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Controlling im digitalen Zeitalter – Herausforderungen und Lösungsansätze

Die „Digitalisierung“ wirkt auf die drei wesentlichen Treiber des unternehmerischen Erfolgs:

  • Kunden
  • Prozesse
  • Ressourcen

und verändert mit ihrer einzigartigen Möglichkeit der Kombination und Vernetzung die ökonomischen Modelle nachhaltiger Unternehmensführung.

  • Kunden wollen eingebunden, ihre Ideen sollen berücksichtigt und ihre Entscheidungen integriert werden, d.h. sie werden empowered.
  • Prozesse werden horizontal und vertikal integriert sowie ein durchgängiges Engineerings über die gesamte Wertschöpfungskette realisiert, d.h. sie sind intelligent.
  • Ressourcen werden geteilt, auf Plattformen gehandelt und allokieren sich zu attraktiven Unternehmensnetzwerken, d.h. der Zugang ist wichtiger als das Eigentum.

Die ökonomischen Modelle zeichnen sich durch eine Kosten-/Preis- Entkopplung, das Erreichen von „Null“-Grenzkosten sowie neue – meist auf Nutzung basierende – Erlösmodelle aus, d.h. eine simultane Multiplikation über unterschiedliche Kanäle und Plattformen der Erlöse und Ergebnisse wird möglich.

Die grundlegenden Aufgabenstellungen des Managements – Gestaltung, Lenkung und Entwicklung – ändern sich durch die Digitalisierung nicht. Ein entsprechendes Leadership beruht auf jedoch auf einer intensiven Integration von prosumentenorientiertem Marketing und wertschöpfungsorientierter Logistik sowie einem agilen Controlling und einem befähigenden Developing. Damit gelingt mittels einer offenen Innovationsphilosophie ein nachhaltiges Wachstum mit shared values zur Realisierung einer resilienten Unternehmung.

Welche Anforderungen stellt also ein digitales Management an das Controlling?

Controlling

…muss unterschiedliche Wertschöpfungsstrukturen unterstützen;
…muss die Agilität des Unternehmens in Form der Einbindung differenzierter Netzwerk-Strukturen und multifunktionaler Prosumenten-Konstellationen gewährleisten;
…muss ein flexibles Steuern durch das Management – auch bei moving targets – ermöglichen;
…muss gleichzeitig „social“, „mobile“ und „local“ integrieren.

Dazu sollte das Controlling selbst auf den Prüfstand. Es geht also um die klassischen Controllingfragen:

  • Wer?
  • Was?
  • Wie?
  • Womit?

Die Organisation des Controllings (Wer?)

…zeigt eine starke Verschiebung zum Selfcontrolling – wie von Anfang gedacht – zum Management und die Veränderungen der Position des Controllers zum Sparringspartner. Die Abteilung Controlling erfährt eine Dreiteilung in der Ausprägung der Controller-Rolle: Der Spezialist als „Guru“ im externen und internen Rechnungswesen; der Data Scientist als Analytiker aller exorbitant vorliegender – gut und schlecht strukturierter – Daten; der Business Partner als Kommunikator der Erkenntnisse und Handlungsoptionen zur Unternehmensführung.

Der Wert des Controllings (Was?)

…zeigt sich in einer gleichzeitig kurzfristigen und strategischen Orientierung. Erstere fokussiert auf beeinflussbare, meist finanzielle Größen und beruht auf rollierenden Prozessen. Letztere steuert die Treiber und Strukturen und bezieht die nicht-finanziellen und damit umfassenden Key Performance Indicators des Unternehmens in die Entscheidungsfindung ein. Dazu müssen die Controller markt- und „führungsnah“ sein, wissensgetriebene und flexible Informationen bereitstellen sowie als Abteilung mit dem Grundverständnis eines Dienstleisters ausgestattet sein.

Die Realisierung des Controllings (Wie?)

…basiert einerseits auf einer extremen Prozessorientierung und anderseits auf der Steuerung von Geschäftsmodellen. Die Prozesse sind führungsorientiert, schnell, erfassen und bewerten die Daten in Echtzeit und stellen die Informationen ebenso zur Verfügung. Zur Analyse und Gestaltung von Geschäftsmodellen sind Kenntnisse über Veränderungs- und Umsetzungstreiber genauso erforderlich wie das permanente Streben nach skalierbaren Plattformen.

Die Systeme des Controllings (Womit?)

…beruhen zum einen auf einer starken IT-Unterstützung und zum anderen auf zukunftsorientierten und schnell anwendbaren und anwenderfreundlichen Instrumenten.

Die IT stellt die Daten bereit (Big Data), wertet diese aus (BI) und ermöglicht unterschiedlichste Szenarien auf Basis entsprechender Algorithmen. Die Instrumente sind risikoorientiert, predictive und prescriptive sowie auf Treiber (Business Model Canvas) und das Management (Flash Reports) ausgerichtet.

Welche Lösung für das Controlling ist demnach erforderlich?

Digitales Controlling

… arbeitet mit flexiblen Zielen;
… vernetzt das Risikomanagement;
… plant über Treiber und Wertbäume;
… setzt auf Struktur- und Strategiebudget;
… ermöglicht ein umfassendes Selbst-Controlling;
… berichtet mittels eines Integrated Reporting.

 

 

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Digitalisierung für Einsteiger: Episode 2 – Drei Gründe gegen Social Media

Social Media

Im ersten Teil der Serie „Digitalisierung für Einsteiger“ wurde der – hoffentlich erfolgreiche – Versuch unternommen, einige generelle Missverständnisse im Umgang mit den Entwicklungen der Digitalisierung auszuräumen. Der Artikel endete mit dem Hinweis, dass jedes Unternehmen eine individuelle Lösung benötigt, sich mittels der „digitalen Wege“ seiner spezifischen Zielgruppe anzunähern. Ein wichtiger Ansatz für diese Kontaktaufnahme mit den Stakeholdern stellt die Nutzung ausgewählter Social Media Plattformen dar. Diese stehen bereits online, sind oftmals auch für Unternehmen ohne Entgelt nutzbar und können zudem mit Millionen von aktiven Anwendern punkten. Eine tolle Sache, oder?

Wer mit dieser Euphorie sein Unternehmen mit auf diesen Weg nehmen möchte, wird schnell auf viele Gründe treffen, wieso Social Media besser (erst einmal) alle anderen machen sollen. Drei dieser Vorbehalte-„Klassiker“ sind im Folgende aufgeführt, inkl. einiger Hinweise, wie sich die subjektive Aversion hinter der objektiven Argumentation entblößen lässt:

 

Die Bedienung von Social Media Plattformen ist schwierig!

Gerne wird der eingehaltene Abstand zu Social Media Plattformen in Unternehmen damit begründet, dass die für deren Anwendung nötige Kompetenz nicht vorhanden seien. In uneingeweihten Kreisen mag man sich damit wechselseitig die Ablehnung dieser neuen Plattformen schönreden können, bei genauerer Betrachtung wird diese These jedoch schwierig.

Es genügt doch eigentlich ein Blick auf „prominente“ Anwender verschiedener Social Plattformen: bspw. die YouTube „Stars“, also Menschen die ein Einkommen damit erzielen, frei von Ironie und Anspruch, latent debil kichernd, Kosmetikprodukte oder Primark-Artikel vor der Webcam zu präsentieren. Oder die Facebook-Knallköpfe, welche die Kommentarspalten diverser Zeitschriften für die Verbreitung der absurdesten Verschwörungstheorien mittels bemitleidenswertem Sprachgebrauch nützen.

Die geläufigen Social Media Plattformen sind also technisch derartig gestaltet, dass auch ein eher rudimentärer Intellekt keine unüberwindbare Eintrittsbarriere darstellt. Wenn dann gestandene Ingenieure, Vertriebsexperten oder Führungskräfte damit argumentieren, dass ihnen im Gegensatz zu den genannten Kandidaten die Fähigkeit zur Beteiligung fehlt, hilft es leider nur noch Bernd Stromberg zu zitieren: „Kann nicht!“ wohnt gerne in der „will nicht!“-Straße. Womit das Thema viel mehr zu einer Führungsaufgabe wird, als zu einer rein technischen Herausforderung.

 

Mit der Nutzung von Social Media provozieren wir einen Shitstorm!

Seitdem sich diese wunderbar deutliche englische Wortbildung etabliert hat, ist der „Fäkaliensturm“ zum Inbegriff der Angst vor dem „Social“ in Social Media geworden, bzw. der deutschen Angst. Denn im (tatsächlich) englischsprachigen Raum ist dieser Begriff überhaupt nicht bekannt. Als Musterbeispiel dafür wird oftmals der Werbespot eines deutschen Finanzinstituts herangezogen, in welchem Basketballstar Dirk Nowitzki – ohne Rücksicht auf die sensiblen Befindlichkeiten des Publikums – schamlos eine Scheibe Wurst verzehrt. Nachdem konfliktbereite Veganer und Vegetarier in voller Battailonsstärke im Kommentarbereich der Facebook-Seite der betroffenen Bank aufmarschierten, gilt der Vorfall als Archetypus für die Gefahr, mit einer vermeintlich harmlosen Handlung eine nicht kontrollierbare negative Replik zu provozieren.

Solche Reaktionen lassen sich im Netz natürlich nie ausschließen. Jedoch dürfen bzw. müssen sich die meisten Unternehmen, welche soziale Medien für ihre Zwecke nutzen mit dem Gedanken abfinden, dass die eigene Präsenz zunächst einmal überhaupt nicht die Relevanz besitzt, welche der gemeine Shitstorm-Provokateur für seine Selbstdarstellungs-Zwecke benötigt. Und sollten sie doch in den Genuss einer entsprechenden Entwicklung kommen, gilt die alte Maxime: „Das Gegenteil von Liebe ist nicht Hass, sondern Gleichgültigkeit“. Und damit die Chance, durch eine aktives Nutzen der entstandenen Aufmerksamkeit auch positiv gestimmte Interessenten anzuziehen.

 

Social Media kostet Geld!

Dieses Argument ist natürlich zunächst einmal völlig richtig. Social Media kostet Geld. Zwar nicht unbedingt für die reine Präsenz der Unternehmung, aber für Mitarbeiterstunden, Beratung, Werbebudgets, etc. Aber auch ein Messestand, bei dem dann 90 % der Besucher nur für Kaffee und Kekse verweilen, kostet Geld. Ein umfangreicher Prospekt, welcher die größte Resonanz beim Kunden bei seinem Einschlag in den Papierkorb auslöst, kostet Geld. Oder Akquise-Fahrten, von denen der Vertriebsmitarbeiter nicht mehr mitbringt, als die Kalorien aus der lokalen McDonalds Filiale. Nur werden all diese Fehlschläge unter der alten Marketing-Weisheit von Henry Ford „Fünfzig Prozent bei der Werbung sind immer rausgeworfen. Man weiß aber nicht, welche Hälfte das ist.“ als Teil des Spiels akzeptiert.

Interessanterweise wird dann aber oftmals die Erwartungshaltung aufrecht erhalten, dass jedem Tweet, jedem Facebook Posting und jedem Instagram-Foto doch bitteschön direkt ein Umsatzplus entgegenstehen sollte. Wo bleiben die akzeptierten, vergeblichen 50 % für die Social Kanäle?

Dies soll übrigens nicht bedeuten, dass eine Messung des Nutzens von Social Media Aktivitäten nicht möglich wäre. Im Gegenteil – die Menge und „Greifbarkeit“ der Daten bietet hier Möglichkeiten, welche klassischen Marketing-Kanälen verwehrt bleibt. Aber dies ist einmal mehr genug Stoff für ein ganz neues Kapitel.

 

 

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Öfters mal die Perspektive wechseln: Betriebssysteme des Change Managements

Change Management

Was befähigt uns, in extrem schwierigen Situationen einfache Lösungen zu finden? Wo reüssieren die Wege des Zufalls und misslingen die Fährten des Verstands? Wann ist intuitive Schnelligkeit gefordert, und wann die Muße und Anstrengung einer rationalen Reflexion?

 

Betriebssysteme der Change Manager

Ob und wie wir über diese beiden „Betriebssysteme“ unseres Denkens überhaupt frei verfügen und wie wir sie für unsere Zwecke besser nutzen können, beschreibt Daniel Kahnemann in seinem bereits 2011 erschienenen Buch. Seit ich dieses im vergangenen Jahr gelesen und meine Begeisterung extensiv (ich entschuldige mich hiermit bei all denjenigen, die es vielleicht sogar mehrfach betroffen hat!) an Freunde, Bekannte, Seminarteilnehmer, Beratungskunden, Coachees kommuniziert habe, stoße ich immer wieder auf unterschiedliche Variationen des darin beschriebenen Prinzips: Nicht die schnellere Gangart bei Veränderungen oder die langsamere Geschwindigkeit zur Erhaltung von Stabilität ermöglichen den Erfolg und das Lernen einer Person oder Organisation, sondern vielmehr unsere Fähigkeit, diese beiden schnellen und langsamen, rationalen und emotionalen „Betriebssysteme“ unseres Denkens je nach Situation im Sinne bewusster Perspektivwechsel nutzbar zu machen.

 

Herausforderungen des Change Management

Gleichzeitigkeit bedeutet allerdings eine Herausforderung: Zwar gilt durch den wissenschaftlichen Konstruktivismus und die ganz praktische Erfahrung der Medienrealität die Subjektivität allen Wirklichkeitsempfindens mittlerweile als gesetzt. Doch Verschiedenheit wird stets neben- oder nacheinander und höchst ungern miteinander oder gleichzeitig konzipiert, vor allem dann, wenn es um die soziale Logik des Verstehens, Entscheidens und Handelns geht. So passt es in der historischen Einordnung ganz gut, dass der weithin bekannte Begriff der „Gleichzeitigkeit des Ungleichzeitigen“ des Philosophen Ernst Bloch auf die Besonderheit sozialer (Er-) Lebensformen in extremen politischen Zusammenhängen oder wirtschaftlichen Unsicherheits- und Umbruchsituationen zielt. Doch spiegelt der Begriff nicht gerade unsere aktuelle Zeitdiagnose einer enormen, sich selbst zu überholen scheinenden Veränderungsintensität? In der der Wandel selbst so gerne als „einzige Konstante“ beschrieben wird? Bei einer der menschlichen Natur doch innewohnenden Tendenz zur Stabilität, Sicherheit und sozialen Verankerung im Bekannten und Bestehenden? Manch einer wird jetzt erschöpft konstatieren, dass dem genau so ist, wir also dem omnipräsenten „Change“ in einer immer schneller sich drehenden globalisierten Lebenswelt nurmehr durch phasenweise Abstinenz und Auszeiten entfliehen können, die Gesamtdynamik damit jedoch nicht brechen oder verlangsamen können. Denn mit alleiniger Anpassung hätten wir nicht nur kräftemäßig schnell verspielt. Vor allem aber würden wir die Ressourcen nicht nutzen, die schon seit jeher in uns schlummern und wohl ein Stück weit überlebenssichernd für die gesamte Menschheit sind: Die traditionelle chinesische Logik benennt diese unsere Welt prägende Gleichzeitigkeit der Gegensätze als Yin und Yang. Entscheidend für ein gutes Leben ist dabei nicht das Gegeneinander, sondern vielmehr die wechselseitige Befruchtung und Ergänzung – in partnerschaftlicher und niemals feindlicher Manier.

 

Rationales und emotionales System

Zurück zu den beiden, langsamen und schnellen, rationalen und emotionalen Systemen unseres Denkens heißt dies: Wir sollten viel stärker die Unterschiede erkennen, um die Besonderheiten schließlich gleichermaßen effektiv zu nutzen. Der Vordenker eines populären Change Managements in Organisationen, John P. Kotter, hat seine strukturierte Abfolgelogik für erfolgreiche Veränderungsprozesse so revidiert und setzt dem linearen Stufenmodell ein vernetztes System gleichzeitig aktivierter und aktivierender Dynamikfaktoren entgegen. Damit nutzt er – neben dem Dualismus –ein weiteres traditionelles, wenn auch nicht ganz so altes Denkprinzip, d.h. einer schwer zu begreifenden und zu gestaltenden Komplexität durch dieselbe Komplexität zu begegnen.

 

Die „Auto Methaper“

In den meisten Autos neuerer Bauart kann man heute den Getriebemodus entsprechend des gewünschten Fahrstils oder der jeweiligen Erfordernisse von Wetter, Gelände und Verkehrssituation anpassen und damit die Dynamik des eigenen Bewegens moderieren. Auf dem Weg ins Büro heute habe ich diesen Steuerungsmechanismus ganz selbstverständlich genutzt, um am steilen Berg den Überholvorgang zu realisieren oder auf der Ebene im gedrosselten Tempo Benzin zu sparen. Vielleicht gelingt es – durch die Lektüre kluger Vordenker wie die hier genannten aber auch durch eine Reflektion dessen, was wir doch im Grunde bereits wissen – mit der unterschiedlichen Motivation und Dynamik, Abstraktheit und Konkretheit von Personen und Organisationen, Zeiten der Stabilität und des Wandels spielerischer und professioneller zugleich umzugehen. Anders als beim Auto ist beim Menschen – so beschrieben im oben zitierten Buch von Kahnemann- gerade das schnelle, unmittelbare, umgangssprachlich „aus dem Bauch heraus“ Denken die energieeffizientere Version mit häufig überraschenden Einsichten und gelungenen Konsequenzen. Erstaunlich nur, dass wir beim Autofahren so souverän mit den Gängen und Fahrstilen operieren – und uns in so vielen anderen Systemen unserer beruflichen und privaten Umwelt bis hin zum eigenen Gehirn so schwer damit tun.

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Digitalisierung. Macht. Dumm?

Auswirkungen der Digitalisierung

„In ist, wer drin ist“

– dieser Trend wird wohl auch in den nächsten Jahren nicht unmodern. Die Digitalisierung unserer Gesellschaft  ist kein evolutionärer Prozess, sondern tatsächlich eine alle Individuen und Organisationen betreffende Revolution. Doch werden durch den Umbruch der medialen, technologischen und sozialen Kommunikation die Systeme als Ganze auch klüger? Oder zumindest innovativer? Wie verändert sich das Wissen quantitativ und vor allem qualitativ, und wo wird es gespeichert? Wer kann noch entscheiden, welche Reichweiten sinnvoll sind, welche Funktionen genutzt und welche Effekte eher eingedämmt werden sollten? Was bedeuten die virtuelle Kommunikation und Kooperation für den Einzelnen, wie arbeitet es sich in der Cloud, als ganz realer Mensch? Wer oder was agiert als Treiber und Gestalter, wer oder was bleibt freiwilliger oder unfreiwilliger Empfänger oder Konsument? Inwieweit sind also individuelle Abwägung und Positionierung überhaupt noch möglich, z.B. in Form einer internetfreier Phase der Adoleszenz?

Wenn es sicher ist, dass die Digitalisierung unser soziales Miteinander im Kern verändert, so sollten wir auch mitentscheiden können, wohin die Reise geht. Der Auftrag geht an die Akteure in Wissenschaft, Forschung, Wirtschaft und Politik, und irgendwie auch an jeden Einzelnen von uns, wenn wir den den Anspruch an ein selbst gestaltetes soziales Leben aufrecht halten. Um diese Gedanken und Handlungsfelder zu sortieren, vor allem aber auch erst einmal zu formulieren, befinden wir uns aktuell – hätten Sie´s gewusst? – im Wissenschaftsjahr der Digitalisierung. Das vom Bundesbildungs- und Forschungsministerium initiierte Projekt will die Perspektiven der digitalen Kommunikation, des digitalen Wissens und der digitalen Wirtschaft ausloten und breit  diskutieren. Digitalisierung soll zugleich vorangebracht und hinterfragt, das bereits Selbstverständliche kommuniziert und zugleich neu gestaltet werden. Ob das gelingen kann? Tatsächlich bestünde darin die wichtigste Prämisse: durch das Verstehen der Digitalisierung ihre Möglichkeiten so zu nutzen, dass wir als Einzelne und als Gesellschaft besser (ob nun innovativer oder klüger sei noch dahin gestellt) und nicht (ob unseres verständnislosen Mittrottens) gemeinsam blöd.

 

Auswirkungen der Digitalisierung

Wohin führt also die Digitalisierung und was bringt sie für unser alltägliches Leben? Dazu führte dazu das Institut für Demoskopie Allensbach im Januar diesen Jahres 1.515 Face-to-Face-Interviews mit dem sogenannten repräsentativen Querschnitt der über 16-Jährigen durch. Die Einschätzung: durchaus offen. Die Aussichten: eher gemischt. So wird einerseits eine deutliche qualitative Verbesserung der Nutzungsmöglichkeiten und Sicherheitsstandards erwartet, die über eine größere Partizipation, bessere Zugänglichkeit und maximale Verfügbarkeit von Wissen die allgemeine Bildung durchaus vergrößern können (42 %). Womöglich effektiviert auch die Digitalisierung des Unterrichts im schulischen und akademischen Bereich die Lerneffekte der Schüler und Studierenden (51 bzw. 48 %). Zugleich stimmen jedoch 64 % der Befragten der Aussage zu, dass dieses ständig verfügbare Informationsangebot insgesamt dazu führt, „dass die Menschen weniger lernen und nachdenken“ werden. Das sollte zumindest nachdenklich stimmen.

Die Zukunftsprognose zielt auf die nächsten 10 Jahre, wir haben also noch ein bisschen Zeit, diese zu differenzieren oder besser zu beeinflussen. Bestehendes – und im Internet schnell auffindbares – Wissen gibt es dazu bereits: So hat der Systemtheoretiker und Soziologe Niklas Luhmann, der sich intensiv mit der Entwicklung von Medien in der Gesellschaft und der Gesellschaft durch die Medien befasst hat, bemerkt, dass wir uns grundsätzlich in einer Situation der Überforderung durch neue Medien befinden, auch wenn wir diese  selbst aktiv kreiert haben. Da grundsätzlich jedes neue Kommunikationsmedium unendlich viel mehr Möglichkeiten bereitstellt, Informationen zu finden, zu speichern und zu vermitteln, als der Einzelne bzw. die Gesellschaft jeweils verarbeiten kann, hinkt unser Begreifen den Möglichkeiten, uns auszudrücken und auszutauschen, stets deutlich hinterher. Für die nachhaltige Verbreitung und Etablierung neuer Medien müssen deshalb gleichzeitig neue Orientierungs- und Sortierungsinstrumente entwickelt werden, mittels derer das jeweils Mögliche auf das Bearbeitbare reduziert werden kann. Sowohl das Auftreten der Veränderungen als auch der Umgang damit sind – so beschreibt es Luhmann in der Entwicklungslogik menschlicher Gesellschaften – immer sozio-kulturell determiniert, d. h. von einer sehr unterschiedlichen Dynamik, je nachdem wie viel Neues eine soziale Formation zuzulassen oder aktiv zu entwickeln vermag. Wenn wir also Grenzenlosigkeit anstreben, so sollte uns zugleich klar sein, dass wir erst ein bisschen klüger werden müssen, um diese zu bewältigen und nicht darauf hoffen, dass dieser Zustand durch das Neue allein irgendwie eintreten wird. Digitalisierung ist ein solcher machtvoller Trend, der weder zu fürchten ist noch ignoriert werden kann. Doch selbst als lässige Smartphone-Verwender, Twittergrößen, Blogger, Social Media-Aktivisten oder Alltagsgoogler sind wir heute noch lange nicht in der Lage, die Chancen der Digitalisierung wirklich zu nutzen und die Risiken zu verstehen. Dazu helfen Aktionen von Politik und Wissenschaft sicherlich ein Stück weit. Die größte Wegstrecke jedoch obliegt jeder Organisation, jeder Familie und jedem Einzelnen allein, nämlich möglichst vieles über Digitalisierung zu lernen, um schließlich durch Digitalisierung – zumindest ein bisschen – klüger zu werden.

Ihre Anja Ebert-Steinhübel

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#Neuland Unternehmensstrategie

Unternehmensstrategie

Als unsere Kanzlerin vor wenigen Wochen das Internet – mehr oder weniger willentlich – zum „Neuland“ erklärte, waren Häme und Spott Tür und Tor geöffnet. Vom Twitter-Trend #Neuland, über eigene Facebook Gruppen bis hin zu reaktionsschnell umgesetzten Werbeanzeigen wurde keine Gelegenheit ausgelassen, diese vermeintliche Unkenntnis pointiert unter Beschuss zu nehmen.

 

Wer kennt eigentlich die eigene Unternehmensstrategie?

Eher geringere öffentliche Erregung hingegen brachte eine Aufdeckung vorhandener Unkenntnis hervor, welche bereits 2012 als Ergebnis einer Studie der Online-Jobbörse stepstone.de publiziert wurde:
33% der Fach- und Führungskräften in den analysierten deutschen Unternehmungen kennen die Unternehmensstrategie nicht.

Mit einem dieser Situation angemessenen Grad an Zynismus, lassen sich daraus folgende Erkenntnisse ableiten:

  • Ein Drittel der Verantwortlichen in diesen Unternehmen hegt die Hoffnung, dass ihre Mitarbeiter produktiv an der Erreichung von strategischen Zielsetzungen mitwirken, welche diesen völlig unbekannt sind.

und/oder

  • Einem Drittel der Mitarbeiter sind die zugrunde liegenden Visionen und Ziele ihrer täglichen Arbeit relativ egal bzw. schafft das vorhandene Ausmaß an entsprechender Neugier nicht den nötigen Antrieb, diesbezüglich eine Erläuterung einzufordern.

Sicherlich müssen hierbei auch Konstellationen beachtet werden, bei welchen die oberste Führungsebene zumindest den Versuch unternommen hat, die Strategie an die Basis zu kommunizieren. Oder bei welchen die Sinnsuche von Mitarbeitenden hinsichtlich ihrer Arbeitstätigkeit durch einen monatlichen Zahlungseingang abgeschlossen ist. Doch selbst nach Berücksichtigung aller denkbaren mildernden Umstände wirken diese Ergebnisse immer noch, gelinde gesagt, besorgniserregend. Insbesondere Führungskräfte sollten sich der Notwendigkeit der Stiftung von Sinn und Orientierung für die Motivation und Volition ihrer Mitarbeiter bewusst sein.

Es gilt also für eine Vielzahl an Unternehmen, dringlich #Neuland zu betreten und eine aktive Auseinandersetzung mit der Unternehmensstrategie anzustoßen. Hierbei sind vor allem Führungskräfte dahingehend gefordert, Mittel und Wege zu finden, um die Unternehmensstrategie allen Beteiligten greifbar zu vermitteln und deren Umsetzung kontinuierlich zu steuern. Gleichzeitig ist es aber auch eine Holschuld der Mitarbeiter, die Unternehmensführung zur „Sinnstiftung“ zu animieren, statt einer fehlenden strategischen Orientierung mit „Dienst nach Vorschrift“ zu begegnen.

Wie sind Ihre Erfahrungen mit der Vermittlung von strategischen Zielsetzungen? Forcieren Sie die Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen oder ist diese bei Ihnen „Chefsache“?

Ihr Sebastian Reek

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Risikomanagement an Hochschulen

digitale revolution

Die Tatsache, dass Hochschulen keine Unternehmen im klassischen Sinne sind, ist im Bewusstsein all derer, die sich mit Wissenschaft und Lehre auseinandersetzen. Dass andererseits unternehmerisches und somit ökonomisches Denken und Handeln an einer Hochschule auch nicht mehr wegzudenken sind, dürfte ebenso klar sein.

Worauf will ich hinaus? Die Privatwirtschaft, zumindest die Kapitalgesellschaften sind durch Richtlinien und Gesetze (z.B. KonTraG) verpflichtet, die Risiken der Zukunft zu antizipieren. Fluch oder Segen? Darüber lässt sich streiten. Solche Vorgaben existieren in der Hochschulwelt (noch) nicht, was dazu führen könnte, dass sich die Hochschulmanager weniger um die strategische Komponente kümmern. Ich meine:

 

Risikomanagement und Chancenmanagement

Die einzige vernünftige Verhaltensweise ist im Grunde, dass die Hochschulen Globalisierungstrends erkennen, gesellschaftlichen Wandel mitgestalten und nachhaltiges Management betreiben. Die Hochschulen wären alsdann Gestalter und alles andere als Verwalter. Die Risiken der künftigen Entwicklung zu erkennen, zu bewerten und adäquate Maßnahmen hieraus ableiten zu können, ist Aufgabe des Risikomanagement an Hochschulen – oder lassen Sie es uns als Risiko- und Chancenmanagement bezeichnen, da es ja nicht nur Gefahren und Bedrohungen sind, die zu managen sind, sondern und gerade auch die positiven Potenziale im Sinne von Kernkompetenzen und Gelegenheiten die die Umwelt bietet. Über, teilweise verpflichtende, Hochschulentwicklungspläne gelangt man nahezu automatisch zum Instrument Risikomanagement. Bei der Erstellung solcher Pläne und bei der Konzeption und Implementierung können wir, das Team Hochschulmanagement der IFC EBERT, Sie begleiten. Lassen Sie uns über die Sinnhaftigkeit eines Risikocontrollings diskutieren. Gerne gehen wir mit Ihnen in den Dialog über Anlass, Zweck und Zielsetzung eines nachhaltigen Risikomanagement an Hochschulen. Wir freuen uns auf Sie!

Ihr Dieter Buchdrucker

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Management und Sozialwirtschaft – Mehrwert oder Widerspruch?

Management in der Sozialwirtschaft

Stellen die Konzepte und Instrumente des modernen Managements ein Thema für die Sozialwirtschaft dar? Oder möchte die Branche nicht vielmehr nach dem Motto „nur so viel Management wie absolut nötig“ agieren, um sich voll auf ihre primären, sozialen Zielsetzungen zu konzentrieren.

Unser Standpunkt dabei ist, dass in Zukunft das Eine nicht mehr ohne das Andere möglich ist: Da sich die Anforderungen an die Sozialwirtschaft durch gesellschaftliche Veränderungsprozesse wandeln und die Finanzierungsmöglichkeiten durch öffentliche Mittel knapper werden, kommen sozialwirtschaftliche Institutionen nicht umhin, sich mit einer effektiven Ausrichtung und Steuerung ihrer Organisation auseinanderzusetzen. Hierfür werden zwingend zeitgemäße Managementinstrumente, bspw. die Führung mittels einer Balanced Scorecard oder der Einsatz von Softwarelösungen, wie bspw. eines Business Intelligence Systems, benötigt. Diese können aus unserer Sicht auch in der Sozialwirtschaft einen erheblichen Mehrwert schaffen– wenn Sie an die spezifischen Zielsetzungen und Bedarfe der Branche angepasst werden. Umgesetzt haben wir diese Maxime mittels des Kompetenznetzwerks MISo, das wir zusammen mit unseren Partnern Altair und Insight Dimensions im vergangenen Jahr gegründet haben.

 

Die Steuerung des Mehrwerts in der Sozialwirtschaft

Bei diesem Gedanken muss jedoch beachtet werden, dass der angestrebte „Mehrwert“ der strategischen Ausrichtung und operativen Steuerung in der Sozialwirtschaft nicht rein monetär zu bewerten ist, sondern sich auch in der Hilfestellung für die Kunden, dem Arbeitserlebnis der Mitarbeitenden sowie in der Zufriedenheit der weiteren Stakeholder widerspiegeln sollte. Gleichzeitig muss die Wirtschaftlichkeit der Vorgehensweise und damit die kurzfristige Zahlungsfähigkeit und langfristige Existenzfähigkeit der Institution immer gewahrt bleiben. Management in der Sozialwirtschaft bedeutet also, durch eine ökonomisch fundierte Führung und Steuerung Mitarbeiter zu entlasten und Ressourcen zu schaffen, um die sozialen und gesellschaftlichen Ziele bestmöglich erreichen zu können.

Teilen Sie unsere Ansicht, dass auch die Sozialwirtschaft spezifische Managementinstrumente benötigt, um auch in Zukunft ihre Zielsetzungen erreichen zu können? Oder sehen Sie nach wie vor einen Widerspruch zwischen dem sozialwirtschaftlichen Auftrag und einer ökonomischen Führung der Institutionen? Wir freuen uns auf die Meinungen unserer Leser!

Mit freundlichen Grüßen

Sebastian Reek B.A.

 

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