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Die aktuelle CFO-Agenda: Organisationale Resilienz als Schlüssel zum Erfolg

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VUCA – ein Akronym, das aus der heutigen Geschäftswelt nicht mehr wegzudenken ist. Meist im Kontext „VUCA-Welt“ beschreibt es die volatile, unsichere, komplexe und ambivalente Zeit, in der wir leben. Um als Unternehmen in eben dieser die (langfristige) Existenz sicherzustellen, müssen sie resilient sein.

Was ist organisationale Resilienz?

Aus dem Lateinischen vom Verb „resilire“ (dt. zurückspringen) kommend, beschreibt Resilienz im Allgemeinen die Anpassungsfähigkeit an Veränderungen und Probleme, ohne dabei langfristige Beeinträchtigungen davonzutragen. Im unternehmerischen Kontext spricht man von organisationaler Resilienz, d.h. der Fähigkeit eines Unternehmens, sich an Veränderungen wirtschaftlicher, politischer und sozialer bzw. gesellschaftlicher Natur und den sich daraus ergebenden neuen Rahmen- und Marktbedingungen anzupassen, um letztendlich markt- und gesellschaftsfähig zu bleiben. Ausschlaggebend für die Ausprägung der organisationalen Resilienz sind verfügbare Unternehmensressourcen. Wichtige Stichworte sind darüber hinaus u.a. ein effektives Risikomanagement, Lernfähigkeit und -bereitschaft sowie Kompetenzentwicklung und -aufbau für die Zukunft. Folglich können Unternehmen Resilienz als Wettbewerbsvorteil für sich nutzen.

Organisationale Resilienz in Unternehmen

Da Resilienz gänzlich gestaltet, entwickelt und gesteuert werden muss, ist sie eine klassische Aufgabe des Managements und des Controllings. In Anbetracht der eingangs erwähnten VUCA-Welt bedeutet dies auch, dass es sich beim Aufbau und dem Erhalt von Resilienz nicht um einen einmaligen, sondern um einen fortlaufenden Prozess handelt.

Wie Sie Resilienz in Ihrem Unternehmen aufbauen können und was es dabei zu beachten gilt, erfahren Sie auf unserem CFO Summit 2024.

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Einfach mal machen?! – Was Unternehmen vom ZDF lernen können

Innovation

Auf meinem Xing Profil habe ich seit einiger Zeit die Aussage „Don‘t make excuses – make it happen!“ als Leitmaxime an oberste Stelle platziert. Sicherlich kein sonderlich tiefschürfendes Prinzip, aber doch ein recht deutlicher Wink mit dem Zaunpfahl daraufhin, was Unternehmen aus meiner Sicht davon abhält, dauerhaft erfolgreich zu sein: Die Suche nach Entschuldigungen für den Stillstand, statt der Suche nach Umsetzungsmöglichkeiten für neue Ideen.

 

Innovationsbeispiel von ZDF

Ein positives Beispiel, wie solch eine konsequente Umsetzung von Neuem auch bei einer traditionsreichen Institution funktionieren kann, liefert überraschenderweise unser „Zweites Deutsches Fernsehen“. „Überraschenderweise“, da ich ansonsten eher dem Personenkreis zuzurechnen bin, welcher der zwangsgebührenfinanzierten Fernsehunterhaltung gerne mal per se das Existenzrecht abspricht.

Trotzdem möchte ich hier – ausnahmsweise völlig sarkasmusbefreit – auf ein positives Beispiel für eine mutige und gleichzeitig schlau gelöste Innovationsumsetzung hinweisen: den Spartensender „ZDF Neo“ und insbesondere das höchst amüsante „Neo Magazin“ mit dem Satiriker Jan Böhmermann. Der Sender ZDF Neo soll für das ZDF zwei Zielsetzungen verfolgen: Ein jüngeres Publikum ansprechen und dabei gleichzeitig als „Testballon“ für talentierte Moderatoren und neue Sendungskonzepte dienen. Diese Methodik scheint erste Früchte zu tragen, denn das Neo Magazin wird ab Februar 2015 einen Sendeplatz beim „Muttersender“ ZDF erhalten. Dabei bleibt natürlich die Frage offen, ob Pointen des Neo Magazins wie „Unser Hashtag zum „Thementag Sucht“: #legalizemeth“ einen besonders hohen Deckungsgrad zum Humorverständnis der „Best Ager“-geprägten Kernzielgruppe des ZDF aufweisen. Ich sehe hier die sogar die Gefahr, dass zumindest Teile dieses Publikums schon das Wort „Hashtag“ als subversiven Sprachgebrauch aus dem Drogenjargon einstufen.

 

Aspekte der Innovationsumsetzung

Doch solche Be- bzw. Verurteilungen sollen den üblichen Berufsbetroffenen vorbehalten bleiben. An dieser Stelle stehen die positiven Aspekte der Vorgehensweise des ZDF im Bereich Innovationsumsetzung im Fokus, welche sich wie folgt summieren lassen:

  1. Der Mut, Neues zu wagen –unabhängig davon, wie das Kerngeschäft aussieht.
  2. Die Bereitschaft, auf diesen neuen Wegen Kontroverse zu erzeugen und anzuecken.
  3. Die Cleverness, dafür einen abgrenzten Versuchsbereich zu nutzen.

In der Praxis vieler anderer Unternehmen ist der Innovationsprozess eher von folgenden Konstanten geprägt:

  1. Fokus auf langatmige Entwicklungsprozesse und Machbarkeitsstudien, um sich vor sämtlichen Gremien abzusichern,
  2. Festhalten an bestehenden Normen und Werten, um den Glanz alter Siege zu bewahren,
  3. Zielsetzung einer absoluten Passgenauigkeit neuer Konzepte in die gegebene Struktur und Außendarstellung.

Im Zusammenwirken führen diese Maximen zur maximalen Gewissheit, dass sich immer genug interne und externe Bedenkenträger finden, um jede Idee, welche zu innovativ, zu tief greifend oder zu kontrovers wirksam sein könnte, schnellstmöglich zu Grabe zu führen.

 

Auswirkungen des Innovationsprozesses

Die Auswirkungen dieses Innovationsprozesses, der als Widerspruch seiner selbst gelebt wird, fallen in der Praxis sehr unterschiedlich aus. Wenn Großkonzerne, mit entsprechenden Liquiditätsreserven, in die selbst errichtete Weiterentwicklungsblockade laufen, gleichen sie dies gerne mit dem Aufkaufen entsprechender Start-ups oder Kleinunternehmen aus. Bei der Bullshit-Bingo Runde auf der Vorstandsebene läuft das dann gegebenenfalls als „Outsourcing-Konzept für autonome selbstorganisierende Innovations-Prozesse“.

Für kleine und mittelständische Unternehmen mit einem vergleichbar bedauernswerten Verständnis von Innovation verläuft die Entwicklung hingegen weniger erfreulich. Verschlafener Wandel bedeutet bei dieser Unternehmensgröße zumeist: verschlafener Wandel. Dabei ist ein besserer Weg durchaus machbar, wenn Unternehmen den Mut haben, ihr eigenes „ZDF Neo“  zu etablieren: gerne fernab der alten Produkte, Zielgruppen und Außendarstellung. So kann im Bereich der Produkt- oder Dienstleistungsinnovation ein herausforderndes Tätigkeitsfeld für junge Talente entstehen, statt der gegebenen Arena der Rechtfertigungs-Rhetorik für alteingesessene Bedenkenträger.

 

Fazit

Natürlich gilt hier einmal mehr: Wer Neues wagt, riskiert dummerweise auch immer, dabei zu scheitern. Fehler müssen also als Chance zu lernen verstanden werden und nicht als Gelegenheit zum Fingerzeig auf andere Personen, verbunden mit der bedenklichen Zufriedenheit darüber, zum Glück mal wieder selbst nichts riskiert zu haben. Nur so entsteht für Unternehmen die Chance, neue Interessenten, Kunden und Fans zu gewinnen, statt den eigenen Lebenszyklus mit einer bestimmten Zielgruppe oder gar einem bestimmten Trend zu verknüpfen.

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Auf der Suche nach dem Potential-Potential…

„Früher…“ waren die Zeiten zwar, entgegen der landläufigen Meinung, nicht prinzipiell besser, hinsichtlich der strategischen Steuerung von Unternehmen jedoch möglicherweise einfacher. Generell setzt sich die strategische Unternehmensführung, abseits von Kandidaten, welche die prozentsatzbasierte Hochrechnung des aktuellen Tagesgeschäfts über mehrere Jahre als solche bezeichnen, primär mit dem Denken und Handeln in (Erfolgs-)Potentialen auseinander. Ein Erfolgspotential stellt dabei die „Chance auf zukünftigen Gewinn“ dar. Diese Potentiale gilt es zu erkennen, aufzubauen und schließlich gewinnbringend ökonomisch zu nutzen. Doch auch wenn dieses „früher“ für viele Unternehmen eher noch ein „heute“, wenn nicht gar ein „morgen“ oder „irgendwann einmal“ ist, fordern uns die Zeichen der Zeit dazu auf, an dieser Stelle wieder weiter zu denken.

 

Neue Formen der strategischen Bewertung

Griffige Beispiele für in der Vergangenheit genutzte Erfolgspotentiale sind beispielsweise die benutzerfreundliche Touch-Screen Technologie von Apple oder PayPals Umsetzungskonzept eines weitreichend akzeptierten Online-Bezahlsystems. Auch wenn hierbei keine Garantie auf Erfolg vorlag – diese werden im Wettbewerbsumfeld ja eher spärlich vergeben – konnte man sich mit der für das strategische Handeln notwendigen Antizipationsfähigkeit doch noch deutlich ausmalen, wie sich aus diesen Potentialen erfolgreiche Produkte bzw. Geschäftsmodelle ableiten lassen.

Betrachtet man die kürzlich erfolgte Übernahme von WhatsApp durch Facebook, ist dies sicherlich auch als strategisch ausgerichtete Entscheidung zu betrachten, wirft WhatsApp doch aktuell trotz hoher Nutzerzahlen nicht die Gewinne ab, welche einen Kaufpreis von 19 Milliarden Dollar innerhalb einer operativen Perspektive ammortisationsfähig erscheinen lassen. Doch selbst in einer strategischen Betrachtungsweise scheint die Einordnung von WhatsApp als Erfolgspotential, im Hinblick auf die Bürde der bezahlten „Ablösesumme“, etwas gewagt. Denn aktuell bleiben, zumindest aus externen Sicht, viele Fragen offen. Fragen hinsichtlich der Akzeptanz einer denkbaren Verschärfung der Nutzungsgebühren, der Möglichkeit von Werbeplatzierungen, dem wachsenden Wunsch vieler Anwender nach mehr Privatsphäre sowie insbesondere bzgl. dem aktuellen Trend zu alternativen Anbietern von Messaging Diensten.

 

Bewertungsinstrument Potential-Potential?

Wenn wir nun jedoch wohlwollend annehmen, dass Facebook das Geld nicht nur in WhatsApp investiert hat, weil das kalifornische Wetter zu selten Gelegenheit bietet, damit den Kaminofen zu befüllen, muss in den Köpfen der Entscheider ja eine klare Vision darüber vorhanden sein, wie dieses zugekaufte Potential zu einem zukünftigen Zeitpunkt für Facebook gewinnbringend eingesetzt werden kann. In diesem Fall folgt dieses Potential jedoch nicht mehr einem mehr oder weniger kausalem Zusammenhang von der Entwicklung einer Idee bis hin zu deren erfolgreichen Platzierung auf dem Markt, sondern ist, wie bereits angesprochen, von einer ganzen Reihe von ökonomischen und gesellschaftlichen Faktoren abhängig, deren für Facebook günstige oder ungünstige Entwicklung über das Wirksamwerden des Potentials bestimmen. Aus der „Chance auf zukünftigen Erfolg“ wird hierbei quasi die „Chance auf eine Chance auf zukünftigen Erfolg“, oder um es in der Logik eines ehemaligen bayrischen Ministerpräsidenten und bekannten Rhetorik-Artisten auszudrücken: ein Potential-Potential (Vgl. Stoiber, E.: http://www.youtube.com/watch?v=du85qeZrAt4 ).

Natürlich gab es auch in der Vergangenheit Konzepte, Produkte und Geschäftsmodelle, die nie den erhofften Umsetzungserfolg erlebt haben. Der Weg vom Flughafen zum Hauptbahnhof München in 10 Minuten, um im Kontext zu bleiben, gestaltet sich heute noch ebenso unmöglich wie die genauere Interpretation der dazugehörigen Aussagen (http://www.youtube.com/watch?v=f7TboWvVERU). Neu ist jedoch die Situation, dass selbst große Teile der Fachpresse keine positive Analyse oder Auslegung einer strategischen Entscheidung – dem Kauf von WhatsApp – gelingt, und sich die Auseinandersetzung mit den Motiven und Umsetzungsmöglichkeiten als munteres Rätselraten gestaltet. So ist die Kreation des Begriffs Potential-Potential von meiner Seite aus nicht in wissenschaftlicher Ernsthaftigkeit zu betrachten, jedoch als klare Fragestellung, welche Anforderungen bzw. Ansprüche ein Unternehmen heute an die Erfolgswahrscheinlichkeit seiner strategischen Potentiale stellen kann und darf.

Wie sehen Sie die Auswirkungen dieser neuen Realität auf die strategische Unternehmensführung? Werden mehr Unternehmen dazu bereit sein müssen, auch in aktuell schwer greifbare Potentiale zu investieren oder verbleiben solche „Wetten auf die Zukunft“ eher ein Privatspielplatz für Organisationen mit entsprechenden überschüssigen Festgeldkapazitäten?

 

Epilog

Zur Ehrenrettung von Herrn Dr. Stoiber sei an dieser Stelle vermerkt, dass ich bei der Suche nach den entsprechenden Zitaten darauf aufmerksam gemacht wurde, dass der Begriff „Kompetenz-Kompetenz“, auf den dieser Beitrag anspielt, keine kreative Wortschöpfung des ehemaligen Ministerpräsidenten darstellt, sondern ein tatsächlicher Bestandteil der Amtssprache von Gerichten und Behörden ist. Ob jedoch die Tatsache, dass eine Thematik in deutschen Amtsstuben praktiziert wird, diese von kritischer bis spöttischer Betrachtung verschonen sollte, halte ich persönlich für ähnlich fraglich, wie den Erfolg mancher Milliardeninvestition in ein Potential-Potential.

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