen, die sich beispielsweise einen eher analytischen oder eher integrativen Stil im Umgang mit Zahlen, Daten, Fakten, aber auch Kollegen, Vorgesetzten und anderen sozialen Situationen auszeichnen. Die Mischung des Teams, i.e. aus eher kreativ und innovativ oder strukturiert und vorsichtig agierenden Menschen, macht also den Stil des gemeinsamen Handelns aus. Deshalb ist die Wirkung des Controllings in einem Unternehmen immer mehr ist als die Quersumme der eingesetzten fachlichen und persönlichen Kompetenz.

Die Analyse der Kompetenzmuster und die ideale Aufstellung einer Controllingorganisation ist ein spannender und lehrreicher Prozess – nicht nur für die Controller, sondern die gesamte Organisation. In jedem Falle wirkt das Controlling anschließend besser – und sicherlich auch nachhaltiger, in jedem Falle über etwaige Sommer- oder andere Pausen hinaus.

digitale revolution

Auf geht’s in die neue Runde der Tagungen!

Die Fachtagungen 2013 „Controlling“ und „Instandhaltung“ finden nächste Woche am 4. und 5. Dezember in Nürnberg statt.

Die letzten Vorbereitungen sind getroffen und die Taschen sind gepackt. Wir freuen uns auf interessante Tagungen, einen regen Austausch mit Teilnehmern und Referenten – und Ihre Kommentare, Ideen und Meinungen auf unserem Blog. Nutzen Sie die Gelegenheit, an dieser Stelle einen informativen Wissens- und Meinungszirkel rund um die Fachtagungen „Controlling“ und „Instandhaltung“ zu beginnen.

 

Themen Fachtagung Instandhaltung:

  • Richtlinien, Normen und gesetzliche Vorschriften
  • Mobile Instandhaltung
  • Energieeffizienz
  • Zustandorientierte Instandhaltung
  • Social Media in der Instandhaltung
  • Management und Führung
  • Real Time Maintenance

 

 

Themen Fachtagung Controlling:

  • Planung
  • Business Intelligence
  • Personal- und Finanzcontrolling
  • Social Media
  • Die Zukunft des Controllers
  • Controlling und Führung

 

Hier finden Sie außerdem den Interaktionsverlauf und Blogbeitrag zur Tagung 2012.

 

Wir wünschen allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern eine gute Anreise, einen interessanten Verlauf der Veranstaltung und neue Kontakte – sowie unserem Team vor Ort viel Spaß an den nächsten zwei Tagen!

Wir freuen uns über Ihre Kommentare und Diskussion mit Ihnen, gerne auch hier unter diesem Blogbeitrag.

 

Ihre Christine Mezger.

 
Vertrauen als Erfolgsfaktor für Wohnungsunternehmen

Die klassischen Erfolgsfaktoren in Unternehmen der Wohnungswirtschaft können unter anderem – wie übrigens in fast jedem Unternehmen – die Produkt- und Angebotsqualität (bspw. Bestandswohnungen, Neubau, Dienstleistungen, etc.), Kundennähe, Humanressourcen und Innovationsfähigkeit sein. Diese Auflistung ist für Ihr Wohnungsunternehmen natürlich individuell erweiterbar. Vertrauen als Erfolgsfaktor

Wir haben festgestellt, dass es einen sehr wichtigen Einflussfaktor auf den Unternehmenserfolg gibt, der unserer Meinung nach noch von vielen Unternehmen stark unterschätzt bzw. überhaupt nicht beachtet wird. Es handelt sich hierbei schlicht und einfach um „Vertrauen“. „Vertrauen“ innerhalb einer Organisation und „Vertrauen“  aus dem Unternehmen hinaus zu der Gruppe der Stakeholder. Vertrauen als Erfolgsfaktor

 

Vertrauen als Erfolgsfaktor

Oft wird angemerkt, dass eine Organisation in erster Linie funktionieren muss. Ob „Vertrauen“ oder nicht, die Ziele sind klar formuliert und jeder weiß, was er zu tun hat. Erschwerend kommt hinzu, dass „Vertrauen“ als Zielerreichungsdeterminante nicht einfach zu messen ist. Unterschlagen wird in der Diskussion aber häufig, dass es mehrere Wege zum Erfolg gibt. Nämlich den Beschwerlichen oder eben den Angenehmen – mit „Vertrauen“. Ist es nicht eine tolle Vorstellung zu wissen, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gemeinsam an einem Strang ziehen, die gleichen Ziele vor Augen haben, vertraut miteinander handeln und die Beziehung zu externen Interessentengruppen optimiert wird?

Jetzt stellt sich natürlich zwangsläufig die Frage, wie „Vertrauen“ geschaffen bzw. gepflegt werden kann. Vertrauen als Erfolgsfaktor
Unsere Antwort: mit einem Verhaltenskodex. Dieser ist die Selbstverpflichtung Ihres Wohnungsunternehmens, klar definierte Verhaltensweisen in unterschiedlichen Situationen anzuwenden. Er stellt Prinzipien, Handlungsweisen, Instrumente und Richtlinien für den Umgang mit allen Zielgruppen des Unternehmens bereit. Transparenz, Verlässlichkeit und gute Zusammenarbeit können dadurch gestärkt werden und tragen unmittelbar zum Aufbau und zur Pflege von „Vertrauen“ bei. Denn wir dürfen nicht vergessen: „Vertrauen“ entsteht nicht von selbst, sondern muss aufgebaut, gepflegt und weiterentwickelt werden. (Detaillierte Informationen hierzu finden Sie übrigens in unserem Artikel „Vertrauen als Potenzial für nachhaltigen Erfolg“, erschienen in DW Die Wohnungswirtschaft 6/2013, auf unserer Homepage oder über untenstehendes Bild.

Vertrauen als Erfolgsfaktor

Vertrauen als Erfolgsfaktor

Wird in Ihrem Unternehmen „Vertrauen“ tatsächlich als Selbstverständlichkeit gesehen? Ist Ihrer Meinung nach „Vertrauen“ ein Einflussfaktor für den Erfolg Ihres Wohnungsunternehmens? Fördern Sie das „Vertrauen“ in Ihrem Unternehmen, vielleicht sogar durch einen Verhaltenskodex? Oder muss eine Organisation einfach „nur“ funktionieren? Wir freuen uns, wenn Sie ihren Standpunkt mit uns teilen. Vertrauen als Erfolgsfaktor

Ihr
Philipp Krämer
Vertrauen als Erfolgsfaktor