Nein. Schon wieder ein Beitrag über das Lieblingsthema der Controller? In gewisser Hinsicht stimmt’s. Ich schreibe gerne über Planung und Budgetierung. Nicht, um mir immer wieder selbst zu beweisen, dass ich mich damit auskenne, sondern vor allem deshalb, weil ich der Meinung bin: solange es (zu) wenig Praxisumsetzungen gibt, muss man wenigstens darüber reden oder schreiben. Mit Praxis meine ich übrigens auch die Hochschulpraxis. Wie sieht hier die Budgetierung aus? Und was versteht man unter Planung? Beides zusammengenommen ist oftmals die bloße Fortschreibung oder Hochrechnung der Vergangenheit in die Zukunft. Ziemlich einfach, vor allem aber langweilig und demotivierend. Motivation sieht anders aus. Motivation und Anreiz entstehen, wenn man Ziele vor Augen hat und die Chance gegeben ist, diese, mit einem gewissen Grad an Kreativität im Handeln, zu erreichen.
Methoden der Budgetierung
Die etablierten Methoden zur Budgetierung sind per se angebotsorientiert. Das heißt, dass den Budgetempfängern, gleich welcher Hierarchieebene, Geld zugesprochen wird (und davon aus Empfängersicht möglichst viel), damit man damit vermeintlich „gut wirtschaften“ kann. Der einzige Anreiz, der dadurch ausgelöst wird, ist der, dass man das Geld ausgibt. Und zwar bestenfalls vollständig, weil ansonsten die Gefahr bestünde, man bekäme in der nächsten Periode weniger. Geld allein war und ist selten ein guter Innovationsmotor. Wenn man aber Geld mit Zielvereinbarungen und Leistungsindikatoren zusammenbringt, dann kann man das klassische Modell insofern erweitern, dass man der existenzsichernden Finanzgrundausstattung (Strukturbudget) einen Leistungsanteil beifügt. Letzteren bezeichnen wir als Strategiebudget. Dieses ist quasi das Salz in der Budgetsuppe. Man könnte die Mahlzeit auch ohne Würze verspeisen, aber mit schmeckt sie besser. Also:
Wir wenden uns ab vom traditionellen Geldangebot hin zur Geldnachfrage, weil Geld schließlich nur Mittel zum Zweck ist. Und der Zweck lautet in diesem Fall Belohnung für Zielerreichung und Effizienzsteigerung. Wenn ich Schüler wäre liefe das so ab: monatlich zahlen mir meine Finanzierer mein Taschengeld aus. Wenn ich am Schuljahresende das Zeugnis zur Unterschrift vorlege, bekomme ich für gute Noten noch etwas dazu. Wenn das kein Anreiz ist? Vordergründig steht aber die gute Note und nicht unbedingt das Geld, was ich dafür bekomme.
Der Anreiz im neuen Modell (wir nennen es Advanced Planning) besteht in erster Linie darin, dass man Spaß daran hat, den Geldbedarf an den strukturellen Anforderungen zu koppeln und Prozesse und Aktivitäten zu planen, die erforderlich sind, um die Grundanforderungen, die an den Verantwortungsbereich gestellt werden, zu erfüllen.
Hierzu gehören unter anderem die Infrastruktur, das Personal und die Sachmittelausstattung.
In zweiter Linie soll motiviert werden, indem Zielerreichungsgrade und –zeiträume definiert werden, wonach sich dann das Strategiebudget richten wird. Dieses zusätzliche Budget dient insbesondere der Verfolgung spezieller Innovationsvorhaben. Im Dialog mit dem Geldgeber müssen dann sicherlich Kompromisse gefunden werden, wie viel Geld (Finanzmittelbedarf) jeder Budgetstelle in der Organisation zur Verfügung gestellt werden kann, weil natürlich nicht mehr verteilt werden kann als in Summe vorhanden ist.
Anreizregulierung mittels Budgetierung
Zusammenfassend lässt sich die Anreizregulierung auf zwei Faktoren beziehen: Kreative Aktivitätenplanung und Motivation zur Zielerreichung.
Die Budgetierung bekommt nun einen völlig neuen Charakter: nicht das Geld bestimmt mein Handeln, sondern mein (planerisches) Handeln bestimmt meinen Geldbedarf.
Es ist durchaus klar, dass das alles nicht unbedingt neu ist. Es ist auch bekannt, dass in der Praxis schon viele Versuche gescheitert sind, solche Budgetierungsmodelle einzuführen, bzw. sie zu etablieren. Die Gründe fürs Versagen liegen aber nur teilweise in der mangelnden Bereitschaft zur Veränderung bei den Akteuren. Vielmehr, so meine Überzeugung, lag der Versagensgrund in der Komplexität und Kompliziertheit der Modelle sowie in der Erwartung, man könne die ganze (oftmals sehr große) Organisation auf einmal konfrontieren. Weniger ist manchmal mehr. Das gilt sowohl für die Auswahl und Anzahl der Leistungs-/Zielkriterien als auch für die Festlegung der Bereiche (Pilotabteilungen), die das Modell testen sollen.
Ich würde mich zumindest über den Dialog über die Potenziale einer solchen „modernen“ Planung und Budgetierung freuen!
