Strategie weit gedacht

Die Strategie eines Unternehmens legt die Richtung seiner Entwicklung fest, was auch immer bedeutet zu entscheiden, was man alles nicht tun möchte. Dabei ist Strategie mehr als Innovation oder langfristige Planung: Strategie erkennt Entwicklungen und Muster, zeigt Chancen und Risiken. Erfahrungen Sie mehr über die Möglichkeiten, Ihre Organisation nachhaltig erfolgreich zu positionieren.

Veränderungen im Umfeld und Auswirkungen auf die Unternehmenssteuerung

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Führungskräfte von Unternehmen sind mit der wachsenden Herausforderung konfrontiert, den Wandel als einzige Konstante bei der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung einer Institution zu begreifen. Dazu bedarf es, sich besser und früher als potenzielle Wettbewerber neue Anforderungen aus dem gesellschaftlichen, technischen und marktlichen Umfeld zu erkennen sowie sich schneller an relevante Veränderungen anzupassen.

Die heute global wahrnehmbare Entwicklung von Gesellschaft, Ökonomie und Technologie, ist durch umfassende und tief greifende Veränderungen geprägt, die alle wesentlichen Lebensbereiche erfassen und bisher oftmals langfristig gültige Prämissen und Erfahrungen grundlegend infrage stellen. „Megatrends“, wie der technologische Fortschritt, vor allem im Bereich der Informations- und Kommunikationssysteme, aber auch gesellschaftliche Veränderungen der demographischen Struktur, der Werte und Normen, unserem Verhältnis zur Ökologie sowie der individuellen Selbstentfaltung und -verwirklichung münden in umfassenden Umwälzungsprozessen. Hierbei hat insbesondere die Digitalisierung, durch ihre Beschleunigung und Intensivierung der Vernetzung und Kommunikation, eine katalysierende Wirkung.

Der zu erwartenden Wandel lässt sich auf drei unterschiedlichen Ebenen darstellen:

Kontinuität vs. Diskontinuität

Das Spannungsfeld zwischen Kontinuität und Diskontinuität umfasst den Wandel von ehemals eher stetigen und berechenbaren Entwicklungen, die der Erfahrung in Form des Faktenwissens eine hohe Bedeutung zukommen lassen, hin zu vermehrt unstetigen und unberechenbaren Entwicklungen des Umfelds (True Ambiguity).

Transparenz vs. Komplexität

Die Entwicklung von einer transparenten Umwelt hin zu überwiegender Komplexität: Wo ehemals ein hohes Maß an Sicherheit bestand, basierend auf durchschaubaren und verständlichen Tatbeständen, sind Unternehmen heute verstärkt mit undurchschaubaren und unverständlichen Tatbeständen konfrontiert, die eine zunehmende Verunsicherung bei Mitarbeitern und Führungskräften bewirken.

Eigendynamik vs. Fremddynamik:

Dieses Spektrum umfasst die Entwicklung von einer vorherrschenden Selbstbestimmung und der damit einhergehenden Gefahr der Überschätzung der eigenen Fähigkeiten, Kompetenzen und Wettbewerbsvorteile, hin zu einer steigenden Fremdbestimmung, die das Problem der rechtzeitigen und konsequenten Adaption der für die Organisation resultierenden Veränderungsbedarfe mit sich bringt.

Als Akronym für dieses aktuelle Umfeld mit seinen Spezifikationen und Auswirkungen hat sich „VUCA“ heraus gebildet:

  • Volatility
  • Uncertainty
  • Complexity
  • Ambiguity

 

In Zukunft werden sich Veränderungen noch schneller und vor allem in größeren Ausmaßen (Amplituden) zeigen, d.h. die Volatilität nimmt immer mehr zu. Für den Umgang mit der damit einhergehenden, wachsenden Unsicherheit, muss das in der Organisation vorhandene und eingesetzte Faktenwissen um ein entsprechend laterales und grenzüberschreitendes Denken ergänzt werden. Die Zunahme an Komplexität erfordert ein neues Verhältnis zwischen Sicherheit, Stabilität und Ordnung auf der einen Seite und Innovation, Veränderung und Chaos auf der anderen Seite. Im Regelfall wird die adäquate Positionierung des Unternehmens hier nicht in der Einnahme einer Extremposition, sondern einer strategie- und marktkonformen Abwägung der Pole liegen.

Ergänzend zur Volatilität erhöht sich zudem die Komplexität des Umfelds und damit auch des Unternehmens. Komplexe Situationen, Probleme und Systeme stellen dabei den aktuellen Endpunkt der Entwicklung: einfach – kompliziert – komplex dar. Komplexe Systeme sind durch eine Vielzahl von Einflussgrößen mit starker Verknüpfung gekennzeichnet, die sich sowohl in ihrer Struktur als auch in den Interaktionen permanent ändern können. Globalisierung, Digitalisierung & Co. treiben die Erhöhung der Komplexität unaufhörlich und beschleunigend voran.

Von Mehrdeutigkeit oder Ambiguität spricht man generell, wenn ein Zeichen mehrere Bedeutungen hat. Die Konfrontation mit der Mehrdeutigkeit ergibt sich aus Sicht des Unternehmens sowohl bei der Analyse des Umfelds, in dem Veränderungen als schwache Signale sowohl als Chance aber auch als Gefahr angesehen werden können, aber auch intern, wenn bspw. Informationen aus dem Finanz- und Rechnungswesen unterschiedlich gedeutet und bewertet werden. Die zunehmende Vielfalt der Medien und damit der potenziellen Informationsquellen erhöht entsprechend die Ambiguität für die Führungskräfte und Mitarbeiter in Unternehmen in deutlichem Ausmaß.

Im Hinblick auf die Unternehmensteuerung lassen sich viele denkbare Entwicklungsmöglichkeiten skizzieren, die aus den technologischen und organisationalen Veränderungen resultieren: neuartige Instrumente, welche bisher schwer evaluierbare Unternehmenswerte analysieren, dreidimensionale grafische Auswertungen von Unternehmensdaten, die Entwicklungen plastischer und anschaulicher visualisieren oder die Robotic Process Automation, die heutige Routinetätigkeiten vollständig automatisiert. So wie die Bandbreite möglicher Innovationen aufgrund der rasanten Entwicklung schwer vorherzusagen ist, ist auch die Weiterentwicklung des kaufmännischen Bereichs ziemlich unsicher.

 

Welche diese Herausforderungen sehen Sie als besonders bedeutsam für die erfolgreiche Positionierung von Unternehmen? Und ist der erfolgreiche Umgang mit diesen Veränderungstreibern primär eine technische, oder eher eine organisationale Herausforderung? Schreiben Sie uns Ihre Meinung im Kommentarbereich und diskutieren Sie mit anderen Lesern.

 

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Postfaktisch oder mit Gefühl!?

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Zeitdiagnose im Spiegel deutscher Sprachkritik

Was war gut, was war schlecht im Rückblick auf ein vergangenes Jahr? Sprachwissenschaftlich liegt 2016 zwischen den Fronten von Substantiv und Adjektiv: Bereits zum zweiten Mal wurde der „Gutmensch“, „Gutbürger“ oder das „Gutmenschentum“ im Januar zum Unwort 2015 gekürt, während als Wort des Jahres 2016 „postfaktisch“ sicher noch einen langen Siegeszug in den anstehenden Reden und Veranstaltungen zum Jahreswechsel vor sich hat.

Wort und Unwort gemeinsam ist ihre Ambivalenz

Während „Gutmenschen“ aus Sicht derer, die sie so benennen, in ihrem Handeln pauschal belächelt, kritisiert, gar diffamiert werden, zielt „postfaktisch“ nicht auf die Modernisierung eines auf bloße reduzierten Weltbildes, sondern meint im Gegenteil den Verlust einer Stimmungen, Irrationalismen, gar Lügen transzendierenden und ordnenden Vernunft. Legt man beiden Begriffen die Zeitdiagnose einer zunehmend mehrdeutigen und unsicheren – postmodernen – Realität zugrunde, so bleibt doch die Frage nach dem – aufklärerischen – Nutzen, den beide für sich beanspruchen: Die Wahl der Begriffe soll schließlich zur Reflexion über das öffentliche Wort und die darin enthaltene öffentliche bzw. veröffentlichte Meinung anregen, so der selbst formulierte normative Anspruch der Wissenschaftler. Zusammen gefasst hieße das, wir sind auf dem Weg in eine durch Emotionen, flüchtige Stimmungen und Allianzen gekennzeichnete Gesellschaft, die ihr „Wir“ immer wieder neu und wenig nach bisherigen Zugehörigkeiten und Gewissheiten zu formieren sucht. – Starker Tobak, so kurz vor Weihnachten…

A propos Weihnachten

Auch hier treffen Geschichte und Glaube, Wissen und Wunsch aufeinander und bilden gemeinsam die Grundlage zumindest unserer bisher dominanten abendländischen Tradition. Problematisch ist nicht das Spannungsfeld. Problematisch ist vielmehr die Grenzziehung, und das erfahren wir gerade höchst faktisch und real in der politischen Welt – weit über den Wettstreit der Sprachkünstler hinaus. Der lebenspraktische Sinn es „Postfaktischen“ liegt in der einfachen Erkenntnis, dass es DIE Fakten und DIE Gewissheit heute nicht mehr geben kann und dass es höchste Zeit ist, beide Dimensionen unserer Wirklichkeit, das Fühlen und das Handeln auch im scheinbar neutralen Raum der Politikvermittlung wie dem gesamten Gesellschaftsgeschehen immer wieder neu auszuhandeln und aufeinander zu beziehen. Das macht die öffentliche Diskussion nicht einfacher. Es ist jedoch – um ein weiteres Unwort zu bemühen – alternativlos, wenn man die logische Alternative einfacher, aber undifferenzierter „Wahrheiten“ bedenkt.

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Einfach mal machen?! – Was Unternehmen vom ZDF lernen können

Innovation

Auf meinem Xing Profil habe ich seit einiger Zeit die Aussage „Don‘t make excuses – make it happen!“ als Leitmaxime an oberste Stelle platziert. Sicherlich kein sonderlich tiefschürfendes Prinzip, aber doch ein recht deutlicher Wink mit dem Zaunpfahl daraufhin, was Unternehmen aus meiner Sicht davon abhält, dauerhaft erfolgreich zu sein: Die Suche nach Entschuldigungen für den Stillstand, statt der Suche nach Umsetzungsmöglichkeiten für neue Ideen.

 

Innovationsbeispiel von ZDF

Ein positives Beispiel, wie solch eine konsequente Umsetzung von Neuem auch bei einer traditionsreichen Institution funktionieren kann, liefert überraschenderweise unser „Zweites Deutsches Fernsehen“. „Überraschenderweise“, da ich ansonsten eher dem Personenkreis zuzurechnen bin, welcher der zwangsgebührenfinanzierten Fernsehunterhaltung gerne mal per se das Existenzrecht abspricht.

Trotzdem möchte ich hier – ausnahmsweise völlig sarkasmusbefreit – auf ein positives Beispiel für eine mutige und gleichzeitig schlau gelöste Innovationsumsetzung hinweisen: den Spartensender „ZDF Neo“ und insbesondere das höchst amüsante „Neo Magazin“ mit dem Satiriker Jan Böhmermann. Der Sender ZDF Neo soll für das ZDF zwei Zielsetzungen verfolgen: Ein jüngeres Publikum ansprechen und dabei gleichzeitig als „Testballon“ für talentierte Moderatoren und neue Sendungskonzepte dienen. Diese Methodik scheint erste Früchte zu tragen, denn das Neo Magazin wird ab Februar 2015 einen Sendeplatz beim „Muttersender“ ZDF erhalten. Dabei bleibt natürlich die Frage offen, ob Pointen des Neo Magazins wie „Unser Hashtag zum „Thementag Sucht“: #legalizemeth“ einen besonders hohen Deckungsgrad zum Humorverständnis der „Best Ager“-geprägten Kernzielgruppe des ZDF aufweisen. Ich sehe hier die sogar die Gefahr, dass zumindest Teile dieses Publikums schon das Wort „Hashtag“ als subversiven Sprachgebrauch aus dem Drogenjargon einstufen.

 

Aspekte der Innovationsumsetzung

Doch solche Be- bzw. Verurteilungen sollen den üblichen Berufsbetroffenen vorbehalten bleiben. An dieser Stelle stehen die positiven Aspekte der Vorgehensweise des ZDF im Bereich Innovationsumsetzung im Fokus, welche sich wie folgt summieren lassen:

  1. Der Mut, Neues zu wagen –unabhängig davon, wie das Kerngeschäft aussieht.
  2. Die Bereitschaft, auf diesen neuen Wegen Kontroverse zu erzeugen und anzuecken.
  3. Die Cleverness, dafür einen abgrenzten Versuchsbereich zu nutzen.

In der Praxis vieler anderer Unternehmen ist der Innovationsprozess eher von folgenden Konstanten geprägt:

  1. Fokus auf langatmige Entwicklungsprozesse und Machbarkeitsstudien, um sich vor sämtlichen Gremien abzusichern,
  2. Festhalten an bestehenden Normen und Werten, um den Glanz alter Siege zu bewahren,
  3. Zielsetzung einer absoluten Passgenauigkeit neuer Konzepte in die gegebene Struktur und Außendarstellung.

Im Zusammenwirken führen diese Maximen zur maximalen Gewissheit, dass sich immer genug interne und externe Bedenkenträger finden, um jede Idee, welche zu innovativ, zu tief greifend oder zu kontrovers wirksam sein könnte, schnellstmöglich zu Grabe zu führen.

 

Auswirkungen des Innovationsprozesses

Die Auswirkungen dieses Innovationsprozesses, der als Widerspruch seiner selbst gelebt wird, fallen in der Praxis sehr unterschiedlich aus. Wenn Großkonzerne, mit entsprechenden Liquiditätsreserven, in die selbst errichtete Weiterentwicklungsblockade laufen, gleichen sie dies gerne mit dem Aufkaufen entsprechender Start-ups oder Kleinunternehmen aus. Bei der Bullshit-Bingo Runde auf der Vorstandsebene läuft das dann gegebenenfalls als „Outsourcing-Konzept für autonome selbstorganisierende Innovations-Prozesse“.

Für kleine und mittelständische Unternehmen mit einem vergleichbar bedauernswerten Verständnis von Innovation verläuft die Entwicklung hingegen weniger erfreulich. Verschlafener Wandel bedeutet bei dieser Unternehmensgröße zumeist: verschlafener Wandel. Dabei ist ein besserer Weg durchaus machbar, wenn Unternehmen den Mut haben, ihr eigenes „ZDF Neo“  zu etablieren: gerne fernab der alten Produkte, Zielgruppen und Außendarstellung. So kann im Bereich der Produkt- oder Dienstleistungsinnovation ein herausforderndes Tätigkeitsfeld für junge Talente entstehen, statt der gegebenen Arena der Rechtfertigungs-Rhetorik für alteingesessene Bedenkenträger.

 

Fazit

Natürlich gilt hier einmal mehr: Wer Neues wagt, riskiert dummerweise auch immer, dabei zu scheitern. Fehler müssen also als Chance zu lernen verstanden werden und nicht als Gelegenheit zum Fingerzeig auf andere Personen, verbunden mit der bedenklichen Zufriedenheit darüber, zum Glück mal wieder selbst nichts riskiert zu haben. Nur so entsteht für Unternehmen die Chance, neue Interessenten, Kunden und Fans zu gewinnen, statt den eigenen Lebenszyklus mit einer bestimmten Zielgruppe oder gar einem bestimmten Trend zu verknüpfen.

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Geschäftsmodell – Erfolgsgrundlage der Zukunft

Geschäftsmodell

Ein Geschäftsmodell liefert Antworten.

Der unternehmerische Erfolg ist kurzfristig immer in Gefahr. Die klassische Orientierungsgröße Gewinn, die schon seit jeher nur bewiesen hat, dass wir in der Vergangenheit richtig entschieden und gehandelt haben verliert mehr und mehr an Bedeutung (prominentes Beispiel: Nokia). Die Betriebswirtschaftslehre hat die strategische Orientierungsgröße Potential eingeführt, welche auf Grund der notwendigen Erfassung von weichen Bewertungsgrößen jedoch schwerer greifbar ist. Hierdurch ist sie nie richtig in den Diskussionen der Führungsebene angekommen und in Controlling-Systemen abgebildet worden.

Als Lösung bietet sich daher, im Sinne eines „Bridging Ansatzes“, das Fokussieren der Managemententscheidungen auf das Geschäftsmodell an. Dessen Orientierung ist langfristig genug, um strukturelle Positionen zu definieren und gleichzeitig kurzfristig genug um die erfolgreiche Realisierung sofort messen zu können. Also eine ideale Brücke zwischen strategisch Gewolltem und operativ Realisiertem.

Hierbei muss das Geschäftsmodell Antworten darüber liefern, welcher Nutzen die Leistungen des Unternehmens von der Konkurrenz abhebt, wie die hierfür notwendige Wertschöpfung strukturiert und organisiert wird und wie hierdurch die strategischen Potentiale in operative Gewinne überführt werden.

Welche Dimensionen charakterisiert ein Geschäftsmodell?

Wie sind diese ausgeprägt?

Wo sind wir und wo wollen wir uns positionieren?

Antworten finden sie unter: https://www.ifc-ebert.de/fuehrung-und-strategie/

Wir freuen uns auf Ihre Diskussionen hier oder ein persönliches Gespräch.

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Auf der Suche nach dem Potential-Potential…

„Früher…“ waren die Zeiten zwar, entgegen der landläufigen Meinung, nicht prinzipiell besser, hinsichtlich der strategischen Steuerung von Unternehmen jedoch möglicherweise einfacher. Generell setzt sich die strategische Unternehmensführung, abseits von Kandidaten, welche die prozentsatzbasierte Hochrechnung des aktuellen Tagesgeschäfts über mehrere Jahre als solche bezeichnen, primär mit dem Denken und Handeln in (Erfolgs-)Potentialen auseinander. Ein Erfolgspotential stellt dabei die „Chance auf zukünftigen Gewinn“ dar. Diese Potentiale gilt es zu erkennen, aufzubauen und schließlich gewinnbringend ökonomisch zu nutzen. Doch auch wenn dieses „früher“ für viele Unternehmen eher noch ein „heute“, wenn nicht gar ein „morgen“ oder „irgendwann einmal“ ist, fordern uns die Zeichen der Zeit dazu auf, an dieser Stelle wieder weiter zu denken.

 

Neue Formen der strategischen Bewertung

Griffige Beispiele für in der Vergangenheit genutzte Erfolgspotentiale sind beispielsweise die benutzerfreundliche Touch-Screen Technologie von Apple oder PayPals Umsetzungskonzept eines weitreichend akzeptierten Online-Bezahlsystems. Auch wenn hierbei keine Garantie auf Erfolg vorlag – diese werden im Wettbewerbsumfeld ja eher spärlich vergeben – konnte man sich mit der für das strategische Handeln notwendigen Antizipationsfähigkeit doch noch deutlich ausmalen, wie sich aus diesen Potentialen erfolgreiche Produkte bzw. Geschäftsmodelle ableiten lassen.

Betrachtet man die kürzlich erfolgte Übernahme von WhatsApp durch Facebook, ist dies sicherlich auch als strategisch ausgerichtete Entscheidung zu betrachten, wirft WhatsApp doch aktuell trotz hoher Nutzerzahlen nicht die Gewinne ab, welche einen Kaufpreis von 19 Milliarden Dollar innerhalb einer operativen Perspektive ammortisationsfähig erscheinen lassen. Doch selbst in einer strategischen Betrachtungsweise scheint die Einordnung von WhatsApp als Erfolgspotential, im Hinblick auf die Bürde der bezahlten „Ablösesumme“, etwas gewagt. Denn aktuell bleiben, zumindest aus externen Sicht, viele Fragen offen. Fragen hinsichtlich der Akzeptanz einer denkbaren Verschärfung der Nutzungsgebühren, der Möglichkeit von Werbeplatzierungen, dem wachsenden Wunsch vieler Anwender nach mehr Privatsphäre sowie insbesondere bzgl. dem aktuellen Trend zu alternativen Anbietern von Messaging Diensten.

 

Bewertungsinstrument Potential-Potential?

Wenn wir nun jedoch wohlwollend annehmen, dass Facebook das Geld nicht nur in WhatsApp investiert hat, weil das kalifornische Wetter zu selten Gelegenheit bietet, damit den Kaminofen zu befüllen, muss in den Köpfen der Entscheider ja eine klare Vision darüber vorhanden sein, wie dieses zugekaufte Potential zu einem zukünftigen Zeitpunkt für Facebook gewinnbringend eingesetzt werden kann. In diesem Fall folgt dieses Potential jedoch nicht mehr einem mehr oder weniger kausalem Zusammenhang von der Entwicklung einer Idee bis hin zu deren erfolgreichen Platzierung auf dem Markt, sondern ist, wie bereits angesprochen, von einer ganzen Reihe von ökonomischen und gesellschaftlichen Faktoren abhängig, deren für Facebook günstige oder ungünstige Entwicklung über das Wirksamwerden des Potentials bestimmen. Aus der „Chance auf zukünftigen Erfolg“ wird hierbei quasi die „Chance auf eine Chance auf zukünftigen Erfolg“, oder um es in der Logik eines ehemaligen bayrischen Ministerpräsidenten und bekannten Rhetorik-Artisten auszudrücken: ein Potential-Potential (Vgl. Stoiber, E.: http://www.youtube.com/watch?v=du85qeZrAt4 ).

Natürlich gab es auch in der Vergangenheit Konzepte, Produkte und Geschäftsmodelle, die nie den erhofften Umsetzungserfolg erlebt haben. Der Weg vom Flughafen zum Hauptbahnhof München in 10 Minuten, um im Kontext zu bleiben, gestaltet sich heute noch ebenso unmöglich wie die genauere Interpretation der dazugehörigen Aussagen (http://www.youtube.com/watch?v=f7TboWvVERU). Neu ist jedoch die Situation, dass selbst große Teile der Fachpresse keine positive Analyse oder Auslegung einer strategischen Entscheidung – dem Kauf von WhatsApp – gelingt, und sich die Auseinandersetzung mit den Motiven und Umsetzungsmöglichkeiten als munteres Rätselraten gestaltet. So ist die Kreation des Begriffs Potential-Potential von meiner Seite aus nicht in wissenschaftlicher Ernsthaftigkeit zu betrachten, jedoch als klare Fragestellung, welche Anforderungen bzw. Ansprüche ein Unternehmen heute an die Erfolgswahrscheinlichkeit seiner strategischen Potentiale stellen kann und darf.

Wie sehen Sie die Auswirkungen dieser neuen Realität auf die strategische Unternehmensführung? Werden mehr Unternehmen dazu bereit sein müssen, auch in aktuell schwer greifbare Potentiale zu investieren oder verbleiben solche „Wetten auf die Zukunft“ eher ein Privatspielplatz für Organisationen mit entsprechenden überschüssigen Festgeldkapazitäten?

 

Epilog

Zur Ehrenrettung von Herrn Dr. Stoiber sei an dieser Stelle vermerkt, dass ich bei der Suche nach den entsprechenden Zitaten darauf aufmerksam gemacht wurde, dass der Begriff „Kompetenz-Kompetenz“, auf den dieser Beitrag anspielt, keine kreative Wortschöpfung des ehemaligen Ministerpräsidenten darstellt, sondern ein tatsächlicher Bestandteil der Amtssprache von Gerichten und Behörden ist. Ob jedoch die Tatsache, dass eine Thematik in deutschen Amtsstuben praktiziert wird, diese von kritischer bis spöttischer Betrachtung verschonen sollte, halte ich persönlich für ähnlich fraglich, wie den Erfolg mancher Milliardeninvestition in ein Potential-Potential.

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Hochschulentwicklungsplan. Hochschulen nutzen ihre Potenziale…

Hochschulentwicklungsplan

Hochschulentwicklungsplan oder: Hochschulen nutzen ihre Potenziale…

Wenn Hochschulen sich Gedanken über die mittel- bis langfristige Entwicklung machen, dann nennt man das Hochschulentwicklungsplan. Wie strukturiert und akzentuiert eine solche Planung abläuft, hängt von vielen Faktoren ab: So kann die Entstehungsgeschichte der Universität ein Indiz für eine Neuausrichtung sein, getreu dem Motto: „back to the roots“. Lag der Schwerpunkt früher beispielsweise in der Landwirtschaft, bietet man heute neben den Agrarthemen sicherlich auch wirtschaftswissenschaftliche Studiengänge an und führt auf zahlreichen Fachgebieten Forschungsprojekte durch – Vielfalt statt Einfältigkeit.
Fokussierung auf ursprüngliche Schwerpunkte, also die Konzentration auf Spezialgebiete, kann aber hilfreich sein, sich von anderen Hochschulen abzugrenzen und sich am Markt zu positionieren (wir sprechen von Wettbewerb). Das Eine tun, ohne das Andere zu lassen.
Solche Überlegungen sind Bestandteil einer strategischen Marktausrichtung à la Porter: Strategie der Kostenführerschaft, Strategie der Differenzierung oder Strategie der Nischenbesetzung. Eine kostenorientierte Strategie kann meiner Meinung nach nicht zum Ziel der langfristigen Existenzsicherung führen und birgt die Gefahr, einer Fehlsteuerung. Das soll jedoch nicht heißen, dass Kosten keine Rolle spielen – die Wirtschaftlichkeit des hochschulischen Handelns muss in jedem Fall gewährleistet sein (was die Anwendung von Controllinginstrumenten, wie insb. die Kostenrechnung, erfordert, um die Effizienz in den Prozessen messen zu können).
Die Differenzierungs- und Nischenstrategien hingegen, sind m.E. genau die richtigen: sich abheben von anderen Hochschulen. Die Ausnutzung von Standortvorteilen, wissenschaftlichem Know-how, guten Beziehungen zu Unternehmen und politischen Gremien, um nur einige wenige Potenziale zu nennen, wäre der strategische Ansatz. Schwerpunkte setzen, die Kernkompetenzen ausreizen.
Dies alles kann mit einer Potenzialanalyse (Stärken und Schwächen sowie Gefahren und Chancen) strukturiert ans Tageslicht geführt werden. Schließlich schafft man somit die Basis für ein Chancen- und Risikomanagement, was wiederum den Hochschulentwicklungsplan mit wesentlichen Planungsinformationen speist.
Wann ist der richtige Zeitpunkt, sich der Zukunft zu widmen? Es gibt keinen falschen.

Ihr Dieter Buchdrucker
Strategie für Hochschulen

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Chancen und Risiken: Zwei Seiten einer Medaille?

Chancen und Risiken

Bei der „Geburt“ einer Strategie- insofern diese von einer SWOT-Analyse begleitet  wird – werden Chancen und Risiken im Regelfall als ein Untersuchungsgegenstand verstanden. Hierbei werden Umfeldfaktoren dahingehend bewertet, ob sie aus Sicht des Unternehmens als Opportunities (Chancen) oder Threats (Gefahren) zu bewerten sind. Nach Abschluss der Strategiekonzeption erfolgt jedoch in vielen Unternehmen eine dauerhafte Trennung dieser „Zwillinge“. Die Chancen werden in die Obhut der strategischen Abteilungen übergeben, die Risiken im Bereich des Risikomanagements angesiedelt. Diese Aufspaltung ist nicht nur inhaltlich fragwürdig, sondern aus Unternehmenssicht oftmals klar kontraproduktiv.

Ob man Umfeldentwicklungen nun als Chance oder Risiko wahrnimmt, ist keine objektive Wahrheit, sondern abhängig von der Sichtweise und dem Standpunkt des jeweiligen Individuums. Das begriffliche Gegensatzpaar kann oftmals sehr nahe beieinander liegen, je nachdem wie schnell man in der Lage ist, eine Entwicklung zu erkennen und darauf zu reagieren. Interessanterweise sind es gerade die vielgescholtenen Spekulanten auf den Finanzmärkten, welche diese Erkenntnis verinnerlicht haben und bspw. mittels Optionsgeschäften von generell als negativ wahrgenommenen wirtschaftlichen Entwicklungen profitieren. Dies mag moralisch zweifelhaft erscheinen, ist aber ökonomisch oftmals sehr wirkungsvoll.

 

Umfeldanalyse – Eine Frage der Perspektive

Sicherlich ist es für Unternehmen, welche ein langfristig etabliertes Geschäftsmodell vorhalten, deutlich komplexer ihr wirtschaftliches Handeln an die sich verändernden Umfeldbedingungen anzupassen als für Spekulanten, welche lediglich ihre Finanzmittel in den Geschäftszweck mit einbringen. Jedoch sollten auch Führungskräfte nicht die Augen davor verschließen, dass manch allgemein gefürchtetes Risiko für die individuelle Unternehmenssituation eine klare Chance darstellen könnte. So kann bspw. ein etwas verschlafenes Hotel im Bayrischen Wald – zum richtigen Zeitpunkt intensiv beworben – eine erholsame Alternative zu beliebten Urlaubsregionen mit temperamentvoll ausgetragener politischer Neuorientierung darstellen. Ein massiver Anstieg der Zahlungsunfähigkeit innerhalb einer Branche ist für alle Beteiligten eine unangenehme Entwicklung- außer für den spezialisierten Sanierungsberater.

Damit Unternehmen überhaupt in der Lage sind, solche Potentiale zu erkennen, gilt es die nach der Geburt getrennten Zwillinge wieder zusammenzuführen. Hierbei müssen die vorgegeben „Chancen“- bzw. „Risiken“-„Brillen“ bei der Umfeldanalyse aufgegeben werden. Ein integriertes Chancen- und Risikomanagement stellt einen Gegenentwurf zur separierten Konzentration auf die positiven bzw. negativen Aspekte der Umfeldentwicklung dar und ermöglicht es Unternehmen, Themen unvorbelastet hinsichtlich möglicher Erfolgspotentiale zu bewerten.

Wie stellt sich die Situation in Ihrem Unternehmen dar? Sehen Sie Chancen und Risiken als „zwei Seiten einer Medaille“ oder doch als Aufgabe zweier Abteilungen?

Ihr Sebastian Reek

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#Neuland Unternehmensstrategie

Unternehmensstrategie

Als unsere Kanzlerin vor wenigen Wochen das Internet – mehr oder weniger willentlich – zum „Neuland“ erklärte, waren Häme und Spott Tür und Tor geöffnet. Vom Twitter-Trend #Neuland, über eigene Facebook Gruppen bis hin zu reaktionsschnell umgesetzten Werbeanzeigen wurde keine Gelegenheit ausgelassen, diese vermeintliche Unkenntnis pointiert unter Beschuss zu nehmen.

 

Wer kennt eigentlich die eigene Unternehmensstrategie?

Eher geringere öffentliche Erregung hingegen brachte eine Aufdeckung vorhandener Unkenntnis hervor, welche bereits 2012 als Ergebnis einer Studie der Online-Jobbörse stepstone.de publiziert wurde:
33% der Fach- und Führungskräften in den analysierten deutschen Unternehmungen kennen die Unternehmensstrategie nicht.

Mit einem dieser Situation angemessenen Grad an Zynismus, lassen sich daraus folgende Erkenntnisse ableiten:

  • Ein Drittel der Verantwortlichen in diesen Unternehmen hegt die Hoffnung, dass ihre Mitarbeiter produktiv an der Erreichung von strategischen Zielsetzungen mitwirken, welche diesen völlig unbekannt sind.

und/oder

  • Einem Drittel der Mitarbeiter sind die zugrunde liegenden Visionen und Ziele ihrer täglichen Arbeit relativ egal bzw. schafft das vorhandene Ausmaß an entsprechender Neugier nicht den nötigen Antrieb, diesbezüglich eine Erläuterung einzufordern.

Sicherlich müssen hierbei auch Konstellationen beachtet werden, bei welchen die oberste Führungsebene zumindest den Versuch unternommen hat, die Strategie an die Basis zu kommunizieren. Oder bei welchen die Sinnsuche von Mitarbeitenden hinsichtlich ihrer Arbeitstätigkeit durch einen monatlichen Zahlungseingang abgeschlossen ist. Doch selbst nach Berücksichtigung aller denkbaren mildernden Umstände wirken diese Ergebnisse immer noch, gelinde gesagt, besorgniserregend. Insbesondere Führungskräfte sollten sich der Notwendigkeit der Stiftung von Sinn und Orientierung für die Motivation und Volition ihrer Mitarbeiter bewusst sein.

Es gilt also für eine Vielzahl an Unternehmen, dringlich #Neuland zu betreten und eine aktive Auseinandersetzung mit der Unternehmensstrategie anzustoßen. Hierbei sind vor allem Führungskräfte dahingehend gefordert, Mittel und Wege zu finden, um die Unternehmensstrategie allen Beteiligten greifbar zu vermitteln und deren Umsetzung kontinuierlich zu steuern. Gleichzeitig ist es aber auch eine Holschuld der Mitarbeiter, die Unternehmensführung zur „Sinnstiftung“ zu animieren, statt einer fehlenden strategischen Orientierung mit „Dienst nach Vorschrift“ zu begegnen.

Wie sind Ihre Erfahrungen mit der Vermittlung von strategischen Zielsetzungen? Forcieren Sie die Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen oder ist diese bei Ihnen „Chefsache“?

Ihr Sebastian Reek

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Nachhaltigkeitsmanagement in der Wohnungswirtschaft

Nachhaltigkeit in der Wohnungswirtschaft

In unserer Zeit des kontinuierlichen Wandels entsteht die Herausforderung für jedes Wohnungsunternehmen die Bestände und Strukturen des Unternehmens im Hinblick auf nachhaltigen Erfolg zu gestalten.

Was bedeutet Nachhaltigkeit für die Wohnungswirtschaft?

Der klassische Nachhaltigkeitsbegriff (ökologische, soziale und ökonomische Dimension = „Drei-Säulen-Modell“) ist für die Wohnungswirtschaft um die technische Dimension zu erweitern.

Begründung:

Der wesentliche Erfolgsfaktor eines Wohnungsunternehmens stellt die Marktkonformität der Wohnungsbestände dar. Daraus resultiert folgendes 4-Säulen-Modell:

4 Säulen der Nachhaltigkeit

4 Säulen der Nachhaltigkeit

Technische Nachhaltigkeit bedeutet, die Wohnungsbestände dauerhaft an neue technische Standards anzupassen, um durch Gestaltung eines permanenten Optimierungsprozesses die Funktionalität und Attraktivität zu erhalten und zu entwickeln.

Ökonomische Nachhaltigkeit bedeutet, die vorhandenen Potenziale bestmöglich zu nutzen und die wirtschaftlichen Folgen von Strategien abschätzen und steuern zu können.

Ökologische Nachhaltigkeit bedeutet, die Umweltwirkungen der Wohnungsbestände zu minimieren und an den energetischen Herausforderungen der Zukunft zu orientieren.

Soziale Nachhaltigkeit bedeutet, Mietern bedarfsorientierten Wohnraum zur Verfügung zu stellen sowie die Mitarbeiter im Hinblick auf ein dauerhaft erfolgreiches Unternehmen auszurichten und zu qualifizieren.

Nachhaltiger Erfolg eines Wohnungsunternehmens entsteht, wenn die Integration der ökonomischen, technischen, sozialen und ökologischen Merkmale unter Berücksichtigung der Bedarfe und Anforderungen des Umfelds (Mieter, Käufer…) und der internen Ressourcen (MitarbeiterInnen, Bestände…) gelingt.

 

Diskutieren Sie mit uns die Ausprägung des Nachhaltigkeitsmanagements in der Wohnungswirtschaft.

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