Beiträge

Führung – oder besser: Leadership – ist, soviel ist sicher in modernen Organisationsformaten und gesellschaftlichen Veränderungskontexten, nicht einfacher, sondern deutlich anspruchsvoller geworden als vielleicht jemals zuvor. Also, und das scheint die logische Schlussfolgerung, müssen Führungskräfte – und solche, die es werden wollen – heute mehr Kompetenzen mitbringen und mehr Neues lernen als bisher. Diese Gleichung geht aber nur teilweise auf: In der eigenen Lernbereitschaft und -fähigkeit, verbunden mit der Akzeptanz, dabei auch Rückschritte oder Umwege gehen zu müssen, i.e. schlicht auch mal Fehler zu machen, Unsicherheit und Ungewissheit zu ertragen, sollte ein verantwortungsbewusstes Leadership nicht nur transparent, sondern vor allem selbst vorbildhaft sein. Moderne Führungskräfte sind in dem Maße erfolgreiche Learning Leaders, indem Sie sich an die Spitze der Change-Prozesse stellen, die ihre Organisationen vielleicht noch gar nicht in den Blick genommen haben und womöglich auch nicht eingehen wollen oder sollen. Denn nicht nur der Wandel ist legitim, sondern auch das Erhalten des Bestehenden – solange beidem nicht Ignoranz der Außenwelt, sondern eine bewusste (Führungs-)Entscheidung vorausgegangen ist.

Punktsieg für die Führung: geteilte Kompetenz

Mehr Kompetenz, das steht auf der anderen Seite, ist vermutlich immer gut. Die Frage aber ist, ob dieses quantitativ oder qualitativ noch näher zu spezifizierende Mehr in einzelnen Personen repräsentiert oder im gesamten Handeln eines – sozialen, politischen, wirtschaftlichen oder betrieblichen – Systems. Der Ruf nach starken Helden (noch immer sind deren weibliche Pendants stark in der Unterzahl) wird wieder laut, die gleichzeitig als Unterstützer und Entscheider, als Innovatoren und Integratoren Autorität über Menschen und Situationen beanspruchen. Diese geballte Kompetenz ist sicherlich vonnöten, um auf Dauer erfolgreich zu sein. Zu entwickeln ist sie allerdings – und das unterscheidet die logische Herangehensweise komplett von der historischen Eigenschaftstheorie (weg von einem „wie bin ich?“ bzw. „wer ist es?“) – im Team und in einem dynamischen Prozess. Die „neue“ Führungskompetenz ergibt sich als Antwort auf die Fragen nach dem „wozu ?“ und „wodurch“, wobei die letztgenannten Ressourcen viele Mütter und Väter (spezifiziert in kompetenzorientierten Rollen) haben dürfen und situativ einsetz- und verhandelbar sind.

Zukunftskompetenzen gehen alle an

Die Forderung nach einer anderen Führungskompetenz wird fälschlicherweise oft in einen Topf geworfen mit den – gesamtgesellschaftlich – so dringend benötigten Future Skills: Ja, wir benötigen, um mit der Vielzahl, Vielschichtigkeit und Vernetztheit unserer Zukunft irgendwie klarzukommen, vor allem aber aufgrund der den Einzelnen weitgehend noch diffusen und unbekannten Themenstellungen der digitalen Transformation, eine entsprechende fundierte und zugleich breite technologische Qualifikation. Der Umgang mit komplexen Spezialthemen wie künstlicher Intelligenz oder dem Management scheinbar unendlicher Datenmengen ist kein Auftrag für Eliten, sondern eine Expertise, die im operativen Alltag der Unternehmen ihren ganz natürlichen Platz einnehmen muss und zusehends weiter sich verorten wird. Ergänzend bedarf es einer mentalen Fähigkeit und vielzähliger Übersetzungs-, Vermittlungs- und Integrationshilfen des Neuen, bislang Unbekannten in die bestehenden Prozesse und Strukturen sowie die Köpfe aller darin irgendwie Beteiligten hinein.

Dreh- und Angelpunkt: Changeability

Wenn dieser gesamtgesellschaftliche Prozess gut gelingt, erhöht sich nicht nur die Komplexität unseres Wissens, sondern vor allem die soziale und ökonomische Chance, gut für immer wieder neue Krisen und Veränderungen aufgestellt zu sein. Übersetzt für die einzelne Organisation gilt dasselbe, i.e. die Changeability zu erhöhen, aufgeschlüsselt als die Fähigkeit und Bereitschaft des Systems, die wahrgenommene Wichtigkeit und Dringlichkeit des Wandels passend zu beantworten.

Menschen zusammenbringen

Wonach also suchen wir auf dem Weg nach einer besseren, zukunftsfähigen (Führungs-)Kompetenz? Tatsächlich auch und zuallererst nach den Menschen, deren wichtigste persönliche Eigenschaft schlicht die Lust auf Führung und Gestaltung ist und die sich selbst immer wieder neu reflektieren, um dieser Motivation auch dauerhaft treu zu bleiben. Dazu benötigen wir auch weiterhin Eigenschafts- und Kompetenzmodelle in der Organisation, die sicherlich valide und reliabel sein müssen, vor allem aber eine hohe Verständlichkeit und Akzeptanz benötigen, um wirksam zu sein. Die „ideale“ Führungskraft wird dabei – ebenso wie die „ideale“ Kompetenz – nicht in personam zu identifizieren sein, wohl aber der Anspruch, sich der unterschiedlichen Kompetenzen im System auch jenseits der Führungspositionen stärker bewusst zu machen, ihr Zusammenspiel zu aktivieren und neue Entwicklungshorizonte für ihre Entfaltung zu eröffnen.

Führung (neu) lernen, (ver-)teilen – und populärer machen

So herausfordernd sie auch sind, werden für die neuen agilen, adaptiven, komplexen Ansätze für ein modernes Leadership keine Supermänner und -frauen gesucht. Dass Führung auch in Teilzeit, temporär und in verteilten Rollen erfolgreich gelingen kann und muss, bedeutet eine enorme Chance, das Thema zur Besetzung ganz neuer und vielleicht ein wenig anderer, diverser Führungsmann(!)schaften zu bewerben. Dies bedarf jedoch der kulturellen Akzeptanz (und personalpolitischen Machbarkeit), zur Prognose zukünftiger Erfolge bisherige Erfahrungen und erzielte Ergebnisse gegenüber neuen Ideen, vor allem aber dem Mut, eine andere Führung und Organisation zu entwickeln und einzufordern, hintanzustellen. Nicht Heldentum, sondern Unerschrockenheit, nicht Perfektion, sondern Tatkraft, nicht Performance, sondern Klugheit sind dabei gesucht. Haben wir das in unseren Auswahl- und Entwicklungsprozessen auch wirklich bedacht?

 

Foto: hello I´m Nik on unsplash

Führungskräfteauswahl

Ende August diesen Jahres haben wir eine kurze Umfrage durchgeführt, um der Fragestellung nachzugehen, wie Entscheider in mittelständischen Unternehmen ihre interne Führungskräfteauswahl durchführen, d.h. welche Ziele sie dabei verfolgen und welche Methoden und Instrumente sie hierfür einsetzen.

Auch wenn die Fragestellung als solche neutral gehalten war, sollte die Befragung erörtern, ob oftmals vernommene Klischees hinsichtlich des Aufstiegs in die Führungsebene von mittelständischen Unternehmen der Wahrheit entsprechen. Hierbei wird oftmals davon ausgegangen, dass statt der tatsächlichen Eignung für die Aufgaben einer Führungskraft eher zweifelhafte Kriterien wie „gute fachliche Leistungen“ oder eine „langjährige Betriebszugehörigkeit“ den Ausschlag für die Auswahlentscheidung geben. Dazu kommt die Befürchtung, dass die Anwendung suboptimaler Kriterien durch einen Verzicht auf Personalauswahlinstrumente „komplettiert“ wird.

 

Ergebnisse der Befragung: Interne Führungskräfteauswahl im Mittelstand

Sechzehn Unternehmen haben an unserer Befragung teilgenommen und damit ein Bild der Führungskräfteauswahl im Mittelstand gezeichnet, das – so viel soll vorweggenommen werden – bei Weitem nicht den aufgeführten Klischees entspricht. Nachfolgend sind die wichtigsten Erkenntnisse der Befragung in komprimierter Form aufgeführt:

  • Die Vermutung, dass im Mittelstand Führungspositionen primär an gute Fachspezialisten oder langjährige Mitarbeiter vergeben werden, ist definitiv nicht haltbar. Wichtige Faktoren sind vielmehr die generelle Berufserfahrung, Fach- und Methodenkompetenzen und vor allem die Persönlichkeit des Kandidaten.
  • Auch die unterstellte Aversion der mittelständischen Entscheider gegen Personalauswahlinstrumente konnte nicht belegt werden. Viele Instrumente erfreuen sich einer hohen Beliebtheit, „Komplettverweigerer“ gab es unter den Teilnehmern überhaupt nicht.
  • Das Auswahlgespräch scheint das essentielle Instrument der Führungskräfteauswahl bei den Probanden zu sein, auch wenn diese hierbei noch Optimierungspotentiale bei der Durchführung sehen. Hierbei ist das teilstrukturierte Interview die beliebteste Durchführungsform.
  • Die befragten Führungskräfte verlassen sich bei der Auswahl aber auch stark auf Erfahrung & Bauchgefühl – scheinbar mit zufriedenstellenden Resultaten.
  • Bei internen Kandidaten haben Unternehmen den Vorteil einer Vielzahl an intern vorliegenden Informationen. Diese internen Quellen werden genutzt, mit relativ hoher Häufigkeit und Zufriedenheit.
  • Leistungstests und Intelligenztests werden nur von wenigen Teilnehmern der Befragung eingesetzt. Wer dieses Instrument jedoch nutzt, ist damit aber meist zufrieden.
  • Persönlichkeitstests polarisieren: Nicht nur in der wissenschaftlichen Diskussion sondern auch bei den befragten Unternehmen. Die diesen Tests positiv gestimmten Unternehmen nutzen sie  jedoch zumindest fallweise.
  • Die Durchführung von Assessment Center scheint im (befragten) Mittelstand aktuell eher ein Nischenthema zu sein.

Eine detaillierte Übersicht über die einzelnen Ergebnisse erhalten Sie auf Anfrage per E-Mail an mich.

Wie sind Ihre Erfahrungen bei der Auswahl von Führungskräften aus dem eigenen Mitarbeiterstamm? Finden Sie sich in den Ergebnissen wieder oder gestaltet sich die Situation völlig anders? Oder verzichten Sie vielleicht gänzlich auf interne Kandidaten für Führungspositionen? Wir freuen uns über Ihre Meinung zu diesem spannenden Thema.

Ihr Sebastian Reek

digitale revolution

So – nun ist es soweit. Das erste Career&Study-Semester bei der IFC EBERT ist vorbei. Klausuren sind geschrieben und die Hausarbeit ist in den letzten Zügen. Career&Study bedeutet Personalentwicklung mit Rundumbetreuung für MitarbeiterInnen und Unternehmen.

Zunächst eine kurze Vorstellung des Career&Study Programms bei der IFC EBERT. Es handelt sich um ein berufsbegleitendes Studium in Zusammenarbeit mit einer Hochschule. Zum Ende eines jeden Semesters stehen an zwei Wochenenden die Klausuren an,  sowie die Abgabe der Haus- und/oder Praxisarbeiten. In der Regel dauert das Studium drei Jahre.

 

Career&Study mit der IFC EBERT

Mit dem Career&Study Programm der IFC EBERT  können Sie als Arbeitgeber, ein völlig neues Fach- und Führungskräftekonzept anbieten. Dadurch entwickeln die Studierenden, also Ihre Mitarbeiter, ihr Können direkt vor Ort. Das fördert das Verständnis bei den Studierenden, steigert deren soziale Kompetenz und bringt mit neuen Erkenntnissen und Methoden direkten Nutzen für Ihr Unternehmen. So können Sie hoch qualifizierte Mitarbeiter langfristig an sich binden.

Während dieser  Zeit bekommen die Studierenden eine sehr gute Betreuung durch die IFC EBERT. Sei es durch die Unterstützung bei der Hausarbeit oder durch Klausurvorbereitungstage. Wenn ich Fragen zum Stoffinhalt habe, stehen mir jederzeit kompetente Kolleginnen und Kollegen zur Seite. Drei weitere meiner KollegInnen absolvieren zurzeit auch das Career&Study-Studium, so kann ich aus deren Erfahrungen schöpfen und habe zu jeder Herausforderung einen passenden Ansprechpartner.

Zum kommenden Semester verändert sich die Struktur des Studiums der Hochschule. Mit diesem Programm können die Studierenden, also auch ich selbst, das Studium nach Belieben einteilen. Ich kann meine Klausuren für die kommenden Semester an einem der vielen angebotenen Prüfungstermine schreiben, welcher meines Erachtens am besten in meinen Zeitplan passt. Auch die Haus- und Praxisarbeiten sind nicht mehr zu einem bestimmten Termin fertig zu stellen, sondern müssen erst zum Ende des Studiums fertig sein.

Diese Neuerungen erfordern allerdings ein gut ausgearbeitetes Zeitmanagement. Durch die freie Einteilung kann schnell der Überblick verloren gehen und im sechsten Semester stellt man dann fest, dass ja noch einige Hausarbeiten zu schreiben sind. Aus diesem Grund sind strenge Selbstdisziplin sowie detaillierte Zeiteinteilung unumgänglich.

Es ist nicht einfach, sich einen stringenten Plan aufzubauen. Wann lerne ich? Wie lerne ich? Wann fange ich mit meiner Hausarbeit an und welche Literatur ist am besten geeignet? Bei der Beantwortung dieser Fragen steht die IFC EBERT allen Career&Study-Studierenden mit Rat und Tat zur Seite.

Diese Fragen sinnvoll zu beantworten ist ein Punkt. Der andere ist, alles mit dem Fulltime-Job, den man ja auch noch hat zu vereinbaren und alles „unter einen Hut“ zu bekommen. Will man das Studium erfolgreich abschließen, muss jeder Studierende den für sich individuell richtigen Weg finden und sich klare Ziele setzen, die erreicht werden sollen. Hier habe ich für mich im ersten Semester einen ganzheitlichen Plan entwickelt.

Das Career&Study Konzept der IFC EBERT ist deshalb ein Programm zur Personalentwicklung mit „Rundumbetreuung“ für ein erfolgreiches Studium. Ich werde jetzt meine vorlesungsfreie Zeit genießen und zum nächsten Semester wieder voll durchstarten.

Ihre Verena Fundinger

Unter diesem Titel referierte Dr. Anja Ebert-Steinhübel, Seniorberaterin bei IFC EBERT, am 8. November 2013 im Fulda Business Club anlässlich des Thementages „Personalwirtschaft“ bei der CSS Computer Software Studio GmbH aus Künzell. Tal

ente finden
Um die jeweils relevanten und passenden Bausteine einer integrierten Personal- und Organisationsentwicklung zu finden und einzusetzen, müssen Unternehmen heute mehr denn je die globalen und regionalen Besonderheiten der modernen Arbeitswelt erkennen und strategisch zu beantworten wissen. Tal

ente finden.
Neben den bekannten Schlagworten des demografischen Wandels, der Internationalisierung und Virtualisierung der Märkte gilt es vor allem, die unterschiedlichen Bedürfnisse der Bewerbergenerationen anzusprechen und Strategien zur Positionierung als Arbeitgeber und zur Bindung und Entwicklung von Mitarbeitern zu entwickeln. Recruiting, Retention und Resilience gelten heute als die drei großen Herausforderungen eines modernen Personalmanagements. Diese gelingen nur, wenn Personal- und Organisationsentwicklung Hand in Hand gehen und strategisch im Unternehmen positioniert und abgeleitet sind. Nachhaltig wirken sie dann, wenn es gelingt, die unternehmerische Performance als Effekt eines systematischen individuellen und organisatorischen Talent- und Kompetenzmanagements zu generieren und diese zugleich permanent weiterzuentwickeln. Neue Situationen, neue Strömungen wie die Konfrontation der „Digital Natives“ mit den „Traditionalisten“ etc. bedeuten immer beides zugleich: die „Störung“ des Bewährten und die Chance auf zukünftig größeren Erfolg.