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Die CFO-Agenda 2025: Bridging the Gaps

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Ohne alle CFOs, Controller:innen und weitere Expert:innen aus dem kaufmännischen Bereich über einen Kamm scheren zu wollen – die Qualifikation für Zahlen, Systeme und Prozesse schließt eine Leidenschaft fürs Ungewisse, Ungefähre, Ungenaue eher aus. Genau hierin liegt aber der Fokus, den es für alle Führungskräfte nicht nur neu zu entdecken und zu erschließen, sondern vor allem im Alltag an die Teams fassbar zu machen und zu vermitteln gilt:

Neu sind nicht die Themen der Agenda 2025, sondern ihre immer wieder neu zu vollziehende Reflexion und Interpretation

… und neu ist nicht der Wechsel von der operativen zur strategischen Perspektive, vom Modus der Exploitation zur Exploration, sondern der dezidierte Auftrag, diesen Wechsel passend für die konkrete Situation zu ökonomisch zu begründen, organisatorisch vorzubereiten und kulturell zu ermöglichen. Das bedeutet – nicht nur für Personaler:innen oder CEOs, sondern auch und gerade für finanz-, technologieorientierte Führungspositionen die Herausforderung, die große Transformation im Sinne eines individuellen Change-Makings zu moderieren und umzusetzen.

Das bleibt: Fokusthema „Transformation“ und Zukunftstrends wie „Nachhaltigkeit“ und „KI“

„Digital Finance“ mit dem Schwerpunkt auf effiziente Prozesse und transparente Strukturen ist nicht das Ziel, sondern der aktuell notwendige Weg für eine Bewältigung steigender Anforderungen und knapper Kassen an eine noch schnellere und effektivere Steuerung und Entscheidungsfähigkeit. Die Schlüsselbegriffe „Nachhaltigkeit“ oder „ESG“ (= Umwelt, Soziales, Governance) und „Künstliche“ bzw. „generative Intelligenz“ KI“ zielen auf gesellschaftliche Leitideen, die es im Sinne der Zukunftsfähigkeit der gesamten Organisation insbesondere im kaufmännischen Bereich sinnvoll regulatorisch und betriebswirtschaftlich zu reflektieren, zu integrieren und weiterzuentwickeln gilt.

Das kommt: Die Gleichzeitigkeit nicht nur ambivalenter, sondern komplett gegenläufiger unternehmerischer Herausforderungen durch Politik und Gesellschaft

Neben den globalen Megatrends sind dies ganz konkret die aktuelle wirtschaftliche und politische Situation in unserem Land, in Europa und in der Welt, die einerseits zum strengen Sparen und Abschotten drängt, zugleich aber nur mittels Investitionen, Netzwerken und Innovationen zu überwinden ist. Psychologische Konzepte wie Vertrauen und Resilienz werden dabei vom bisherigen Nebenschauplatz motivationaler Führung zur zentralen, wenn auch wenig fassbaren Zielgröße einer Organisation, Institution oder Nation. Um hier antwortfähig zu werden bzw. zu sein, stehen komplette Geschäftsmodelle auf dem Prüfstand, die es wiederum für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung immer wieder neu zu bewerten und ein Stück weit auch neu zu erfinden gilt.

Die CFO-Agenda 2025 zielt auf die Gleichzeitigkeit der unterschiedlichen Perspektiven der Transformation

 

Seitens aller Akteure in der Unternehmenssteuerung erfordert dies eine deutlich erhöhte Reflektiertheit und Achtsamkeit, seitens der Organisation eine deutlich erhöhte Agilität und Resilienz. In der neuen CFO-Agenda sind, das macht der Rückblick auf die Themen der vergangenen Jahre deutlich, die „alten“ Schwerpunkte nicht obsolet. Sie erscheinen jedoch in einer neuen, dynamischeren Version. So wie der alte Papierkalender, der zuerst durch eine digitale Version, schließlich durch einen interaktiven und selbst lernenden Sparringspartner am Handgelenk oder im Smartphone ersetzt wird.

Obwohl sich die Dynamik des Wandels gerade auf einem Höhepunkt befindet, überdauert die Relevanz unserer Agenda-Punkte schon seit einiger Zeit. Schließlich sind es keine kurzfristigen Phänomene, sondern ein auf längere Zeit angelegte „Leitplanken“ zur Veränderung.

… ein nicht ganz einfacher, aber konkreter Handlungsauftrag für die CFOs:

1. Den Zahlen Bedeutung geben

  • Höhere Effizienz und Transparenz im Basisgeschäft durch die intelligente Nutzung digitaler Prozesse und Systeme
  • Fokussierung auf Relevanz statt Richtigkeit durch die inhaltliche, zeitliche und funktionale Interpretation, Einordnung und Bewertung
  • Visualisierung und Vermittlung von Wirkungsketten im Transformationsprozess mittels vorausschauender Planungs- und Analysetools

2. Der Funktion Spielraum verschaffen

  • Professionalisierung des eigenen Bereichs durch neue Skills, Rollen und Verantwortlichkeiten
  • Positionierung und proaktive Kommunikation als interne Service-Funktion
  • Permanente Entwicklung und Re-Organisation mittels interner und externer Partnerschaften

3. Zum Treiber der Transformation werden

  • Selbst weiter lernen und als Vorbild agieren
  • Integration neuer Perspektiven und Herausforderungen im Prozess
  • Transformationsfortschritte und -bedingungen bewerten und zum Thema machen

Die CFO-Agenda ist das Mission-Statement Ihrer Controlling- oder Finance-Organisation

Unsere Agenda ist Ihr Rohmaterial. Ihre Agenda spricht die Sprache Ihrer Organisation. Damit verwandeln Sie das Ungewisse, Ungefähre, Ungenaue in die für Sie passende Veränderungsmotivation. Diesen Prozess müssen und sollten Sie nicht alleine gehen. Suchen Sie sich Wegbegleiter:innen inner- und außerhalb Ihres Bereichs, inner- und außerhalb Ihrer Organisation. Diskutieren Sie im Netzwerk oder auf Veranstaltungen und finden Sie so die passenden Leitplanken für Ihren Transformationsprozess. – Üben Sie sich im Spiel der Gegensätze, in der Balance von Wachstum und Effizienz, im Wechsel der Perspektiven, im Ausgleich von Innovation und Stabilität. Trainieren Sie das Bridging the gaps: über die Komfortzone genauer Zahlen hinaus in die gelebte Unsicherheit der Transformation.

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Die aktuelle CFO-Agenda: Skills um Skills … doch keine Transformation

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Im modernen Sprachgebrauch dürfen sie sich gerade über ein Upgrade freuen: Beschrieben „Skills“, i.e. erworbene „Fähigkeiten“ und erlernte „Fertigkeiten“ ursprünglich die Summe der formalen und informellen „Qualifikation“ einer Person, erscheinen sie im neueren Management-Sprech plötzlich als soziale, fachliche und methodische „Kompetenz“. Die persönliche Motivation und Fähigkeit also, das neue Wissen und Können nicht nur zu behalten, sondern auch gezielt, reflektiert und passgenau anzuwenden, folgt damit als Lieferung frei Haus.

Bildung braucht mehr als Wissen. Kompetenz braucht mehr als Können. Reflexion und Entwicklung brauchen mehr immer mehr Skills

Hinter der vermeintlichen Wortklauberei liegt ein ernsthaftes Problem: Natürlich ist es wichtig und richtig, dass wir als Einzelne und als Gesellschaft immer mehr und immer weiter lernen. Dass wir dies in und für eine digitale Arbeitswelt auch in entsprechenden Formaten konsumieren und präsentieren, und dieser Trend zu „Learning-Nuggets“ mit „Micro-Zertifikaten“ mittlerweile auch die akademische Bildungslandschaft weiter differenziert, nur ein folgerichtiger Schritt.

Erfolgskritisch aber ist die Frage nach dem Kontext und dem persönlichen und fachlichen Gehalt

Lernen steht immer in einem persönlichen und sozialen Bezug: Auf Vorrat zu lernen, funktioniert in der Regel nicht. Wissen und Zertifikate im Sinne von Skills schlicht anzuhäufen, erweitert gleichermaßen nicht die Kompetenz, die sich immer erst in der persönlichen Reflexion und der situativen Anwendung erschließt. Ein immer mehr an Skills ist daher nur die halbe – und manchmal leider auch die falsche – Miete für ein mehr an Erfolg in der gegenwärtigen oder zukünftigen Position.

Die organisationale Lern- und Veränderungsbereitschaft wirkt als Bremse oder Motor der Transformation

Die Bewältigung der internen und externen Veränderungsprozesse ist für große wie kleine Unternehmen ein Mammutprojekt und zentrale Zukunftsaufgabe zugleich.  Schlüssel dazu ist ein transparentes und funktionierendes Skill-Management, das nicht nur die Frage beantwortet, wer in welchem Zeitraum welches Wissen neu oder anders erlernen muss, sondern auch wie dieses aufgrund der individuellen und organisationalen Veränderungstoleranz jeweils zu dosieren ist.

Personal- und Organisationsentwicklung gehen – mehr denn je – Hand in Hand

Einerseits gilt also weiterhin, die individuelle und übergreifende Offenheit für ein Re- und Upskilling als Kulturmerkmal zu entwickeln. Andererseits bedarf es einer klugen Moderation und Dosierung der Prozesse, um weder Übereifer noch Überdruss zu produzieren, wenn beispielsweise die persönliche Lerngeschwindigkeit überschätzt oder umgekehrt die organisationale Agilität mehr Wunsch als Wirklichkeit bedeutet. Auch ein Zuviel an Selbstorganisation kann dabei zerstörerisch sein, wenn nämlich ein permanenter Veränderungsdruck Ängste und Unsicherheit gerade bei sehr erfahrenen Mitarbeiter:innen kreiert.

Skills plus Leadership als Rahmen für die Transformation

So schön und spannend die neue Welt eines permanenten, selbständigen und informellen Lernens scheint, so wichtig ist es, eine neue Form der Anerkennung, Bewertung und Verbindlichkeit dafür zu entwickeln. Dazu aufgerufen ist über die HR-Bereiche hinaus die gesamte Führungsmannschaft einer Organisation, die das neue Lernen als strategischen Auftrag versteht, den es nicht nur strukturell, sondern vor allem auch kulturell zu meistern gilt.

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Pimp your Controlling!

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#pimpyourcontrolling.
Können größere Unternehmen mehr Controlling? Bringt das teurere BI-Tool mehr Information? Ja und nein. Mehr PS heißt ja auch nicht zwingend ein besseres Fahrgefühl … Andererseits brauchen gerade kleinerer und mittlere Unternehmen die volle Leistung im Controlling, um nicht nur rechnen, sondern auch steuern und Veränderungen strategisch managen zu können.

#controllinggoesremote.
Wann, wo und durch wen Ihr Controlling „gemacht“ wird? Ganz egal! Hauptsache, die Information kommt auf den Punkt zu denjenigen, die sie dringend benötigen – aber nicht erst mühsam anfordern müssen. Dass Controlling nicht zwingend durch die Controller „gemacht“ wird, ist bei uns ein geflügeltes Wort. Dass es aber von außen erbracht, zugekauft, mit anderen geteilt wird etc. im Sinne eines #sharedservices ist eine kleine Innovation.

#agilescontrolling.
Controlling ist eine Servicefunktion, keine Rechenapparat, d.h. ausschließlich durch den Nutzen bestimmt. Wenn der EVA Ihres Controllings die Bezüge Ihrer Controller und die Kosten Ihrer Tools nicht übersteigt, dann geht die Rechnung so nicht auf. Agilität meint Aktivität nach Bedarf und Orientierung an Veränderung.

#perspektivenwechsel.
Als interne Berater agieren Ihre Controller am allerbesten. Doch haben sie auch den geplanten Perspektivwechsel auf dem Schirm? Und wie gelingt es, über den eigenen Tellerrand der Organisation hinauszublicken?

#controller2share
Wir bringen die Perspektiven zusammen und Ihr Controlling ein ganzes Stück weiter: Wir ergänzen Ihre Leistungen oder übernehmen die komplette Position, professionalisieren Ihre Ergebnisse und transformieren so Ihr Controlling in eine zukunftsfähige, zugleich aber flexible und kostengünstige Version.

 

 

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It’s all about communication – still in the digital world

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Alle reden von Digitalisierung, wer aber spricht noch über Kommunikation? Die substantielle Keimzelle des Digital Turns gerät auf den Agenden der sozialen und organisationalen Diskussion zusehends in den Hintergrund als – immer schwächer lodernder – Dauerbrenner im Maßnahmenpaket des (Digital) (Corporate) Change.

Analoge versus digitale Kommunikation – was macht den Unterschied?

Kommunikationsprozesse im privaten wie im öffentlichen Bereich sind immer ein Spiegel ihrer Zeit. Das gilt nicht (nur), weil „das Medium die Message“ maßgeblich prägt (McLuhan 1964), sondern (vor allem) auch, weil die Neudimensionierung unserer Informations- und Interaktionsreichweite das soziale Gefüge zwischen Sender und Empfänger massiv verändert. Aktuell befinden wir uns in einer Art „Entgrenzung“ zwischen „Öffentlichkeit“ und „Privatheit“, zwischen „Produzenten“ und „Konsumenten“ etc.. Die digitale Transzendenz des Analogen ist bei weitem mehr als eine technologische Innovation: „Die digitale, überall und gleichzeitig auf unterschiedlichsten Kanälen medial vermittelte Kommunikation markiert –nach der Erfindung der Schrift, des Buchdrucks und der Entstehung der Massenmedien –die vierte kommunikative Revolution:Digitalisierung schafft nicht nur Raum für Neues, sondern verändert das Alte zugleich unumkehrbar mit.“ (Ebert-Steinhübel 2014)

Nur der Himmel über einer grenzenlosen Kommunikation?

Die Chancen stehen gut, Zugänge zu Information und Wissen quasi schrankenlos zu gestalten und damit über demokratische Teilhabe hinaus eine bessere, im globalen Diskurs sich verständigende Gesellschaft zu entwickeln. Dass dies zumindest nicht gleich und ohne stützende Intervention geschieht, zeigen die alltägliche Erfahrung im Umgang mit der Smartphone-Generation, die mühsamen Prozesse in der Digitalisierung schulischer, beruflicher und akademischer Ausbildung o.ä.. Die Kehrseite einer potenziell grenzenlosen Kommunikation ist ihre Wirkungslosigkeit im Dauerrausch der nicht mehr auf ihre konkrete Relevanz hin selektierte Information. Wenn spätestens die Digital Natives „keinen fundamentalen Unterschied (mehr) erkennen zwischen der Infosphäre und der materiellen Welt“ (Floridi 2015), wird die Entscheidung zwischen analogem und digitalem Handeln obsolet. Bevor wir die Brücke (ganz) überqueren, sollten wir unsere Kommunikationsmittel dringend neu bestücken, um die Art und das Ausmaß der Transformation auch kommunizieren zu können.

Kommunikation als Leitwissenschaft!

Vielleicht gelingt ja beides: die Nutzung der neuen Möglichkeiten in der Kommunikation und die gleichzeitige Verortung nach individuellen oder institutionellen Relevanzkriterien auf Zeit. Vielleicht transzendieren wir als Species auch irgendwann unsere materiellen Raum-Zeit-Kategorien durch die Integration menschlicher und künstlicher Intelligenz. Wir wissen es noch nicht. Was wir aber wissen, ist, dass diese Entscheidungen Kompetenz, Verantwortung und vor allem ein möglichst breit geteiltes Wissen benötigen. Das ist eine Frage der Ethik und der Qualität des politischen, wissenschaftlichen und gesellschaftlichen Diskurses, i.e. der sozialen Kommunikation. Der Appell an die Kommunikationswissenschaft ist daher eindeutig: Füllt die Leerstelle eines für die globalisierte und digitalisierte Weltgesellschaft passenden Kommunikationsmodells. Transformation gelingt nicht ohne Kommunikation. Kommunikation ist die „Leitenergie“ (Mast 2000) für neues Denken und Handeln und stellt zugleich die Begriffe und Logiken bereit, die für eine neue Orientierung, Einordnung und Gestaltung erforderlich sind.

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Jenseits von Schwarz und Weiß – zur Ambivalenz „schöpferischer“ Disruption

Wie dringlich ist der Appell zur Veränderung? Welche Radikalität zeichnet das neue Konzept? Welche Umstände rufen zur Revolution, wann (noch) trägt geplante Evolution?

Veränderung setzt Begreifen, nicht nur Rhetorik voraus

Am Beginn jeder strategischen Überlegung stehen, zumindest für den, der sie initiiert und moderiert, eben diese Fragen. Die Differenzierung des „normalen“ Fortschritts (der die sequentielle Logik im Namen trägt) gegenüber der „disruptiven“ Transformation (die nicht nur bislang unbekannte Ziele formuliert, sondern uns selbst zugleich neu definiert), setzte immer schon die extremen Entscheidungsperspektiven zwischen Sicherheit und Risiko, zwischen scheinbarer Gewissheit und offensichtlicher Unsicherheit.

Die vermeintliche Balance zwischen den Veränderungsoptionen war auch in der Vergangenheit eine Illusion. In Zeiträumen einer relativ stabilen Konjunktur tendiert die Waage entsprechend unserer psychologischen Präferenz zur Beibehaltung des Bekannten, Vertrauten, Bewährten, des status quo. Umso lauter scheinen jetzt die Rufe nach dem Aufwachen, dem Aufbrechen der alten Muster, dem Auszug in das Land der umfassenden (digitalen) Transformation. Schon werden Gewinner und Verlierer nominiert: als jene, die sofort ihr Bündel schnüren versus andere, die erst einmal abwarten und erkennen wollen, wohin die Reise geht.

Das Entweder-Oder ist keine Option

Der Diskurs um die radikale Qualität und Ubiquität der globalen Trends wird aktuell eher holzschnittartig geführt: Hier die innovativen Pioniere einer digitalen Transformation unserer Lebens- und Arbeitswelt in ein Format 4.0, dort der Rest derer, die mit den Begriffen nicht so gut zu jonglieren wissen und Nischen besetzen, positiv als „traditionell“ oder „authentisch“, negativ als „Auslaufmodell“ etikettiert.

Die größte strategische Gefahr liegt nicht im Auftreten neuer, unbekannter Situationen und Kontexte, sondern darin, diese mit unseren alten Denk- und Handlungsmustern gleichsam zu vergewaltigen. So ähnlich hat dies der strategische Vor- (nicht: Nach-)Denker Peter F. Drucker einmal formuliert. Unsere Welt ist nicht mehr zweidimensional zu fassen, nicht mehr linear abzubilden, und vermutlich war sie dieses auch nie. Anstelle des Entweder-Oders muss eine neue Logik des Sowohl-als-auch, der Pluralität von Optionen, die eben nicht irgendwo zwischen A und B zu entscheiden sind, sondern vielmehr punktuell in einer jeweils konkretisierten Netzwerkformation.

Bewusste Verantwortung als Schlüsselkategorie

„Culture eats strategy for breakfast“ (noch einmal Drucker) ist ebenso bekanntes wie missachtetes Bonmot des Managements in Theorie und Praxis: Jeglicher Lern-, Entwicklungs- Veränderungsfähigkeit gehen ein entsprechendes Bewusstsein, eine Bereitschaft für Neues, eine Offenheit für mögliches Scheitern voraus. Voraussetzung hierfür wiederum ist das Vorhandensein passender Begriffe, erprobt im jeweils meinungsbildenden, realitätsstiftenden theoretischen oder praktischen, professionellen oder privaten sozialen Diskurs. Beides zusammen also, der Begriff und seine Deutung, geben uns erst die Chance, Entscheidungen für eine unbekannte (unbenannte) Zukunft treffen zu können. Dieses Begreifen zu unterstützen und selbst danach zu streben, ist nicht delegierbare Führungsverantwortung und reicht weit über das eigene unternehmerische Handeln hinaus.

Die Abwägung zwischen Fortschritt und Disruption ist daher rhetorische Basis, nicht jedoch Zielkategorie einer Strategie. Die Abwägung der möglichen Wirkungen und Effekte, nicht nur für die eigene Organisation, sondern im Kontext des größeren sozialen, ökonomischen und ökologischen Umfeldes, schließlich ersetzt planmäßiges Entscheiden durch den Weitblick bewusster ethischer Reflexion.

Entscheidung im Kontext – zur Aktualität Joseph A. Schumpeters

Wie sind die aktuellen Trends also zu bewerten, welcher Innovator ist gut, welche Innovation nutzlos oder gar „zerstörerisch“? Der von Joseph A. Schumpeter 1942 eingeführte Begriff der #schöpferischenZerstörung ist heute mindestens so relevant wie damals. „Sind #ElonMusk, #JeffBezos & Co. schöpferische Zerstörer?“ fragen #Alex&Verne in ihrem Blogbeitrag Reinhard Pfriem, den Mitherausgeber des aktuellen Buches „Schöpferische Zerstörung und der Wandel des Unternehmertums. Zur Aktualität von Joseph A. Schumpeter“ (Metropolis ). Das spannende Interview lesen Sie hier: https://www.alex-verne.com/interview-mit-herrn-professor-dr-pfriem/

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Der Besuch ist schon da – eine Einladung zur Digitalisierung

Digitale Kanäle

Der Tisch ist gedeckt, der Kuchen bäckt im Ofen, jetzt nur noch die Küche aufräumen, duschen und anziehen… da klingelt es schon an der Türe: Der Besuch ist schon da. Deutlich zu früh. Deutlich zu zahlreich. Deutlich verändert. Und deutlich zu präsent. So wie mit diesem Besucher scheint es aktuell vielen Entscheidungsträgern in den Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen zu gehen, die sich mit bestem Gewissen auf das Eindringen der digitalen Phänomene in ihre Welt wappnen, während diese bereits weiträumig eingezogen sind. Besucher, Mitbewohner oder Dauergast? Der Umgang mit Digitalisierung offenbart alle Varianten und Möglichkeiten. Immer jedoch und ab sofort auf Dauer angelegt, und nicht nur auf Zeit.

Die eigene digital readiness erkennen

Deshalb muss das Zusammenleben gestaltet werden. Und es benötigt akzeptierte Regeln, um die unterschiedlichen Stile der analogen und digitalen Parteien zu integrieren. Im Idealfall resultieren daraus eine neue (Wohn-)Kultur sowie Chancen und Möglichkeiten für eine bessere ökonomische und soziale Performanz. Die Digitalisierung unserer Gesellschaft wird jedoch bei keiner Organisation mehr erst lange klingeln oder gar klopfen und lässt sich schon gar nicht auf umständliche Vertragsverhandlungen ein. Das muss man wissen, wenn man über die eigene Gastfreundschaft oder „digital readiness“ reflektiert. Wenngleich es sich bei vielen so anhört, als sprächen sie dabei über die Einführung von Aufzügen, Kaffee(voll)automaten oder Produktionsanlagen, die zwar die üblichen Prozesse erleichtern, nicht jedoch wesentlich in Frage stellen. Dies ist der Kurzschluss: Digitalisierung beinhaltet alle Ebenen der technischen Innovation. Sie erschließt sich jedoch nicht darin. Dass unsere Kommunikation immer zugleich analog und digital dimensioniert ist, formulierte Paul Watzlawick vor über 50 Jahren als unumstößliches Gesetz. Die Komplexität und Ubiquität der Interaktion dieser beiden Ebenen jedoch ist eine Folge ihrer neuartigen virtuellen technologischen Qualität.

Digitale Kanäle: Neue Möglichkeiten der Kommunikation

Deshalb bedeutet die digitale Transformation nicht nur ein Mehr an Möglichkeiten, sondern eine komplett neue und andere Form und Funktion der zwischenmenschlichen und organisationalen Kommunikation und Kooperation. Die digitale, überall und gleichzeitig auf unterschiedlichsten Kanälen medial vermittelte Kommunikation markiert – nach der Erfindung der Schrift, des Buchdrucks und der Entstehung der Massenmedien – die vierte kommunikative Revolution. Digitalisierung schafft nicht nur Raum für Neues, sondern verändert das Alte zugleich unumkehrbar mit. Die Fenster und Türen geschlossen zu halten, wird deshalb wenig nutzen. Aber wir können Regeln aufstellen für das neue Zusammenleben und unsere (gedanklichen) Häuser so um- und ausbauen, dass sie für die Energieströme der Zukunft gerüstet sind – und wir an kalten Tagen dennoch gemütlich um den alten Ofen herumsitzen können.

 

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