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Die aktuelle CFO-Agenda: Fokusfelder für den Mittelstand

Chaos ist Pflicht, Entscheidung ist Kür

Ein wichtiger Schlüssel für die Unternehmensführung liegt darin, gute und rechtzeitige Entscheidungen zu treffen und diese transparent und verbindlich zu kommunizieren. Im Dschungel der digitalen und analogen Datenflut scheint das manchmal unmöglich zu sein. Doch eine Entschuldigung gibt es dafür nicht. Moderne Systeme und Tools unterstützen uns in diesem Prozess, sofern diese selbst intelligent konstruiert (z.B. adaptive statt reaktive Reportingsysteme), gefüttert und genutzt werden. Entscheidungen setzen primär ausreichend Wissen und Informationen voraus sowie passende Ressourcen und Spielräume für die Umsetzung und Evaluation. Gute Führungskräfte übersetzen ihre persönliche Wertschätzung der Mitarbeitenden in eine transparente und differenzierte Verantwortung im Team. Erfolgreiche Führungskräfte schließlich vermitteln über allem eine grundlegende Orientierung und einen konkreten, nachvollziehbaren Sinn. Die Entscheidung aber, wohin die gesamte Reise gerade geht, muss also stets mitgedacht werden: In der aktiven Kommunikation darüber, was gerade wichtig und dringlich erscheint, vor allem aber wozu und wohin die Reise dabei geht.

Die CFO-Agenda: Ihr roter Faden für den Unternehmensalltag

 

So eindeutig, wie die Führungsressorts in Ihrer Organisation verteilt sein mögen, so offen und umfassend erweist sich in der Praxis die Zuständigkeit moderner CFOs: Für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung bedarf es zwar primär eines betriebswirtschaftlichen Instrumentariums. Die damit bearbeiteten Themenstellungen jedoch sind ubiquitär: Insbesondere kleinere und mittelständische Unternehmens sind gerade mit einer (Un-)Wucht aus technologischen, sozialen, ökonomischen und ökologischen Anforderungen konfrontiert, die es zumindest zu kennen, zu kommunizieren und schließlich unternehmerisch zu entscheiden gilt.

Was steht auf Ihrer unternehmerischen Agenda? Wir meinen dabei nicht die täglichen Meetings, Termine und Projekte, die die Kalender von Führungskräften in der Regel so sehr füllen, dass zum Führen irgendwie kaum mehr Zeit verbleibt. Mit Ihrer CFO-Agenda setzen Sie vielmehr selbst die  Themen, mit denen Sie sich in Ihrer Organisation auseinandersetzen, für die Sie Lösungen finden und über die Sie Entscheidungen treffen müssen. Formulieren und nutzen Sie daher Ihre Agenda als strategisches Radar für die Steuerung Ihres Führungsalltags  – und zwar so, dass nicht nur die bekannten Alltäglichkeiten darin Platz finden, sondern gerade auch Raum für Neues und Fokus auf Zusammenhänge entsteht.

Big Picture: die Öffnung der Perspektiven

Die globalen Trends und Transformationsprozesse betreffen jede Branche und jede Organisation in jeder Region – wenn auch in unterschiedlicher Intensität. Was dabei nicht in das Radar Ihrer Aufmerksamkeit gerät, kann nicht be-wusst betrachtet und bewertet werden. Sich mit den externen Treibern nicht auseinanderzusetzen, ist daher nicht nur riskant, sondern verbaut auch die Chancen auf Wachstum und Innovation. Starten Sie daher immer mit einem möglichst großen und bunten „Big Picture“ als Ausgangspunkt Ihrer Reflexion wie unserer CFO-Agenda, die die aktuell wichtigsten Herausforderungen des Unternehmensalltag visualisiert.

Deep Dive: Priorisierung der Fokusfelder

Klar ist, die großen Themen und Trends unserer Zeit können nicht gegeneinander abgewogen werden. Sie prägen in einem als „VUCA“ etikettierten, dynamisch, vernetzt und widersprüchlichen Veränderungsdruck die interne und externe Realität der Organisation. Daher gilt es im Führungsprozess – und nicht nur in der jährlichen oder noch seltener realisierten Strategieklausur – den Blick auf diese Interdependenzen und Knotenpunkte zu lenken mit der Frage: welcher der Einflussbündel ist an welcher Stelle für uns relevant. Finden und formulieren Sie also im nächsten Schritt Ihre unternehmerischen Fokusfelder, um daraus eine spezifische Agenda zu konkretisieren. Darin liegt eine der wichtigsten Entscheidungen Ihres Führungsalltags, die es nicht nur bewusst zu treffen, sondern vor allem auch immer wieder zu reflektieren, anzupassen und zu hinterfragen gilt. Was dabei zu beachten ist, führen wir Ihnen in dieser Artikelfolge und im CFO-Summit live vor Ort beispielhaft vor.

 

 

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Die CFO-Agenda für den Mittelstand: flexibler geplant und klarer positioniert  

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Mit der Digitalisierung ist vieles auf dem Müll der Geschichte gelandet. So ging es auch dem klassischen Papier- oder Lederkalender, den wir gewohnt waren, bei uns zu tragen. Wir hatten damit unsere Agenda sprichwörtlich immer parat. Nun ersetzt ein Kalender keinen Plan, bedeuten Termine keine strategische Relevanz. Was wir aus der analogen in die digitale Welt jedoch übernehmen können, ist der Nutzen eines be-greifbaren roten Fadens, der zu einer deutlicheren Priorisierung und strategischen Orientierung des täglichen unternehmerischen Handelns beitragen kann. 

Handlungsfelder auf einen Blick 

Es sind unternehmerische Entscheidungen, die maßgeblich über den Erfolg oder Misserfolg bestimmen. Gute, d.h. passende, klare, nachhaltige und akzeptierte Entscheidungen sind im Übrigen auch und gerade dann relevant, wenn uns das Heft des Handelns durch plötzliche Ereignisse oder disruptiven Wandel scheinbar aus der Hand gerissen wird. Umso mehr bedarf es eines Leitfadens oder Radars, um die wichtigen und dringlichen Themen im Jahresverlauf zu berücksichtigen und wirkungsvoll zu kommunizieren: 

 

 

 

 

 

Fokus: Liquidität und Profitabilität  

Die finanzielle Existenzsicherung ist und bleibt ein Fokusthema. Denn es gilt nicht nur die eigene Liquidität und Profitabilität zu sichern und zu steigern, sondern angesichts der aktuellen nationalen und internationalen Marktsituation auch die Entwicklungen der Shareholder noch stärker als bisher mit zu berücksichtigen. Diesen Fokus zu setzen, heißt nicht die Rückkehr zu einer rein finanzorientierten Entscheidungsperspektive. Er bedeutet vielmehr eine Verbreiterung der Analysetätigkeiten, der Berücksichtigung neuer Finanzierungsquellen, die Forcierung eines aktiven Kostenmanagements und die zeitlich und inhaltlich – erweiterte – Prüfung der kompletten Wertschöpfungskette auf ihre Wirtschaftlichkeit. 

Strategie: Digitalisierung und neue Geschäftsmodelle 

 Digitalisierung ist keine Strategie, sondern vielmehr ein Grund, die bisherige Strategie zu prüfen. Und Strategie bedeutet nicht gleich Langfristigkeit, sondern das Erkennen zukünftiger Potenziale. Sind die Chancen und Risiken einer digitalen Leistungserstellung und korrespondierender Kommunikationsprozesse abgewogen und erkannt? Wie wirken sich Big Data und Künstliche Intelligenz auf Ihre Abläufe und Strukturen aus? Wie agiert Ihre Konkurrenz – oder Branchenfremde, die Ihre Märkte ganz plötzlich zu revolutionieren drohen? Wie kann durch intelligente und individuelle Services ein Gegenpol zu Standardisierung und Automatisierung geschaffen und vermarktet werden? Und wie gehen Sie als Unternehmen mit der Organisation und Sicherheit dieser Datenfülle um? 

Orientierung: sinnhafte Positionierung und integrierte Kommunikation  

Die alles entscheidende Frage für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg lautet nicht „Wie?“ oder „Was?“, sondern „Wozu?“. Was aktuell mit dem Begriff des „Purpose“ (Laloux) in aller Munde ist, hat eine lange Tradition: Solange der „eigentliche“ Unternehmenszweck und die damit verbundenen elementaren Werte nicht erkannt, gelebt und kommuniziert werden, steht das Unternehmen auf wackligem und damit wenig dauerhaftem Grund. Werte sind keine Lippenbekenntnisse, sondern tägliche Arbeit, die es mittels akzeptierter Leitlinien für Strategie, Führung und Kommunikation zu überprüfen gilt. Legitimieren und präsentieren Sie Ihr Unternehmen ganzheitlich in einem Reporting, das neben finanziellen auch soziale, ökologische u.a. Zielgrößen integriert! 

New Work: mehr als bunte Post-its und ein Kickertisch 

Dass wir anders arbeiten können und müssen, hat die aktuelle Pandemie sehr eindrücklich gezeigt. Im kommenden Jahr wird es vor allem darauf ankommen, jenseits der Buzzwords und alten Gewohnheiten eine effektivere Form der Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens und darüber hinaus, in Netzwerken, Plattformen etc. zu etablieren. Dabei geht es nicht nur um Räume und Technologien, sondern vor allem um eine flexible und vertrauensvolle, digitale oder analoge Kommunikation und Kollaboration. Vom Arbeitsort zum Lernort – das ist für uns alle noch ein weiter Weg! 

Planung: Von multiplen Szenarien und Zero-Base-Budgeting-Prozessen 

Können wir überhaupt noch planen – angesichts eines Kontexts für unternehmerisches Handeln, der sich vor allem durch Chaos, Kurzfristigkeit, Widersprüchlichkeit etc. charakterisiert? Tatsächlich brauchen wir nicht weniger, sondern eher mehr Planung, jedoch in einer anderen, flexibleren Version. Die Instrumente hierfür liegen nicht nur für Großunternehmen schon bereit: Weiten Sie Ihre Szenarien für eine strategische Positionierung aus, integrieren Sie (analoge oder digitale) Forecasts und spielen Sie multiple Szenarien gezielt und systematisch durch, und zwar nicht nur aus dem Finanzbereich heraus. Wichtig dabei ist, dass Planung nicht zum Aktionismus verkommt, sondern sich mittels definierter Budgets und Verantwortlichkeiten neue Freiräume erschließt. Rollierende Forecasts, OKRs, Strategie- und Strukturbudgets etc. sind probate und schnell einsetzbare Mittel dafür. 

Steuerung: Informations- und Risikomanagement neu interpretiert 

Die Gewinnung von Daten und Verdichtung zu Informationen in Echtzeit, auch in personalisierter Form, stellt durch die modernen Systeme heute kaum ein Hindernis mehr dar. Woran es eher hapert, ist eine Kultur des aktiven Informationsnutzung im Management und der gesamten Organisation. Beginnen Sie mit einer Übersicht: Haben Sie Ihre Risiken im Blick, sind die Wirkungen zwischen Bereichszielen und -ergebnissen ausgewogen und klar benannt? Haben Sie einen Stresstest gemacht? Kennen Sie die ökonomischen und sozialen Belastungsgrenzen Ihrer Organisation? Im modernen Informationsservice ist weniger oft mehr – und dies die Chance für KMU auch ganz oben mitzuspielen. 

Und jetzt? 

Bauen Sie sich aus unseren Leitplanken Ihre eigene Struktur. Was passt wie in die aktuelle Situation Ihrer Organisation? Was haben Sie übersehen, was ist redundant? Welche Unterstützung, Ressourcen oder Systeme brauchen Sie dazu? Positionieren Sie Ihre Standards und geplanten Meilensteine auf dem Radar und formulieren Sie daraus Ihre ganz eigene Agenda für Ihr Führungsjahr. Legen Sie aber gleich los – bevor der Jahreskalender durch das Tagesgeschäft komplett vereinnahmt wird. 

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Budgetierung – oder: Planung einmal anders.

Budgetierung

Nein. Schon wieder ein Beitrag über das Lieblingsthema der Controller? In gewisser Hinsicht stimmt’s. Ich schreibe gerne über Planung und Budgetierung. Nicht, um mir immer wieder selbst zu beweisen, dass ich mich damit auskenne, sondern vor allem deshalb, weil ich der Meinung bin: solange es (zu) wenig Praxisumsetzungen gibt, muss man wenigstens darüber reden oder schreiben. Mit Praxis meine ich übrigens auch die Hochschulpraxis. Wie sieht hier die Budgetierung aus? Und was versteht man unter Planung? Beides zusammengenommen ist oftmals die bloße Fortschreibung oder Hochrechnung der Vergangenheit in die Zukunft. Ziemlich einfach, vor allem aber langweilig und demotivierend. Motivation sieht anders aus. Motivation und Anreiz entstehen, wenn man Ziele vor Augen hat und die Chance gegeben ist, diese, mit einem gewissen Grad an Kreativität im Handeln, zu erreichen.

 

Methoden der Budgetierung

Die etablierten Methoden zur Budgetierung sind per se angebotsorientiert. Das heißt, dass den Budgetempfängern, gleich welcher Hierarchieebene, Geld zugesprochen wird (und davon aus Empfängersicht möglichst viel), damit man damit vermeintlich „gut wirtschaften“ kann. Der einzige Anreiz, der dadurch ausgelöst wird, ist der, dass man das Geld ausgibt. Und zwar bestenfalls vollständig, weil ansonsten die Gefahr bestünde, man bekäme in der nächsten Periode weniger. Geld allein war und ist selten ein guter Innovationsmotor. Wenn man aber Geld mit Zielvereinbarungen und Leistungsindikatoren zusammenbringt, dann kann man das klassische Modell insofern erweitern, dass man der existenzsichernden Finanzgrundausstattung (Strukturbudget) einen Leistungsanteil beifügt. Letzteren bezeichnen wir als Strategiebudget. Dieses ist quasi das Salz in der Budgetsuppe. Man könnte die Mahlzeit auch ohne Würze verspeisen, aber mit schmeckt sie besser. Also:

Wir wenden uns ab vom traditionellen Geldangebot hin zur Geldnachfrage, weil Geld schließlich nur Mittel zum Zweck ist. Und der Zweck lautet in diesem Fall Belohnung für Zielerreichung und Effizienzsteigerung. Wenn ich Schüler wäre liefe das so ab: monatlich zahlen mir meine Finanzierer mein Taschengeld aus. Wenn ich am Schuljahresende das Zeugnis zur Unterschrift vorlege, bekomme ich für gute Noten noch etwas dazu. Wenn das kein Anreiz ist? Vordergründig steht aber die gute Note und nicht unbedingt das Geld, was ich dafür bekomme.
Der Anreiz im neuen Modell (wir nennen es Advanced Planning) besteht in erster Linie darin, dass man Spaß daran hat, den Geldbedarf an den strukturellen Anforderungen zu koppeln und Prozesse und Aktivitäten zu planen, die erforderlich sind, um die Grundanforderungen, die an den Verantwortungsbereich gestellt werden, zu erfüllen.
Hierzu gehören unter anderem die Infrastruktur, das Personal und die Sachmittelausstattung.
In zweiter Linie soll motiviert werden, indem Zielerreichungsgrade und –zeiträume definiert werden, wonach sich dann das Strategiebudget richten wird. Dieses zusätzliche Budget dient insbesondere der Verfolgung spezieller Innovationsvorhaben. Im Dialog mit dem Geldgeber müssen dann sicherlich Kompromisse gefunden werden, wie viel Geld (Finanzmittelbedarf) jeder Budgetstelle in der Organisation zur Verfügung gestellt werden kann, weil natürlich nicht mehr verteilt werden kann als in Summe vorhanden ist.

 

Anreizregulierung mittels Budgetierung

Zusammenfassend lässt sich die Anreizregulierung auf zwei Faktoren beziehen: Kreative Aktivitätenplanung und Motivation zur Zielerreichung.
Die Budgetierung bekommt nun einen völlig neuen Charakter: nicht das Geld bestimmt mein Handeln, sondern mein (planerisches) Handeln bestimmt meinen Geldbedarf.
Es ist durchaus klar, dass das alles nicht unbedingt neu ist. Es ist auch bekannt, dass in der Praxis schon viele Versuche gescheitert sind, solche Budgetierungsmodelle einzuführen, bzw. sie zu etablieren. Die Gründe fürs Versagen liegen aber nur teilweise in der mangelnden Bereitschaft zur Veränderung bei den Akteuren. Vielmehr, so meine Überzeugung, lag der Versagensgrund in der Komplexität und Kompliziertheit der Modelle sowie in der Erwartung, man könne die ganze (oftmals sehr große) Organisation auf einmal konfrontieren. Weniger ist manchmal mehr. Das gilt sowohl für die Auswahl und Anzahl der Leistungs-/Zielkriterien als auch für die Festlegung der Bereiche (Pilotabteilungen), die das Modell testen sollen.
Ich würde mich zumindest über den Dialog über die Potenziale einer solchen „modernen“ Planung und Budgetierung freuen!

 

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Planung im Umbruch

Planung

Kommt Ihnen das auch bekannt vor?

Wir sind mitten im Jahr und die Controllingabteilung nervt schon wieder mit der Planung für das nächste Geschäftsjahr. Wir, als Führungskräfte, sind doch noch mit der operativen Umsetzung der alten Planung zu Gange und jetzt flattern schon wieder die Dateien mit Hochrechnungen, Prämissen, Festlegungen und vorzusehende Kostensteigerungen auf den Schreibtisch. Wo doch gerade der Kunde mit Auftrag „droht“ und die Produktion voll ausgelastet ist. Und die Geschäftsleitung zusätzlich vorgesehen hat, dass Mitarbeitergespräche zu führen sind.

Jeden Abend – nach einem zehnstündigen Arbeitstag – stellen sich viele die Fragen:
• Wann soll ich denn eigentlich arbeiten?
• Haben die Controller nichts Anderes zu tun?
• Ist diese Vielzahl an Systemen und Reports überhaupt erforderlich?

 

Planung und Controlling

Die Literatur und Controlling-Forschung bietet unterschiedliche Lösungen für diese Herausforderungen an: Transformationale Führung, Führen mit Zielen, Beyond Budgeting, Better und Advanced Budgeting sowie zum krönenden Abschluss „Treiberbasierte Planung“. Zusätzlich gibt es noch eine Fülle von Ideen zur Umsetzung des Reportings: Big Data, BI, Predictive Analytics und CPM lassen grüßen.

Auch wir haben uns Gedanken über ein sinnvolles Controlling durch Planen gemacht. Unsere Ideen finden Sie in folgenden Artikeln:

• Transaktionskostentheorie in der Finanzwirtschaft

• Treiberbasierte Planung

• Advanced Planning

Berichten Sie von Ihren eigenen Erfahrungen und diskutieren Sie mit uns an dieser Stelle!

Ihr Volker Steinhübel

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Summer-Camp „Controlling“ [Burg Staufeneck, Salach] – 24.-28. Juni 2013

digitale revolution

Heute startet unser fünftägiges Summer-Camp „Controlling“ auf der Burg Staufeneck mit unserem Geschäftsführer Prof. Dr. Steinhübel als Referent zu den Themen Führung & Controlling.

In den folgenden vier Tagen werden die Themenbereiche:

  • Planung und Budgetierung
  • Kosten- und Leistungsrechnung/Kostenmanagement
  • Strategisches Controlling und
  • Berichtswesen und Präsentationen

gemeinsam bearbeitet.

Die Referenten aus dem Hause IFC EBERT können bei diesem individuellen Format bestens auf die alltäglichen Gegebenheiten der Teilnehmer eingehen und im Austausch gemeinsam Lösungswege definieren.  Zusätzlich regt ein sportliches Rahmenprogramm zur Wissensverarbeitung an.
Körper & Geist in Balance.

Sie kamen als Controller und werden am Ende der Woche als Sparringpartner des Management wieder in ihre Unternehmen gehen.
Wir hoffen Sie können Ihr erlerntes Wissen und die gesammelten Erfahrungen in Ihren Arbeitsalltag einbauen und zukünftige Herausforderungen souverän meistern.

Selbstverständlich stehen wir Ihnen auf dieser Plattform auch nach dem Camp mit Rat und Tat zur Verfügung.
Wir freuen uns auf Sie!

Ihr Referenten-Team der IFC EBERT

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