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Die „Digitalisierung“ wirkt auf die drei wesentlichen Treiber des unternehmerischen Erfolgs:

  • Kunden
  • Prozesse
  • Ressourcen

und verändert mit ihrer einzigartigen Möglichkeit der Kombination und Vernetzung die ökonomischen Modelle nachhaltiger Unternehmensführung.

  • Kunden wollen eingebunden, ihre Ideen sollen berücksichtigt und ihre Entscheidungen integriert werden, d.h. sie werden empowered.
  • Prozesse werden horizontal und vertikal integriert sowie ein durchgängiges Engineerings über die gesamte Wertschöpfungskette realisiert, d.h. sie sind intelligent.
  • Ressourcen werden geteilt, auf Plattformen gehandelt und allokieren sich zu attraktiven Unternehmensnetzwerken, d.h. der Zugang ist wichtiger als das Eigentum.

Die ökonomischen Modelle zeichnen sich durch eine Kosten-/Preis- Entkopplung, das Erreichen von „Null“-Grenzkosten sowie neue – meist auf Nutzung basierende – Erlösmodelle aus, d.h. eine simultane Multiplikation über unterschiedliche Kanäle und Plattformen der Erlöse und Ergebnisse wird möglich.

Die grundlegenden Aufgabenstellungen des Managements – Gestaltung, Lenkung und Entwicklung – ändern sich durch die Digitalisierung nicht. Ein entsprechendes Leadership beruht auf jedoch auf einer intensiven Integration von prosumentenorientiertem Marketing und wertschöpfungsorientierter Logistik sowie einem agilen Controlling und einem befähigenden Developing. Damit gelingt mittels einer offenen Innovationsphilosophie ein nachhaltiges Wachstum mit shared values zur Realisierung einer resilienten Unternehmung.

Welche Anforderungen stellt also ein digitales Management an das Controlling?

Controlling

…muss unterschiedliche Wertschöpfungsstrukturen unterstützen;
…muss die Agilität des Unternehmens in Form der Einbindung differenzierter Netzwerk-Strukturen und multifunktionaler Prosumenten-Konstellationen gewährleisten;
…muss ein flexibles Steuern durch das Management – auch bei moving targets – ermöglichen;
…muss gleichzeitig „social“, „mobile“ und „local“ integrieren.

Dazu sollte das Controlling selbst auf den Prüfstand. Es geht also um die klassischen Controllingfragen:

  • Wer?
  • Was?
  • Wie?
  • Womit?

Die Organisation des Controllings (Wer?)

…zeigt eine starke Verschiebung zum Selfcontrolling – wie von Anfang gedacht – zum Management und die Veränderungen der Position des Controllers zum Sparringspartner. Die Abteilung Controlling erfährt eine Dreiteilung in der Ausprägung der Controller-Rolle: Der Spezialist als „Guru“ im externen und internen Rechnungswesen; der Data Scientist als Analytiker aller exorbitant vorliegender – gut und schlecht strukturierter – Daten; der Business Partner als Kommunikator der Erkenntnisse und Handlungsoptionen zur Unternehmensführung.

Der Wert des Controllings (Was?)

…zeigt sich in einer gleichzeitig kurzfristigen und strategischen Orientierung. Erstere fokussiert auf beeinflussbare, meist finanzielle Größen und beruht auf rollierenden Prozessen. Letztere steuert die Treiber und Strukturen und bezieht die nicht-finanziellen und damit umfassenden Key Performance Indicators des Unternehmens in die Entscheidungsfindung ein. Dazu müssen die Controller markt- und „führungsnah“ sein, wissensgetriebene und flexible Informationen bereitstellen sowie als Abteilung mit dem Grundverständnis eines Dienstleisters ausgestattet sein.

Die Realisierung des Controllings (Wie?)

…basiert einerseits auf einer extremen Prozessorientierung und anderseits auf der Steuerung von Geschäftsmodellen. Die Prozesse sind führungsorientiert, schnell, erfassen und bewerten die Daten in Echtzeit und stellen die Informationen ebenso zur Verfügung. Zur Analyse und Gestaltung von Geschäftsmodellen sind Kenntnisse über Veränderungs- und Umsetzungstreiber genauso erforderlich wie das permanente Streben nach skalierbaren Plattformen.

Die Systeme des Controllings (Womit?)

…beruhen zum einen auf einer starken IT-Unterstützung und zum anderen auf zukunftsorientierten und schnell anwendbaren und anwenderfreundlichen Instrumenten.

Die IT stellt die Daten bereit (Big Data), wertet diese aus (BI) und ermöglicht unterschiedlichste Szenarien auf Basis entsprechender Algorithmen. Die Instrumente sind risikoorientiert, predictive und prescriptive sowie auf Treiber (Business Model Canvas) und das Management (Flash Reports) ausgerichtet.

Welche Lösung für das Controlling ist demnach erforderlich?

Digitales Controlling

… arbeitet mit flexiblen Zielen;
… vernetzt das Risikomanagement;
… plant über Treiber und Wertbäume;
… setzt auf Struktur- und Strategiebudget;
… ermöglicht ein umfassendes Selbst-Controlling;
… berichtet mittels eines Integrated Reporting.

 

 

Unternehmensstrategie

Als unsere Kanzlerin vor wenigen Wochen das Internet – mehr oder weniger willentlich – zum „Neuland“ erklärte, waren Häme und Spott Tür und Tor geöffnet. Vom Twitter-Trend #Neuland, über eigene Facebook Gruppen bis hin zu reaktionsschnell umgesetzten Werbeanzeigen wurde keine Gelegenheit ausgelassen, diese vermeintliche Unkenntnis pointiert unter Beschuss zu nehmen.

 

Wer kennt eigentlich die eigene Unternehmensstrategie?

Eher geringere öffentliche Erregung hingegen brachte eine Aufdeckung vorhandener Unkenntnis hervor, welche bereits 2012 als Ergebnis einer Studie der Online-Jobbörse stepstone.de publiziert wurde:
33% der Fach- und Führungskräften in den analysierten deutschen Unternehmungen kennen die Unternehmensstrategie nicht.

Mit einem dieser Situation angemessenen Grad an Zynismus, lassen sich daraus folgende Erkenntnisse ableiten:

  • Ein Drittel der Verantwortlichen in diesen Unternehmen hegt die Hoffnung, dass ihre Mitarbeiter produktiv an der Erreichung von strategischen Zielsetzungen mitwirken, welche diesen völlig unbekannt sind.

und/oder

  • Einem Drittel der Mitarbeiter sind die zugrunde liegenden Visionen und Ziele ihrer täglichen Arbeit relativ egal bzw. schafft das vorhandene Ausmaß an entsprechender Neugier nicht den nötigen Antrieb, diesbezüglich eine Erläuterung einzufordern.

Sicherlich müssen hierbei auch Konstellationen beachtet werden, bei welchen die oberste Führungsebene zumindest den Versuch unternommen hat, die Strategie an die Basis zu kommunizieren. Oder bei welchen die Sinnsuche von Mitarbeitenden hinsichtlich ihrer Arbeitstätigkeit durch einen monatlichen Zahlungseingang abgeschlossen ist. Doch selbst nach Berücksichtigung aller denkbaren mildernden Umstände wirken diese Ergebnisse immer noch, gelinde gesagt, besorgniserregend. Insbesondere Führungskräfte sollten sich der Notwendigkeit der Stiftung von Sinn und Orientierung für die Motivation und Volition ihrer Mitarbeiter bewusst sein.

Es gilt also für eine Vielzahl an Unternehmen, dringlich #Neuland zu betreten und eine aktive Auseinandersetzung mit der Unternehmensstrategie anzustoßen. Hierbei sind vor allem Führungskräfte dahingehend gefordert, Mittel und Wege zu finden, um die Unternehmensstrategie allen Beteiligten greifbar zu vermitteln und deren Umsetzung kontinuierlich zu steuern. Gleichzeitig ist es aber auch eine Holschuld der Mitarbeiter, die Unternehmensführung zur „Sinnstiftung“ zu animieren, statt einer fehlenden strategischen Orientierung mit „Dienst nach Vorschrift“ zu begegnen.

Wie sind Ihre Erfahrungen mit der Vermittlung von strategischen Zielsetzungen? Forcieren Sie die Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen oder ist diese bei Ihnen „Chefsache“?

Ihr Sebastian Reek

Nach der Quartalspräsentation ist vor der Quartalspräsentation. Und doch: dazwischen gibt es immer wieder Phasen, in denen Controller und vor allem auch die Unternehmensführung besorgt sind, neue Trends im Controlling aufzuspüren, die psychologischen Tiefen der Zahlenjongleure auszuloten oder Werte und Wirkungen des Controllings in der Organisation grundsätzlich zu reflektieren. Dies alles ist nicht wirklich falsch. Ganz im Gegenteil funktioniert nach unserer Auffassung das alltägliche Handeln nur auf Basis eines normativ reflektierten, strategisch positionierten und unternehmensweit kommunizierten und akzeptierten Controllingmodells. Auch bedeutet das Lernen des Controllings immer auch ein kritisches Kennenlernen der spezifischen Rolle und der eigenen Person. Doch sind diese scheinbar flankierenden Prozesse vielmehr grundlegend in die Gestaltung und Entwicklung des Controlling einzuführen und immer wieder zu überprüfen und nicht – wie eben mal wieder in der Sommer- oder anderen Zwischenpausen – ad hoc trainierbar und einsetzbar.

Controlling als Lern- und Veränderungsprozess

Controlling bedeutet in seinem besten Sinne ein ganzheitliches Steuerungsmodell zur Generierung nachhaltiger Unternehmenserfolge im Kontext einer lernenden Organisation. Gutes Controlling kann jedoch auch durch eine effektive Planung und Kontrolle der ökonomischen und sozialen Aktivitäten stattfinden. Controlling wird im Idealfall von allen Mitarbeitern gelebt. Aber intelligente und gut ausgebildete Controller sollten ebenfalls nicht fehlen. Ob diese nun als Business Partner, Change Agents, betriebswirtschaftliche Berater oder ökonomisches Gewissen agieren, ist im Grunde sekundär. Was für sie selber – und vor allem für die Wirkung ihrer Aktivitäten – entscheidend ist, ist dass diese Rollenbeschreibungen für sie selbst und für die spezifischen Belange der Organisation passen und gelebt werden können, d.h. adäquate Spielräume und Verantwortlichkeiten, vor allem aber eine entsprechende Informations- und Kommunikationskultur gegeben sind.

Zukünftige Handlungsfelder

Was Controlling im Unternehmen sein kann und welche zukunftsfähigen Handlungsfelder für eine Organisation zu identifizieren sind, hat die International Group of Controlling in ihrem Leitbild 1999 und 2002 formuliert. In der nun aktuell vorliegenden neuen Version wird über die „Mitwirkung an der Zielerreichung“ hinaus konzediert, dass Controller als „Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation“ leisten (IGC 2013) durch eine, so die Essenz der Aspekte, bessere Entscheidungsqualität. Soweit, so richtig – und doch nicht ganz: Denn nur ein unternehmensspezifisch formuliertes Leitbild kann wirklich ausdrücken, wie und woran sich die am Controlling beteiligten Menschen, Systeme und Prozesse maßgeblich orientieren sollten, um letztendlich das vorhandene und zukünftige Wissen und Können zu bewerten. Ganz gleich, wie eng oder wie breit die Wirkung des Controlling in einer Organisation definiert wird, haben Controller immer mehr als nur eine Mitwirkungsfunktion an Managemententscheidungen. Sie geben vielmehr den Spielraum der Möglichkeiten vor, indem sie das Fernglas ein- und ausrichten, durch dessen Gläser die Zukunft eines  Unternehmens mal klarer mal diffuser, mal weiter mal enger erkennbar wird.

Wer bin ich, was kann ich, was muss ich tun?

Schließlich stellt sich die Frage, was denn nun das Controlling bzw. die Controller können oder lernen müssen, um diesen Leitsätzen gerecht zu agieren. Das abstrakte normative Paket wird schließlich von Menschen gestaltet und realisiert, die dabei ihr ganz individuelles Verständnis einbringen, das auf ihrem jeweiligen professionellen Ethos, ihrem Wissen und ihren Erfahrungen beruht. Jeder Mensch, so wissen wir aus der psychologischen Forschung, besitzt eine für ihn typische Art der Kommunikation und des Lernens, die sich zwar im Laufe seines Lebens verändern kann, in ihrer Grundausrichtung jedoch stabil ist. Bezogen auf den Arbeitsplatz lassen sich daraus spezifische Kompetenzmuster nutzen, die sich beispielsweise einen eher analytischen oder eher integrativen Stil im Umgang mit Zahlen, Daten, Fakten, aber auch Kollegen, Vorgesetzten und anderen sozialen Situationen auszeichnen. Die Mischung des Teams, i.e. aus eher kreativ und innovativ oder strukturiert und vorsichtig agierenden Menschen, macht also den Stil des gemeinsamen Handelns aus. Deshalb ist die Wirkung des Controllings in einem Unternehmen immer mehr ist als die Quersumme der eingesetzten fachlichen und persönlichen Kompetenz.

Die Analyse der Kompetenzmuster und die ideale Aufstellung einer Controllingorganisation ist ein spannender und lehrreicher Prozess – nicht nur für die Controller, sondern die gesamte Organisation. In jedem Falle wirkt das Controlling anschließend besser – und sicherlich auch nachhaltiger, in jedem Falle über etwaige Sommer- oder andere Pausen hinaus.

digitale revolution

Die Tatsache, dass Hochschulen keine Unternehmen im klassischen Sinne sind, ist im Bewusstsein all derer, die sich mit Wissenschaft und Lehre auseinandersetzen. Dass andererseits unternehmerisches und somit ökonomisches Denken und Handeln an einer Hochschule auch nicht mehr wegzudenken sind, dürfte ebenso klar sein.

Worauf will ich hinaus? Die Privatwirtschaft, zumindest die Kapitalgesellschaften sind durch Richtlinien und Gesetze (z.B. KonTraG) verpflichtet, die Risiken der Zukunft zu antizipieren. Fluch oder Segen? Darüber lässt sich streiten. Solche Vorgaben existieren in der Hochschulwelt (noch) nicht, was dazu führen könnte, dass sich die Hochschulmanager weniger um die strategische Komponente kümmern. Ich meine:

 

Risikomanagement und Chancenmanagement

Die einzige vernünftige Verhaltensweise ist im Grunde, dass die Hochschulen Globalisierungstrends erkennen, gesellschaftlichen Wandel mitgestalten und nachhaltiges Management betreiben. Die Hochschulen wären alsdann Gestalter und alles andere als Verwalter. Die Risiken der künftigen Entwicklung zu erkennen, zu bewerten und adäquate Maßnahmen hieraus ableiten zu können, ist Aufgabe des Risikomanagement an Hochschulen – oder lassen Sie es uns als Risiko- und Chancenmanagement bezeichnen, da es ja nicht nur Gefahren und Bedrohungen sind, die zu managen sind, sondern und gerade auch die positiven Potenziale im Sinne von Kernkompetenzen und Gelegenheiten die die Umwelt bietet. Über, teilweise verpflichtende, Hochschulentwicklungspläne gelangt man nahezu automatisch zum Instrument Risikomanagement. Bei der Erstellung solcher Pläne und bei der Konzeption und Implementierung können wir, das Team Hochschulmanagement der IFC EBERT, Sie begleiten. Lassen Sie uns über die Sinnhaftigkeit eines Risikocontrollings diskutieren. Gerne gehen wir mit Ihnen in den Dialog über Anlass, Zweck und Zielsetzung eines nachhaltigen Risikomanagement an Hochschulen. Wir freuen uns auf Sie!

Ihr Dieter Buchdrucker

digitale revolution

Heute startet unser fünftägiges Summer-Camp „Controlling“ auf der Burg Staufeneck mit unserem Geschäftsführer Prof. Dr. Steinhübel als Referent zu den Themen Führung & Controlling.

In den folgenden vier Tagen werden die Themenbereiche:

  • Planung und Budgetierung
  • Kosten- und Leistungsrechnung/Kostenmanagement
  • Strategisches Controlling und
  • Berichtswesen und Präsentationen

gemeinsam bearbeitet.

Die Referenten aus dem Hause IFC EBERT können bei diesem individuellen Format bestens auf die alltäglichen Gegebenheiten der Teilnehmer eingehen und im Austausch gemeinsam Lösungswege definieren.  Zusätzlich regt ein sportliches Rahmenprogramm zur Wissensverarbeitung an.
Körper & Geist in Balance.

Sie kamen als Controller und werden am Ende der Woche als Sparringpartner des Management wieder in ihre Unternehmen gehen.
Wir hoffen Sie können Ihr erlerntes Wissen und die gesammelten Erfahrungen in Ihren Arbeitsalltag einbauen und zukünftige Herausforderungen souverän meistern.

Selbstverständlich stehen wir Ihnen auf dieser Plattform auch nach dem Camp mit Rat und Tat zur Verfügung.
Wir freuen uns auf Sie!

Ihr Referenten-Team der IFC EBERT

Wohnungswirtschaft

Auch wenn sich Unternehmen der Wohnungswirtschaft für Außenstehende kaum voneinander unterscheiden, so hat uns unsere 20-jährige Erfahrung in der Branche eines gelehrt: Eine allgemeingültige Antwort auf diese Frage gibt es nicht.

Eines ist nach unserer Auffassung allerdings unstrittig: Ihr Unternehmen steht vor unterschiedlichen wirtschaftlichen Herausforderungen. Gesellschaftliche Megatrends wie der demografische Wandel und die Auflösung gewohnter Strukturen in der Lebens- und Arbeitswelt sowie der globale Anspruch des nachhaltigen Umgangs mit ökologischen Ressourcen erfordern völlig neue Konzepte und Lösungen seitens der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft. Das Thema „Leben und Wohnen in der Gesellschaft der Zukunft“ bedarf neben neuen Strategien und Innovationen vor allem eines: eine stabile betriebswirtschaftliche Position!

Controlling in der Wohnungswirtschaft

Um diese Position zu erreichen und dauerhaft zu halten sind entsprechende Methoden, Instrumente und Prozesse für die Führung und Steuerung des Wohnungsunternehmens erforderlich. Die Anforderung besteht darin, die Ausgestaltung des Management-, genauer des Controllingprozesses, individuell für Ihr Unternehmen festzulegen. Dieser kann von einem einfachen Planungs- und Berichtssystem, bis hin zu einem ganzheitlich integrierten Controllingsystem, bestehend aus strategischen und operativen Elementen reichen (Eine differenzierte Auflistung finden Sie hier http://bit.ly/WoWi_IFC ). Die Ausgestaltung bestimmt sich beispielsweise durch Ihren regionalen Standort und Aktionsradius, die Größe sowie die Vielfalt der Geschäftsfelder Ihres Wohnungsunternehmens.

Unsere Meinung: Jedes Wohnungsunternehmen braucht ein Mindestmaß an Controlling um das Fundament für nachhaltigen Erfolg zu legen. Dabei muss immer der Transfer der Strategie in das tägliche Handeln stattfinden. Ebenso sollte der effiziente und wirtschaftliche Einsatz operativer Ressourcen ein Selbstverständnis sein, welches von allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verstanden und gelebt wird.

Teilen Sie unsere Ansicht, dass Unternehmen der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft spezifische, auf individuelle Bedarfe abgestimmte Management- und Controllinginstrumente benötigen, um auch in Zukunft ihre Zielsetzungen erreichen zu können? Welche Methoden und Instrumente sind Ihrer Meinung nach unabdingbar? Oder muss Controlling als Managementdisziplin in Wohnungsunternehmen noch nicht stattfinden? Wir freuen uns auf Ihre Meinung und einen anregenden Wissensaustausch.

digitale revolution

Informationen auf den Punkt gebracht!

Unter diesem Motto haben wir in den vergangenen drei Tagen grundlegendes und praktisches Wissen für die Gestaltung und Weiterentwicklung eines effektiven Hochschulcontrollings an unsere Seminarteilnehmer weitergegeben.

Information, Dialog und Networking bildeten die Grundpfeiler unserer Seminartage, welche für die Teilnehmer individuell kombinierbar waren.

So wurde am ersten Seminartag das externe und interne Rechnungswesen in den Mittelpunkt gestellt. Neben den Themen Buchführung und Bilanzierung wurde vor allem auf die Kosten- & Leistungsrechnung und die Trennungsrechnung eingegangen.
Der zweite Seminartag stand ganz im Zeichen des operativen Controllings. Behandelt wurden die Themen Planung und Budgetierung, sowie Berichtswesen und Risikomanagement – praktisch an einem Beispiel dargestellt.
Zentrales Thema am dritten und somit letzten Seminartag war das strategische Controlling. Hier lag der Fokus auf Themen wie Führungsprozess, Erfolgsmatrix und Wissensbilanz.

Wir bedanken uns für die rege Teilnahme, interessanten Austausch und freuen uns auf weiterführende Diskussionen an dieser Stelle!