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Bildung macht unglücklich!?

Bildung

Kritik hat immer Konjunktur: Ganz gleich, ob wir uns mit dem Funktionieren öffentlicher Transport- oder Bildungssysteme auseinandersetzen oder die Institutionen in Finanz-, Wirtschafts- und Politiksektor anprangern, wir finden dabei immer Zustimmung und zumeist auch Beifall für unser Haltung oder Engagement. Kritik alleine funktioniert jedoch nicht. Nur die Negativa zu benennen, ermöglicht noch kein besseres Handeln; pauschale Urteile verweisen auf keinen richtigeren Weg. Aktuell steht – wieder einmal, oder noch immer? – unser öffentliches und privates Bildungssystem auf dem Programm, das seit der sukzessiven Einführung der Schul- oder Bildungspflicht ein wahres Feuerwerk an Reformen überstand. Und heute? Sind wir immer noch nicht zufrieden mit unserem System, ganz im Gegenteil. Denn in der der modernen Wissensgesellschaft mit ihren nach Erwerbs- und Wettbewerbsprinzip der Wirtschaft ausgerichteten Lehr- und Lernsystemen, mit ihrer nahezu unbegrenzten und unerschöpflichen Bevorratung an Daten und Information findet Bildung – zumindest im ursprünglichen Wortsinne – nicht mehr statt.

Tradition der Bildungskritik

Bildungskritik hat eine lange Tradition: Von Aristoteles über Kant und Nietzsche, von Picht bis zu Adorno wird eine Halb-, Nicht- oder Unbildung diagnostiziert, werden der Notstand oder die Katastrophe und ein in jedem Fall massiver Bedarf an Reformen deklariert. Bildung macht auch heute – zumindest – nicht glücklich, argumentiert der Wiener Philosoph Konrad Liessmann in seinem aktuellen Buch. Rein quantitativ erscheinen die Leistungen und der Output des Systems Bildung in unserer Gesellschaft auf einem Höhepunkt, Tendenz weiter steigend. Qualitativ betrachtet gewinnt das Thema jedoch vorwiegend Unschärfe zwischen Wissen und Kompetenz, zwischen Google und Lektüre, zwischen der als Output mess- und definierbaren Ware Bildung und ihrem womöglich wahren Wert einer besseren Orientierung und Menschwerdung in der Welt.

Neue Möglichkeiten der Bildung

Wir leben im Wunderland des Wissens und der Information. Big Data und die digitalen Medien machen es möglich, für nahezu jeden an nahezu jedem Ort der Welt und nahezu jeder Zeit Neues zu lernen, zu lehren und miteinander auszutauschen – auf Knopfdruck und ein Leben lang. Gleichzeitig erfahren wir eine nie dagewesene Enttraditionalisierung, Entwurzelung und Desorientierung, zumindest dort, wo die digitale die soziale und historische Welterfahrung zu ersetzen droht. Von der schulischen Aus- bis zur beruflichen und persönlichen Weiterbildung gilt es, die neuen Möglichkeiten, Wissen zu präsentieren, einzuüben und zu vermitteln neu in die Didaktiken des Lehrens und Lernens zu integrieren. Zugleich erhalten die Face-to-face-Formate damit ganz neue Chancen und Anforderungen, die genutzt und eingelöst werden müssen. Die Prozesse werden dynamischer, interaktiver, übergreifender und wesentlich individueller, sofern die Lehrenden, Dozenten und Trainer, aber auch die formalen Strukturen und Zugänge der Bildungssystem dazu in der Lage sind. Die Leitidee dieser neuen Bildung ist noch nicht formuliert. Sie muss in jedem Falle mehr sein als eine Neuversionierung à là Humboldt 2.0.. Vor allem aber muss es gelingen, dass das Nachdenken über Bildung wieder ein Thema wird, als Voraussetzung für eine offene Gesellschaft, die wir heute und in Zukunft dringend brauchen.

Neue Perspektiven und Handlungschancen

Am 26. Oktober wird das Thema „Bildung macht unglücklich!?“ im Rahmen des studium generale als „Blick über den Tellerrand“ an der HTW Konstanz (http://www.ifc-ebert.de/unternehmen/aktuelles/494-diese-wirtschaft-toetet) präsentiert und mit den Studierenden diskutiert. Kritik hilft -immer dann wenn aus der Provokation heraus Aufmerksamkeit entsteht, wenn ein differenziertes Nachhaken und Nachdenken neue Perspektiven und Handlungschancen offenbart. Gute Bildung sollte deshalb selbst immer selbst kritisch orientiert sein und zu Kritik einladen, – auch dies ein erster Schritt für ein besseres und zeitgemäßeres System!

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Ich lerne, Du lernst … bis das ganze Unternehmen lernt!?

Corporate Learning

Die Idee der lernenden Organisation ist bereits ein Viertel Jahrhundert alt oder – je nach Zählung – auch schon im Rentenalter angekommen, vielfach gewürdigt, generell akzeptiert und doch im Grunde nie wirklich realisiert. Viel lieber wird das Corporate Learning in kleinteilige (Change-)Managementprogramme verpackt, deren Projektziele jedoch keine dauerhafte Dynamik befördern können. Aktuell verzeichnen wir eine Art Renaissance der „weicheren“, evolutionären Entwicklungsformate, denen jedoch stets ein grundlegender Schönheitsfehler innewohnt: das Lernen der Organisation wird strukturell und prozessual definiert, ohne jedoch die komplexen und heterogenen individuellen Lernprozesse – nicht als Anpassungsmaßnahme, sondern vielmehr als permanenten Impetus zur Veränderung – darin maßgeblich zu verankern und zu positionieren. Tatsächlich leisten sich viele „moderne“ Organisationen einen extrem unmodernen Umgang mit dem Wissen und den Erfahrungen ihrer Mitglieder. Während intern die Zeichen längst auf ständige Veränderung, Vernetzung und Integration stehen, bleiben die Aus-und Weiterbildungsaktivitäten räumlich, zeitlich und programmatisch noch außen vor.

 

„I learn – we grow“

Ein Bewusstseins- und Kulturwandel ist also erforderlich, wenn über die Idee der lernenden Organisation das Unternehmen selbst zum Lernort werden soll. So theoretisch das klingt, so plausibel scheint es in der Realität. Adidas macht es mit seiner Corporate Academy gerade vor: Nach dem Motto „I learn – we grow“ heben sich die Grenzen zwischen individuellem und strukturellem Lernen auf, stehen nicht statische Programme und individuelle Maßnahmen im Fokus, sondern ein ständiges Lernen mit- und füreinander in einer Selbstorganisation und Zusammenarbeit gleichermaßen inspirierenden und fördernden Lernkultur: „an environment in which all employees equally teach and learn, and acquire knowledge and skills in a variety of ways to best suit present and future generations“ (www.blog.adidas-group.com, 5/2012).

 

Corporate Learning braucht Kollaboration

Der Schlüssel liegt in einem altbekannten, häufig kolportierten und immer wieder in Frage gestellten Konzept, der sogenannten „70-20-10-Regel“ (anschaulich dargestellt beispielsweise im Video von Charles Jennings). Danach erlernen wir unser berufliches Wissen zu 70 % durch konkrete Erfahrungen, Anwendungen und Unterstützung im Arbeitsprozess selbst, zu 20 % durch Kommunikation und Beratung mit anderen Menschen, als Kollege, Coach, Netzwerkkontakt etc.. Lediglich 10% der Lerneffekte entsteht durch formale Angebote wie Trainings, Seminare oder Schulungen, d.h. die klassische Form, wie Weiterbildung üblicherweise im organisatorischen Kontext realisiert und wird. Aus dieser Faustregel – ob sie nun tatsächlich einer empirischen und theoretischen Prüfung stand hält oder nicht – hat Adidas seine wesentlichen Prinzipien für die Corporate University abgeleitet.

 

Working is learning and learning is working

Arbeit wird zum dauerhaften Lernprozess, während das Lernen nicht mehr neben- oder untergeordnet als wirkungsvolle und bezahlte Tätigkeit definiert werden muss. Selbstlernen und Innovation sind begründeter Anspruch an alle Mitarbeiter, dabei gehen Führungskräfte als selbst aktiv Lernende, Lehrende und Wissen Teilende voraus. Die soziale Kultur eines selbst gesteuerten lebenslangen Lernens ist dabei Voraussetzung und Ergebnis des Lernens zugleich.

 

Lernen als Entwicklungsprozess

Das selbst organisierte, informelle Lernen ist ein Konzept, das bereits in den 1960er Jahren verbreitet war. Ergänzt durch die neuen Formen des flipped oder social learnings wird dieses in einen virtuellen oder realen Kontext des gemeinsamen Wissenserwerbs gestellt. Diesen hat Adidas bereits vor Gründung seiner Academy genutzt: In einem „Blog Carnival“ wurden Ideen über eine wahrhaft lernende Organisation, die Vision einer zukunftsfähigen Corporate University und den Herausforderungen für ein erfolgreiches Corporate Learning als Open Innovation-Prozess generiert und schließlich mittels kreativer und strategischer Techniken zu einem Konzept aggregiert, das seit einem Jahr nun erfolgreich in die Praxis umgesetzt ist.
Bedeutet dies nun, dass alle klassischen Trainingsangebote für Unternehmen, Mitarbeiter und Führungskräfte plötzlich obsolet sind? Sicher nicht, und auch Adidas nutzt durchaus definierte Karrierepfade und modulare Aus- und Weiterbildungsaktivitäten. Allerdings wird der Blick – über die klassische Transferleistung hinaus – nachdrücklicher auf die aktuelle Organisationsrealität gelenkt und die Herausforderung erhöht, Lehr- und Lernangebote noch spezifischer zu gestalten, didaktische und kommunikative Möglichkeiten noch stärker zu nutzen und unterschiedliche Formen des virtuellen und sozialen, formalen und informellen Lernens flexibel zu integrieren. Lernen ist ein Veränderungsprozess, der nicht nur die Erfahrungen des Einzelnen, sondern die Möglichkeiten der gesamten Organisation tangiert. Damit dies gelingt, muss ein Kulturwandel stattfinden, der Lernen „einfach mal so“ schlicht erst ermöglicht und erlaubt.

 

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