Die Entwicklung der Rolle des Controllers korreliert mit der Entwicklung der Führung eines Unternehmens. Das heute gültige Paradigma eines systemisch/ganzheitlichen Managements bedingt das Vorhandensein einer entsprechenden Ausprägung der steuerungs-orientierten Führung. Durch die erforderliche Kunden-, Prozess- und Innovationsorientierung der Unternehmen stieg deren Komplexität permanent an. Demzufolge sind neue Formen der Lenkung, Steuerung und Koordination notwendig, um eine existenzielle Bedrohung der Unternehmung zu verhindern. Dies führt zum Konzept des Balanced Controlling. Es stellt dabei keine Weiterentwicklung der bisherigen Rollen des Controllings dar, sondern beschreibt den Versuch eine optimale Positionierung des Controllers innerhalb seines Anforderungsspektrums zu erreichen. Der Balanced Controller bedient sich dabei der Maxime des „Denken in Extremen“, um eine maximale Bandbreite des Entscheidungshorizontes des Controllers darzustellen. Die Abbildung stellt die möglichen Entscheidungsattribute eines Controllers innerhalb seiner jeweiligen semantischen Extreme dar.

Entscheidend ist hierbei, dass es keinen fest definierten Königsweg innerhalb dieser Pole gibt, es liegt in der Herausforderung an den Controller, situativ die richtige Position innerhalb des Kontinuums zu wählen und dadurch die optimale Ausrichtung ihres Handelns innerhalb des Unternehmens zu erreichen.

Der Controller als interner Berater

Voraussetzung dafür ist, dass das Controlling endlich von allen Führungskräften gelebt wird und die Controllingabteilung als Denk- und Diskussionspartner zur Verfügung steht. Die Rolle des aktiven Challengers bleibt zusätzlich dem Controller als „Internem Berater“ erhalten. Dabei zeigt sich, dass sich der Controller und das Controlling in einem Spannungsfeld aus drei Qualitätsaspekten ihrer Arbeit positionieren müssen und je nach Situation flexibel zwischen den einzelnen Rollen wechseln. Ein konsistentes Konzept der Rolle Controller basiert auf dem Zusammenwirken und der Integration dreier Ebenen:

– dem klaren Verständnis von seiner Person und seiner beruflichen Mission des Controllers selbst;
– der klaren organisatorischen Institutionalisierung und Positionierung der Funktion Controlling in der jeweiligen Unternehmenssituation;
– der vermittelten und möglichst eindeutig wahrgenommenen Akzeptanz von Person und Funktion
bei den unterschiedlichen Bezugsgruppen in seinem Handlungsfeld und innerhalb der Unternehmenskultur.

Entsprechend konkretisieren sich folgende Rollen:

Der Controller ist interner Berater für Vorstand, Geschäftsführung und Führungskräfte. Die generelle Aufgabenstellung seiner Beratungstätigkeit kann differenziert werden in die Teilaufgaben der Struktur-, System- und Prozessberatung, die in einer integrierten Interdependenz zueinander stehen.

Als Wächter über das Unternehmensergebnis sorgt der Controller für die finanzielle Stabilität sowie für eine risikoadäquate Verzinsung des Kapitals im Unternehmen. Die Steigerung der Wirtschaftlichkeit treibt ihn und damit indirekt das ganze Unternehmen permanent an.

Gleichermaßen wirkt er als Coach und Schnittstellenmanager, der versucht innovativ, koordinativ und informativ eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit im Unternehmen zu ermöglichen. Er fungiert als betriebswirtschaftliches Gewissen innerhalb des Unternehmens. Es leitet ihn der Grundsatz „lieber ungefähr richtig als haargenau falsch“.

Als Wissensmanager ist es die Aufgabe des Controllers den Wissenstransfer im Unternehmen sicher zu stellen. Hierzu gehören gleichermaßen die Informationsbedarfsanalyse sowie Kommunikationsaufgaben bis hin zu einem ziel- und empfängerorientierten Reporting Design.

Diskutieren Sie mit uns Ihre Rolle als und Ihr Verständnis zum Controller!

Aus soziologischen Erkenntnissen haben Controller bislang wohl selten großen Nutzen für ihre Praxis gezogen. Im Unterschied zu Soziologen oder Kommunikationswissenschaftlern wähnen sich die meisten Controller wohl auch wesentlich fortschrittlicher und näher dran am Geschehen in der ökonomischen Welt. Vielleicht ist es gerade deshalb so, dass die Sturmglocken der Veränderung – die in den angesprochenen Wissenschaften seit etwa 10 Jahren heftig geläutet werden – selbst von den Strategen unter den Steuermännern, Change Agents und Business Partnern kaum gehört werden: Die digitale Revolution und ihre Zeichen  werden schlicht ignoriert oder gar nicht erkannt.

Durch die digitale Revolution ist die Omnipräsenz interaktiver Medien, des sogenannten Web 2.0 gemeint, die sich im Alltag und Berufsleben der Gesellschaft zeigt und sowohl die soziale Kommunikation als auch die berufliche Kooperation künftig grundlegend verändern wird. Ein wesentlicher Impetus liegt darüber hinaus in der nach 1980 geborenen „Net Generation“, den sogenannten „Digital Natives“, die sich in ihrem Informationsverhalten wesentlich von ihrer Elterngeneration, den „Digital Immigrants“ unterscheiden.

Neue Chancen, neue Anforderungen

Die neuen Kommunikationsmedien werden – wie zuvor die Schrift und der Buchdruck – grundlegend verändern, und es bedarf gesellschaftsweit und insbesondere auch unternehmensweit entsprechender Werkzeuge und einer adäquaten Kultur um damit umzugehen. Spätestens an dieser Stelle muss das Controlling aufschreien und seinen Platz reklamieren. Denn es geht um die Information, das Auffinden, Interpretieren, Teilen und Vermitteln von Wissen, also um Controller´s ureigenstes Element.

Wie also muss künftig Controller´s Informationsleistung generiert und angeboten werden? Welche Medien müssen genutzt, welche Angebote für welche Nachfrager in welcher Form bereitgestellt werden? Welche Verantwortung muss auf welche Weise für das neue Informations- und Kommunikationsverhalten übernommen werden? Es wird spannend. Und eines ist sicher: die neue Generation, die neuen Anforderungen, aber auch die neuen Chancen stehen bereits an der Pforte – nur unvorbereitet sollte man sie nicht hereinlassen.

Ihre Dr. Anja Ebert-Steinhübel