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Steuerung

Bei einem Blick in die zahlreichen Newsletter, welche über den Tag verteilt in meinem E-Mail Postfach landen, wird mir regelmäßig bewusst, wie breit gefächert die Themengebiete sind, welche die Führung und Steuerung eines Unternehmens mit sich bringt. Neben „klassischen“ Ansätzen wie Planungsinstrumenten, Bilanzierungsrichtlinien oder Berichtsgestaltung sind es vermehrt auch Fragestellungen hinsichtlich der Wahrnehmung der Organisation durch die Kunden, der emotionalen Bindung der Mitarbeiter oder des internen regelkonformen Handelns, welche die Fachpublikationen und Nachrichtenportale beherrschen.

Der Controller als solcher betrachtet aus meiner Erfahrung heraus, ohne hier eine gesamte Profession über einen Kamm scheren zu wollen, letztere Fragestellungen oftmals eher distanziert bis ablehnend. Auch wenn es durchaus Ansätze zur Analyse und Steuerung von weichen Faktoren gibt, bspw. die Balanced Scorecard, Präferenzprofile für Mitarbeiter oder Wissensbilanzen, orientiert sich die Controlling-Arbeit in der Praxis häufig immer noch am „harten“ Zahlenwerk. „If You Can’t Measure It, You Can’t Manage It!“ – Mitarbeiter- und Kundenbefragungen, subjektive Wissensbewertungen oder eingeschätzte Markenbewertungen sind dabei für viele Controller nicht Messung und vor allem nicht Bepreisung genug.

 

Was ist wirklich steuerbar?

Ich möchte an dieser Stelle jedoch nicht den Diskurs harte vs. weiche Faktoren weiterführen. Viel interessanter ist aus meiner Sicht folgende Feststellung bzw. gar Unterstellung: Wenn man der Überzeugung ist, nur die Dinge steuern zu können, welche man auch bepreisen kann, geht man doch davon aus, alles was im Unternehmen bepreisbar ist, auch steuern zu können. Zumindest in einem Großteil der Fälle.

Um zu erkennen, dass es sich hierbei um einen ziemlichen Trugschluss handelt, braucht man nicht einmal ein sonderlich exotisches oder abstruses Gegenbeispiel konstruieren. Nehmen wir stattdessen eine klassische Controlling-Aufgabe zur Hand: die Vertriebssteuerung, deren Wirkung bspw. an den Umsatzzahlen des Unternehmens gemessen wird. Eine schöne Größe für den Controller: bis auf die Nachkommastelle genau vorliegend, frei von persönlichen Einschätzungen und nach einer gewissen Zeit sogar vom Wirtschaftsprüfer zertifiziert. Herrscht nun, nach einem Soll/Ist-Vergleich durch das Controlling, im Unternehmen eine gewisse Unzufriedenheit bezüglich dieser Steuerungsgröße vor, werden Analysen durchgeführt, Maßnahmen eingeleitet und deren Umsetzung kontrolliert.

Zeigt die Unternehmung, nach wirksam eingeleiteten Maßnahmen, wie bspw. die Steigerung der Vertriebsauslastung, beim nächsten Soll/Ist-Vergleich eine Besserung, wird die Steuerung als erfolgreich deklariert. Die Verantwortlichen freuen sich, der Controller wird für die präzise Analyse gelobt und ein „Best Practice“ Fall wurde geschaffen. Eine klare Angelegenheit, oder?

Würde man diesen dargestellten Zusammenhang empirisch untersuchen wollen, müsste man – wissenschaftlich ausgedrückt – den Einfluss der unabhängigen Variable „Steigerung der Vertriebsauslastung“ auf die abhängige Variable „Umsatz“ analysieren. Wissenschaftler setzen für solche Modelle gerne die Prämisse „ceteris paribus“ – zu Deutsch „unter sonst gleichen Bedingungen“. Würden sich nun eine empirisch ausreichende Anzahl an Belegen finden, in welcher die Steigerung der Vertriebsauslastung – unter sonst gleichen Bedingungen – zu einer Steigerung des Umsatzes führt, wäre dieser Zusammenhang, zumindest bis zum Zeitpunkt seiner Widerlegung, bewiesen.

Dummerweise bietet die Unternehmenspraxis, im Gegensatz zu wissenschaftlichen Modellen, wenig bis keine Möglichkeit, sämtliche (Umfeld)-Bedingungen auszublenden. Daher wirken neben der Einflussgröße „Vertriebsauslastung“ auch Faktoren wie die aktuelle konjunkturelle Situation, die Wahrnehmung des Unternehmens durch den Kunden, neue Produkte auf dem relevanten Markt, insolvente Mitbewerber, die Motivation der Mitarbeiter, neue technologische Entwicklungen und viele weitere Einflüsse auf diese, bis auf die Nachkommastelle genau vorliegende, Größe Umsatz. Und dies sowohl in positiver wie in negativer Hinsicht. In wie weit dessen Veränderung zwischen zwei Zeitpunkten nun explizit durch die aktiv eingeleiteten Maßnahmen des Unternehmens selbst beeinflusst wurde, lässt sich jedoch leider nicht mehr genau messen.

[Erschwerend kommt an dieser Stelle hinzu, dass die Entwicklung des Umsatzes auch deutlich von Entscheidungen geprägt wird, welche – strategisch orientiert – bereits vor Jahren durch das Unternehmen getroffen wurden. Diese Problematik weiter zu vertiefen, würde jedoch den von mir schon sowieso – wie gewohnt – arg strapazierten Rahmen eines Blogbeitrages sprengen.]

 

Genauigkeit vs. Beeinflussbarkeit in der Steuerung

Nachdem wir nun einen Moment innegehalten haben, um über diese Ironie dieser Erkenntnis zu schmunzeln, stellt sich jetzt unweigerlich die Frage, was nun die Moral dieser Geschichte ist. Vorweg, diese Ausführungen sind nicht als Plädoyer dafür zu verstehen, jegliches Messen von Indikatoren und Einleiten steuernder Maßnahmen im Unternehmen einzustellen. Ein Dogma in der Führung („If You Can’t Measure It, You Can’t Manage It“) durch ein Phlegma zu ersetzen, kann nicht die Lösung sein. Vielmehr sollten zwei Gesichtspunkte dauerhaft stärker in der Unternehmensführung berücksichtigt werden:

Zum einen sollte zukünftig die „Beeinflussbarkeit“ einer Messgröße höher bewertet werden als ihre „Genauigkeit“. Nicht die Zahl hinter dem Komma ist entscheidend, sondern die Frage, in wie weit die Größe durch das Unternehmen und seine Steuerung direkt und möglichst frühzeitig beeinflusst werden kann. Zum anderen sollte, darauf aufbauend, besser zumindest der Versuch unternommen werden, das Unternehmen und seinen Erfolg in ihrer Wechselwirkung mit einer sich wandelnden Umwelt darzustellen (bspw. mittels einer treiberbasierten Planung), statt auf die Scheingenauigkeit der internen, erst im Nachhinein auftretenden finanziellen Resultate zu vertrauen.

 

Wie ist Ihre Einstellung zu dieser Thematik? Sehen Sie auch die Notwendigkeit, auch schwer greifbare Messgrößen zu nutzen und dabei die Grenzen des eigenen Einflusses auf den Unternehmenserfolg zu berücksichtigen? Oder vertrauen Sie bei der Steuerung nach wie vor auf das, was in Euro und Cent ausgewiesen werden kann? Ich freue mich auf eine spannende Diskussion in den Kommentaren zu diesem Beitrag.

Nachhaltigkeit in der Wohnungswirtschaft

In unserer Zeit des kontinuierlichen Wandels entsteht die Herausforderung für jedes Wohnungsunternehmen die Bestände und Strukturen des Unternehmens im Hinblick auf nachhaltigen Erfolg zu gestalten.

Was bedeutet Nachhaltigkeit für die Wohnungswirtschaft?

Der klassische Nachhaltigkeitsbegriff (ökologische, soziale und ökonomische Dimension = „Drei-Säulen-Modell“) ist für die Wohnungswirtschaft um die technische Dimension zu erweitern.

Begründung:

Der wesentliche Erfolgsfaktor eines Wohnungsunternehmens stellt die Marktkonformität der Wohnungsbestände dar. Daraus resultiert folgendes 4-Säulen-Modell:

4 Säulen der Nachhaltigkeit

4 Säulen der Nachhaltigkeit

Technische Nachhaltigkeit bedeutet, die Wohnungsbestände dauerhaft an neue technische Standards anzupassen, um durch Gestaltung eines permanenten Optimierungsprozesses die Funktionalität und Attraktivität zu erhalten und zu entwickeln.

Ökonomische Nachhaltigkeit bedeutet, die vorhandenen Potenziale bestmöglich zu nutzen und die wirtschaftlichen Folgen von Strategien abschätzen und steuern zu können.

Ökologische Nachhaltigkeit bedeutet, die Umweltwirkungen der Wohnungsbestände zu minimieren und an den energetischen Herausforderungen der Zukunft zu orientieren.

Soziale Nachhaltigkeit bedeutet, Mietern bedarfsorientierten Wohnraum zur Verfügung zu stellen sowie die Mitarbeiter im Hinblick auf ein dauerhaft erfolgreiches Unternehmen auszurichten und zu qualifizieren.

Nachhaltiger Erfolg eines Wohnungsunternehmens entsteht, wenn die Integration der ökonomischen, technischen, sozialen und ökologischen Merkmale unter Berücksichtigung der Bedarfe und Anforderungen des Umfelds (Mieter, Käufer…) und der internen Ressourcen (MitarbeiterInnen, Bestände…) gelingt.

 

Diskutieren Sie mit uns die Ausprägung des Nachhaltigkeitsmanagements in der Wohnungswirtschaft.

Wohnungswirtschaft

Auch wenn sich Unternehmen der Wohnungswirtschaft für Außenstehende kaum voneinander unterscheiden, so hat uns unsere 20-jährige Erfahrung in der Branche eines gelehrt: Eine allgemeingültige Antwort auf diese Frage gibt es nicht.

Eines ist nach unserer Auffassung allerdings unstrittig: Ihr Unternehmen steht vor unterschiedlichen wirtschaftlichen Herausforderungen. Gesellschaftliche Megatrends wie der demografische Wandel und die Auflösung gewohnter Strukturen in der Lebens- und Arbeitswelt sowie der globale Anspruch des nachhaltigen Umgangs mit ökologischen Ressourcen erfordern völlig neue Konzepte und Lösungen seitens der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft. Das Thema „Leben und Wohnen in der Gesellschaft der Zukunft“ bedarf neben neuen Strategien und Innovationen vor allem eines: eine stabile betriebswirtschaftliche Position!

Controlling in der Wohnungswirtschaft

Um diese Position zu erreichen und dauerhaft zu halten sind entsprechende Methoden, Instrumente und Prozesse für die Führung und Steuerung des Wohnungsunternehmens erforderlich. Die Anforderung besteht darin, die Ausgestaltung des Management-, genauer des Controllingprozesses, individuell für Ihr Unternehmen festzulegen. Dieser kann von einem einfachen Planungs- und Berichtssystem, bis hin zu einem ganzheitlich integrierten Controllingsystem, bestehend aus strategischen und operativen Elementen reichen (Eine differenzierte Auflistung finden Sie hier http://bit.ly/WoWi_IFC ). Die Ausgestaltung bestimmt sich beispielsweise durch Ihren regionalen Standort und Aktionsradius, die Größe sowie die Vielfalt der Geschäftsfelder Ihres Wohnungsunternehmens.

Unsere Meinung: Jedes Wohnungsunternehmen braucht ein Mindestmaß an Controlling um das Fundament für nachhaltigen Erfolg zu legen. Dabei muss immer der Transfer der Strategie in das tägliche Handeln stattfinden. Ebenso sollte der effiziente und wirtschaftliche Einsatz operativer Ressourcen ein Selbstverständnis sein, welches von allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verstanden und gelebt wird.

Teilen Sie unsere Ansicht, dass Unternehmen der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft spezifische, auf individuelle Bedarfe abgestimmte Management- und Controllinginstrumente benötigen, um auch in Zukunft ihre Zielsetzungen erreichen zu können? Welche Methoden und Instrumente sind Ihrer Meinung nach unabdingbar? Oder muss Controlling als Managementdisziplin in Wohnungsunternehmen noch nicht stattfinden? Wir freuen uns auf Ihre Meinung und einen anregenden Wissensaustausch.

Management in der Sozialwirtschaft

Stellen die Konzepte und Instrumente des modernen Managements ein Thema für die Sozialwirtschaft dar? Oder möchte die Branche nicht vielmehr nach dem Motto „nur so viel Management wie absolut nötig“ agieren, um sich voll auf ihre primären, sozialen Zielsetzungen zu konzentrieren.

Unser Standpunkt dabei ist, dass in Zukunft das Eine nicht mehr ohne das Andere möglich ist: Da sich die Anforderungen an die Sozialwirtschaft durch gesellschaftliche Veränderungsprozesse wandeln und die Finanzierungsmöglichkeiten durch öffentliche Mittel knapper werden, kommen sozialwirtschaftliche Institutionen nicht umhin, sich mit einer effektiven Ausrichtung und Steuerung ihrer Organisation auseinanderzusetzen. Hierfür werden zwingend zeitgemäße Managementinstrumente, bspw. die Führung mittels einer Balanced Scorecard oder der Einsatz von Softwarelösungen, wie bspw. eines Business Intelligence Systems, benötigt. Diese können aus unserer Sicht auch in der Sozialwirtschaft einen erheblichen Mehrwert schaffen– wenn Sie an die spezifischen Zielsetzungen und Bedarfe der Branche angepasst werden. Umgesetzt haben wir diese Maxime mittels des Kompetenznetzwerks MISo, das wir zusammen mit unseren Partnern Altair und Insight Dimensions im vergangenen Jahr gegründet haben.

 

Die Steuerung des Mehrwerts in der Sozialwirtschaft

Bei diesem Gedanken muss jedoch beachtet werden, dass der angestrebte „Mehrwert“ der strategischen Ausrichtung und operativen Steuerung in der Sozialwirtschaft nicht rein monetär zu bewerten ist, sondern sich auch in der Hilfestellung für die Kunden, dem Arbeitserlebnis der Mitarbeitenden sowie in der Zufriedenheit der weiteren Stakeholder widerspiegeln sollte. Gleichzeitig muss die Wirtschaftlichkeit der Vorgehensweise und damit die kurzfristige Zahlungsfähigkeit und langfristige Existenzfähigkeit der Institution immer gewahrt bleiben. Management in der Sozialwirtschaft bedeutet also, durch eine ökonomisch fundierte Führung und Steuerung Mitarbeiter zu entlasten und Ressourcen zu schaffen, um die sozialen und gesellschaftlichen Ziele bestmöglich erreichen zu können.

Teilen Sie unsere Ansicht, dass auch die Sozialwirtschaft spezifische Managementinstrumente benötigt, um auch in Zukunft ihre Zielsetzungen erreichen zu können? Oder sehen Sie nach wie vor einen Widerspruch zwischen dem sozialwirtschaftlichen Auftrag und einer ökonomischen Führung der Institutionen? Wir freuen uns auf die Meinungen unserer Leser!

Mit freundlichen Grüßen

Sebastian Reek B.A.