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Die aktuelle CFO-Agenda: Skills um Skills … doch keine Transformation

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Im modernen Sprachgebrauch dürfen sie sich gerade über ein Upgrade freuen: Beschrieben „Skills“, i.e. erworbene „Fähigkeiten“ und erlernte „Fertigkeiten“ ursprünglich die Summe der formalen und informellen „Qualifikation“ einer Person, erscheinen sie im neueren Management-Sprech plötzlich als soziale, fachliche und methodische „Kompetenz“. Die persönliche Motivation und Fähigkeit also, das neue Wissen und Können nicht nur zu behalten, sondern auch gezielt, reflektiert und passgenau anzuwenden, folgt damit als Lieferung frei Haus.

Bildung braucht mehr als Wissen. Kompetenz braucht mehr als Können. Reflexion und Entwicklung brauchen mehr immer mehr Skills

Hinter der vermeintlichen Wortklauberei liegt ein ernsthaftes Problem: Natürlich ist es wichtig und richtig, dass wir als Einzelne und als Gesellschaft immer mehr und immer weiter lernen. Dass wir dies in und für eine digitale Arbeitswelt auch in entsprechenden Formaten konsumieren und präsentieren, und dieser Trend zu „Learning-Nuggets“ mit „Micro-Zertifikaten“ mittlerweile auch die akademische Bildungslandschaft weiter differenziert, nur ein folgerichtiger Schritt.

Erfolgskritisch aber ist die Frage nach dem Kontext und dem persönlichen und fachlichen Gehalt

Lernen steht immer in einem persönlichen und sozialen Bezug: Auf Vorrat zu lernen, funktioniert in der Regel nicht. Wissen und Zertifikate im Sinne von Skills schlicht anzuhäufen, erweitert gleichermaßen nicht die Kompetenz, die sich immer erst in der persönlichen Reflexion und der situativen Anwendung erschließt. Ein immer mehr an Skills ist daher nur die halbe – und manchmal leider auch die falsche – Miete für ein mehr an Erfolg in der gegenwärtigen oder zukünftigen Position.

Die organisationale Lern- und Veränderungsbereitschaft wirkt als Bremse oder Motor der Transformation

Die Bewältigung der internen und externen Veränderungsprozesse ist für große wie kleine Unternehmen ein Mammutprojekt und zentrale Zukunftsaufgabe zugleich.  Schlüssel dazu ist ein transparentes und funktionierendes Skill-Management, das nicht nur die Frage beantwortet, wer in welchem Zeitraum welches Wissen neu oder anders erlernen muss, sondern auch wie dieses aufgrund der individuellen und organisationalen Veränderungstoleranz jeweils zu dosieren ist.

Personal- und Organisationsentwicklung gehen – mehr denn je – Hand in Hand

Einerseits gilt also weiterhin, die individuelle und übergreifende Offenheit für ein Re- und Upskilling als Kulturmerkmal zu entwickeln. Andererseits bedarf es einer klugen Moderation und Dosierung der Prozesse, um weder Übereifer noch Überdruss zu produzieren, wenn beispielsweise die persönliche Lerngeschwindigkeit überschätzt oder umgekehrt die organisationale Agilität mehr Wunsch als Wirklichkeit bedeutet. Auch ein Zuviel an Selbstorganisation kann dabei zerstörerisch sein, wenn nämlich ein permanenter Veränderungsdruck Ängste und Unsicherheit gerade bei sehr erfahrenen Mitarbeiter:innen kreiert.

Skills plus Leadership als Rahmen für die Transformation

So schön und spannend die neue Welt eines permanenten, selbständigen und informellen Lernens scheint, so wichtig ist es, eine neue Form der Anerkennung, Bewertung und Verbindlichkeit dafür zu entwickeln. Dazu aufgerufen ist über die HR-Bereiche hinaus die gesamte Führungsmannschaft einer Organisation, die das neue Lernen als strategischen Auftrag versteht, den es nicht nur strukturell, sondern vor allem auch kulturell zu meistern gilt.

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Erst lernen, dann führen – Plädoyer für einen Perspektivwechsel

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Leadership ist – in vielzähligen Bindestrichvarianten – wieder mal en vogue. Führungstrainings haben Konjunktur. Coachings sind als Zeichen einer selbstbewussten Auseinandersetzung mit der eigenen Führungsrolle und -position längst akzeptiert. Und dennoch bleibt die Antwort auf die Frage, was nun unter „guter“ oder „richtiger“ Führung zu verstehen sei auch angesichts einer profunden Forschungs- und Erklärungslage weiter offen. Viel ernst zu nehmender noch sind die Zahlen der durch falsche oder unzureichende Führung demotivierten, gestressten, gleichgültigen oder bereits innerlich gekündigten Mitarbeiter/innen und der daraus resultierenden Fehlentscheidungen in der Organisation. Sicher scheint, je mehr wir uns dem Phänomen Führung nähern – ob aus wissenschaftlicher oder praktischer, psychologischer, soziologischer, politischer oder ökonomischer Sicht – so sehr entgleitet es uns zugleich.

Perspektivwechsel: von der Führung zum lebenslangen Lernen

Was aber, wenn Führung nicht die Antwort wäre, sondern die Frage? Wenn gute Führung nicht als Lernziel, sondern als Mittel für ein besseres Lernen von Menschen und sozialen Systemen zu verstehen ist? Die Umkehr der Perspektive macht nicht die vielen weniger oder besser tauglichen Ansätze und Methoden des Führens obsolet, bringt sie aber in einen neuen gedanklichen Zusammenhang: Nicht Führung setzt den Rahmen, sondern die Reflexions- und Reaktions-, d.h. Lernfähigkeit einer Person oder Organisation.

Prämisse: (Weiter-)Lernen positiv konnotiert

Solange jedoch Lernen – zumindest auf einer gewissen Hierarchieebene – eher als Eingeständnis des (noch) nicht Wissens, denn als aktiver Gestaltungswille konnotiert scheint, ist der psychologische Autoritätsverlust also vorprogrammiert. Führung (neu) lernen setzt eine atmende Organisations-, Führungs- und Lernkultur voraus, die es gleichzeitig erst zu schaffen gilt. Wir müssen also über das Lernen sprechen, in aller Offenheit und in aller Bewusstheit eines anstrengenden, von Irrtümern und Fehlannahmen gepflasterten Wegs.  Dafür erhalten wir neue Freiräume, neue Einsichten und Optionen jenseits der Logik unserer (Führungs-)Position,  was – nicht nur in Zeiten der aktuell enorm anmutenden Veränderungsintensität – nur von Vorteil sein kann. Voraussetzung ist eine individuelle und organisationale Souveränität im Umgang mit Neubewertung und Unsicherheit. Die Bundesanstalt für Arbeit setzt  – so vor kurzem zu lesen – sogenannte „Lerncoaches“ ein, die nicht nur, aber gerade auch erfahrenen Führungskräften die neuen Dimensionen Ihrer Lern- und Entwicklungsverantwortung erfahrbar machen. Neue Perspektiven zeigen neue Wege. Führung heißt, diese bewusst zu nutzen oder eben auch nicht.

Nicht lernen, um zu führen, sondern führen um zu lernen

Die Logik einer Leadership-Philosophie, die das lebenslange Lernen als elementares Entwicklungsprinzip nicht nur formuliert, sondern in den täglichen, privaten und beruflichen Bezügen über alle Lebensalter hinweg durch dekliniert, ist denkbar einfach und unglaublich schwer zugleich. Wir müssen also zuerst das Lernen verstehen, um erfolgreiche Führung daraus ableiten zu können. Dann allerdings gilt: Führung ist lernbar. Führung kann und muss jedoch gelernt werden, um erfolgreich zu sein – und zwar ein Leben lang.

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Führung schwarz-weiß. Perspektivenwechsel für den Führungserfolg

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Wir können das Phänomen „Führung“ bis heute nicht begreifen. Google führt uns das eindrücklich vor Augen mit einer enormen  Trefferzahl für Führungstheorien, -modelle, -konzepte und –definitionen: Weit über 50 Millionen Ergebnisse allein erzielt die naive Frage „was ist Führung“, deutlich weniger, aber immer noch im hohen 5-stelligen Bereich die Frage nach „guter“ bzw. „erfolgreicher“ Führung im world wide web. Führung ist Alltagsbegriff und wissenschaftliches Konzept zugleich.  Als spezifisches Phänomen sozialer Beziehungen ist Führung der Ausdruck einer Machtasymmetrie, die wiederum (in der Definition Max Webers) auf persönlichen, erworbenen oder funktionalen Herrschaftsansprüchen basiert.

Führung interessiert, Führung polarisiert und Führung provoziert

… gerade deshalb, weil sie Ordnung im Sinne von Gleichrangigkeit erst einmal verschiebt und schließlich Handlungsfähigkeit durch soziale oder thematische Über- und Unterordnung überhaupt möglich macht. Jenseits der historischen und anthropologischen Bezüge wurde diese psychologische Dimension des Führungsphänomen erstmals mit der Entstehung großer Organisationen erkannt: Zur technokratischen Betriebsführung während der ersten Phase der Industrialisierung und dem Management der Militärmaschinerie während und nach den großen Kriegen des 20. Jahrhunderts wurde die Frage nach der Auswahl geeigneter Führungskräfte und der Strukturierung von Führung als organisierter Prozess essentiell.

Im Fokus: wer führt – und wie?

Die ersten organisationspsychologischen Untersuchungen lieferten die Erkenntnisse darüber, welche Eigenschaften die „great men“ (von women war noch lange nicht die Rede), haben mussten, welche Verhaltensweisen und welche Stile unterscheidbar sind, wie diese schließlich situationsspezifisch zu bewerten und in der Interaktion mit den Geführten (als später ergänzte Perspektive) in einem – noch später als systemisch bezeichneten – Umfeld auszuwerten sind. Das Schwanken zwischen Person und Kontext, zwischen Authentizität und Variabilität, zwischen Sach- und Beziehungsorientierung, das sowohl die einzelnen Konzepte als auch die aufeinanderfolgenden Moden und Trends unterscheidet, prägt bis heute unser Begriffskorsett. Führung, so scheint es, braucht die Pole Schwarz und Weiß, Mann und Frau, Aufgabe und Mensch, Transaktion und Transformation etc. um sich irgendwo dazwischen zwischen den Polen schwarz und weiß, um sich verorten zu können.

Schwarz versus weiß ist nicht gleich grau

Extreme (Denk-)Perspektiven schaffen weite Horizonte, sofern sie als ein „von … bis“ und nicht als ein „entweder … oder“ begriffen werden. Der Trugschluss besteht jedoch darin, die (Auf-)Lösung in der Mitte, im Einheitsgrau des Kompromisses zu suchen. So findet keine Entwicklung statt. Moderne Führung wird heute – jenseits der zweidimensionalen Logik – mehrdimensional begriffen, als organisches und lernendes System. Führung zielt vorrangig Veränderungsfähigkeit und –erfolg. Das bedeutet, die weiten Perspektiven des jeweils Denkbaren immer wieder neu zu auszuloten und für das System zu vermitteln. Das beinhaltet auch, bisherige Erfahrungen und Wissensstände zu überprüfen und zu verändern. Fehler- und Unsicherheitstoleranz ist dabei eine völlig neue und für viele ungewohnte, jedoch unabdingbare Führungseigenschaft. „Beidhändigkeit“ oder besser: Multiperspektivität ist das Führungsmittel der Wahl.

Mehr Führung wagen

Angst und Unwissenheit katapultieren in Zeiten der radikalen Veränderung sogenannte Great Men or Women an die Macht. Erfolgreiche Führung überträgt ganz im Gegenteil die Prozesse des Ausprobierens und Mitgestaltens an die Gemeinschaft zurück. Lernende Führung schafft sich damit nicht selbst ab, sondern positioniert sich neu – jenseits von schwarz und weiß – als Perspektivenentwickler und Rahmengeber. Das bedeutet nicht weniger Führung, sondern eher mehr. Und es transzendiert die vermeintlichen Unterschiede zwischen männlicher und weiblicher Führungslogik in einem spannenden Diskurs. Die Alternativen schwarz und weiß bilden nur Anfangs- und Endpunkt einer unzähligen Menge an Optionen für den individuellen und organisationalen Führungserfolg.

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