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… oder: warum allzu gut gemeinte Frauenförderung auch ins Gegenteil umschlagen kann!

Die Idee zum Petra-Prinzip entstand kürzlich während eines heftigen Disputs – darüber, ob es bei Frauen (so der männliche Gesprächsteilnehmer) nicht häufig ein Resultat ihrer eigenen Bequemlichkeit oder zumindest Unsicherheit sei, in den Führungsetagen nur mehr bis zu den mittleren Rängen aufzuschließen oder aber (so die weibliche Gegenposition) vielmehr ein augenscheinliches Symptom einer weit verbreiteten männlich geprägten Führungshierarchie, die ihrerseits Stabilität und Rückversicherung im Bestehenden sucht.

 

Aufstieg bis zur Kompetenzgrenze?

Beim Betrachten (und Belauschen) der bekannten und mehr oder weniger differenzierten Argumente ging mir ein Szenario durch den Kopf, das die Komplexität der Thematik „Frauenförderung“, „Gleichstellung“ oder im weitesten Sinne auch „Diversity“ und Schwierigkeit einer klaren Positionsbestimmung deutlich zeigt: Was nämlich wäre die Antwort auf die berühmte Wunderfrage, wenn es gelänge morgen, nach dem Aufwachen, alle Zielquoten zu erfüllen, alle strukturellen Ungleichheiten zwischen Männern und Frauen im Beruf zu beseitigen und alle Aufstiegswünsche von Frauen in den Unternehmen positiv zu beantworten? Womöglich ein Fiasko, wenn für das Ergreifen der neuen Chancen die alten Prinzipien verantwortlich wären. So kennt die bislang dominant männliche Karriereleiter das sogenannte Peter-Prinzip: Danach neigt in einem hierarchischen System (wie allen Unternehmen und Organisationen) jeder Beschäftigte dazu, bis zur Stufe seiner persönlichen Unfähigkeit aufzusteigen (Peter/Hull 1969). Und nahezu jeder kennt in seinem persönlichen oder beruflichen Bekanntenkreis mindestens einen erfolgreichen Vertriebsmitarbeiter, der, angekommen in der erstrebten Führungsposition, schlicht fehl am Platz ist, weil er die erforderliche Kompetenz zur Führung nicht oder nur unzureichend besitzt und gleichzeitig seine hohe Motivation im Umgang mit Kunden nach und nach verliert. Die Notwendigkeit differenzierter Fach- und Führungskarrieren, spezifischer Entwicklungsprogramme und vor allem eines entsprechenden Bewusstseins in der Organisation und bei den Beschäftigten wird mittlerweile in den meisten Personalabteilungen und Developmentcentern – zumindest – erkannt.

Vielfalt jenseits der Vorurteile und Stereotypen

 

Für die aktuelle Ausprägung des Sender-Dilemmas im Führungskontext gibt es einen schönen wissenschaftlichen Begriff: Der „Second Generation Gender Bias“ (Robert Ely)  führt dazu, dass gerade erfolgreiche Frauen besonders kritisch beäugt und in ihrem (männlich konnotierten) Karrierestreben als „unweiblich“, „herrisch“, „überambitioniert“ bewertet werden. Alle merkmalsorientierten Förderprogramme, Girls (or Boys) Days, Quotenregelungen etc. sind daher nur dann erfolgreich, wenn sie einen Mehrwert in der intendierten Wirkung, d.h. Potenzialerweiterung, Wissenszuwachs, Networking, Perspektivenwechsel etc. erzielen. Sonst schlägt die gut gemeinte Initiative in ihr Gegenteil um. Auch hierfür hat die Wissenschaft einen Namen: Der „Backlast-Effekt“ zeigt die Komplexität des Themas, das nur im Wandel verschiedener Faktoren – vom Bildungs- und Erziehungssystem über soziale Trends bis zur spezifischen Team-, Führungs- und Organisationskultur – zu betrachten und zu gestalten ist.

Petra-Prinzip: wollen – sollen – können – und auch dürfen!

Erfolgreiches Handeln entsteht immer im Gleichgewicht des jeweiligen Könnens, Wollens, Sollens und Dürfens im Kontext der spezifischen Situation (von Rosenstiel). Das männlich formulierte Peter-Prinzip beschreibt die resultierende Inkompetenz, die aus einer Kombination des (eigentlich) Nicht-Wollens und Nicht-Sollens resultiert. Das weibliche Petra-Prinzip gestaltet sich ein wenig komplexer: Nachdem ambitionierte und kompetente Frauen bislang vor allem an den gläsernen Decken, geheimen Netzwerken und hidden rules des Establishments gescheitert sind, könnte es durch allzu gut gemeinte politische Eingriffe in ein noch nicht so weit entwickeltes Wirtschafts- und Sozialsystem durchaus zu Gegenphänomenen kommen, die die Weiterentwicklung von Frauen komplett konterkarieren: Wie beispielsweise sollen technische Führungspositionen mit einem deutlich höheren Anteil an Frauen besetzt werden, wenn beispielsweise gerade 17 Prozent aller erwerbstätigen Ingenieure in Deutschland weiblich sind (VDI 2012), und dieses Missverhältnis sich in Form einer entsprechenden Schwerpunktsetzung bei den MINT-Fächern in Schule, Ausbildung und Studium auch künftig kaum dramatisch ändern wird? Die fehlende Qualifikation einerseits, die mangelnden strukturellen Hilfen andererseits wie Teilzeitmodelle, Kinderbetreuung etc. auf der anderen Seite sowie eine immer noch männerdominierte Aufstiegskultur, die wiederum nach Ähnlichkeitsgesichtspunkten weitere Nachkommen rekrutiert und produziert, zeigen die Ambivalenz der Wirkungen eines – im Grunde gut (gemeinten) Instruments auf. Zudem werden weibliche Führungskräfte häufig in Krisensituationen erst rekrutiert, wenn es um eine vermeintlich „weibliche“ Karte auszuspielen gilt – das „männlich“ ökonomische Prinzip jedoch meist schon in den Brunnen gefallen ist. Die  Vielfalt der Hürden im Kontext Female Career ist (ganz im Unterschied zu anderen Bereichen) erstaunlich hoch und persistent. Klar aber ist: Frauen, die aufsteigen wollen, müssen dies auch dürfen. Frauen, die aufsteigen sollen, müssen dies aber auch können. Sonst befördern sie mit ihren Misserfolgen wiederum das tradierte Denken, das es doch abzustreifen gilt.

Wie eine übermotivierte Hilfeleistung ihr Ziel verfehlt, zeigt ein Werbespot der ARD-Fernsehlotterie: Animiert von der vorweihnachtlichen Stimmung um ihn herum ergreift ein Mann beherzt die Initiative und gleichzeitig den Arm einer älteren Frau, um sie von der einen Straßenseite auf die andere hinüberzuführen. Dort angekommen kann diese nur noch dem Bus, den sie gerade verpasst hat, hinterherschauen, während unser Mann mit sich im Reinen und fröhlich Weihnachtslieder pfeifend von dannen zieht. (Anzuschauen unter: http://www.youtube.com/watch?v=T_BSgDVFIY8.) Gut gemeint ist, wie der Volksmund weiß, meist das Gegenteil von gut gemacht.

Frauenförderung verfolgt mehrere Ziele: politische, ökonomische, soziale. Nachhaltig ist sie dann, wenn es uns gelingt, Potenziale bei Männern wie bei Frauen zu entfachen, zu entwickeln und zu halten. Strategische Personalentwicklung baut auf dieser gesellschaftlichen Perspektive auf – und wird Wege suchen, Peter und Petra so zu unterstützen, dass sie beide in, mit und für die Organisation erfolgreich sind.

 

Bildquelle: www.fotolia.de

Führungskräfteauswahl

Ende August diesen Jahres haben wir eine kurze Umfrage durchgeführt, um der Fragestellung nachzugehen, wie Entscheider in mittelständischen Unternehmen ihre interne Führungskräfteauswahl durchführen, d.h. welche Ziele sie dabei verfolgen und welche Methoden und Instrumente sie hierfür einsetzen.

Auch wenn die Fragestellung als solche neutral gehalten war, sollte die Befragung erörtern, ob oftmals vernommene Klischees hinsichtlich des Aufstiegs in die Führungsebene von mittelständischen Unternehmen der Wahrheit entsprechen. Hierbei wird oftmals davon ausgegangen, dass statt der tatsächlichen Eignung für die Aufgaben einer Führungskraft eher zweifelhafte Kriterien wie „gute fachliche Leistungen“ oder eine „langjährige Betriebszugehörigkeit“ den Ausschlag für die Auswahlentscheidung geben. Dazu kommt die Befürchtung, dass die Anwendung suboptimaler Kriterien durch einen Verzicht auf Personalauswahlinstrumente „komplettiert“ wird.

 

Ergebnisse der Befragung: Interne Führungskräfteauswahl im Mittelstand

Sechzehn Unternehmen haben an unserer Befragung teilgenommen und damit ein Bild der Führungskräfteauswahl im Mittelstand gezeichnet, das – so viel soll vorweggenommen werden – bei Weitem nicht den aufgeführten Klischees entspricht. Nachfolgend sind die wichtigsten Erkenntnisse der Befragung in komprimierter Form aufgeführt:

  • Die Vermutung, dass im Mittelstand Führungspositionen primär an gute Fachspezialisten oder langjährige Mitarbeiter vergeben werden, ist definitiv nicht haltbar. Wichtige Faktoren sind vielmehr die generelle Berufserfahrung, Fach- und Methodenkompetenzen und vor allem die Persönlichkeit des Kandidaten.
  • Auch die unterstellte Aversion der mittelständischen Entscheider gegen Personalauswahlinstrumente konnte nicht belegt werden. Viele Instrumente erfreuen sich einer hohen Beliebtheit, „Komplettverweigerer“ gab es unter den Teilnehmern überhaupt nicht.
  • Das Auswahlgespräch scheint das essentielle Instrument der Führungskräfteauswahl bei den Probanden zu sein, auch wenn diese hierbei noch Optimierungspotentiale bei der Durchführung sehen. Hierbei ist das teilstrukturierte Interview die beliebteste Durchführungsform.
  • Die befragten Führungskräfte verlassen sich bei der Auswahl aber auch stark auf Erfahrung & Bauchgefühl – scheinbar mit zufriedenstellenden Resultaten.
  • Bei internen Kandidaten haben Unternehmen den Vorteil einer Vielzahl an intern vorliegenden Informationen. Diese internen Quellen werden genutzt, mit relativ hoher Häufigkeit und Zufriedenheit.
  • Leistungstests und Intelligenztests werden nur von wenigen Teilnehmern der Befragung eingesetzt. Wer dieses Instrument jedoch nutzt, ist damit aber meist zufrieden.
  • Persönlichkeitstests polarisieren: Nicht nur in der wissenschaftlichen Diskussion sondern auch bei den befragten Unternehmen. Die diesen Tests positiv gestimmten Unternehmen nutzen sie  jedoch zumindest fallweise.
  • Die Durchführung von Assessment Center scheint im (befragten) Mittelstand aktuell eher ein Nischenthema zu sein.

Eine detaillierte Übersicht über die einzelnen Ergebnisse erhalten Sie auf Anfrage per E-Mail an mich.

Wie sind Ihre Erfahrungen bei der Auswahl von Führungskräften aus dem eigenen Mitarbeiterstamm? Finden Sie sich in den Ergebnissen wieder oder gestaltet sich die Situation völlig anders? Oder verzichten Sie vielleicht gänzlich auf interne Kandidaten für Führungspositionen? Wir freuen uns über Ihre Meinung zu diesem spannenden Thema.

Ihr Sebastian Reek

digitale revolution

So – nun ist es soweit. Das erste Career&Study-Semester bei der IFC EBERT ist vorbei. Klausuren sind geschrieben und die Hausarbeit ist in den letzten Zügen. Career&Study bedeutet Personalentwicklung mit Rundumbetreuung für MitarbeiterInnen und Unternehmen.

Zunächst eine kurze Vorstellung des Career&Study Programms bei der IFC EBERT. Es handelt sich um ein berufsbegleitendes Studium in Zusammenarbeit mit einer Hochschule. Zum Ende eines jeden Semesters stehen an zwei Wochenenden die Klausuren an,  sowie die Abgabe der Haus- und/oder Praxisarbeiten. In der Regel dauert das Studium drei Jahre.

 

Career&Study mit der IFC EBERT

Mit dem Career&Study Programm der IFC EBERT  können Sie als Arbeitgeber, ein völlig neues Fach- und Führungskräftekonzept anbieten. Dadurch entwickeln die Studierenden, also Ihre Mitarbeiter, ihr Können direkt vor Ort. Das fördert das Verständnis bei den Studierenden, steigert deren soziale Kompetenz und bringt mit neuen Erkenntnissen und Methoden direkten Nutzen für Ihr Unternehmen. So können Sie hoch qualifizierte Mitarbeiter langfristig an sich binden.

Während dieser  Zeit bekommen die Studierenden eine sehr gute Betreuung durch die IFC EBERT. Sei es durch die Unterstützung bei der Hausarbeit oder durch Klausurvorbereitungstage. Wenn ich Fragen zum Stoffinhalt habe, stehen mir jederzeit kompetente Kolleginnen und Kollegen zur Seite. Drei weitere meiner KollegInnen absolvieren zurzeit auch das Career&Study-Studium, so kann ich aus deren Erfahrungen schöpfen und habe zu jeder Herausforderung einen passenden Ansprechpartner.

Zum kommenden Semester verändert sich die Struktur des Studiums der Hochschule. Mit diesem Programm können die Studierenden, also auch ich selbst, das Studium nach Belieben einteilen. Ich kann meine Klausuren für die kommenden Semester an einem der vielen angebotenen Prüfungstermine schreiben, welcher meines Erachtens am besten in meinen Zeitplan passt. Auch die Haus- und Praxisarbeiten sind nicht mehr zu einem bestimmten Termin fertig zu stellen, sondern müssen erst zum Ende des Studiums fertig sein.

Diese Neuerungen erfordern allerdings ein gut ausgearbeitetes Zeitmanagement. Durch die freie Einteilung kann schnell der Überblick verloren gehen und im sechsten Semester stellt man dann fest, dass ja noch einige Hausarbeiten zu schreiben sind. Aus diesem Grund sind strenge Selbstdisziplin sowie detaillierte Zeiteinteilung unumgänglich.

Es ist nicht einfach, sich einen stringenten Plan aufzubauen. Wann lerne ich? Wie lerne ich? Wann fange ich mit meiner Hausarbeit an und welche Literatur ist am besten geeignet? Bei der Beantwortung dieser Fragen steht die IFC EBERT allen Career&Study-Studierenden mit Rat und Tat zur Seite.

Diese Fragen sinnvoll zu beantworten ist ein Punkt. Der andere ist, alles mit dem Fulltime-Job, den man ja auch noch hat zu vereinbaren und alles „unter einen Hut“ zu bekommen. Will man das Studium erfolgreich abschließen, muss jeder Studierende den für sich individuell richtigen Weg finden und sich klare Ziele setzen, die erreicht werden sollen. Hier habe ich für mich im ersten Semester einen ganzheitlichen Plan entwickelt.

Das Career&Study Konzept der IFC EBERT ist deshalb ein Programm zur Personalentwicklung mit „Rundumbetreuung“ für ein erfolgreiches Studium. Ich werde jetzt meine vorlesungsfreie Zeit genießen und zum nächsten Semester wieder voll durchstarten.

Ihre Verena Fundinger

Unter diesem Titel referierte Dr. Anja Ebert-Steinhübel, Seniorberaterin bei IFC EBERT, am 8. November 2013 im Fulda Business Club anlässlich des Thementages „Personalwirtschaft“ bei der CSS Computer Software Studio GmbH aus Künzell. Tal

ente finden
Um die jeweils relevanten und passenden Bausteine einer integrierten Personal- und Organisationsentwicklung zu finden und einzusetzen, müssen Unternehmen heute mehr denn je die globalen und regionalen Besonderheiten der modernen Arbeitswelt erkennen und strategisch zu beantworten wissen. Tal

ente finden.
Neben den bekannten Schlagworten des demografischen Wandels, der Internationalisierung und Virtualisierung der Märkte gilt es vor allem, die unterschiedlichen Bedürfnisse der Bewerbergenerationen anzusprechen und Strategien zur Positionierung als Arbeitgeber und zur Bindung und Entwicklung von Mitarbeitern zu entwickeln. Recruiting, Retention und Resilience gelten heute als die drei großen Herausforderungen eines modernen Personalmanagements. Diese gelingen nur, wenn Personal- und Organisationsentwicklung Hand in Hand gehen und strategisch im Unternehmen positioniert und abgeleitet sind. Nachhaltig wirken sie dann, wenn es gelingt, die unternehmerische Performance als Effekt eines systematischen individuellen und organisatorischen Talent- und Kompetenzmanagements zu generieren und diese zugleich permanent weiterzuentwickeln. Neue Situationen, neue Strömungen wie die Konfrontation der „Digital Natives“ mit den „Traditionalisten“ etc. bedeuten immer beides zugleich: die „Störung“ des Bewährten und die Chance auf zukünftig größeren Erfolg.