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Haben Sie schon mal darüber nachgedacht, welchen Einfluss Ihr Unternehmen auf Gesellschaft und Umwelt hat – und welchen Einfluss Gesellschaft und Umwelt auf den wirtschaftlichen Erfolg Ihres Unternehmens haben?

Nachhaltigkeit – Ein hoch aktuelles Thema

Im Rahmen unserer Artikelfolge – rund um den CFO-Summit 2024 – laden wir Sie ein, sich mit diesen Fragen näher zu befassen.

Nachhaltigkeit ist heutzutage in aller Munde: Es geht dabei gleichermaßen um ökologische, soziale und ökonomische Nachhaltigkeit. Konkret stehen u.a. nachhaltige Produkte, nachhaltige Wertschöpfung, nachhaltiges Wirtschaften, nachhaltiger Umgang mit Ressourcen jeglicher Art und so weiter im Fokus.

Begriffe, Standards bzw. Rahmenwerke und Richtlinien sollen einen Weg durch diesen Dschungel der Nachhaltigkeit bahnen. Dazu gehören, um nur einige Beispiele zu nennen, der ökologische und soziale Fußabdruck, die ESG-Kriterien (Environmental, Social und Governance), die SDG-Ziele (Sustainable Development Goals), die GRI-Leitlinien (Global Reporting Initiative) und der DNK (Deutscher Nachhaltigkeitskodex).

Nicht zu vergessen sind natürlich auch die zunehmenden Vorschriften und Gesetze rund um Nachhaltigkeit. Beispielsweise sind hier die CSR-Richtlinie (Corporate Sustainability Reporting Directive) und das neue Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LKSG) zu nennen.

Ein allumfassender Transformationsprozess

Ebenso wie andere Transformationsprozesse, z.B. Digitalisierung, umfasst die Etablierung und Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie die gesamte Organisation. Sich nicht mit diesem umfassenden Thema zu beschäftigen, kann auf lange Sicht existenzbedrohend für ein Unternehmens sein, denn mit der Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie und entsprechender Nachhaltigkeitsmaßnahmen legitimieren Sie Ihre Unternehmensaktivitäten bei Ihren Stakeholdern. Sie erhalten damit quasi Ihre „licence to operate“. Wenn Nachhaltigkeitsstrategie und -maßnahmen fest und erfolgreich in Ihre Unternehmensstrategie integriert sind, gewinnt Ihr Unternehmen nicht nur an Vertrauenswürdigkeit und Resilienz, sondern bleibt wettbewerbsfähig und ist langfristig erfolgreicher!

 

Chaos ist Pflicht, Entscheidung ist Kür

Ein wichtiger Schlüssel für die Unternehmensführung liegt darin, gute und rechtzeitige Entscheidungen zu treffen und diese transparent und verbindlich zu kommunizieren. Im Dschungel der digitalen und analogen Datenflut scheint das manchmal unmöglich zu sein. Doch eine Entschuldigung gibt es dafür nicht. Moderne Systeme und Tools unterstützen uns in diesem Prozess, sofern diese selbst intelligent konstruiert (z.B. adaptive statt reaktive Reportingsysteme), gefüttert und genutzt werden. Entscheidungen setzen primär ausreichend Wissen und Informationen voraus sowie passende Ressourcen und Spielräume für die Umsetzung und Evaluation. Gute Führungskräfte übersetzen ihre persönliche Wertschätzung der Mitarbeitenden in eine transparente und differenzierte Verantwortung im Team. Erfolgreiche Führungskräfte schließlich vermitteln über allem eine grundlegende Orientierung und einen konkreten, nachvollziehbaren Sinn. Die Entscheidung aber, wohin die gesamte Reise gerade geht, muss also stets mitgedacht werden: In der aktiven Kommunikation darüber, was gerade wichtig und dringlich erscheint, vor allem aber wozu und wohin die Reise dabei geht.

Die CFO-Agenda: Ihr roter Faden für den Unternehmensalltag

 

So eindeutig, wie die Führungsressorts in Ihrer Organisation verteilt sein mögen, so offen und umfassend erweist sich in der Praxis die Zuständigkeit moderner CFOs: Für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung bedarf es zwar primär eines betriebswirtschaftlichen Instrumentariums. Die damit bearbeiteten Themenstellungen jedoch sind ubiquitär: Insbesondere kleinere und mittelständische Unternehmens sind gerade mit einer (Un-)Wucht aus technologischen, sozialen, ökonomischen und ökologischen Anforderungen konfrontiert, die es zumindest zu kennen, zu kommunizieren und schließlich unternehmerisch zu entscheiden gilt.

Was steht auf Ihrer unternehmerischen Agenda? Wir meinen dabei nicht die täglichen Meetings, Termine und Projekte, die die Kalender von Führungskräften in der Regel so sehr füllen, dass zum Führen irgendwie kaum mehr Zeit verbleibt. Mit Ihrer CFO-Agenda setzen Sie vielmehr selbst die  Themen, mit denen Sie sich in Ihrer Organisation auseinandersetzen, für die Sie Lösungen finden und über die Sie Entscheidungen treffen müssen. Formulieren und nutzen Sie daher Ihre Agenda als strategisches Radar für die Steuerung Ihres Führungsalltags  – und zwar so, dass nicht nur die bekannten Alltäglichkeiten darin Platz finden, sondern gerade auch Raum für Neues und Fokus auf Zusammenhänge entsteht.

Big Picture: die Öffnung der Perspektiven

Die globalen Trends und Transformationsprozesse betreffen jede Branche und jede Organisation in jeder Region – wenn auch in unterschiedlicher Intensität. Was dabei nicht in das Radar Ihrer Aufmerksamkeit gerät, kann nicht be-wusst betrachtet und bewertet werden. Sich mit den externen Treibern nicht auseinanderzusetzen, ist daher nicht nur riskant, sondern verbaut auch die Chancen auf Wachstum und Innovation. Starten Sie daher immer mit einem möglichst großen und bunten „Big Picture“ als Ausgangspunkt Ihrer Reflexion wie unserer CFO-Agenda, die die aktuell wichtigsten Herausforderungen des Unternehmensalltag visualisiert.

Deep Dive: Priorisierung der Fokusfelder

Klar ist, die großen Themen und Trends unserer Zeit können nicht gegeneinander abgewogen werden. Sie prägen in einem als „VUCA“ etikettierten, dynamisch, vernetzt und widersprüchlichen Veränderungsdruck die interne und externe Realität der Organisation. Daher gilt es im Führungsprozess – und nicht nur in der jährlichen oder noch seltener realisierten Strategieklausur – den Blick auf diese Interdependenzen und Knotenpunkte zu lenken mit der Frage: welcher der Einflussbündel ist an welcher Stelle für uns relevant. Finden und formulieren Sie also im nächsten Schritt Ihre unternehmerischen Fokusfelder, um daraus eine spezifische Agenda zu konkretisieren. Darin liegt eine der wichtigsten Entscheidungen Ihres Führungsalltags, die es nicht nur bewusst zu treffen, sondern vor allem auch immer wieder zu reflektieren, anzupassen und zu hinterfragen gilt. Was dabei zu beachten ist, führen wir Ihnen in dieser Artikelfolge und im CFO-Summit live vor Ort beispielhaft vor.

 

 

Mit der Digitalisierung ist vieles auf dem Müll der Geschichte gelandet. So ging es auch dem klassischen Papier- oder Lederkalender, den wir gewohnt waren, bei uns zu tragen. Wir hatten damit unsere Agenda sprichwörtlich immer parat. Nun ersetzt ein Kalender keinen Plan, bedeuten Termine keine strategische Relevanz. Was wir aus der analogen in die digitale Welt jedoch übernehmen können, ist der Nutzen eines be-greifbaren roten Fadens, der zu einer deutlicheren Priorisierung und strategischen Orientierung des täglichen unternehmerischen Handelns beitragen kann. 

Handlungsfelder auf einen Blick 

Es sind unternehmerische Entscheidungen, die maßgeblich über den Erfolg oder Misserfolg bestimmen. Gute, d.h. passende, klare, nachhaltige und akzeptierte Entscheidungen sind im Übrigen auch und gerade dann relevant, wenn uns das Heft des Handelns durch plötzliche Ereignisse oder disruptiven Wandel scheinbar aus der Hand gerissen wird. Umso mehr bedarf es eines Leitfadens oder Radars, um die wichtigen und dringlichen Themen im Jahresverlauf zu berücksichtigen und wirkungsvoll zu kommunizieren: 

 

 

 

 

 

Fokus: Liquidität und Profitabilität  

Die finanzielle Existenzsicherung ist und bleibt ein Fokusthema. Denn es gilt nicht nur die eigene Liquidität und Profitabilität zu sichern und zu steigern, sondern angesichts der aktuellen nationalen und internationalen Marktsituation auch die Entwicklungen der Shareholder noch stärker als bisher mit zu berücksichtigen. Diesen Fokus zu setzen, heißt nicht die Rückkehr zu einer rein finanzorientierten Entscheidungsperspektive. Er bedeutet vielmehr eine Verbreiterung der Analysetätigkeiten, der Berücksichtigung neuer Finanzierungsquellen, die Forcierung eines aktiven Kostenmanagements und die zeitlich und inhaltlich – erweiterte – Prüfung der kompletten Wertschöpfungskette auf ihre Wirtschaftlichkeit. 

Strategie: Digitalisierung und neue Geschäftsmodelle 

 Digitalisierung ist keine Strategie, sondern vielmehr ein Grund, die bisherige Strategie zu prüfen. Und Strategie bedeutet nicht gleich Langfristigkeit, sondern das Erkennen zukünftiger Potenziale. Sind die Chancen und Risiken einer digitalen Leistungserstellung und korrespondierender Kommunikationsprozesse abgewogen und erkannt? Wie wirken sich Big Data und Künstliche Intelligenz auf Ihre Abläufe und Strukturen aus? Wie agiert Ihre Konkurrenz – oder Branchenfremde, die Ihre Märkte ganz plötzlich zu revolutionieren drohen? Wie kann durch intelligente und individuelle Services ein Gegenpol zu Standardisierung und Automatisierung geschaffen und vermarktet werden? Und wie gehen Sie als Unternehmen mit der Organisation und Sicherheit dieser Datenfülle um? 

Orientierung: sinnhafte Positionierung und integrierte Kommunikation  

Die alles entscheidende Frage für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg lautet nicht „Wie?“ oder „Was?“, sondern „Wozu?“. Was aktuell mit dem Begriff des „Purpose“ (Laloux) in aller Munde ist, hat eine lange Tradition: Solange der „eigentliche“ Unternehmenszweck und die damit verbundenen elementaren Werte nicht erkannt, gelebt und kommuniziert werden, steht das Unternehmen auf wackligem und damit wenig dauerhaftem Grund. Werte sind keine Lippenbekenntnisse, sondern tägliche Arbeit, die es mittels akzeptierter Leitlinien für Strategie, Führung und Kommunikation zu überprüfen gilt. Legitimieren und präsentieren Sie Ihr Unternehmen ganzheitlich in einem Reporting, das neben finanziellen auch soziale, ökologische u.a. Zielgrößen integriert! 

New Work: mehr als bunte Post-its und ein Kickertisch 

Dass wir anders arbeiten können und müssen, hat die aktuelle Pandemie sehr eindrücklich gezeigt. Im kommenden Jahr wird es vor allem darauf ankommen, jenseits der Buzzwords und alten Gewohnheiten eine effektivere Form der Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens und darüber hinaus, in Netzwerken, Plattformen etc. zu etablieren. Dabei geht es nicht nur um Räume und Technologien, sondern vor allem um eine flexible und vertrauensvolle, digitale oder analoge Kommunikation und Kollaboration. Vom Arbeitsort zum Lernort – das ist für uns alle noch ein weiter Weg! 

Planung: Von multiplen Szenarien und Zero-Base-Budgeting-Prozessen 

Können wir überhaupt noch planen – angesichts eines Kontexts für unternehmerisches Handeln, der sich vor allem durch Chaos, Kurzfristigkeit, Widersprüchlichkeit etc. charakterisiert? Tatsächlich brauchen wir nicht weniger, sondern eher mehr Planung, jedoch in einer anderen, flexibleren Version. Die Instrumente hierfür liegen nicht nur für Großunternehmen schon bereit: Weiten Sie Ihre Szenarien für eine strategische Positionierung aus, integrieren Sie (analoge oder digitale) Forecasts und spielen Sie multiple Szenarien gezielt und systematisch durch, und zwar nicht nur aus dem Finanzbereich heraus. Wichtig dabei ist, dass Planung nicht zum Aktionismus verkommt, sondern sich mittels definierter Budgets und Verantwortlichkeiten neue Freiräume erschließt. Rollierende Forecasts, OKRs, Strategie- und Strukturbudgets etc. sind probate und schnell einsetzbare Mittel dafür. 

Steuerung: Informations- und Risikomanagement neu interpretiert 

Die Gewinnung von Daten und Verdichtung zu Informationen in Echtzeit, auch in personalisierter Form, stellt durch die modernen Systeme heute kaum ein Hindernis mehr dar. Woran es eher hapert, ist eine Kultur des aktiven Informationsnutzung im Management und der gesamten Organisation. Beginnen Sie mit einer Übersicht: Haben Sie Ihre Risiken im Blick, sind die Wirkungen zwischen Bereichszielen und -ergebnissen ausgewogen und klar benannt? Haben Sie einen Stresstest gemacht? Kennen Sie die ökonomischen und sozialen Belastungsgrenzen Ihrer Organisation? Im modernen Informationsservice ist weniger oft mehr – und dies die Chance für KMU auch ganz oben mitzuspielen. 

Und jetzt? 

Bauen Sie sich aus unseren Leitplanken Ihre eigene Struktur. Was passt wie in die aktuelle Situation Ihrer Organisation? Was haben Sie übersehen, was ist redundant? Welche Unterstützung, Ressourcen oder Systeme brauchen Sie dazu? Positionieren Sie Ihre Standards und geplanten Meilensteine auf dem Radar und formulieren Sie daraus Ihre ganz eigene Agenda für Ihr Führungsjahr. Legen Sie aber gleich los – bevor der Jahreskalender durch das Tagesgeschäft komplett vereinnahmt wird. 

Hop –  step – jump, so gelingt mit der richtigen Schritt- und Sprungfolge, gepaart mit Talent, Übung und dem passenden Quentchen Glück ein optimaler Dreisprung, i.e. möglichst weit, möglichst hoch und möglichst verletzungsfrei. Das Motiv besticht auch alle, die nichts mit der olympischen Disziplin zu tun haben, wähnen wir uns doch im analogen Dreischritt von Analyse – Planung – Handlung auf dem sicheren Weg zum Erfolg. In und nach der disruptiven Erfahrung der Krise scheint uns jedoch jeglicher Rhythmus verloren gegangen zu sein. Das birgt auf der einen Seite die Chance, Unternehmen und Märkte – endlich – neu zu erfinden, besser zu orchestrieren und ganzheitlicher nachhaltiger zu performen. Das ist die gute Nachricht und wichtigste Lektion, die wir aus der aktuellen Verwirrung ziehen können. Auf der anderen Seite wird und muss es darum gehen, Vertrauen (wieder-)herzustellen auf der Basis transparenter Entscheidungen und einer nachvollziehbaren persönlichen und unternehmerischen Identität und Kontinuität. Zwischen einem „Genauso wie bisher“ und „Alles ganz anders“ liegt viel Raum für Beliebigkeit und Kontingenz. Ersetzen wir diese durch Achtsamkeit und Verantwortung, wird dieser Raum zum Zukunftspotenzial.

Szenarien für die Nicht-Planbarkeit

Höher – weiter – tiefer – ?, wohin die Reise führt, und welche Positionen die Unternehmen dabei einnehmen, bleibt weiter ungewiss. Nicht die Effekte gilt es also in den Blick zu nehmen, sondern die Wege und Abzweigungen dorthin. Im Kern geht es um unternehmerische Handlungsfähigkeit, die von außen inspiriert, provoziert und methodisch orchestriert bzw. moderiert werden kann. Die klassischen Stufenmodelle der Vergangenheit helfen uns angesichts der extremen Dynamik, Vernetzung und Zufälligkeit interner und externer Einflussfaktoren zunächst nicht – oder doch? Um mit Neuem, Unbekanntem, Unplanbarem umgehen zu können, brauchen wir als Person oder gesamte Organisation gerade so etwas wie Sicherheit, Vertrautheit, Stabilität. Es gilt, Ängste zu minimieren, Überreaktionen zu vermeiden, Lernen aus Fehlern zu ermöglichen. Darin liegt mehr als eine psychologische Spielerei. Und dass dem so ist, wissen alle Führungskräfte, die einmal versucht haben, Veränderungen per Dekret – anstatt per Verstehen – zu kommunizieren. Gerade weil die Planbarkeit einer besseren Unternehmenszukunft eine Illusion ist, bauchen wir einen systematischen Zukunftsprozess. Dieser wird nicht in der bekannten Stufenfolge nacheinander abzuarbeiten, sondern vielmehr nebeneinander ständig wieder neu zu initiieren sein. Das erfordert über die ein- bis zweidimensionale Logik im Prozess hinaus die Akzeptanz der Mehrdeutigkeit in einem kontinuierlichen Dialog. Sonst geben wir nicht unsere Zukunft verloren, wohl aber die Chance, diese mitzugestalten, zu reflektieren und eine Hauptrolle darin zu spielen.

Hop – Restarting the System

Es schwingt immer ein bisschen Experimentelles mit, wenn wir die Phase nach Corona (wann auch immer diese denn stattfinden wird) als „Anlauf“ oder „Wiederaufbau“ bzw. „Recovery“ bezeichnen. Die Krise hat uns alle gleich getroffen, die spezifischen Herausforderungen und Effekte sind jedoch höchst unterschiedlich. Daher sitzen die Unternehmen auch nicht im sprichwörtlich selben Boot, sondern navigieren  – mehr oder weniger erfolgreich – auf demselben Fluss. Von dieser Unterschiedlichkeit ist auszugehen, wenn die erste und wichtigste Hausaufgabe, d.h. die Frage nach dem finanziellen Überleben erst einmal erledigt ist. Als Restart bezeichnen wir die auf eine Analyse des kompletten Stakeholder-Systems und einer Ableitung priorisierter Maßnahmen erfolgende Positionierung:  Wie steht es mit der kurz- und mittelfristigen Liquidität, was passiert in der Produktion, welche Veränderungen ergeben sich bei den wichtigsten Lieferanten, wo stehen wir im Vertrieb, wie geht es unserem Mitarbeitern, welche neuen Formen der Arbeit müssen und wollen wir realisieren? Das Ziel ist die Fokussierung auf das Wesentliche, um den Motor in einer passenden Geschwindigkeit wieder anlaufen zu lassen, um eine erste Normalität wiederherzustellen. „Business Continuity Management“ meint diese Aufrechterhaltung oder Wiedergewinnung des unternehmerischen Handlungsfeldes.

Step – Planning the Presence from the Future

Ist die Diagnose eines kollektiven Systemversagens zu hart formuliert? Da gab es Politiker, Wissenschaftler, Berater die auf die Möglichkeit des Unmöglichen wie der aktuellen Pandemie hingewiesen haben. Da gab – und gibt – es Szenarien und Studien, die die Unzulänglichkeit unserer Prognose- und Bewertungsinstrumentarien formulieren. Wie nähern wir uns diesem Thema, ohne ausschließlich auf die Begrenztheit und gelegentliche Überschätzung unseres Sehvermögens zu verweisen? Auch hier wird es darum gehen, die Instrumente nicht wegzuwerfen, sondern iterativ in ihrer Anwendung zu verbessern. Nicht das Vorhalten eines Risikomanagements ist die unternehmerischen Antwort darauf, sondern seine pragmatische Erweiterung und zielorientierte Nutzung. Dazu zählt insbesondere die bisher allzu eng beantwortete Frage, wer dieses denn bedienen und verwenden darf…. Dass Planen nicht die Hochrechnung der bekannten Vergangenheit, sondern die Rückrechnung aus der unbekannten Zukunft bedeutet, ist keine neue Erkenntnis. Die Praxis sieht leider immer noch anders aus. Nicht jede Organisation hat die zeitliche, personelle und finanzielle Kapazität, sich mit der Nutzung künstlicher Intelligenz auseinander zu setzen. Wenn es aber gilt, immer kürzere Zyklen und immer sprunghaftere Entwicklungen im Innen und Außen der Organisation auf das Radar unternehmerischer Entscheidungen zu bringen – nicht um für alle Zwecke gewappnet zu sein, sehr wohl aber, um mit dem Unbekannten und Ungewissen zu rechnen, brauchen wir einen „business plan reloaded“, der nicht auf Dauer angelegt, sondern immer informationell wieder neu nach- und aufzuladen sein muss.

Jump – Shaping Future Sustainability

Wie schön war die Erfahrung, nach einem intensiven Strategiewochenende mit visionären Ideen, salbungsvollen Worten und einem Gepäck an ToDos für die Belegschaft in die Organisation zurück zu kommen… – Aber nein, natürlich haben wir so alle niemals gedacht und agiert! Aber wir teilen die Ansicht vieler Beratungskollegen, dass es einer neuen Strategie für die Strategie bedarf (z.B. BCG 2015), um überhaupt so etwas wie strategisches Denken und Handeln moderieren und implementieren zu können. Die wichtigste Erkenntnis des „neuen“ Strategieprozesses ist, dass dieser sehr viel unmittelbarer in seinen Effekten und zugleich sehr viel direkter durch die operativen Handlungen bestimmt sein wird. Wissen zählt als wichtigste Währung darauf ein, und zwar – das wird für viele nur sehr schwer zu lernen und zu erproben sein – vor allem das Wissen im Netzwerk und auf Zeit. Die Exklusivität der klassischen Unternehmensstrategie wird darin nicht nur pragmatisch, sondern auch ideologisch hinterfragt, jedoch nicht mit dem Ziel, diese preiszugeben, sondern vielmehr zu erweitern, zu dynamisieren und zu differenzieren im Blick auf die Formierung einer besseren, nachhaltigeren gemeinsamen Realität.

Eine Erkenntnis, die wir aus der Corona-Krise gewonnen haben, und zwar nicht nur im Wirtschafts-, sondern auch in unserem sozialen und privaten Leben ist die fast selbstverständliche Überbrückung und Ergänzung analoger durch digitale Medien.

Brauchen wir jetzt überhaupt noch eine Digitalisierungsstrategie?

Vor allem brauchen wir eine Strategie für die Gestaltung von Normalität nach der Schockstarre, für die Ausweitung der Optionen in neuen Produkten, Services, Märkten nach dem Engpass, für die Generierung neuer und nachhaltiger Nachfrage und (Er-)Neuerung der Lieferketten nach dem aktuellen Einbruch – schneller oder langsamer, je nach Branche und Funktion. Wir brauchen also Strategien zum Überleben des Heute und zur Gestaltung des Morgen, in dem Digitalisierung eine ganz selbstverständliche Rolle spielen wird. – Und wir brauchen sie genau jetzt!

Kein one-best-way, sondern eine Chance

Profitieren von der aktuellen Krise werden diejenigen, die in der Vergangenheit bereits auf Digitalisierung gesetzt haben, und zwar im umfassenden Sinne einer umfassenden Transformation, i.e. in einer (digitalen) Optimierung der Geschäftsmodelle und -prozesse, einer Flexibilisierung und Neuausrichtung der Organisation, vor allem aber in der Motivation und Inspiration der Mitarbeiter/innen und Führungskräfte für innovative Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit. Profitiert haben bereits die Unternehmen, die ganz lässig auf diesen Zug aufgesprungen sind. Ganz sicher ist Digitalisierung – jenseits der Buzzwords des agile-anythings – auch eine Frage des Mindsets. Das zwar von niemand gewollte, jedoch für alle überlebenswichtige #Zusammenhalten und #Zuhausebleiben offenbart für die #SharingEconomy vielleicht die eine oder andere #Innovation. Digitalisierung ersetzt nicht das Nachdenken über die Realität, aber eine Realität, die ohne Digitalisierung gedacht wird, bleibt eine verpasste Chance.

 

Wie dringlich ist der Appell zur Veränderung? Welche Radikalität zeichnet das neue Konzept? Welche Umstände rufen zur Revolution, wann (noch) trägt geplante Evolution?

Veränderung setzt Begreifen, nicht nur Rhetorik voraus

Am Beginn jeder strategischen Überlegung stehen, zumindest für den, der sie initiiert und moderiert, eben diese Fragen. Die Differenzierung des „normalen“ Fortschritts (der die sequentielle Logik im Namen trägt) gegenüber der „disruptiven“ Transformation (die nicht nur bislang unbekannte Ziele formuliert, sondern uns selbst zugleich neu definiert), setzte immer schon die extremen Entscheidungsperspektiven zwischen Sicherheit und Risiko, zwischen scheinbarer Gewissheit und offensichtlicher Unsicherheit.

Die vermeintliche Balance zwischen den Veränderungsoptionen war auch in der Vergangenheit eine Illusion. In Zeiträumen einer relativ stabilen Konjunktur tendiert die Waage entsprechend unserer psychologischen Präferenz zur Beibehaltung des Bekannten, Vertrauten, Bewährten, des status quo. Umso lauter scheinen jetzt die Rufe nach dem Aufwachen, dem Aufbrechen der alten Muster, dem Auszug in das Land der umfassenden (digitalen) Transformation. Schon werden Gewinner und Verlierer nominiert: als jene, die sofort ihr Bündel schnüren versus andere, die erst einmal abwarten und erkennen wollen, wohin die Reise geht.

Das Entweder-Oder ist keine Option

Der Diskurs um die radikale Qualität und Ubiquität der globalen Trends wird aktuell eher holzschnittartig geführt: Hier die innovativen Pioniere einer digitalen Transformation unserer Lebens- und Arbeitswelt in ein Format 4.0, dort der Rest derer, die mit den Begriffen nicht so gut zu jonglieren wissen und Nischen besetzen, positiv als „traditionell“ oder „authentisch“, negativ als „Auslaufmodell“ etikettiert.

Die größte strategische Gefahr liegt nicht im Auftreten neuer, unbekannter Situationen und Kontexte, sondern darin, diese mit unseren alten Denk- und Handlungsmustern gleichsam zu vergewaltigen. So ähnlich hat dies der strategische Vor- (nicht: Nach-)Denker Peter F. Drucker einmal formuliert. Unsere Welt ist nicht mehr zweidimensional zu fassen, nicht mehr linear abzubilden, und vermutlich war sie dieses auch nie. Anstelle des Entweder-Oders muss eine neue Logik des Sowohl-als-auch, der Pluralität von Optionen, die eben nicht irgendwo zwischen A und B zu entscheiden sind, sondern vielmehr punktuell in einer jeweils konkretisierten Netzwerkformation.

Bewusste Verantwortung als Schlüsselkategorie

„Culture eats strategy for breakfast“ (noch einmal Drucker) ist ebenso bekanntes wie missachtetes Bonmot des Managements in Theorie und Praxis: Jeglicher Lern-, Entwicklungs- Veränderungsfähigkeit gehen ein entsprechendes Bewusstsein, eine Bereitschaft für Neues, eine Offenheit für mögliches Scheitern voraus. Voraussetzung hierfür wiederum ist das Vorhandensein passender Begriffe, erprobt im jeweils meinungsbildenden, realitätsstiftenden theoretischen oder praktischen, professionellen oder privaten sozialen Diskurs. Beides zusammen also, der Begriff und seine Deutung, geben uns erst die Chance, Entscheidungen für eine unbekannte (unbenannte) Zukunft treffen zu können. Dieses Begreifen zu unterstützen und selbst danach zu streben, ist nicht delegierbare Führungsverantwortung und reicht weit über das eigene unternehmerische Handeln hinaus.

Die Abwägung zwischen Fortschritt und Disruption ist daher rhetorische Basis, nicht jedoch Zielkategorie einer Strategie. Die Abwägung der möglichen Wirkungen und Effekte, nicht nur für die eigene Organisation, sondern im Kontext des größeren sozialen, ökonomischen und ökologischen Umfeldes, schließlich ersetzt planmäßiges Entscheiden durch den Weitblick bewusster ethischer Reflexion.

Entscheidung im Kontext – zur Aktualität Joseph A. Schumpeters

Wie sind die aktuellen Trends also zu bewerten, welcher Innovator ist gut, welche Innovation nutzlos oder gar „zerstörerisch“? Der von Joseph A. Schumpeter 1942 eingeführte Begriff der #schöpferischenZerstörung ist heute mindestens so relevant wie damals. „Sind #ElonMusk, #JeffBezos & Co. schöpferische Zerstörer?“ fragen #Alex&Verne in ihrem Blogbeitrag Reinhard Pfriem, den Mitherausgeber des aktuellen Buches „Schöpferische Zerstörung und der Wandel des Unternehmertums. Zur Aktualität von Joseph A. Schumpeter“ (Metropolis ). Das spannende Interview lesen Sie hier: https://www.alex-verne.com/interview-mit-herrn-professor-dr-pfriem/

„Früher…“ waren die Zeiten zwar, entgegen der landläufigen Meinung, nicht prinzipiell besser, hinsichtlich der strategischen Steuerung von Unternehmen jedoch möglicherweise einfacher. Generell setzt sich die strategische Unternehmensführung, abseits von Kandidaten, welche die prozentsatzbasierte Hochrechnung des aktuellen Tagesgeschäfts über mehrere Jahre als solche bezeichnen, primär mit dem Denken und Handeln in (Erfolgs-)Potentialen auseinander. Ein Erfolgspotential stellt dabei die „Chance auf zukünftigen Gewinn“ dar. Diese Potentiale gilt es zu erkennen, aufzubauen und schließlich gewinnbringend ökonomisch zu nutzen. Doch auch wenn dieses „früher“ für viele Unternehmen eher noch ein „heute“, wenn nicht gar ein „morgen“ oder „irgendwann einmal“ ist, fordern uns die Zeichen der Zeit dazu auf, an dieser Stelle wieder weiter zu denken.

 

Neue Formen der strategischen Bewertung

Griffige Beispiele für in der Vergangenheit genutzte Erfolgspotentiale sind beispielsweise die benutzerfreundliche Touch-Screen Technologie von Apple oder PayPals Umsetzungskonzept eines weitreichend akzeptierten Online-Bezahlsystems. Auch wenn hierbei keine Garantie auf Erfolg vorlag – diese werden im Wettbewerbsumfeld ja eher spärlich vergeben – konnte man sich mit der für das strategische Handeln notwendigen Antizipationsfähigkeit doch noch deutlich ausmalen, wie sich aus diesen Potentialen erfolgreiche Produkte bzw. Geschäftsmodelle ableiten lassen.

Betrachtet man die kürzlich erfolgte Übernahme von WhatsApp durch Facebook, ist dies sicherlich auch als strategisch ausgerichtete Entscheidung zu betrachten, wirft WhatsApp doch aktuell trotz hoher Nutzerzahlen nicht die Gewinne ab, welche einen Kaufpreis von 19 Milliarden Dollar innerhalb einer operativen Perspektive ammortisationsfähig erscheinen lassen. Doch selbst in einer strategischen Betrachtungsweise scheint die Einordnung von WhatsApp als Erfolgspotential, im Hinblick auf die Bürde der bezahlten „Ablösesumme“, etwas gewagt. Denn aktuell bleiben, zumindest aus externen Sicht, viele Fragen offen. Fragen hinsichtlich der Akzeptanz einer denkbaren Verschärfung der Nutzungsgebühren, der Möglichkeit von Werbeplatzierungen, dem wachsenden Wunsch vieler Anwender nach mehr Privatsphäre sowie insbesondere bzgl. dem aktuellen Trend zu alternativen Anbietern von Messaging Diensten.

 

Bewertungsinstrument Potential-Potential?

Wenn wir nun jedoch wohlwollend annehmen, dass Facebook das Geld nicht nur in WhatsApp investiert hat, weil das kalifornische Wetter zu selten Gelegenheit bietet, damit den Kaminofen zu befüllen, muss in den Köpfen der Entscheider ja eine klare Vision darüber vorhanden sein, wie dieses zugekaufte Potential zu einem zukünftigen Zeitpunkt für Facebook gewinnbringend eingesetzt werden kann. In diesem Fall folgt dieses Potential jedoch nicht mehr einem mehr oder weniger kausalem Zusammenhang von der Entwicklung einer Idee bis hin zu deren erfolgreichen Platzierung auf dem Markt, sondern ist, wie bereits angesprochen, von einer ganzen Reihe von ökonomischen und gesellschaftlichen Faktoren abhängig, deren für Facebook günstige oder ungünstige Entwicklung über das Wirksamwerden des Potentials bestimmen. Aus der „Chance auf zukünftigen Erfolg“ wird hierbei quasi die „Chance auf eine Chance auf zukünftigen Erfolg“, oder um es in der Logik eines ehemaligen bayrischen Ministerpräsidenten und bekannten Rhetorik-Artisten auszudrücken: ein Potential-Potential (Vgl. Stoiber, E.: http://www.youtube.com/watch?v=du85qeZrAt4 ).

Natürlich gab es auch in der Vergangenheit Konzepte, Produkte und Geschäftsmodelle, die nie den erhofften Umsetzungserfolg erlebt haben. Der Weg vom Flughafen zum Hauptbahnhof München in 10 Minuten, um im Kontext zu bleiben, gestaltet sich heute noch ebenso unmöglich wie die genauere Interpretation der dazugehörigen Aussagen (http://www.youtube.com/watch?v=f7TboWvVERU). Neu ist jedoch die Situation, dass selbst große Teile der Fachpresse keine positive Analyse oder Auslegung einer strategischen Entscheidung – dem Kauf von WhatsApp – gelingt, und sich die Auseinandersetzung mit den Motiven und Umsetzungsmöglichkeiten als munteres Rätselraten gestaltet. So ist die Kreation des Begriffs Potential-Potential von meiner Seite aus nicht in wissenschaftlicher Ernsthaftigkeit zu betrachten, jedoch als klare Fragestellung, welche Anforderungen bzw. Ansprüche ein Unternehmen heute an die Erfolgswahrscheinlichkeit seiner strategischen Potentiale stellen kann und darf.

Wie sehen Sie die Auswirkungen dieser neuen Realität auf die strategische Unternehmensführung? Werden mehr Unternehmen dazu bereit sein müssen, auch in aktuell schwer greifbare Potentiale zu investieren oder verbleiben solche „Wetten auf die Zukunft“ eher ein Privatspielplatz für Organisationen mit entsprechenden überschüssigen Festgeldkapazitäten?

 

Epilog

Zur Ehrenrettung von Herrn Dr. Stoiber sei an dieser Stelle vermerkt, dass ich bei der Suche nach den entsprechenden Zitaten darauf aufmerksam gemacht wurde, dass der Begriff „Kompetenz-Kompetenz“, auf den dieser Beitrag anspielt, keine kreative Wortschöpfung des ehemaligen Ministerpräsidenten darstellt, sondern ein tatsächlicher Bestandteil der Amtssprache von Gerichten und Behörden ist. Ob jedoch die Tatsache, dass eine Thematik in deutschen Amtsstuben praktiziert wird, diese von kritischer bis spöttischer Betrachtung verschonen sollte, halte ich persönlich für ähnlich fraglich, wie den Erfolg mancher Milliardeninvestition in ein Potential-Potential.

Führungskräfteauswahl

Ende August diesen Jahres haben wir eine kurze Umfrage durchgeführt, um der Fragestellung nachzugehen, wie Entscheider in mittelständischen Unternehmen ihre interne Führungskräfteauswahl durchführen, d.h. welche Ziele sie dabei verfolgen und welche Methoden und Instrumente sie hierfür einsetzen.

Auch wenn die Fragestellung als solche neutral gehalten war, sollte die Befragung erörtern, ob oftmals vernommene Klischees hinsichtlich des Aufstiegs in die Führungsebene von mittelständischen Unternehmen der Wahrheit entsprechen. Hierbei wird oftmals davon ausgegangen, dass statt der tatsächlichen Eignung für die Aufgaben einer Führungskraft eher zweifelhafte Kriterien wie „gute fachliche Leistungen“ oder eine „langjährige Betriebszugehörigkeit“ den Ausschlag für die Auswahlentscheidung geben. Dazu kommt die Befürchtung, dass die Anwendung suboptimaler Kriterien durch einen Verzicht auf Personalauswahlinstrumente „komplettiert“ wird.

 

Ergebnisse der Befragung: Interne Führungskräfteauswahl im Mittelstand

Sechzehn Unternehmen haben an unserer Befragung teilgenommen und damit ein Bild der Führungskräfteauswahl im Mittelstand gezeichnet, das – so viel soll vorweggenommen werden – bei Weitem nicht den aufgeführten Klischees entspricht. Nachfolgend sind die wichtigsten Erkenntnisse der Befragung in komprimierter Form aufgeführt:

  • Die Vermutung, dass im Mittelstand Führungspositionen primär an gute Fachspezialisten oder langjährige Mitarbeiter vergeben werden, ist definitiv nicht haltbar. Wichtige Faktoren sind vielmehr die generelle Berufserfahrung, Fach- und Methodenkompetenzen und vor allem die Persönlichkeit des Kandidaten.
  • Auch die unterstellte Aversion der mittelständischen Entscheider gegen Personalauswahlinstrumente konnte nicht belegt werden. Viele Instrumente erfreuen sich einer hohen Beliebtheit, „Komplettverweigerer“ gab es unter den Teilnehmern überhaupt nicht.
  • Das Auswahlgespräch scheint das essentielle Instrument der Führungskräfteauswahl bei den Probanden zu sein, auch wenn diese hierbei noch Optimierungspotentiale bei der Durchführung sehen. Hierbei ist das teilstrukturierte Interview die beliebteste Durchführungsform.
  • Die befragten Führungskräfte verlassen sich bei der Auswahl aber auch stark auf Erfahrung & Bauchgefühl – scheinbar mit zufriedenstellenden Resultaten.
  • Bei internen Kandidaten haben Unternehmen den Vorteil einer Vielzahl an intern vorliegenden Informationen. Diese internen Quellen werden genutzt, mit relativ hoher Häufigkeit und Zufriedenheit.
  • Leistungstests und Intelligenztests werden nur von wenigen Teilnehmern der Befragung eingesetzt. Wer dieses Instrument jedoch nutzt, ist damit aber meist zufrieden.
  • Persönlichkeitstests polarisieren: Nicht nur in der wissenschaftlichen Diskussion sondern auch bei den befragten Unternehmen. Die diesen Tests positiv gestimmten Unternehmen nutzen sie  jedoch zumindest fallweise.
  • Die Durchführung von Assessment Center scheint im (befragten) Mittelstand aktuell eher ein Nischenthema zu sein.

Eine detaillierte Übersicht über die einzelnen Ergebnisse erhalten Sie auf Anfrage per E-Mail an mich.

Wie sind Ihre Erfahrungen bei der Auswahl von Führungskräften aus dem eigenen Mitarbeiterstamm? Finden Sie sich in den Ergebnissen wieder oder gestaltet sich die Situation völlig anders? Oder verzichten Sie vielleicht gänzlich auf interne Kandidaten für Führungspositionen? Wir freuen uns über Ihre Meinung zu diesem spannenden Thema.

Ihr Sebastian Reek

Chancen und Risiken

Bei der „Geburt“ einer Strategie- insofern diese von einer SWOT-Analyse begleitet  wird – werden Chancen und Risiken im Regelfall als ein Untersuchungsgegenstand verstanden. Hierbei werden Umfeldfaktoren dahingehend bewertet, ob sie aus Sicht des Unternehmens als Opportunities (Chancen) oder Threats (Gefahren) zu bewerten sind. Nach Abschluss der Strategiekonzeption erfolgt jedoch in vielen Unternehmen eine dauerhafte Trennung dieser „Zwillinge“. Die Chancen werden in die Obhut der strategischen Abteilungen übergeben, die Risiken im Bereich des Risikomanagements angesiedelt. Diese Aufspaltung ist nicht nur inhaltlich fragwürdig, sondern aus Unternehmenssicht oftmals klar kontraproduktiv.

Ob man Umfeldentwicklungen nun als Chance oder Risiko wahrnimmt, ist keine objektive Wahrheit, sondern abhängig von der Sichtweise und dem Standpunkt des jeweiligen Individuums. Das begriffliche Gegensatzpaar kann oftmals sehr nahe beieinander liegen, je nachdem wie schnell man in der Lage ist, eine Entwicklung zu erkennen und darauf zu reagieren. Interessanterweise sind es gerade die vielgescholtenen Spekulanten auf den Finanzmärkten, welche diese Erkenntnis verinnerlicht haben und bspw. mittels Optionsgeschäften von generell als negativ wahrgenommenen wirtschaftlichen Entwicklungen profitieren. Dies mag moralisch zweifelhaft erscheinen, ist aber ökonomisch oftmals sehr wirkungsvoll.

 

Umfeldanalyse – Eine Frage der Perspektive

Sicherlich ist es für Unternehmen, welche ein langfristig etabliertes Geschäftsmodell vorhalten, deutlich komplexer ihr wirtschaftliches Handeln an die sich verändernden Umfeldbedingungen anzupassen als für Spekulanten, welche lediglich ihre Finanzmittel in den Geschäftszweck mit einbringen. Jedoch sollten auch Führungskräfte nicht die Augen davor verschließen, dass manch allgemein gefürchtetes Risiko für die individuelle Unternehmenssituation eine klare Chance darstellen könnte. So kann bspw. ein etwas verschlafenes Hotel im Bayrischen Wald – zum richtigen Zeitpunkt intensiv beworben – eine erholsame Alternative zu beliebten Urlaubsregionen mit temperamentvoll ausgetragener politischer Neuorientierung darstellen. Ein massiver Anstieg der Zahlungsunfähigkeit innerhalb einer Branche ist für alle Beteiligten eine unangenehme Entwicklung- außer für den spezialisierten Sanierungsberater.

Damit Unternehmen überhaupt in der Lage sind, solche Potentiale zu erkennen, gilt es die nach der Geburt getrennten Zwillinge wieder zusammenzuführen. Hierbei müssen die vorgegeben „Chancen“- bzw. „Risiken“-„Brillen“ bei der Umfeldanalyse aufgegeben werden. Ein integriertes Chancen- und Risikomanagement stellt einen Gegenentwurf zur separierten Konzentration auf die positiven bzw. negativen Aspekte der Umfeldentwicklung dar und ermöglicht es Unternehmen, Themen unvorbelastet hinsichtlich möglicher Erfolgspotentiale zu bewerten.

Wie stellt sich die Situation in Ihrem Unternehmen dar? Sehen Sie Chancen und Risiken als „zwei Seiten einer Medaille“ oder doch als Aufgabe zweier Abteilungen?

Ihr Sebastian Reek

Unternehmensstrategie

Als unsere Kanzlerin vor wenigen Wochen das Internet – mehr oder weniger willentlich – zum „Neuland“ erklärte, waren Häme und Spott Tür und Tor geöffnet. Vom Twitter-Trend #Neuland, über eigene Facebook Gruppen bis hin zu reaktionsschnell umgesetzten Werbeanzeigen wurde keine Gelegenheit ausgelassen, diese vermeintliche Unkenntnis pointiert unter Beschuss zu nehmen.

 

Wer kennt eigentlich die eigene Unternehmensstrategie?

Eher geringere öffentliche Erregung hingegen brachte eine Aufdeckung vorhandener Unkenntnis hervor, welche bereits 2012 als Ergebnis einer Studie der Online-Jobbörse stepstone.de publiziert wurde:
33% der Fach- und Führungskräften in den analysierten deutschen Unternehmungen kennen die Unternehmensstrategie nicht.

Mit einem dieser Situation angemessenen Grad an Zynismus, lassen sich daraus folgende Erkenntnisse ableiten:

  • Ein Drittel der Verantwortlichen in diesen Unternehmen hegt die Hoffnung, dass ihre Mitarbeiter produktiv an der Erreichung von strategischen Zielsetzungen mitwirken, welche diesen völlig unbekannt sind.

und/oder

  • Einem Drittel der Mitarbeiter sind die zugrunde liegenden Visionen und Ziele ihrer täglichen Arbeit relativ egal bzw. schafft das vorhandene Ausmaß an entsprechender Neugier nicht den nötigen Antrieb, diesbezüglich eine Erläuterung einzufordern.

Sicherlich müssen hierbei auch Konstellationen beachtet werden, bei welchen die oberste Führungsebene zumindest den Versuch unternommen hat, die Strategie an die Basis zu kommunizieren. Oder bei welchen die Sinnsuche von Mitarbeitenden hinsichtlich ihrer Arbeitstätigkeit durch einen monatlichen Zahlungseingang abgeschlossen ist. Doch selbst nach Berücksichtigung aller denkbaren mildernden Umstände wirken diese Ergebnisse immer noch, gelinde gesagt, besorgniserregend. Insbesondere Führungskräfte sollten sich der Notwendigkeit der Stiftung von Sinn und Orientierung für die Motivation und Volition ihrer Mitarbeiter bewusst sein.

Es gilt also für eine Vielzahl an Unternehmen, dringlich #Neuland zu betreten und eine aktive Auseinandersetzung mit der Unternehmensstrategie anzustoßen. Hierbei sind vor allem Führungskräfte dahingehend gefordert, Mittel und Wege zu finden, um die Unternehmensstrategie allen Beteiligten greifbar zu vermitteln und deren Umsetzung kontinuierlich zu steuern. Gleichzeitig ist es aber auch eine Holschuld der Mitarbeiter, die Unternehmensführung zur „Sinnstiftung“ zu animieren, statt einer fehlenden strategischen Orientierung mit „Dienst nach Vorschrift“ zu begegnen.

Wie sind Ihre Erfahrungen mit der Vermittlung von strategischen Zielsetzungen? Forcieren Sie die Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen oder ist diese bei Ihnen „Chefsache“?

Ihr Sebastian Reek