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Die CFO-Agenda 2025: Bridging the Gaps

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Ohne alle CFOs, Controller:innen und weitere Expert:innen aus dem kaufmännischen Bereich über einen Kamm scheren zu wollen – die Qualifikation für Zahlen, Systeme und Prozesse schließt eine Leidenschaft fürs Ungewisse, Ungefähre, Ungenaue eher aus. Genau hierin liegt aber der Fokus, den es für alle Führungskräfte nicht nur neu zu entdecken und zu erschließen, sondern vor allem im Alltag an die Teams fassbar zu machen und zu vermitteln gilt:

Neu sind nicht die Themen der Agenda 2025, sondern ihre immer wieder neu zu vollziehende Reflexion und Interpretation

… und neu ist nicht der Wechsel von der operativen zur strategischen Perspektive, vom Modus der Exploitation zur Exploration, sondern der dezidierte Auftrag, diesen Wechsel passend für die konkrete Situation zu ökonomisch zu begründen, organisatorisch vorzubereiten und kulturell zu ermöglichen. Das bedeutet – nicht nur für Personaler:innen oder CEOs, sondern auch und gerade für finanz-, technologieorientierte Führungspositionen die Herausforderung, die große Transformation im Sinne eines individuellen Change-Makings zu moderieren und umzusetzen.

Das bleibt: Fokusthema „Transformation“ und Zukunftstrends wie „Nachhaltigkeit“ und „KI“

„Digital Finance“ mit dem Schwerpunkt auf effiziente Prozesse und transparente Strukturen ist nicht das Ziel, sondern der aktuell notwendige Weg für eine Bewältigung steigender Anforderungen und knapper Kassen an eine noch schnellere und effektivere Steuerung und Entscheidungsfähigkeit. Die Schlüsselbegriffe „Nachhaltigkeit“ oder „ESG“ (= Umwelt, Soziales, Governance) und „Künstliche“ bzw. „generative Intelligenz“ KI“ zielen auf gesellschaftliche Leitideen, die es im Sinne der Zukunftsfähigkeit der gesamten Organisation insbesondere im kaufmännischen Bereich sinnvoll regulatorisch und betriebswirtschaftlich zu reflektieren, zu integrieren und weiterzuentwickeln gilt.

Das kommt: Die Gleichzeitigkeit nicht nur ambivalenter, sondern komplett gegenläufiger unternehmerischer Herausforderungen durch Politik und Gesellschaft

Neben den globalen Megatrends sind dies ganz konkret die aktuelle wirtschaftliche und politische Situation in unserem Land, in Europa und in der Welt, die einerseits zum strengen Sparen und Abschotten drängt, zugleich aber nur mittels Investitionen, Netzwerken und Innovationen zu überwinden ist. Psychologische Konzepte wie Vertrauen und Resilienz werden dabei vom bisherigen Nebenschauplatz motivationaler Führung zur zentralen, wenn auch wenig fassbaren Zielgröße einer Organisation, Institution oder Nation. Um hier antwortfähig zu werden bzw. zu sein, stehen komplette Geschäftsmodelle auf dem Prüfstand, die es wiederum für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung immer wieder neu zu bewerten und ein Stück weit auch neu zu erfinden gilt.

Die CFO-Agenda 2025 zielt auf die Gleichzeitigkeit der unterschiedlichen Perspektiven der Transformation

 

Seitens aller Akteure in der Unternehmenssteuerung erfordert dies eine deutlich erhöhte Reflektiertheit und Achtsamkeit, seitens der Organisation eine deutlich erhöhte Agilität und Resilienz. In der neuen CFO-Agenda sind, das macht der Rückblick auf die Themen der vergangenen Jahre deutlich, die „alten“ Schwerpunkte nicht obsolet. Sie erscheinen jedoch in einer neuen, dynamischeren Version. So wie der alte Papierkalender, der zuerst durch eine digitale Version, schließlich durch einen interaktiven und selbst lernenden Sparringspartner am Handgelenk oder im Smartphone ersetzt wird.

Obwohl sich die Dynamik des Wandels gerade auf einem Höhepunkt befindet, überdauert die Relevanz unserer Agenda-Punkte schon seit einiger Zeit. Schließlich sind es keine kurzfristigen Phänomene, sondern ein auf längere Zeit angelegte „Leitplanken“ zur Veränderung.

… ein nicht ganz einfacher, aber konkreter Handlungsauftrag für die CFOs:

1. Den Zahlen Bedeutung geben

  • Höhere Effizienz und Transparenz im Basisgeschäft durch die intelligente Nutzung digitaler Prozesse und Systeme
  • Fokussierung auf Relevanz statt Richtigkeit durch die inhaltliche, zeitliche und funktionale Interpretation, Einordnung und Bewertung
  • Visualisierung und Vermittlung von Wirkungsketten im Transformationsprozess mittels vorausschauender Planungs- und Analysetools

2. Der Funktion Spielraum verschaffen

  • Professionalisierung des eigenen Bereichs durch neue Skills, Rollen und Verantwortlichkeiten
  • Positionierung und proaktive Kommunikation als interne Service-Funktion
  • Permanente Entwicklung und Re-Organisation mittels interner und externer Partnerschaften

3. Zum Treiber der Transformation werden

  • Selbst weiter lernen und als Vorbild agieren
  • Integration neuer Perspektiven und Herausforderungen im Prozess
  • Transformationsfortschritte und -bedingungen bewerten und zum Thema machen

Die CFO-Agenda ist das Mission-Statement Ihrer Controlling- oder Finance-Organisation

Unsere Agenda ist Ihr Rohmaterial. Ihre Agenda spricht die Sprache Ihrer Organisation. Damit verwandeln Sie das Ungewisse, Ungefähre, Ungenaue in die für Sie passende Veränderungsmotivation. Diesen Prozess müssen und sollten Sie nicht alleine gehen. Suchen Sie sich Wegbegleiter:innen inner- und außerhalb Ihres Bereichs, inner- und außerhalb Ihrer Organisation. Diskutieren Sie im Netzwerk oder auf Veranstaltungen und finden Sie so die passenden Leitplanken für Ihren Transformationsprozess. – Üben Sie sich im Spiel der Gegensätze, in der Balance von Wachstum und Effizienz, im Wechsel der Perspektiven, im Ausgleich von Innovation und Stabilität. Trainieren Sie das Bridging the gaps: über die Komfortzone genauer Zahlen hinaus in die gelebte Unsicherheit der Transformation.

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Das Ende der One-Man-Show – Zeit für modernes Business Partnering

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Die Suche nach der passenden Rolle für das Controlling in der Organisation dauert im Grunde schon so lange, wie es das Controlling als formale Position und Funktion in den Unternehmen überhaupt gibt. Vom „Hofnarren“ zum „ökonomischen Gewissen“ über den „internen Berater“ bis zum „Change Agent“ ist es bis heute nicht gelungen, den besonderen Anspruch des Controllings auf einen Begriff zu bringen. Mit der Einführung strategischer Instrumente und IT-gestützter Systeme ab den 1990er Jahren wurde zwar so etwas wie ein gemeinsamer Nenner der Aufgabenvielfalt in der Bereitstellung steuerungsrelevanter Informationen und Prozesse formuliert. Auf diesem wackeligen Podest versucht das betriebliche Controlling bis heute seine Wirkungsmacht zu etablieren und zu erhalten. 

Mitten im Spiel – aber noch nicht auf der richtigen Position 

Um kein Missverständnis zu evozieren: Natürlich kennen (und begleiten) wir viele große und kleinere Unternehmen oder öffentliche Verwaltungen mit einer effektiven, aktiv unterstützenden und das organisationale Lernen insgesamt befeuernden Controlling-Funktion. Diese kann durch eine komplette Abteilung ebenso wirkungsvoll realisiert werden wie durch eine kompetente Führungsperson, als strategische Stabsfunktion oder über eine starke finanz- und rechnungswesenorientierte Position. Was diese Organisationen anderen jedoch voraushaben, ist eine Controlling-Idee, die über die fachliche Zuordnung hinaus auch einen übergreifenden Einfluss und Führungsanspruch der Informationsspezialisten anerkennt.  Dieser Rollenwechsel – quasi von der Hinter- auf die Vorderbühne – steht bis heute den meisten Controllingpersonen und –positionen noch bevor. 

Neue Chancen am Spielfeldrand – und darüber hinaus 

 Die digitale Transformation zwingt nicht nur tradierte Geschäftsmodelle in die Knie, sondern bietet vor allem denjenigen Unternehmen neue Chancen, die sich die Logiken einer zeit- und raumüberschreitenden Kommunikation und Kollaboration zu eigen machen, um ein für sich selbst passendes Modell der internen und externen Zusammenarbeit zu formieren. Welche Stärken ein wirkungsvolles, entscheidungsunterstützendes und verhaltensorientiertes Controlling jetzt ausspielen kann – und muss – deckt sich mit den „Future Skills“, die über alle Branchen und Unternehmensgrößen hinweg als eine Erweiterung der Fachqualifikationen gefordert sind: 

  • Technologische Top-Skills: wie können Big Data, Robotics und Künstliche Intelligenz für bessere, d.h. flexiblere, individuellere und proaktive Planungs-, Kontroll- und Informationsprozesse genutzt und verständlich visualisiert und aufbereitet werden?  
  • Digitale Schlüsselqualifikationen: wie gelingt die Nutzung der digitalen Systeme und Logiken in der gesamten Organisation? Agiles Arbeiten, Kollaboration und Networking sind nicht nur für das Controlling bislang eine terra incognita, die durch neue Formen bereichs-, funktions- und unternehmensübergreifender Zusammenarbeit erschlossen werden muss.  
  • Nicht-digitale Schlüsselqualifikationen: Kommunikation, Kreativität, Eigeninitiative zeichnen das klassische Controlling bisher nicht am stärksten aus. Je komplexer und ambivalenter die zu interpretierende Datenwelt jedoch erscheint, desto stärker muss der Weg zum verfügbaren Wissen jedoch begleitet und unterstützt werden.   

Die neuen Aufgabenbereiche im digitalen Daten-, Prozess- und Kommunikationsmanagement teilt sich das Controlling bereits mit den Experten aus IT und Organisation. Um sich nicht wieder – wie vor etwa 30 Jahren als (Informations-)Lieferant – mit der Nebenrolle zu begnügen, muss heute davor gewarnt werden, dass sich das Controlling an bzw. in der IT schlicht verliert. Die Chance liegt vielmehr darin, nicht die stärkste technologische Expertise als „Data“ oder „Decision Scientist“ zu entwickeln, sondern vielmehr vom Spielfeldrand aus diese Positionen besser zu navigieren, aufeinander zu orientieren und erfolgreich zurück ins Spiel zu bringen.  

Business Partnering reloaded 

Wie aber können die (alten und) neuen Herausforderungen im Unternehmensalltag organisatorisch, fachlich und persönlich gut bewältigt werden? Dabei hilft tatsächlich der Blick auf ein schon länger eingeführtes Modell, allerdings in einer ganz simpel aktualisierten Version: Nicht die Person des/der Controller/in agiert dabei als One-Man- (oder seltener One-Woman-) Show, sondern das Controlling als Unternehmensfunktion positioniert sich als Sparringspartner für eine intelligente Unternehmenssteuerung nicht (nur) für das Management immer wieder neu. 

Die Idee des Business Partnerings (von Dave Ulrich 1997 für den HR-Bereich entwickelt) trägt gerade dann zu einer ganzheitlichen Weiterentwicklung von Unternehmensfunktionen bei, wenn sie die Effekte einer strategischen Beratung zwar evoziert, sich zugleich aber nicht darauf reduzieren lässt: Das Ziel ist eine dynamische, dem jeweilige Kontext entsprechende Fokussierung und Integration der fachlichen, methodischen und kommunikativen Aufgabenschwerpunkte in einem Bereich, um mal stärker thematische Impulse für eine Öffnung und Veränderung zu setzen, mal eher unterstützend im Hintergrund zu wirken. Damit das Controlling also in Zukunft nicht nur die Organisation, sondern vor allem sich selbst zu steuern in der Lage ist, um mal progressiver und lauter, mal balancierender und leiser den internen und externen Change zu begleiten, muss es die Rolle des Business Partnerings als Teamsport – mit Spieler aus dem eigenen Lager und darüber hinaus – begreifen: 

Business Partnering im Controlling

Entlang der Navigationslinien Zukunft-Gegenwart, Person-Organisation kann jedes betriebliche Führungs- und Entscheidungsthema in seiner Dringlichkeit (zeitkritisch oder nicht) und Wichtigkeit (strategische oder operative, individuelle oder allgemeine Relevanz) eingeordnet und bewertet werden. Das gilt auch und insbesondere für die Controlling-Funktion, die in Zeiten einer extremen Veränderungsintensität die Agenda der Themen, die es aus der Datenflut zu generieren gilt, mit beeinflussen und vor allem für den Alltag und die jeweilige Informationskapazität der Bereiche zu übersetze hilft. Noch einmal: Nicht die Zahl der Mitarbeitenden im Controlling muss damit zwingend zu multiplizieren sein, wohl aber die Zahl derer, die sich mit Fragen der Steuerungs- und Entscheidungsrelevanz – am eigenen Arbeitsplatz beginnend und darüber hinaus – auseinandersetzen. 

 

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Controlling im digitalen Zeitalter – Herausforderungen und Lösungsansätze

Die „Digitalisierung“ wirkt auf die drei wesentlichen Treiber des unternehmerischen Erfolgs:

  • Kunden
  • Prozesse
  • Ressourcen

und verändert mit ihrer einzigartigen Möglichkeit der Kombination und Vernetzung die ökonomischen Modelle nachhaltiger Unternehmensführung.

  • Kunden wollen eingebunden, ihre Ideen sollen berücksichtigt und ihre Entscheidungen integriert werden, d.h. sie werden empowered.
  • Prozesse werden horizontal und vertikal integriert sowie ein durchgängiges Engineerings über die gesamte Wertschöpfungskette realisiert, d.h. sie sind intelligent.
  • Ressourcen werden geteilt, auf Plattformen gehandelt und allokieren sich zu attraktiven Unternehmensnetzwerken, d.h. der Zugang ist wichtiger als das Eigentum.

Die ökonomischen Modelle zeichnen sich durch eine Kosten-/Preis- Entkopplung, das Erreichen von „Null“-Grenzkosten sowie neue – meist auf Nutzung basierende – Erlösmodelle aus, d.h. eine simultane Multiplikation über unterschiedliche Kanäle und Plattformen der Erlöse und Ergebnisse wird möglich.

Die grundlegenden Aufgabenstellungen des Managements – Gestaltung, Lenkung und Entwicklung – ändern sich durch die Digitalisierung nicht. Ein entsprechendes Leadership beruht auf jedoch auf einer intensiven Integration von prosumentenorientiertem Marketing und wertschöpfungsorientierter Logistik sowie einem agilen Controlling und einem befähigenden Developing. Damit gelingt mittels einer offenen Innovationsphilosophie ein nachhaltiges Wachstum mit shared values zur Realisierung einer resilienten Unternehmung.

Welche Anforderungen stellt also ein digitales Management an das Controlling?

Controlling

…muss unterschiedliche Wertschöpfungsstrukturen unterstützen;
…muss die Agilität des Unternehmens in Form der Einbindung differenzierter Netzwerk-Strukturen und multifunktionaler Prosumenten-Konstellationen gewährleisten;
…muss ein flexibles Steuern durch das Management – auch bei moving targets – ermöglichen;
…muss gleichzeitig „social“, „mobile“ und „local“ integrieren.

Dazu sollte das Controlling selbst auf den Prüfstand. Es geht also um die klassischen Controllingfragen:

  • Wer?
  • Was?
  • Wie?
  • Womit?

Die Organisation des Controllings (Wer?)

…zeigt eine starke Verschiebung zum Selfcontrolling – wie von Anfang gedacht – zum Management und die Veränderungen der Position des Controllers zum Sparringspartner. Die Abteilung Controlling erfährt eine Dreiteilung in der Ausprägung der Controller-Rolle: Der Spezialist als „Guru“ im externen und internen Rechnungswesen; der Data Scientist als Analytiker aller exorbitant vorliegender – gut und schlecht strukturierter – Daten; der Business Partner als Kommunikator der Erkenntnisse und Handlungsoptionen zur Unternehmensführung.

Der Wert des Controllings (Was?)

…zeigt sich in einer gleichzeitig kurzfristigen und strategischen Orientierung. Erstere fokussiert auf beeinflussbare, meist finanzielle Größen und beruht auf rollierenden Prozessen. Letztere steuert die Treiber und Strukturen und bezieht die nicht-finanziellen und damit umfassenden Key Performance Indicators des Unternehmens in die Entscheidungsfindung ein. Dazu müssen die Controller markt- und „führungsnah“ sein, wissensgetriebene und flexible Informationen bereitstellen sowie als Abteilung mit dem Grundverständnis eines Dienstleisters ausgestattet sein.

Die Realisierung des Controllings (Wie?)

…basiert einerseits auf einer extremen Prozessorientierung und anderseits auf der Steuerung von Geschäftsmodellen. Die Prozesse sind führungsorientiert, schnell, erfassen und bewerten die Daten in Echtzeit und stellen die Informationen ebenso zur Verfügung. Zur Analyse und Gestaltung von Geschäftsmodellen sind Kenntnisse über Veränderungs- und Umsetzungstreiber genauso erforderlich wie das permanente Streben nach skalierbaren Plattformen.

Die Systeme des Controllings (Womit?)

…beruhen zum einen auf einer starken IT-Unterstützung und zum anderen auf zukunftsorientierten und schnell anwendbaren und anwenderfreundlichen Instrumenten.

Die IT stellt die Daten bereit (Big Data), wertet diese aus (BI) und ermöglicht unterschiedlichste Szenarien auf Basis entsprechender Algorithmen. Die Instrumente sind risikoorientiert, predictive und prescriptive sowie auf Treiber (Business Model Canvas) und das Management (Flash Reports) ausgerichtet.

Welche Lösung für das Controlling ist demnach erforderlich?

Digitales Controlling

… arbeitet mit flexiblen Zielen;
… vernetzt das Risikomanagement;
… plant über Treiber und Wertbäume;
… setzt auf Struktur- und Strategiebudget;
… ermöglicht ein umfassendes Selbst-Controlling;
… berichtet mittels eines Integrated Reporting.

 

 

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Controlling heißt Lernen – it´s still a long way

Wir haben eine Mission: Seit über 30 Jahren träumen wir den Traum eines wirkungsvollen, normativ begründeten, strategisch orientierten und operativ funktionierenden Controllings. Damit meinen wir ein Controlling, dass das gesamte Unternehmen, die gesamte Organisation zur Reflexion und zum Lernen bringt. So passiert kein Erfolg auf Knopfdruck, aber es gelingt zumindest immer besser, das Wissen darüber zu provozieren und zu verbreiten, wo und wie die Wege zum Erfolg am besten zu suchen und zu finden sind. – „Leute, hört auf die Controller!“, bedeutet der eine Teil der Wahrheit. „Controller, redet mit den Leuten!“ ist sein wesentliches Gegenstück. Beides zusammen klingt sehr einfach, ist von der uns täglich begegnenden Realität jedoch noch immer ein ganzes Stück weit entfernt.

Controlling ist – am Ende – immer Kommunikation

Controlling ist eben nicht nur das, was die Controller – und damit sprechen wir im Folgenden auch alle Controllerinnen an – tun, sondern vielmehr das, was in der Aneignung und Anwendung durch andere daraus wird. Diese Wahrheit impliziert einen kompletten Rollenwechsel, verbunden mit einem deutlich größer dimensionierten Verantwortungsbereich als die erweiterten Zuschreibungen vom Fachmann zum Berater, vom Ruderer zum Steuermann oder vom Rationalitätssicherer zum ganzheitlich reflektierenden Change Agent. Wenn also heute – endlich! – darüber diskutiert wird, wie psychologische, kommunikative, emotionale und soziale Aspekte in die Logik des Controlling und die Kompetenzstruktur des Controllers zu integrieren sind (da es schließlich weniger um neutrale Information, sondern um ganz konkrete und individuell zu dosierende Verhaltenssteuerung geht), kommen wir zwar einen kleinen Schritt weiter, aber immer noch nicht zum eigentlichen Ziel. Der aktuell in der Fachpresse verbreitete Denkansatz popularisiert das Controlling in der handelnden Person, berücksichtigt jedoch zu wenig das umgebende System, um das es eigentlich geht. Dies ist tatsächlich dramatisch: Das unsere (Unternehmens-)Zukunft sichernde Controlling hinkt in seiner Selbstreflexion der Wirklichkeit, die es doch proaktiv steuern und mitgestalten soll, mit riesengroßen Schritten hinterher.

Zurück auf Anfang: Nicht die Controller machen das Controlling!

Selbst bei den Gläubigen bringt unser Mantra gelegentlich ungläubiges Staunen oder zumindest Verwirrung hervor. Doch darin liegt der eigentliche Kern einer veränderungswirksamen Idee: Controlling, das mehr ist als eine gelungene Jonglage von Zahlen, Berichten und Szenarien, zielt auf die Verbreitung seiner eigenen Philosophie. Und zwar so weit und so lange, bis es den Controller per se überflüssig macht. Rein beratend bzw. von einer übergeordneten Perspektive oder gar aus dem stillen Kämmerlein (der buchhalterischen Katakomben) heraus kann dies allerdings nicht gelingen. Die Controller müssen sich selbst viel mehr ins Spiel bringen, um andere dazu befähigen, Controlling in ihrem Sinne zu tun. Ihre wichtigsten Sparringspartner dabei sind – noch immer – intelligente Führungskräfte. Diese werden von den selbst bewusster agierenden, aktiv kommunizierenden Controllern nicht von ihren hoheitlichen Aufgaben der Kommunikation und Entscheidungsfindung befreit. Wohl aber erhalten sie im gelungenen Zusammenspiel – auf der Basis effektiver Planungs-, Kontroll- und Informationssysteme – eine ungleich höhere Qualität und Dichte an Verhaltens- und Handlungsoptionen, die es nach Wichtigkeit, Dringlichkeit und Machbarkeit für den Unternehmensprozess bis zum einzelnen Mitarbeiter zu sortieren, zu priorisieren und zu übersetzen gilt. In Zeiten des extremen Wandels zielt das Controlling daher auf eine optimale Innovations- und Entwicklungsqualität – soweit und so gut wie es zur jeweiligen Situation und Verfasstheit der Organisation eben passt.

Psychologie statt Betriebswirtschaft?

Eines ist sicher: Die Zusammenhänge des unternehmerischen Handelns werden nicht einfacher, sondern ganz im Gegenteil zunehmend komplexer, sprunghafter, globaler und vernetzter im Kontext der Entwicklungen einer digitalen Welt. Der rational agierende homo oeconomicus hat längst ausgedient, er braucht zumindest die Unterstützung einer soziologischen und psychologischen Reflexion. Darin – und nicht, weil psychologische Themen gerade en vogue wären – liegt die enorme Herausforderung für das neu zu (er-)findende personale und organisationale Eignungsprofil der überlebenswichtigen Steuerungsfunktion. Da gleichzeitig nicht zu erwarten ist, dass controllingspezifisches Wissen und Expertise künftig von allen, die sich dazu berufen fühlen, einfach zu googeln sind, bleibt die Basisanforderung einer fundierten und ständig aktualisierten Fachqualifikation. Die übergreifende Kompetenz des Einordnens, Vermittelns, also der Interpretation und Kommunikation von Bezügen und Wirkungen kommt als Schlüsselqualifikation dazu. Kommunizieren heißt jedoch Farbe bekennen, Stellung beziehen – und damit den zumindest definitorisch geschützten Bereichs „neutraler“ Information zu transzendieren. Für traditionelle Rollenkonzepte und den üblichen Zuschnitt der Controllingpositionen bedeutet dies eine Revolution.

Ziehen Sie dem Controlling die Hosen an …

Die landläufigen Ansätze, wie Controlling zu funktionieren hat, müssen also vom Kopf auf die Füße gestellt werden. Darunter kann man die Diskussion um das verhaltens- oder wirkungsorientierte Controlling subsummieren.

… und die Laufschuhe noch dazu!

Doch das „neue“ Denken wird von der aktuellen Wirklichkeit längst überholt. Die Aufgabe des Controllings im Veränderungskontext ist es eben nicht nur, das Spielfeld zu gestalten (statt lediglich zu verwalten), sondern den Ball immer wieder neu ins Spiel zu bringen und damit selbst sichtbar und aktiv zu werden. Strategie und Operation sind dabei untrennbar miteinander verbunden, – nachdem sie zuvor und in einem institutionalisierten Prozess präzise geplant und durchdacht worden sind. Modernes Controlling wird – um im Bild zu bleiben – weder von der Tribüne noch von der Umkleide aus realisiert. Dazu braucht es ein selbst sich veränderndes, also lernfähiges Controlling und eine Organisation, die diese Funktion in ihrem Selbstverständnis als lebenswichtig und immanent begreift. In den alten Strukturen und Prozessen geht dieser Anspruch sofort unter. Verhaltens- und handlungsorientiertes Controlling darf sich nicht hinter einem noch so professionell ausgestalteten Berichtswesen verstecken. Wirkungsorientiertes Controlling muss endlich von der vermeintlichen Fach- zur übergreifenden Querschnittsfunktion in den Unternehmen werden. Lernorientiertes Controlling bedarf einer neuen, anderen, flexibleren und anpassungsfähigeren Organisation.

Das Spiel heißt „VuCaCo“, spielen Sie mit!

Zwar wurde an dieser Stelle schon mehrfach der Hype der Buzzwords angeprangert, zu denen auch das Akronym für die volatile, unsichere, komplexe (engl. complex) und ambivalente Wirklichkeit unseres alltäglichen und professionellen Handelns und Erlebens zählt. Andererseits haben Begriffe auch eine ganz pragmatische Funktion, nämlich zum Be-Greifen, also sensiblen An- und Erfassen des Neuen als erster und unabdingbarer Voraussetzung für Akzeptanz und Veränderungsmotivation. VuCaCo könnte eine Möglichkeit sein, das Controlling subtil und spielerisch, aber dennoch realitätskonform weiter zu entwickeln. Lassen Sie sich den Begriff ruhig auf der Zunge zergehen, – es wird Ihnen gefallen (das hat auch psycholinguistische Gründe, die hier auszuführen zu weit ginge, aber trefflich nachzulesen sind in der aktuellen Ausgabe von Gehirn & Geist 08/16). Und damit ist die Intention auch dieses Beitrags zunächst erfüllt. Erst Aufmerksamkeit generiert den nötigen Spielraum zum Handeln, – das gilt für das Controlling wie für das ganz normale Lebensspiel. Allen hierfür ganz viel Spaß!

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Pimp your Controlling!

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#pimpyourcontrolling.
Können größere Unternehmen mehr Controlling? Bringt das teurere BI-Tool mehr Information? Ja und nein. Mehr PS heißt ja auch nicht zwingend ein besseres Fahrgefühl … Andererseits brauchen gerade kleinerer und mittlere Unternehmen die volle Leistung im Controlling, um nicht nur rechnen, sondern auch steuern und Veränderungen strategisch managen zu können.

#controllinggoesremote.
Wann, wo und durch wen Ihr Controlling „gemacht“ wird? Ganz egal! Hauptsache, die Information kommt auf den Punkt zu denjenigen, die sie dringend benötigen – aber nicht erst mühsam anfordern müssen. Dass Controlling nicht zwingend durch die Controller „gemacht“ wird, ist bei uns ein geflügeltes Wort. Dass es aber von außen erbracht, zugekauft, mit anderen geteilt wird etc. im Sinne eines #sharedservices ist eine kleine Innovation.

#agilescontrolling.
Controlling ist eine Servicefunktion, keine Rechenapparat, d.h. ausschließlich durch den Nutzen bestimmt. Wenn der EVA Ihres Controllings die Bezüge Ihrer Controller und die Kosten Ihrer Tools nicht übersteigt, dann geht die Rechnung so nicht auf. Agilität meint Aktivität nach Bedarf und Orientierung an Veränderung.

#perspektivenwechsel.
Als interne Berater agieren Ihre Controller am allerbesten. Doch haben sie auch den geplanten Perspektivwechsel auf dem Schirm? Und wie gelingt es, über den eigenen Tellerrand der Organisation hinauszublicken?

#controller2share
Wir bringen die Perspektiven zusammen und Ihr Controlling ein ganzes Stück weiter: Wir ergänzen Ihre Leistungen oder übernehmen die komplette Position, professionalisieren Ihre Ergebnisse und transformieren so Ihr Controlling in eine zukunftsfähige, zugleich aber flexible und kostengünstige Version.

 

 

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… ist das denn noch Controlling?

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… und was hat das alles mit unserem „eigentlichen“ Business zu tun? Wofür stehen wir, und wird das anderen auch wirklich klar? Manchmal frage ich mich das selbst, wenn ich mich mit einem täglichen Themen-Potpourri beschäftige, von dem ich meine, dass es für mich und unsere Kunden heute oder morgen oder übermorgen oder irgendwann eben interessant sein kann. Aktuell geht es um „Diversity“, „Innovation“, „Employer Branding“, „Female Leadership“ u.v.m.. Sicherlich spannende Themen, von der klassischen Controlling-Dienstleistung jedoch meilenweit entfernt. Oder nicht?

Wofür steht Unternehmensberatung, wenn nicht für den Blick auf das Ganze, die Schärfung des Wesentlichen und die Initiierung von Neuem? Auf der anderen Seite ist selbstverständlich Tiefe und Expertise gefragt, die im Vollsortiment des Universalinteressierten nicht untergehen darf. Trotzdem: Experimente, Höhenflüge, Quer- und Darüberhinaus-Denken sind nicht nur erlaubt, sondern Voraussetzung für eine im besten Sinne ganzheitliche Beratungs- und Trainingskompetenz.  Und zwar als Methode, die dann konsequent und souverän einzusetzen ist. Unsere Mission heißt „Ungedachtes Denkbar machen“ und wurzelt in einer Haltung, die unser Gründer bereits vor über 40 Jahren so formuliert hat (in der Kontinuität anderer, bekannterer Philosophen mit geringerem Unternehmensbezug).

Wenn Controlling heißt, heute schon Potenziale für eine unbekannte Zukunft zu entdecken und nutzbar zu machen, dann ist vor allem Rechnen zuerst das Denken und ein neues Sich-Verhalten gefragt. Das verpflichtet uns:  Controlling heißt Lernen, … it´s still a long way.

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Risikomanagement 4.0: Steuerung statt rechtlicher Absicherung! 

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Ein sinnvolles Risikomanagement umfasst weit mehr als die Erfüllung juristischer Mindestanforderungen. Die wesentliche Zielsetzung liegt im rechtzeitigen Erkennen von Chancen und Gefahren und insbesondere deren Nutzung bzw. Abwehr. Dazu sind zum einen Strukturen und Prozesse notwendig, die Erfassung, Analyse und Kommunikation der Risiken ermöglichen. Vor allem aber werden regelmäßig Informationen aus unterschiedlichen Datenquellen (externe und interne Systeme) benötigt, um eine aktuelle Risikobewertung sicherzustellen. 

Moderne Risikomanagementsysteme sind als integrierte Steuerungssysteme zu verstehen. Sie basieren auf flexiblen, integrierten Datenmodellen mit hohem Automatisierungsgrad. Dadurch können Effizienz und Aussagefähigkeit verbessert werden. Neben der Erfüllung der Anforderungen nach KonTraG ermöglichen sie eine aktive Einbindung der Führungskräfte und Mitarbeiter in den Prozess.  

Es wird Zeit, das vorhandene Risikomanagement auf den Prüfstand zu stellen – nicht nur inhaltlich. Insbesondere der Nutzungsgrad und -wille, die internen Prozesse und das zugehörige System sollten überprüft werden.  

Für ein aktiv genutztes Risikomanagement stellt die passende Softwarelösung einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Durch innovative Ansätze bei der Risikoanalyse und –bewertung sowie greifbare Strukturierungen und Visualisierungen im Risiko-Reporting lässt sich die Wirkung des Risikomanagements auf die strategischen und operativen Steuerungsentscheidungen deutlich verbessern. 

Damit eine Risikomanagement-Software für das Unternehmen strategische Vorteile realisieren kann, sind aus unserer Sicht folgende Anforderungen erfolgskritisch: 

  • Die Software muss individualisierbar sein, um bestehende Strukturen und Prozesse des Risikomanagements im Unternehmen aufgreifen und softwareseitig umsetzen zu können.  
  • Vorhandene Datenquellen, insbesondere im Hinblick auf bereits eingesetzte Controlling-Systeme, müssen angebunden werden können, um tagesaktuelle Indikatoren für die Risikoentwicklung abbildbar zu machen. 
  • Die Softwarelösung muss eine hohe Anwenderfreundlichkeit vorweisen können, damit die Nutzer nicht dauerhaft mit der Softwareanwendung herausgefordert sind, sondern ihr Augenmerk direkt auf die Analyse und das Management der Risiken lenken können. 

Risikomanagement 4.0 bedeutet also, durch eine ganzheitliche Vorgehensweise in Zielsetzung, Organisation und Software das Risikomanagement zu einem festen Bestandteil der strategischen und operativen Unternehmensführung zu machen und somit die dauerhafte Existenzfähigkeit des Unternehmens fundiert abzusichern. 

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Damit aus Zahlen Taten werden …

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Was macht den Unterschied zwischen aktuellem Erfolg und dauerhafter Performance? Was steht zwischen erfassten Informationen und erfahrbarem Wert? Damit aus Zahlen Taten werden – oder: damit Controlling tatsächlich wirkt – braucht es vor allem eine aktive, systematische und nachhaltige Kommunikation. Gutes Controlling entspricht den aktuellen Standards der Profession. Erfolgreiches Controlling erhöht den Unternehmenswert. Wirksames Controlling führt darüber hinaus zu einer selbst lernenden und lernfähigen Organisation. Zurückgeführt auf die Basisaufgabe der Vermittlung entscheidungsrelevanter Information – zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort, für die richtigen Empfänger und in der für sie richtigen Form – wird daher Kommunikationsfähigkeit im Controlling zur elementaren Schlüsselqualifikation.

„Kommunikation“ als Schlüsselqualifikation

Soweit, so klar und so abstrakt zugleich. Denn beim näheren Betrachten zeigen sich die Fallstricke dieser sozialen Neudimensionierung der Controlling-Kompetenz: Wenn nicht mehr die nüchterne Darstellung, sondern vielmehr die überzeugende Vermittlung von Inhalten und Themen im Vordergrund steht, kann die bislang beanspruchte Neutralität und Objektivität der Controlling-Funktion nicht mehr aufrecht erhalten werden. Erforderlich ist vielmehr ein neues, innovativeres Selbstverständnis und Rollenprofil des Controllers und des Controllings als Reflexions- und Analysebasis für die operative Steuerung und strategische Entwicklung der Organisation. Aus der funktionalen Verantwortung für die „Zahlen“ wird eine integrierte Verantwortung für Resultate und Wirkungen, die über die Auswahl von Informationen über die Interpretation von Relevanz in die Gestaltung von Entwicklungsprozessen führt.  Controlling als Informationsplattform setzt ein profundes Wissen und Können und gemeinsame Standards der Kommunikation bei „Anbietern“ und „Nutzern“ voraus.

Der EVA des Controllings: Handlungs- und Reflexionsfähigkeit in der Organisation

Controller´s EVA ist derjenige Mehrwert, den die im Controlling vermittelten Informationen im Denken und Handeln der verantwortlichen Entscheider erbringen. Controlling wirkungsvoll neu zu dimensionieren, bedeutet daher, Controllingaufgaben und –entscheidungen konsequent von den Empfängern (= Nutzer) her zu denken. Controller werden darin zu Verkäufern ihrer eigenen Aktivität. Das klingt negativer als es tatsächlich ist: Denn es geht im Grunde um die – längst fällige – Strukturierung, Systematisierung und Professionalisierung der Controlling-Kommunikation als ziel- und ergebnisorientierten Prozess. Die in unterschiedlichen Situationen und Organisationen je unterschiedlich zu beantwortende Basisfrage „who says what to whom in which channel with which effect“ benennt die Wirk- und Erfolgsfaktoren, die dabei zu klären und zu entscheiden sind. Wirkungsorientiertes Reporting nutzt diese bereits in der Vorbereitung auf unterschiedliche Zielgruppen und Zielsetzungen, für die das Controlling Informationsdienstleister in unterschiedlichen Formaten und Bedeutungsdimensionen ist.

Agenda Setting für eine sich verändernde Welt

Wirksames Controlling setzt beides voraus: die Orientierung an unterschiedlichen Empfängern durch eine professionelle und differenzierte Kommunikation und die Entwicklung einer organisationalen Lernkultur, in der das Controlling seine Position und Bedeutung immer wieder neu reflektiert. Wissen ist in unserer immer schneller sich verändernden Welt immer nur ein spezifischer Wert auf Zeit. Nicht ein Mehr an Informationen und Wissen ist daher die Zielgröße einer im besten Controlling-Sinne lernenden Organisation, sondern die Fähigkeit zur Wissensgenerierung, Orientierung und Verständigung. Die Überschriften hierzu liefern die Führungskräfte und eine perspektivisch agierende Unternehmensstrategie. Die Übersetzung in die Organisation, das „Agenda Setting“ gelingt durch ein Controlling, das den Ball aufnimmt und mittels fundierter Analysen, Begründungen und Szenarien über die Bande an die handelnden Personen weiter spielt.

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TAGUNG CONTROLLING der IFC EBERT – wieder top aktuell!

digitale revolution

Heute in der Ausgabe 6 der Zeitschrift ‚Controlling‘ – im Dezember bei uns auf unserer Tagung Controlling – die aktuellen Herrausforderungen des Controllings:

Die „Bedeutung von IT Risiken und IT Sicherheit für Controller“ ist nicht nur ein Thema bei unserer Tagung am 02. und 03. Dezember 2014 in Nürnberg, sondern trifft genau den Zahn der Zeit. Dies zeigen Überschriften wie beispielsweise ‚IT-gestütztes Management und Controlling‘ oder ‚IT-Sicherheitsmanagement als Controlling-Instrument‘  in der aktuellen Ausgabe 6 der Zeitschrift  ‚Controlling‘.

Auch in Bezug auf das Thema Wettbewerbs- und Kartellrecht, welches in aktuellen Controlling- und Managementmagazinen aktiv diskutiert wird, bietet unsere Tagung Controlling interessantes Wissen und aktuelle Informationen. Ein Schwerpunkt werden dabei die „Controllingaufgaben im Zusammenhang mit dem Kartellrecht“ sein.

Die Tagung Controlling der IFC EBERT beweist damit wieder einmal ihre Aktualität und eine Themenauswahl am Puls der Zeit,  welche von  den zahlreichen Teilnehmern geschätzt wird.

Schließen auch Sie Ihre Sicherheitslücke! Lassen Sie sich inspirieren und werden Sie Teil der diesjährigen Tagung .

 

Ich freue mich auf Sie!

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Digitalisierung. Macht. Dumm?

Auswirkungen der Digitalisierung

„In ist, wer drin ist“

– dieser Trend wird wohl auch in den nächsten Jahren nicht unmodern. Die Digitalisierung unserer Gesellschaft  ist kein evolutionärer Prozess, sondern tatsächlich eine alle Individuen und Organisationen betreffende Revolution. Doch werden durch den Umbruch der medialen, technologischen und sozialen Kommunikation die Systeme als Ganze auch klüger? Oder zumindest innovativer? Wie verändert sich das Wissen quantitativ und vor allem qualitativ, und wo wird es gespeichert? Wer kann noch entscheiden, welche Reichweiten sinnvoll sind, welche Funktionen genutzt und welche Effekte eher eingedämmt werden sollten? Was bedeuten die virtuelle Kommunikation und Kooperation für den Einzelnen, wie arbeitet es sich in der Cloud, als ganz realer Mensch? Wer oder was agiert als Treiber und Gestalter, wer oder was bleibt freiwilliger oder unfreiwilliger Empfänger oder Konsument? Inwieweit sind also individuelle Abwägung und Positionierung überhaupt noch möglich, z.B. in Form einer internetfreier Phase der Adoleszenz?

Wenn es sicher ist, dass die Digitalisierung unser soziales Miteinander im Kern verändert, so sollten wir auch mitentscheiden können, wohin die Reise geht. Der Auftrag geht an die Akteure in Wissenschaft, Forschung, Wirtschaft und Politik, und irgendwie auch an jeden Einzelnen von uns, wenn wir den den Anspruch an ein selbst gestaltetes soziales Leben aufrecht halten. Um diese Gedanken und Handlungsfelder zu sortieren, vor allem aber auch erst einmal zu formulieren, befinden wir uns aktuell – hätten Sie´s gewusst? – im Wissenschaftsjahr der Digitalisierung. Das vom Bundesbildungs- und Forschungsministerium initiierte Projekt will die Perspektiven der digitalen Kommunikation, des digitalen Wissens und der digitalen Wirtschaft ausloten und breit  diskutieren. Digitalisierung soll zugleich vorangebracht und hinterfragt, das bereits Selbstverständliche kommuniziert und zugleich neu gestaltet werden. Ob das gelingen kann? Tatsächlich bestünde darin die wichtigste Prämisse: durch das Verstehen der Digitalisierung ihre Möglichkeiten so zu nutzen, dass wir als Einzelne und als Gesellschaft besser (ob nun innovativer oder klüger sei noch dahin gestellt) und nicht (ob unseres verständnislosen Mittrottens) gemeinsam blöd.

 

Auswirkungen der Digitalisierung

Wohin führt also die Digitalisierung und was bringt sie für unser alltägliches Leben? Dazu führte dazu das Institut für Demoskopie Allensbach im Januar diesen Jahres 1.515 Face-to-Face-Interviews mit dem sogenannten repräsentativen Querschnitt der über 16-Jährigen durch. Die Einschätzung: durchaus offen. Die Aussichten: eher gemischt. So wird einerseits eine deutliche qualitative Verbesserung der Nutzungsmöglichkeiten und Sicherheitsstandards erwartet, die über eine größere Partizipation, bessere Zugänglichkeit und maximale Verfügbarkeit von Wissen die allgemeine Bildung durchaus vergrößern können (42 %). Womöglich effektiviert auch die Digitalisierung des Unterrichts im schulischen und akademischen Bereich die Lerneffekte der Schüler und Studierenden (51 bzw. 48 %). Zugleich stimmen jedoch 64 % der Befragten der Aussage zu, dass dieses ständig verfügbare Informationsangebot insgesamt dazu führt, „dass die Menschen weniger lernen und nachdenken“ werden. Das sollte zumindest nachdenklich stimmen.

Die Zukunftsprognose zielt auf die nächsten 10 Jahre, wir haben also noch ein bisschen Zeit, diese zu differenzieren oder besser zu beeinflussen. Bestehendes – und im Internet schnell auffindbares – Wissen gibt es dazu bereits: So hat der Systemtheoretiker und Soziologe Niklas Luhmann, der sich intensiv mit der Entwicklung von Medien in der Gesellschaft und der Gesellschaft durch die Medien befasst hat, bemerkt, dass wir uns grundsätzlich in einer Situation der Überforderung durch neue Medien befinden, auch wenn wir diese  selbst aktiv kreiert haben. Da grundsätzlich jedes neue Kommunikationsmedium unendlich viel mehr Möglichkeiten bereitstellt, Informationen zu finden, zu speichern und zu vermitteln, als der Einzelne bzw. die Gesellschaft jeweils verarbeiten kann, hinkt unser Begreifen den Möglichkeiten, uns auszudrücken und auszutauschen, stets deutlich hinterher. Für die nachhaltige Verbreitung und Etablierung neuer Medien müssen deshalb gleichzeitig neue Orientierungs- und Sortierungsinstrumente entwickelt werden, mittels derer das jeweils Mögliche auf das Bearbeitbare reduziert werden kann. Sowohl das Auftreten der Veränderungen als auch der Umgang damit sind – so beschreibt es Luhmann in der Entwicklungslogik menschlicher Gesellschaften – immer sozio-kulturell determiniert, d. h. von einer sehr unterschiedlichen Dynamik, je nachdem wie viel Neues eine soziale Formation zuzulassen oder aktiv zu entwickeln vermag. Wenn wir also Grenzenlosigkeit anstreben, so sollte uns zugleich klar sein, dass wir erst ein bisschen klüger werden müssen, um diese zu bewältigen und nicht darauf hoffen, dass dieser Zustand durch das Neue allein irgendwie eintreten wird. Digitalisierung ist ein solcher machtvoller Trend, der weder zu fürchten ist noch ignoriert werden kann. Doch selbst als lässige Smartphone-Verwender, Twittergrößen, Blogger, Social Media-Aktivisten oder Alltagsgoogler sind wir heute noch lange nicht in der Lage, die Chancen der Digitalisierung wirklich zu nutzen und die Risiken zu verstehen. Dazu helfen Aktionen von Politik und Wissenschaft sicherlich ein Stück weit. Die größte Wegstrecke jedoch obliegt jeder Organisation, jeder Familie und jedem Einzelnen allein, nämlich möglichst vieles über Digitalisierung zu lernen, um schließlich durch Digitalisierung – zumindest ein bisschen – klüger zu werden.

Ihre Anja Ebert-Steinhübel

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Planung im Umbruch

Planung

Kommt Ihnen das auch bekannt vor?

Wir sind mitten im Jahr und die Controllingabteilung nervt schon wieder mit der Planung für das nächste Geschäftsjahr. Wir, als Führungskräfte, sind doch noch mit der operativen Umsetzung der alten Planung zu Gange und jetzt flattern schon wieder die Dateien mit Hochrechnungen, Prämissen, Festlegungen und vorzusehende Kostensteigerungen auf den Schreibtisch. Wo doch gerade der Kunde mit Auftrag „droht“ und die Produktion voll ausgelastet ist. Und die Geschäftsleitung zusätzlich vorgesehen hat, dass Mitarbeitergespräche zu führen sind.

Jeden Abend – nach einem zehnstündigen Arbeitstag – stellen sich viele die Fragen:
• Wann soll ich denn eigentlich arbeiten?
• Haben die Controller nichts Anderes zu tun?
• Ist diese Vielzahl an Systemen und Reports überhaupt erforderlich?

 

Planung und Controlling

Die Literatur und Controlling-Forschung bietet unterschiedliche Lösungen für diese Herausforderungen an: Transformationale Führung, Führen mit Zielen, Beyond Budgeting, Better und Advanced Budgeting sowie zum krönenden Abschluss „Treiberbasierte Planung“. Zusätzlich gibt es noch eine Fülle von Ideen zur Umsetzung des Reportings: Big Data, BI, Predictive Analytics und CPM lassen grüßen.

Auch wir haben uns Gedanken über ein sinnvolles Controlling durch Planen gemacht. Unsere Ideen finden Sie in folgenden Artikeln:

• Transaktionskostentheorie in der Finanzwirtschaft

• Treiberbasierte Planung

• Advanced Planning

Berichten Sie von Ihren eigenen Erfahrungen und diskutieren Sie mit uns an dieser Stelle!

Ihr Volker Steinhübel

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Controlling – Die Illusion der Steuerung?

Steuerung

Bei einem Blick in die zahlreichen Newsletter, welche über den Tag verteilt in meinem E-Mail Postfach landen, wird mir regelmäßig bewusst, wie breit gefächert die Themengebiete sind, welche die Führung und Steuerung eines Unternehmens mit sich bringt. Neben „klassischen“ Ansätzen wie Planungsinstrumenten, Bilanzierungsrichtlinien oder Berichtsgestaltung sind es vermehrt auch Fragestellungen hinsichtlich der Wahrnehmung der Organisation durch die Kunden, der emotionalen Bindung der Mitarbeiter oder des internen regelkonformen Handelns, welche die Fachpublikationen und Nachrichtenportale beherrschen.

Der Controller als solcher betrachtet aus meiner Erfahrung heraus, ohne hier eine gesamte Profession über einen Kamm scheren zu wollen, letztere Fragestellungen oftmals eher distanziert bis ablehnend. Auch wenn es durchaus Ansätze zur Analyse und Steuerung von weichen Faktoren gibt, bspw. die Balanced Scorecard, Präferenzprofile für Mitarbeiter oder Wissensbilanzen, orientiert sich die Controlling-Arbeit in der Praxis häufig immer noch am „harten“ Zahlenwerk. „If You Can’t Measure It, You Can’t Manage It!“ – Mitarbeiter- und Kundenbefragungen, subjektive Wissensbewertungen oder eingeschätzte Markenbewertungen sind dabei für viele Controller nicht Messung und vor allem nicht Bepreisung genug.

 

Was ist wirklich steuerbar?

Ich möchte an dieser Stelle jedoch nicht den Diskurs harte vs. weiche Faktoren weiterführen. Viel interessanter ist aus meiner Sicht folgende Feststellung bzw. gar Unterstellung: Wenn man der Überzeugung ist, nur die Dinge steuern zu können, welche man auch bepreisen kann, geht man doch davon aus, alles was im Unternehmen bepreisbar ist, auch steuern zu können. Zumindest in einem Großteil der Fälle.

Um zu erkennen, dass es sich hierbei um einen ziemlichen Trugschluss handelt, braucht man nicht einmal ein sonderlich exotisches oder abstruses Gegenbeispiel konstruieren. Nehmen wir stattdessen eine klassische Controlling-Aufgabe zur Hand: die Vertriebssteuerung, deren Wirkung bspw. an den Umsatzzahlen des Unternehmens gemessen wird. Eine schöne Größe für den Controller: bis auf die Nachkommastelle genau vorliegend, frei von persönlichen Einschätzungen und nach einer gewissen Zeit sogar vom Wirtschaftsprüfer zertifiziert. Herrscht nun, nach einem Soll/Ist-Vergleich durch das Controlling, im Unternehmen eine gewisse Unzufriedenheit bezüglich dieser Steuerungsgröße vor, werden Analysen durchgeführt, Maßnahmen eingeleitet und deren Umsetzung kontrolliert.

Zeigt die Unternehmung, nach wirksam eingeleiteten Maßnahmen, wie bspw. die Steigerung der Vertriebsauslastung, beim nächsten Soll/Ist-Vergleich eine Besserung, wird die Steuerung als erfolgreich deklariert. Die Verantwortlichen freuen sich, der Controller wird für die präzise Analyse gelobt und ein „Best Practice“ Fall wurde geschaffen. Eine klare Angelegenheit, oder?

Würde man diesen dargestellten Zusammenhang empirisch untersuchen wollen, müsste man – wissenschaftlich ausgedrückt – den Einfluss der unabhängigen Variable „Steigerung der Vertriebsauslastung“ auf die abhängige Variable „Umsatz“ analysieren. Wissenschaftler setzen für solche Modelle gerne die Prämisse „ceteris paribus“ – zu Deutsch „unter sonst gleichen Bedingungen“. Würden sich nun eine empirisch ausreichende Anzahl an Belegen finden, in welcher die Steigerung der Vertriebsauslastung – unter sonst gleichen Bedingungen – zu einer Steigerung des Umsatzes führt, wäre dieser Zusammenhang, zumindest bis zum Zeitpunkt seiner Widerlegung, bewiesen.

Dummerweise bietet die Unternehmenspraxis, im Gegensatz zu wissenschaftlichen Modellen, wenig bis keine Möglichkeit, sämtliche (Umfeld)-Bedingungen auszublenden. Daher wirken neben der Einflussgröße „Vertriebsauslastung“ auch Faktoren wie die aktuelle konjunkturelle Situation, die Wahrnehmung des Unternehmens durch den Kunden, neue Produkte auf dem relevanten Markt, insolvente Mitbewerber, die Motivation der Mitarbeiter, neue technologische Entwicklungen und viele weitere Einflüsse auf diese, bis auf die Nachkommastelle genau vorliegende, Größe Umsatz. Und dies sowohl in positiver wie in negativer Hinsicht. In wie weit dessen Veränderung zwischen zwei Zeitpunkten nun explizit durch die aktiv eingeleiteten Maßnahmen des Unternehmens selbst beeinflusst wurde, lässt sich jedoch leider nicht mehr genau messen.

[Erschwerend kommt an dieser Stelle hinzu, dass die Entwicklung des Umsatzes auch deutlich von Entscheidungen geprägt wird, welche – strategisch orientiert – bereits vor Jahren durch das Unternehmen getroffen wurden. Diese Problematik weiter zu vertiefen, würde jedoch den von mir schon sowieso – wie gewohnt – arg strapazierten Rahmen eines Blogbeitrages sprengen.]

 

Genauigkeit vs. Beeinflussbarkeit in der Steuerung

Nachdem wir nun einen Moment innegehalten haben, um über diese Ironie dieser Erkenntnis zu schmunzeln, stellt sich jetzt unweigerlich die Frage, was nun die Moral dieser Geschichte ist. Vorweg, diese Ausführungen sind nicht als Plädoyer dafür zu verstehen, jegliches Messen von Indikatoren und Einleiten steuernder Maßnahmen im Unternehmen einzustellen. Ein Dogma in der Führung („If You Can’t Measure It, You Can’t Manage It“) durch ein Phlegma zu ersetzen, kann nicht die Lösung sein. Vielmehr sollten zwei Gesichtspunkte dauerhaft stärker in der Unternehmensführung berücksichtigt werden:

Zum einen sollte zukünftig die „Beeinflussbarkeit“ einer Messgröße höher bewertet werden als ihre „Genauigkeit“. Nicht die Zahl hinter dem Komma ist entscheidend, sondern die Frage, in wie weit die Größe durch das Unternehmen und seine Steuerung direkt und möglichst frühzeitig beeinflusst werden kann. Zum anderen sollte, darauf aufbauend, besser zumindest der Versuch unternommen werden, das Unternehmen und seinen Erfolg in ihrer Wechselwirkung mit einer sich wandelnden Umwelt darzustellen (bspw. mittels einer treiberbasierten Planung), statt auf die Scheingenauigkeit der internen, erst im Nachhinein auftretenden finanziellen Resultate zu vertrauen.

 

Wie ist Ihre Einstellung zu dieser Thematik? Sehen Sie auch die Notwendigkeit, auch schwer greifbare Messgrößen zu nutzen und dabei die Grenzen des eigenen Einflusses auf den Unternehmenserfolg zu berücksichtigen? Oder vertrauen Sie bei der Steuerung nach wie vor auf das, was in Euro und Cent ausgewiesen werden kann? Ich freue mich auf eine spannende Diskussion in den Kommentaren zu diesem Beitrag.

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Portfolio Einträge