Schlagwortarchiv für: Unternehmenssteuerung

Du bist hier: / Unternehmenssteuerung

Beiträge

Das Ende der One-Man-Show – Zeit für modernes Business Partnering

, , ,

Die Suche nach der passenden Rolle für das Controlling in der Organisation dauert im Grunde schon so lange, wie es das Controlling als formale Position und Funktion in den Unternehmen überhaupt gibt. Vom „Hofnarren“ zum „ökonomischen Gewissen“ über den „internen Berater“ bis zum „Change Agent“ ist es bis heute nicht gelungen, den besonderen Anspruch des Controllings auf einen Begriff zu bringen. Mit der Einführung strategischer Instrumente und IT-gestützter Systeme ab den 1990er Jahren wurde zwar so etwas wie ein gemeinsamer Nenner der Aufgabenvielfalt in der Bereitstellung steuerungsrelevanter Informationen und Prozesse formuliert. Auf diesem wackeligen Podest versucht das betriebliche Controlling bis heute seine Wirkungsmacht zu etablieren und zu erhalten. 

Mitten im Spiel – aber noch nicht auf der richtigen Position 

Um kein Missverständnis zu evozieren: Natürlich kennen (und begleiten) wir viele große und kleinere Unternehmen oder öffentliche Verwaltungen mit einer effektiven, aktiv unterstützenden und das organisationale Lernen insgesamt befeuernden Controlling-Funktion. Diese kann durch eine komplette Abteilung ebenso wirkungsvoll realisiert werden wie durch eine kompetente Führungsperson, als strategische Stabsfunktion oder über eine starke finanz- und rechnungswesenorientierte Position. Was diese Organisationen anderen jedoch voraushaben, ist eine Controlling-Idee, die über die fachliche Zuordnung hinaus auch einen übergreifenden Einfluss und Führungsanspruch der Informationsspezialisten anerkennt.  Dieser Rollenwechsel – quasi von der Hinter- auf die Vorderbühne – steht bis heute den meisten Controllingpersonen und –positionen noch bevor. 

Neue Chancen am Spielfeldrand – und darüber hinaus 

 Die digitale Transformation zwingt nicht nur tradierte Geschäftsmodelle in die Knie, sondern bietet vor allem denjenigen Unternehmen neue Chancen, die sich die Logiken einer zeit- und raumüberschreitenden Kommunikation und Kollaboration zu eigen machen, um ein für sich selbst passendes Modell der internen und externen Zusammenarbeit zu formieren. Welche Stärken ein wirkungsvolles, entscheidungsunterstützendes und verhaltensorientiertes Controlling jetzt ausspielen kann – und muss – deckt sich mit den „Future Skills“, die über alle Branchen und Unternehmensgrößen hinweg als eine Erweiterung der Fachqualifikationen gefordert sind: 

  • Technologische Top-Skills: wie können Big Data, Robotics und Künstliche Intelligenz für bessere, d.h. flexiblere, individuellere und proaktive Planungs-, Kontroll- und Informationsprozesse genutzt und verständlich visualisiert und aufbereitet werden?  
  • Digitale Schlüsselqualifikationen: wie gelingt die Nutzung der digitalen Systeme und Logiken in der gesamten Organisation? Agiles Arbeiten, Kollaboration und Networking sind nicht nur für das Controlling bislang eine terra incognita, die durch neue Formen bereichs-, funktions- und unternehmensübergreifender Zusammenarbeit erschlossen werden muss.  
  • Nicht-digitale Schlüsselqualifikationen: Kommunikation, Kreativität, Eigeninitiative zeichnen das klassische Controlling bisher nicht am stärksten aus. Je komplexer und ambivalenter die zu interpretierende Datenwelt jedoch erscheint, desto stärker muss der Weg zum verfügbaren Wissen jedoch begleitet und unterstützt werden.   

Die neuen Aufgabenbereiche im digitalen Daten-, Prozess- und Kommunikationsmanagement teilt sich das Controlling bereits mit den Experten aus IT und Organisation. Um sich nicht wieder – wie vor etwa 30 Jahren als (Informations-)Lieferant – mit der Nebenrolle zu begnügen, muss heute davor gewarnt werden, dass sich das Controlling an bzw. in der IT schlicht verliert. Die Chance liegt vielmehr darin, nicht die stärkste technologische Expertise als „Data“ oder „Decision Scientist“ zu entwickeln, sondern vielmehr vom Spielfeldrand aus diese Positionen besser zu navigieren, aufeinander zu orientieren und erfolgreich zurück ins Spiel zu bringen.  

Business Partnering reloaded 

Wie aber können die (alten und) neuen Herausforderungen im Unternehmensalltag organisatorisch, fachlich und persönlich gut bewältigt werden? Dabei hilft tatsächlich der Blick auf ein schon länger eingeführtes Modell, allerdings in einer ganz simpel aktualisierten Version: Nicht die Person des/der Controller/in agiert dabei als One-Man- (oder seltener One-Woman-) Show, sondern das Controlling als Unternehmensfunktion positioniert sich als Sparringspartner für eine intelligente Unternehmenssteuerung nicht (nur) für das Management immer wieder neu. 

Die Idee des Business Partnerings (von Dave Ulrich 1997 für den HR-Bereich entwickelt) trägt gerade dann zu einer ganzheitlichen Weiterentwicklung von Unternehmensfunktionen bei, wenn sie die Effekte einer strategischen Beratung zwar evoziert, sich zugleich aber nicht darauf reduzieren lässt: Das Ziel ist eine dynamische, dem jeweilige Kontext entsprechende Fokussierung und Integration der fachlichen, methodischen und kommunikativen Aufgabenschwerpunkte in einem Bereich, um mal stärker thematische Impulse für eine Öffnung und Veränderung zu setzen, mal eher unterstützend im Hintergrund zu wirken. Damit das Controlling also in Zukunft nicht nur die Organisation, sondern vor allem sich selbst zu steuern in der Lage ist, um mal progressiver und lauter, mal balancierender und leiser den internen und externen Change zu begleiten, muss es die Rolle des Business Partnerings als Teamsport – mit Spieler aus dem eigenen Lager und darüber hinaus – begreifen: 

Business Partnering im Controlling

Entlang der Navigationslinien Zukunft-Gegenwart, Person-Organisation kann jedes betriebliche Führungs- und Entscheidungsthema in seiner Dringlichkeit (zeitkritisch oder nicht) und Wichtigkeit (strategische oder operative, individuelle oder allgemeine Relevanz) eingeordnet und bewertet werden. Das gilt auch und insbesondere für die Controlling-Funktion, die in Zeiten einer extremen Veränderungsintensität die Agenda der Themen, die es aus der Datenflut zu generieren gilt, mit beeinflussen und vor allem für den Alltag und die jeweilige Informationskapazität der Bereiche zu übersetze hilft. Noch einmal: Nicht die Zahl der Mitarbeitenden im Controlling muss damit zwingend zu multiplizieren sein, wohl aber die Zahl derer, die sich mit Fragen der Steuerungs- und Entscheidungsrelevanz – am eigenen Arbeitsplatz beginnend und darüber hinaus – auseinandersetzen. 

 

/von

Controlling im digitalen Zeitalter – Herausforderungen und Lösungsansätze

Die „Digitalisierung“ wirkt auf die drei wesentlichen Treiber des unternehmerischen Erfolgs:

  • Kunden
  • Prozesse
  • Ressourcen

und verändert mit ihrer einzigartigen Möglichkeit der Kombination und Vernetzung die ökonomischen Modelle nachhaltiger Unternehmensführung.

  • Kunden wollen eingebunden, ihre Ideen sollen berücksichtigt und ihre Entscheidungen integriert werden, d.h. sie werden empowered.
  • Prozesse werden horizontal und vertikal integriert sowie ein durchgängiges Engineerings über die gesamte Wertschöpfungskette realisiert, d.h. sie sind intelligent.
  • Ressourcen werden geteilt, auf Plattformen gehandelt und allokieren sich zu attraktiven Unternehmensnetzwerken, d.h. der Zugang ist wichtiger als das Eigentum.

Die ökonomischen Modelle zeichnen sich durch eine Kosten-/Preis- Entkopplung, das Erreichen von „Null“-Grenzkosten sowie neue – meist auf Nutzung basierende – Erlösmodelle aus, d.h. eine simultane Multiplikation über unterschiedliche Kanäle und Plattformen der Erlöse und Ergebnisse wird möglich.

Die grundlegenden Aufgabenstellungen des Managements – Gestaltung, Lenkung und Entwicklung – ändern sich durch die Digitalisierung nicht. Ein entsprechendes Leadership beruht auf jedoch auf einer intensiven Integration von prosumentenorientiertem Marketing und wertschöpfungsorientierter Logistik sowie einem agilen Controlling und einem befähigenden Developing. Damit gelingt mittels einer offenen Innovationsphilosophie ein nachhaltiges Wachstum mit shared values zur Realisierung einer resilienten Unternehmung.

Welche Anforderungen stellt also ein digitales Management an das Controlling?

Controlling

…muss unterschiedliche Wertschöpfungsstrukturen unterstützen;
…muss die Agilität des Unternehmens in Form der Einbindung differenzierter Netzwerk-Strukturen und multifunktionaler Prosumenten-Konstellationen gewährleisten;
…muss ein flexibles Steuern durch das Management – auch bei moving targets – ermöglichen;
…muss gleichzeitig „social“, „mobile“ und „local“ integrieren.

Dazu sollte das Controlling selbst auf den Prüfstand. Es geht also um die klassischen Controllingfragen:

  • Wer?
  • Was?
  • Wie?
  • Womit?

Die Organisation des Controllings (Wer?)

…zeigt eine starke Verschiebung zum Selfcontrolling – wie von Anfang gedacht – zum Management und die Veränderungen der Position des Controllers zum Sparringspartner. Die Abteilung Controlling erfährt eine Dreiteilung in der Ausprägung der Controller-Rolle: Der Spezialist als „Guru“ im externen und internen Rechnungswesen; der Data Scientist als Analytiker aller exorbitant vorliegender – gut und schlecht strukturierter – Daten; der Business Partner als Kommunikator der Erkenntnisse und Handlungsoptionen zur Unternehmensführung.

Der Wert des Controllings (Was?)

…zeigt sich in einer gleichzeitig kurzfristigen und strategischen Orientierung. Erstere fokussiert auf beeinflussbare, meist finanzielle Größen und beruht auf rollierenden Prozessen. Letztere steuert die Treiber und Strukturen und bezieht die nicht-finanziellen und damit umfassenden Key Performance Indicators des Unternehmens in die Entscheidungsfindung ein. Dazu müssen die Controller markt- und „führungsnah“ sein, wissensgetriebene und flexible Informationen bereitstellen sowie als Abteilung mit dem Grundverständnis eines Dienstleisters ausgestattet sein.

Die Realisierung des Controllings (Wie?)

…basiert einerseits auf einer extremen Prozessorientierung und anderseits auf der Steuerung von Geschäftsmodellen. Die Prozesse sind führungsorientiert, schnell, erfassen und bewerten die Daten in Echtzeit und stellen die Informationen ebenso zur Verfügung. Zur Analyse und Gestaltung von Geschäftsmodellen sind Kenntnisse über Veränderungs- und Umsetzungstreiber genauso erforderlich wie das permanente Streben nach skalierbaren Plattformen.

Die Systeme des Controllings (Womit?)

…beruhen zum einen auf einer starken IT-Unterstützung und zum anderen auf zukunftsorientierten und schnell anwendbaren und anwenderfreundlichen Instrumenten.

Die IT stellt die Daten bereit (Big Data), wertet diese aus (BI) und ermöglicht unterschiedlichste Szenarien auf Basis entsprechender Algorithmen. Die Instrumente sind risikoorientiert, predictive und prescriptive sowie auf Treiber (Business Model Canvas) und das Management (Flash Reports) ausgerichtet.

Welche Lösung für das Controlling ist demnach erforderlich?

Digitales Controlling

… arbeitet mit flexiblen Zielen;
… vernetzt das Risikomanagement;
… plant über Treiber und Wertbäume;
… setzt auf Struktur- und Strategiebudget;
… ermöglicht ein umfassendes Selbst-Controlling;
… berichtet mittels eines Integrated Reporting.

 

 

/von

Planung im Umbruch

Planung

Kommt Ihnen das auch bekannt vor?

Wir sind mitten im Jahr und die Controllingabteilung nervt schon wieder mit der Planung für das nächste Geschäftsjahr. Wir, als Führungskräfte, sind doch noch mit der operativen Umsetzung der alten Planung zu Gange und jetzt flattern schon wieder die Dateien mit Hochrechnungen, Prämissen, Festlegungen und vorzusehende Kostensteigerungen auf den Schreibtisch. Wo doch gerade der Kunde mit Auftrag „droht“ und die Produktion voll ausgelastet ist. Und die Geschäftsleitung zusätzlich vorgesehen hat, dass Mitarbeitergespräche zu führen sind.

Jeden Abend – nach einem zehnstündigen Arbeitstag – stellen sich viele die Fragen:
• Wann soll ich denn eigentlich arbeiten?
• Haben die Controller nichts Anderes zu tun?
• Ist diese Vielzahl an Systemen und Reports überhaupt erforderlich?

 

Planung und Controlling

Die Literatur und Controlling-Forschung bietet unterschiedliche Lösungen für diese Herausforderungen an: Transformationale Führung, Führen mit Zielen, Beyond Budgeting, Better und Advanced Budgeting sowie zum krönenden Abschluss „Treiberbasierte Planung“. Zusätzlich gibt es noch eine Fülle von Ideen zur Umsetzung des Reportings: Big Data, BI, Predictive Analytics und CPM lassen grüßen.

Auch wir haben uns Gedanken über ein sinnvolles Controlling durch Planen gemacht. Unsere Ideen finden Sie in folgenden Artikeln:

• Transaktionskostentheorie in der Finanzwirtschaft

• Treiberbasierte Planung

• Advanced Planning

Berichten Sie von Ihren eigenen Erfahrungen und diskutieren Sie mit uns an dieser Stelle!

Ihr Volker Steinhübel

/von

Sommer – Sonne – Sonnenschein?!

Organisationsentwicklung

Es gibt Dinge im Leben die gehören einfach zusammen, wie beispielsweise die Sonne zum Sommer oder das Kamel zur Wüste. Diese Dinge sehen wir als selbstverständlich an. Keiner würde auch nur ansatzweise auf die Idee kommen, ein Kamel in der Antarktis zu suchen oder an einem Wintertag eine Sonnenscheindauer von 10 Stunden und Temperaturen um die 40°C zu erwarten. Diese Zusammenhänge lernen wir bereits als Kinder und aufgrund von mehrfachen Erfahrungen erweisen sie sich im Normalfall als richtig.

Die Frage ist: was machen wir Erwachsene mit diesen scheinbar unverrückbaren Zusammenhängen des beruflichen Alltags? Sehen wir Sie durch eine rosarote Brille und glauben daran, dass eine gute Produktidee automatisch hohe Absatzzahlen und somit einen hohen Gewinn mit sich bringt und man eben nur diese eine geniale und einzigartige Idee benötigt um erfolgreich zu sein? Also beispielsweise eine Veränderung des Produktsortiments und alles wird gut?

Oder sehen wir diese Dinge zu pessimistisch und verweigern uns jeder Änderung aus Angst vor den möglichen Konsequenzen? Der Satz ‚Sei zufrieden mit dem was du hast, es könnte auch weniger sein‘ prägt ebenfalls das Denken und Handeln vieler Menschen. Sie haben Angst, einen Fehler zu machen und verweigern sich deshalb jeder Veränderung.

Stillstand bedeutet Rückschritt!

Dieser Satz zeigt, dass eine zu vorsichtige Grundhaltung gerade im Berufsleben meist negative Konsequenzen mit sich bringt. Dagegen verwirren zu viele Veränderungen. Eine klare Linie und Ausrichtung wird vermisst. Die Kunst hierbei ist es, die Balance zwischen Veränderung und Kontinuität zu finden und zu bewahren.

Ist Ihre Organisation dieser Herausforderung gewachsen? Diskutieren Sie mit uns über die verschiedenen Formen der Organisationsentwicklung und erzählen Sie uns von Ihren persönlichen Erfahrungen.

Vielleicht verhelfen Sie dadurch Vielen zu mehr Sommer – Sonne – Sonnenschein!

/von

Controlling – Die Illusion der Steuerung?

Steuerung

Bei einem Blick in die zahlreichen Newsletter, welche über den Tag verteilt in meinem E-Mail Postfach landen, wird mir regelmäßig bewusst, wie breit gefächert die Themengebiete sind, welche die Führung und Steuerung eines Unternehmens mit sich bringt. Neben „klassischen“ Ansätzen wie Planungsinstrumenten, Bilanzierungsrichtlinien oder Berichtsgestaltung sind es vermehrt auch Fragestellungen hinsichtlich der Wahrnehmung der Organisation durch die Kunden, der emotionalen Bindung der Mitarbeiter oder des internen regelkonformen Handelns, welche die Fachpublikationen und Nachrichtenportale beherrschen.

Der Controller als solcher betrachtet aus meiner Erfahrung heraus, ohne hier eine gesamte Profession über einen Kamm scheren zu wollen, letztere Fragestellungen oftmals eher distanziert bis ablehnend. Auch wenn es durchaus Ansätze zur Analyse und Steuerung von weichen Faktoren gibt, bspw. die Balanced Scorecard, Präferenzprofile für Mitarbeiter oder Wissensbilanzen, orientiert sich die Controlling-Arbeit in der Praxis häufig immer noch am „harten“ Zahlenwerk. „If You Can’t Measure It, You Can’t Manage It!“ – Mitarbeiter- und Kundenbefragungen, subjektive Wissensbewertungen oder eingeschätzte Markenbewertungen sind dabei für viele Controller nicht Messung und vor allem nicht Bepreisung genug.

 

Was ist wirklich steuerbar?

Ich möchte an dieser Stelle jedoch nicht den Diskurs harte vs. weiche Faktoren weiterführen. Viel interessanter ist aus meiner Sicht folgende Feststellung bzw. gar Unterstellung: Wenn man der Überzeugung ist, nur die Dinge steuern zu können, welche man auch bepreisen kann, geht man doch davon aus, alles was im Unternehmen bepreisbar ist, auch steuern zu können. Zumindest in einem Großteil der Fälle.

Um zu erkennen, dass es sich hierbei um einen ziemlichen Trugschluss handelt, braucht man nicht einmal ein sonderlich exotisches oder abstruses Gegenbeispiel konstruieren. Nehmen wir stattdessen eine klassische Controlling-Aufgabe zur Hand: die Vertriebssteuerung, deren Wirkung bspw. an den Umsatzzahlen des Unternehmens gemessen wird. Eine schöne Größe für den Controller: bis auf die Nachkommastelle genau vorliegend, frei von persönlichen Einschätzungen und nach einer gewissen Zeit sogar vom Wirtschaftsprüfer zertifiziert. Herrscht nun, nach einem Soll/Ist-Vergleich durch das Controlling, im Unternehmen eine gewisse Unzufriedenheit bezüglich dieser Steuerungsgröße vor, werden Analysen durchgeführt, Maßnahmen eingeleitet und deren Umsetzung kontrolliert.

Zeigt die Unternehmung, nach wirksam eingeleiteten Maßnahmen, wie bspw. die Steigerung der Vertriebsauslastung, beim nächsten Soll/Ist-Vergleich eine Besserung, wird die Steuerung als erfolgreich deklariert. Die Verantwortlichen freuen sich, der Controller wird für die präzise Analyse gelobt und ein „Best Practice“ Fall wurde geschaffen. Eine klare Angelegenheit, oder?

Würde man diesen dargestellten Zusammenhang empirisch untersuchen wollen, müsste man – wissenschaftlich ausgedrückt – den Einfluss der unabhängigen Variable „Steigerung der Vertriebsauslastung“ auf die abhängige Variable „Umsatz“ analysieren. Wissenschaftler setzen für solche Modelle gerne die Prämisse „ceteris paribus“ – zu Deutsch „unter sonst gleichen Bedingungen“. Würden sich nun eine empirisch ausreichende Anzahl an Belegen finden, in welcher die Steigerung der Vertriebsauslastung – unter sonst gleichen Bedingungen – zu einer Steigerung des Umsatzes führt, wäre dieser Zusammenhang, zumindest bis zum Zeitpunkt seiner Widerlegung, bewiesen.

Dummerweise bietet die Unternehmenspraxis, im Gegensatz zu wissenschaftlichen Modellen, wenig bis keine Möglichkeit, sämtliche (Umfeld)-Bedingungen auszublenden. Daher wirken neben der Einflussgröße „Vertriebsauslastung“ auch Faktoren wie die aktuelle konjunkturelle Situation, die Wahrnehmung des Unternehmens durch den Kunden, neue Produkte auf dem relevanten Markt, insolvente Mitbewerber, die Motivation der Mitarbeiter, neue technologische Entwicklungen und viele weitere Einflüsse auf diese, bis auf die Nachkommastelle genau vorliegende, Größe Umsatz. Und dies sowohl in positiver wie in negativer Hinsicht. In wie weit dessen Veränderung zwischen zwei Zeitpunkten nun explizit durch die aktiv eingeleiteten Maßnahmen des Unternehmens selbst beeinflusst wurde, lässt sich jedoch leider nicht mehr genau messen.

[Erschwerend kommt an dieser Stelle hinzu, dass die Entwicklung des Umsatzes auch deutlich von Entscheidungen geprägt wird, welche – strategisch orientiert – bereits vor Jahren durch das Unternehmen getroffen wurden. Diese Problematik weiter zu vertiefen, würde jedoch den von mir schon sowieso – wie gewohnt – arg strapazierten Rahmen eines Blogbeitrages sprengen.]

 

Genauigkeit vs. Beeinflussbarkeit in der Steuerung

Nachdem wir nun einen Moment innegehalten haben, um über diese Ironie dieser Erkenntnis zu schmunzeln, stellt sich jetzt unweigerlich die Frage, was nun die Moral dieser Geschichte ist. Vorweg, diese Ausführungen sind nicht als Plädoyer dafür zu verstehen, jegliches Messen von Indikatoren und Einleiten steuernder Maßnahmen im Unternehmen einzustellen. Ein Dogma in der Führung („If You Can’t Measure It, You Can’t Manage It“) durch ein Phlegma zu ersetzen, kann nicht die Lösung sein. Vielmehr sollten zwei Gesichtspunkte dauerhaft stärker in der Unternehmensführung berücksichtigt werden:

Zum einen sollte zukünftig die „Beeinflussbarkeit“ einer Messgröße höher bewertet werden als ihre „Genauigkeit“. Nicht die Zahl hinter dem Komma ist entscheidend, sondern die Frage, in wie weit die Größe durch das Unternehmen und seine Steuerung direkt und möglichst frühzeitig beeinflusst werden kann. Zum anderen sollte, darauf aufbauend, besser zumindest der Versuch unternommen werden, das Unternehmen und seinen Erfolg in ihrer Wechselwirkung mit einer sich wandelnden Umwelt darzustellen (bspw. mittels einer treiberbasierten Planung), statt auf die Scheingenauigkeit der internen, erst im Nachhinein auftretenden finanziellen Resultate zu vertrauen.

 

Wie ist Ihre Einstellung zu dieser Thematik? Sehen Sie auch die Notwendigkeit, auch schwer greifbare Messgrößen zu nutzen und dabei die Grenzen des eigenen Einflusses auf den Unternehmenserfolg zu berücksichtigen? Oder vertrauen Sie bei der Steuerung nach wie vor auf das, was in Euro und Cent ausgewiesen werden kann? Ich freue mich auf eine spannende Diskussion in den Kommentaren zu diesem Beitrag.

/von

Auf der Suche nach dem Potential-Potential…

„Früher…“ waren die Zeiten zwar, entgegen der landläufigen Meinung, nicht prinzipiell besser, hinsichtlich der strategischen Steuerung von Unternehmen jedoch möglicherweise einfacher. Generell setzt sich die strategische Unternehmensführung, abseits von Kandidaten, welche die prozentsatzbasierte Hochrechnung des aktuellen Tagesgeschäfts über mehrere Jahre als solche bezeichnen, primär mit dem Denken und Handeln in (Erfolgs-)Potentialen auseinander. Ein Erfolgspotential stellt dabei die „Chance auf zukünftigen Gewinn“ dar. Diese Potentiale gilt es zu erkennen, aufzubauen und schließlich gewinnbringend ökonomisch zu nutzen. Doch auch wenn dieses „früher“ für viele Unternehmen eher noch ein „heute“, wenn nicht gar ein „morgen“ oder „irgendwann einmal“ ist, fordern uns die Zeichen der Zeit dazu auf, an dieser Stelle wieder weiter zu denken.

 

Neue Formen der strategischen Bewertung

Griffige Beispiele für in der Vergangenheit genutzte Erfolgspotentiale sind beispielsweise die benutzerfreundliche Touch-Screen Technologie von Apple oder PayPals Umsetzungskonzept eines weitreichend akzeptierten Online-Bezahlsystems. Auch wenn hierbei keine Garantie auf Erfolg vorlag – diese werden im Wettbewerbsumfeld ja eher spärlich vergeben – konnte man sich mit der für das strategische Handeln notwendigen Antizipationsfähigkeit doch noch deutlich ausmalen, wie sich aus diesen Potentialen erfolgreiche Produkte bzw. Geschäftsmodelle ableiten lassen.

Betrachtet man die kürzlich erfolgte Übernahme von WhatsApp durch Facebook, ist dies sicherlich auch als strategisch ausgerichtete Entscheidung zu betrachten, wirft WhatsApp doch aktuell trotz hoher Nutzerzahlen nicht die Gewinne ab, welche einen Kaufpreis von 19 Milliarden Dollar innerhalb einer operativen Perspektive ammortisationsfähig erscheinen lassen. Doch selbst in einer strategischen Betrachtungsweise scheint die Einordnung von WhatsApp als Erfolgspotential, im Hinblick auf die Bürde der bezahlten „Ablösesumme“, etwas gewagt. Denn aktuell bleiben, zumindest aus externen Sicht, viele Fragen offen. Fragen hinsichtlich der Akzeptanz einer denkbaren Verschärfung der Nutzungsgebühren, der Möglichkeit von Werbeplatzierungen, dem wachsenden Wunsch vieler Anwender nach mehr Privatsphäre sowie insbesondere bzgl. dem aktuellen Trend zu alternativen Anbietern von Messaging Diensten.

 

Bewertungsinstrument Potential-Potential?

Wenn wir nun jedoch wohlwollend annehmen, dass Facebook das Geld nicht nur in WhatsApp investiert hat, weil das kalifornische Wetter zu selten Gelegenheit bietet, damit den Kaminofen zu befüllen, muss in den Köpfen der Entscheider ja eine klare Vision darüber vorhanden sein, wie dieses zugekaufte Potential zu einem zukünftigen Zeitpunkt für Facebook gewinnbringend eingesetzt werden kann. In diesem Fall folgt dieses Potential jedoch nicht mehr einem mehr oder weniger kausalem Zusammenhang von der Entwicklung einer Idee bis hin zu deren erfolgreichen Platzierung auf dem Markt, sondern ist, wie bereits angesprochen, von einer ganzen Reihe von ökonomischen und gesellschaftlichen Faktoren abhängig, deren für Facebook günstige oder ungünstige Entwicklung über das Wirksamwerden des Potentials bestimmen. Aus der „Chance auf zukünftigen Erfolg“ wird hierbei quasi die „Chance auf eine Chance auf zukünftigen Erfolg“, oder um es in der Logik eines ehemaligen bayrischen Ministerpräsidenten und bekannten Rhetorik-Artisten auszudrücken: ein Potential-Potential (Vgl. Stoiber, E.: http://www.youtube.com/watch?v=du85qeZrAt4 ).

Natürlich gab es auch in der Vergangenheit Konzepte, Produkte und Geschäftsmodelle, die nie den erhofften Umsetzungserfolg erlebt haben. Der Weg vom Flughafen zum Hauptbahnhof München in 10 Minuten, um im Kontext zu bleiben, gestaltet sich heute noch ebenso unmöglich wie die genauere Interpretation der dazugehörigen Aussagen (http://www.youtube.com/watch?v=f7TboWvVERU). Neu ist jedoch die Situation, dass selbst große Teile der Fachpresse keine positive Analyse oder Auslegung einer strategischen Entscheidung – dem Kauf von WhatsApp – gelingt, und sich die Auseinandersetzung mit den Motiven und Umsetzungsmöglichkeiten als munteres Rätselraten gestaltet. So ist die Kreation des Begriffs Potential-Potential von meiner Seite aus nicht in wissenschaftlicher Ernsthaftigkeit zu betrachten, jedoch als klare Fragestellung, welche Anforderungen bzw. Ansprüche ein Unternehmen heute an die Erfolgswahrscheinlichkeit seiner strategischen Potentiale stellen kann und darf.

Wie sehen Sie die Auswirkungen dieser neuen Realität auf die strategische Unternehmensführung? Werden mehr Unternehmen dazu bereit sein müssen, auch in aktuell schwer greifbare Potentiale zu investieren oder verbleiben solche „Wetten auf die Zukunft“ eher ein Privatspielplatz für Organisationen mit entsprechenden überschüssigen Festgeldkapazitäten?

 

Epilog

Zur Ehrenrettung von Herrn Dr. Stoiber sei an dieser Stelle vermerkt, dass ich bei der Suche nach den entsprechenden Zitaten darauf aufmerksam gemacht wurde, dass der Begriff „Kompetenz-Kompetenz“, auf den dieser Beitrag anspielt, keine kreative Wortschöpfung des ehemaligen Ministerpräsidenten darstellt, sondern ein tatsächlicher Bestandteil der Amtssprache von Gerichten und Behörden ist. Ob jedoch die Tatsache, dass eine Thematik in deutschen Amtsstuben praktiziert wird, diese von kritischer bis spöttischer Betrachtung verschonen sollte, halte ich persönlich für ähnlich fraglich, wie den Erfolg mancher Milliardeninvestition in ein Potential-Potential.

/1 Kommentar/von

Social Media Monitoring: Status Quo

So lautet eine der treffenden Aussagen, die Thomas Brommund beim 8. Controller Lunch Böblingen machte. Denn analysierbar und darstellbar ist heute extrem viel. Das machte der Sales Director von Brandwatch mit zahlreichen griffigen Beispielen deutlich. Doch Social Media Monitoring nimmt einem das Denken natürlich nicht ab. Es liefert, gerade im Zusammenspiel mit eigenen Ideen und in Kombination mit weiteren Daten und Themen, sinnvolle Ansätze für weiterführende Maßnahmen und Strategien.

Daher verschmilzt das Monitoring von sozialen Netzwerken sowie anderen Internetinhalten zunehmend mit verschiedenen Unternehmensbereichen. Es entsteht dadurch ein Gesamtbild das längst nicht mehr nur für PR-Abteilungen spannend ist. Natürlich ist die Analyse des eigenen Images (Reputationscontrolling) immer noch eineder Kernaufgaben von SM-Monitoring.

Die Analyse des Wettbewerbs (Wettbewerbsbeobachtung) ist jedoch nicht weniger wichtig und durch die neuen Möglichkeiten deutlich vereinfacht.

  • Wie laufen die Kampagnen des Mitbewerbers?
  • Wie reagiert der Kunde auf das neue Konkurrenz-Produkt?

und letztendlich

  • Welche Rückschlüsse ziehen wir daraus für das eigene Portfolio?

Natürlich ist es eine große Herausforderung im unstrukturierten Datenmaterial Fakten zu finden, die direkten Einfluss auf Umsatz oder sonstige reelle Unternehmenskennzahlen haben. Es geht hier mehr um Stimmungen und Wahrnehmungen (Sentimentanalyse), die sich dann aber auch in speziellen Indizes abbilden lassen und zusammen mit sonstigen KPIs bspw. in Markenbewertungen oder auch bei Reputationsanalysen zum Tragen kommen.

Die Suche nach Stimmungen

Im klassischen Monitoring-Fall wird das Internet nach speziellen kampagnenbezogenen oder allgemeinen Suchbegriffen durchforstet. Die gefunden Ergebnisse werden dann anhand eines Kriterienkatalogs verschiedenen Stimmungen zugeordnet. Typischerweise positiv, neutral oder negativ.

Hierdurch ergibt sich ein Gesamtüberblick, der dann aber noch verfeinert werden kann. Beispielsweise indem versucht wird, über die hinter den Beiträgen stehenden Verfasser mehr in Erfahrung zu bringen. Handelt es sich um Promotoren/Treiber oder reine Informationsgeber? Wer sind die wirklichen „Influencer“, also die Taktgeber hinsichtlich bestimmter Themen und Meinungen. In der Praxis werden solche Personenkreise dann oft bewusst in Kampagnen einbezogen und direkt mit Informationen oder auch Produkten versorgt. Weil längst klar ist, welch großen Einfluss diese auch oft „Evangelisten“ genannten Autoren haben. Durch ihre große Anzahl an „Followern“ und die viralen Effekte im social Web haben Sie teils fabelhafte Kontaktzahlen.

Social Media Monitoring betrifft das gesamte Unternehmen

Außerdem machte Thomas Brommund eines nachhaltig klar. Social Media Monitoring gehört nicht zwingend in die Marketingabteilung. Zwar ist dort ein klassischer Anwendungsbereich, aber das Thema betrifft das gesamte Unternehmen. Die Analysen und Auswertungen mit dem größten Mehrwert entstehen häufig bei abteilungsübergreifenden Initiativen und durch die Integration unternehmensweiter Daten.

Oft bestünde hier aber noch der eher traditionelle Ansatz und die Verantwortlichen hätten Probleme ihre oft wertvollen Analyseergebnisse in der GL oder im Vorstand zu platzieren.

Abhilfe könne hier eine ganz spezielle Aufbereitung der Ergebnisse in Form eines Quadranten schaffen. Im linken oberen Feld würden hierbei die Analyseergebnisse dargestellt. Rechts daneben befindet sich sinnvollerweise eine Erklärung dieser Analyse. Im linken unteren Abschnitt werden erwartete Auswirkungen auf das Unternehmen abgebildet und rechts daneben die verschiedenen Handlungsalternativen oder Lösungen skizziert. Dieses Vorgehen fördert das schnelle Verständnis der Situation und ist gleichzeitig extrem lösungsorientiert.

Nächster Controller Lunch im Oktober

Controller Lunch Böblingen

Nach seinem Vortrag stand Thomas Brommund den Teilnehmern noch lange Rede und Antwort und eine sehr spannende Veranstaltung neigte sich dem Ende zu. „Es war ein sehr interessantes, praxisrelevantes Thema. Ich habe mir bereits den Oktobertermin vorgemerkt“, meinte Carsten Stahl, Finance Director bei TIGI Haircare. Armin Ritter, Controller der Moog GmbH, sprach von einer „wirklich gelungenen Veranstaltung“.

Der nächste Controller Lunch findet am 24.10.2013 im Hotel Mercure Böblingen statt und behandelt das Thema „Unternehmenssteuerung 2.0 – BI und CPM als Basis für fundierte Entscheidungen“.

 

Über den Controller Lunch

Netzwerke und Wissenstransfer gewinnen in der Geschäftswelt immer mehr an Bedeutung. Um diese Komponenten auf regionaler Ebene zu fördern, gibt es seit Mitte 2010 den Controller Lunch Böblingen. Eine gemeinsame Veranstaltung der Institut für Controlling Prof. Dr. Ebert GmbH und der Insight Dimensions GmbH. Wie üblich treffen sich die Teilnehmer zum gemeinsamen Mittagessen. Eingeladen sind in erster Linie Geschäftsführer, Kaufmännische Leiter, Controller, Finanzverantwortliche oder sonstige Führungskräfte aus Unternehmen im Landkreis BB.

Weitere Informationen sowie kostenfreie Anmeldung unter www.controllerlunch.de

 

Wir freuen uns auf Ihren Besuch.

Ihr

Mark Josenhans

/von

#Neuland Unternehmensstrategie

Unternehmensstrategie

Als unsere Kanzlerin vor wenigen Wochen das Internet – mehr oder weniger willentlich – zum „Neuland“ erklärte, waren Häme und Spott Tür und Tor geöffnet. Vom Twitter-Trend #Neuland, über eigene Facebook Gruppen bis hin zu reaktionsschnell umgesetzten Werbeanzeigen wurde keine Gelegenheit ausgelassen, diese vermeintliche Unkenntnis pointiert unter Beschuss zu nehmen.

 

Wer kennt eigentlich die eigene Unternehmensstrategie?

Eher geringere öffentliche Erregung hingegen brachte eine Aufdeckung vorhandener Unkenntnis hervor, welche bereits 2012 als Ergebnis einer Studie der Online-Jobbörse stepstone.de publiziert wurde:
33% der Fach- und Führungskräften in den analysierten deutschen Unternehmungen kennen die Unternehmensstrategie nicht.

Mit einem dieser Situation angemessenen Grad an Zynismus, lassen sich daraus folgende Erkenntnisse ableiten:

  • Ein Drittel der Verantwortlichen in diesen Unternehmen hegt die Hoffnung, dass ihre Mitarbeiter produktiv an der Erreichung von strategischen Zielsetzungen mitwirken, welche diesen völlig unbekannt sind.

und/oder

  • Einem Drittel der Mitarbeiter sind die zugrunde liegenden Visionen und Ziele ihrer täglichen Arbeit relativ egal bzw. schafft das vorhandene Ausmaß an entsprechender Neugier nicht den nötigen Antrieb, diesbezüglich eine Erläuterung einzufordern.

Sicherlich müssen hierbei auch Konstellationen beachtet werden, bei welchen die oberste Führungsebene zumindest den Versuch unternommen hat, die Strategie an die Basis zu kommunizieren. Oder bei welchen die Sinnsuche von Mitarbeitenden hinsichtlich ihrer Arbeitstätigkeit durch einen monatlichen Zahlungseingang abgeschlossen ist. Doch selbst nach Berücksichtigung aller denkbaren mildernden Umstände wirken diese Ergebnisse immer noch, gelinde gesagt, besorgniserregend. Insbesondere Führungskräfte sollten sich der Notwendigkeit der Stiftung von Sinn und Orientierung für die Motivation und Volition ihrer Mitarbeiter bewusst sein.

Es gilt also für eine Vielzahl an Unternehmen, dringlich #Neuland zu betreten und eine aktive Auseinandersetzung mit der Unternehmensstrategie anzustoßen. Hierbei sind vor allem Führungskräfte dahingehend gefordert, Mittel und Wege zu finden, um die Unternehmensstrategie allen Beteiligten greifbar zu vermitteln und deren Umsetzung kontinuierlich zu steuern. Gleichzeitig ist es aber auch eine Holschuld der Mitarbeiter, die Unternehmensführung zur „Sinnstiftung“ zu animieren, statt einer fehlenden strategischen Orientierung mit „Dienst nach Vorschrift“ zu begegnen.

Wie sind Ihre Erfahrungen mit der Vermittlung von strategischen Zielsetzungen? Forcieren Sie die Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen oder ist diese bei Ihnen „Chefsache“?

Ihr Sebastian Reek

/von

Daten in Berichtsumgebungen anreichern

Berichtsumgebung

Herausforderung

Tag für Tag werden in Unternehmen sehr viele Entscheidungen auf Basis von Geschäftsergebnissen, Entwicklungen und nicht zuletzt einer ganzen Reihe von Kennzahlen getroffen. Sehr häufig basieren diese Kennzahlen auf komplizierten Datenextrakten, die regelmäßig manuell aufbereitet und in Form gebracht werden.

Die Interpretation solcher Daten erfolgt meist auf Basis der individuellen Erfahrung und dem Wissen des Empfängers (Analysten). Auf der einen Seite ist regelmäßig die Definition bestimmter Kennzahlen nicht unternehmensweit einheitlich, was zu unnötigen Diskussionen und Missverständnissen führen kann, auf der anderen Seite ist eine fundierte Aussage und Interpretation von Ergebnissen aufgrund der Darstellung nur erschwert möglich. Ebenso gibt es oft keine Möglichkeit einen Sachverhalt bzw. ein bestimmtes Ergebnis detaillierter zu analysieren, um herauszufinden welche Einflussfaktoren es gibt.

Neben dem hohen manuellen Aufwand bei der Datenintegration, -pflege und dem Berichtsaufbau, kommt es also zu regelmäßigen Anstrengungen für die Interpretation von Ergebnissen, die Verifizierung von Aussagen und das Verständnis von Zahlen.

 

Kleine Schritte, große Wirkung

Wie so oft gilt auf bei diesen Herausforderungen, daß kleine Schritte bereits sehr große Auswirkungen haben können.

Der manuelle Aufwand beim Erstellen von Berichtsumgebungen oder einzelner Berichte, wird durch eine konsolidierte Datenbank deutlich reduziert, nahezu eliminiert. In solchen Systemen werden die Daten konsolidiert und teilweise vorberechnet vorgehalten. Auf diese Datenbanken wird dann zugegriffen wenn es darum geht Unternehmenszahlen, -ergebnisse oder anderweitige Daten darzustellen. Dieser Schritt löst gleichzeitig eine weitere Herausforderung, nämlich die der unternehmensweiten Vereinheitlichung von Kennzahlen. Da diese somit auch auf einer einheitlichen Basis berechnet und dargestellt werden. Im Vorfeld der Erstellung einer unternehmensweit genutzen Datenbasis werden diese Definitionen üblicherweise in Zusammenarbeit mit den verantwortlichen Fachbereichen erstellt.

Es ist immer notwendig Kennzahlen sowie ganze Berichte auf ihre Relevanz für die Unternehmenssteuerung und -strategie zu untersuchen. Lassen die Zahlen fundierte Aussagen in Bezug auf unsere Ziele und unseren Status Quo zu? Sind die relevanten Vergleichszahlen vorhanden? Können notwendige Entscheidungen und Maßnahmen abgeleitet werden?
Wenn dies geschehen ist, werden Kennzahlen unternehmensweit festgelegt und kommuniziert. So schaffen Sie Akzeptanz für Ergebnisse, die zukünftig weniger hinterfragt werden und als wahre Basis für geschäftliche Entscheidungen dienen können.

 

BI Wertschöpfungsprozess

Wertschöpfungsprozess durch Berichtsumgebungen

Ist diese einheitliche Basis aus Daten (Single Point of Truth) und Kennzahlen geschaffen, sollte beides sinnvoll kombiniert in Berichten und Analysen dargestellt werden. Neben Microsoft Excel, in Verbindung mit bspw. SQL-Datenbanken, helfen hierbei Reporting- und Analysesysteme.

Man redet hier in der Regel von sogenannten Business Intelligence Systemen, die Funktionalitäten bereitstellen, um schnell und gezielt Daten darzustellen und sich für Analysen innerhalb dieser Daten zu bewegen.

Um einen Mehrwert zu erzielen muss beim Berichtsaufbau darauf geachtet werden, daß Kennzahlen nicht einfach in einer Tabelle oder Grafik dargestellt werden. Referenzwerte wie Vorjahres-, Plan- und Budgetzahlen oder sonstige Benchmarks, ermöglichen erst eine sinnvolle Aussage und Transparenz. Verlaufsdarstellungen über einen gewissen Zeitraum sind darüber hinaus hilfreiche Informationsquellen bezüglich eventueller Saisonalitäten oder Trends.

Werden diese Schritte konsequent weiterverfolgt, entstehen zahlreiche weitere vorteilhafte Potenziale. Dies soll in einem fortführenden Artikel näher betrachtet werden. Selbtverständlich bin ich bis dahin auch jederzeit gerne auskunftsbereit.

Ihr

Thomas Krumbein

/von

Performance Management vs. Business Intelligence

Performance Management

Was bedeutet Performance Management und wie grenzt es sich von Business Intelligence ab?

Performance Management, kurz PM – handelt es sich hierbei wieder nur um ein weiteres „Buzzword“ bzw. um eine Modeerscheinung, die aus den USA zu uns nach Europa bzw. Deutschland „herüberschwappt“ und nach einiger Zeit wieder von selbst verschwindet oder steckt mehr dahinter?

Wie oft haben wir es in der Vergangenheit bereits erlebt, dass ein angeblich neuer, bahnbrechender Trend aus den USA „endlich“ auch uns erreicht hat und unsere Unternehmen bzw. Wirtschaft positiv verändern sollte? Als Beispiel hierfür sei SOA genannt, die Service orientierte Architektur. In den Jahren 2006 und 2007 war SOA in der IT-Branche DAS Thema. Es stellte sich jedoch heraus, dass bei SOA der Wunsch mit der Wirklichkeit kollidiert. Über 60% der Unternehmen gaben an, an SOA zu arbeiten, aber nur jede zehnte Firma hat es letztendlich umgesetzt. Der Rest scheiterte an der technischen Umsetzung oder stellte fest, dass es keinen Mehrwert bietet (vgl. http://www.development-blog.de). Dies soll keineswegs heißen, dass SOA nicht funktioniert oder umgesetzt werden kann. Es soll vielmehr zeigen, dass oftmals einem Trend gefolgt wird, ohne sich im Klaren darüber zu sein, welchen Nutzen dieser hat.

Bei der Suche nach „Performance Management“ auf www.amazon.de erhält der Suchende eine Liste von über 4.000 Büchern, die sich mit diesem Thema befassen. Bei der Durchsicht der Ergebnisliste fällt sofort auf, dass es mehrere Formen des PM zu geben scheint, z.B. Business Performance Management, Corporate Performance Management oder Performance Management im Human Ressource Management. Der daraus resultierende erste Eindruck ist, dass es sich beim PM auch nur um eine Modeerscheinung handelt, die in sämtliche Richtungen „breitgetreten“ wird. Bei näherem Hinsehen fällt jedoch auf, dass das PM eine strategische Komponente zu sein scheint, da es sich im Unternehmen mit den Zielen, den Strategien, deren Umsetzung und Messung beschäftigt.

Bevor man sich damit beschäftigt, wie PM funktioniert, muss zuerst geklärt werden, was es bedeutet. Unter PM wird ein systematischer, an der Unternehmensstrategie ausgerichteter Management-Prozess verstanden, der gewährleisten soll, dass die Summe aller im Unternehmen erzielten Leistungen bzw. Ergebnisse den Leistungsanforderungen und Erwartungen an das Unternehmen entspricht und dadurch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sicherstellt (vgl. Jetter, Wolfgang: Performance Management, Strategien umsetzen – Ziele realisieren – Mitarbeiter fördern). Das oberste Ziel des PM ist die Erreichung der Unternehmensziele und die damit verbundene erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategien. PM hilft dabei den Vorgesetzten, ihre persönlichen Ziele zu erreichen und gleichzeitig ihrer Personalverantwortung gerecht zu werden. Dies ist wiederum nur möglich, wenn die Mitarbeiter ebenfalls ihre persönlichen Ziele erreichen. PM unterstützt auch hier die Mitarbeiter, indem es das Arbeitsumfeld so beeinflusst, dass diese ihre Potenziale optimal ausnutzen können.

Somit handelt es sich bei PM um ein Instrument zur Unternehmenssteuerung, mit dem strategische Kennzahlen definiert und überwacht werden. Dabei wird eine Verbindung zwischen den einzelnen Abteilungen und Hierarchien aufgebaut. Es wird nicht nur auf der obersten Ebene des Unternehmens gemessen, sondern es fließen die Ergebnisse sämtlicher Abteilungen und Ebenen ein. Damit spiegelt sich wider, wie operative Handlungen zum Erreichen der strategischen Ziele beitragen. Um diese Einflussfaktoren sichtbar zu machen, muss im PM auf unternehmensweite Daten aus sämtlichen Systemen zu- bzw. zurückgegriffen werden. Das PM stellt somit eine Form des Business Intelligence, kurz BI, dar. BI beschreibt Verfahren und Prozesse zur Analyse von Unternehmensdaten mit dem Ziel der systematischen Informationsversorgung zum Treffen richtiger Entscheidungen. BI stellt verschiedene Mittel zur Verfügung, um schnell und flexibel Entscheidungen treffen zu können. Es ermöglicht zwar ein Berichtswesen, das unternehmensweit konsistent ist, es wird aber hauptsächlich auf strategischer Ebene, also im Management, eingesetzt. Dies hat zur Folge, dass i.d.R. nur abgeschlossene Projekte bzw. Prozesse betrachtet werden können. Somit befasst sich das BI hauptsächlich mit Daten und Fakten, die in der Vergangenheit liegen. Mit Hilfe von BI werden zwar auch Zukunftsprognosen erstellt, aber diese basieren ebenfalls auf den Zahlensammlungen der Vergangenheit. Dem gegenüber steht das PM, das die strategischen und operativen Einheiten eines Unternehmens umfasst und unterstützt. Diese Verknüpfung ermöglicht es, Entscheidungen sofort treffen zu können, falls ein Prozess oder Projekt aus dem Ruder zu laufen droht. Somit ist das PM ein strategisches und organisatorisches Thema, dessen technische und technologische Grundlage das BI bildet.

Infomationssysteme im der zeitlichen Entwicklung.

Entwicklung der Informationssysteme (Quelle: BARC)

 

Die Abbildung zeigt die Entwicklung der Informationssysteme seit 1960. Dabei soll nicht auf die genauen Unterschiede der jeweiligen Systeme eingegangen werden. Viel wichtiger ist die Tatsache, dass alle Systeme dasselbe Ziel hatten und haben, nämlich die richtigen Informationen für seine Nutzer, die Entscheider, zu liefern. Dabei hat sich jedoch das Unterstützungsniveau drastisch erhöht. Dies ist auf zwei Gründe zurückzuführen. Zum einen hat sich in den letzten fünf Jahrzehnten die Rechenleistung der Server und Computer um ein Vielfaches erhöht. Zum anderen sind die Anforderungen an Unternehmen erheblich gestiegen. Gerade Themen wie gesetzliche Richtlinien, Branchenrichtlinien oder Basel II haben zur Entwicklung des PM beigetragen, da nicht mehr jede Abteilung einzeln betrachtet werden kann. Bei diesen externen Treibern ist es enorm wichtig, ein Instrument zur Hand zu haben, welches es den Entscheidern ermöglicht, ihr Unternehmen ganzheitlich zu betrachten.

Fortsetzung folgt…

/0 Kommentare/von