Nach der Quartalspräsentation ist vor der Quartalspräsentation. Und doch: dazwischen gibt es immer wieder Phasen, in denen Controller und vor allem auch die Unternehmensführung besorgt sind, neue Trends im Controlling aufzuspüren, die psychologischen Tiefen der Zahlenjongleure auszuloten oder Werte und Wirkungen des Controllings in der Organisation grundsätzlich zu reflektieren. Dies alles ist nicht wirklich falsch. Ganz im Gegenteil funktioniert nach unserer Auffassung das alltägliche Handeln nur auf Basis eines normativ reflektierten, strategisch positionierten und unternehmensweit kommunizierten und akzeptierten Controllingmodells. Auch bedeutet das Lernen des Controllings immer auch ein kritisches Kennenlernen der spezifischen Rolle und der eigenen Person. Doch sind diese scheinbar flankierenden Prozesse vielmehr grundlegend in die Gestaltung und Entwicklung des Controlling einzuführen und immer wieder zu überprüfen und nicht – wie eben mal wieder in der Sommer- oder anderen Zwischenpausen – ad hoc trainierbar und einsetzbar.
Controlling als Lern- und Veränderungsprozess
Controlling bedeutet in seinem besten Sinne ein ganzheitliches Steuerungsmodell zur Generierung nachhaltiger Unternehmenserfolge im Kontext einer lernenden Organisation. Gutes Controlling kann jedoch auch durch eine effektive Planung und Kontrolle der ökonomischen und sozialen Aktivitäten stattfinden. Controlling wird im Idealfall von allen Mitarbeitern gelebt. Aber intelligente und gut ausgebildete Controller sollten ebenfalls nicht fehlen. Ob diese nun als Business Partner, Change Agents, betriebswirtschaftliche Berater oder ökonomisches Gewissen agieren, ist im Grunde sekundär. Was für sie selber – und vor allem für die Wirkung ihrer Aktivitäten – entscheidend ist, ist dass diese Rollenbeschreibungen für sie selbst und für die spezifischen Belange der Organisation passen und gelebt werden können, d.h. adäquate Spielräume und Verantwortlichkeiten, vor allem aber eine entsprechende Informations- und Kommunikationskultur gegeben sind.
Zukünftige Handlungsfelder
Was Controlling im Unternehmen sein kann und welche zukunftsfähigen Handlungsfelder für eine Organisation zu identifizieren sind, hat die International Group of Controlling in ihrem Leitbild 1999 und 2002 formuliert. In der nun aktuell vorliegenden neuen Version wird über die „Mitwirkung an der Zielerreichung“ hinaus konzediert, dass Controller als „Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation“ leisten (IGC 2013) durch eine, so die Essenz der Aspekte, bessere Entscheidungsqualität. Soweit, so richtig – und doch nicht ganz: Denn nur ein unternehmensspezifisch formuliertes Leitbild kann wirklich ausdrücken, wie und woran sich die am Controlling beteiligten Menschen, Systeme und Prozesse maßgeblich orientieren sollten, um letztendlich das vorhandene und zukünftige Wissen und Können zu bewerten. Ganz gleich, wie eng oder wie breit die Wirkung des Controlling in einer Organisation definiert wird, haben Controller immer mehr als nur eine Mitwirkungsfunktion an Managemententscheidungen. Sie geben vielmehr den Spielraum der Möglichkeiten vor, indem sie das Fernglas ein- und ausrichten, durch dessen Gläser die Zukunft eines Unternehmens mal klarer mal diffuser, mal weiter mal enger erkennbar wird.
Wer bin ich, was kann ich, was muss ich tun?
Schließlich stellt sich die Frage, was denn nun das Controlling bzw. die Controller können oder lernen müssen, um diesen Leitsätzen gerecht zu agieren. Das abstrakte normative Paket wird schließlich von Menschen gestaltet und realisiert, die dabei ihr ganz individuelles Verständnis einbringen, das auf ihrem jeweiligen professionellen Ethos, ihrem Wissen und ihren Erfahrungen beruht. Jeder Mensch, so wissen wir aus der psychologischen Forschung, besitzt eine für ihn typische Art der Kommunikation und des Lernens, die sich zwar im Laufe seines Lebens verändern kann, in ihrer Grundausrichtung jedoch stabil ist. Bezogen auf den Arbeitsplatz lassen sich daraus spezifische Kompetenzmuster nutzen, die sich beispielsweise einen eher analytischen oder eher integrativen Stil im Umgang mit Zahlen, Daten, Fakten, aber auch Kollegen, Vorgesetzten und anderen sozialen Situationen auszeichnen. Die Mischung des Teams, i.e. aus eher kreativ und innovativ oder strukturiert und vorsichtig agierenden Menschen, macht also den Stil des gemeinsamen Handelns aus. Deshalb ist die Wirkung des Controllings in einem Unternehmen immer mehr ist als die Quersumme der eingesetzten fachlichen und persönlichen Kompetenz.
Die Analyse der Kompetenzmuster und die ideale Aufstellung einer Controllingorganisation ist ein spannender und lehrreicher Prozess – nicht nur für die Controller, sondern die gesamte Organisation. In jedem Falle wirkt das Controlling anschließend besser – und sicherlich auch nachhaltiger, in jedem Falle über etwaige Sommer- oder andere Pausen hinaus.
