Führung weiter gedacht

Führung umfasst Kompetenzen, Instrumente und Stile. Führung bedarf eines ganzheitlichen Systems aber auch immer die Berücksichtigung der einzelnen Person. Führungskräfte setzen auf Strukturen und Vereinbarungen, aber auch auf Vertrauen und Wertschätzung. Die Führung befindet sich im Wandel, welchen wir gemeinsam mit Ihnen durchdenken wollen.

Führung schwarz-weiß. Perspektivenwechsel für den Führungserfolg

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Wir können das Phänomen „Führung“ bis heute nicht begreifen. Google führt uns das eindrücklich vor Augen mit einer enormen  Trefferzahl für Führungstheorien, -modelle, -konzepte und –definitionen: Weit über 50 Millionen Ergebnisse allein erzielt die naive Frage „was ist Führung“, deutlich weniger, aber immer noch im hohen 5-stelligen Bereich die Frage nach „guter“ bzw. „erfolgreicher“ Führung im world wide web. Führung ist Alltagsbegriff und wissenschaftliches Konzept zugleich.  Als spezifisches Phänomen sozialer Beziehungen ist Führung der Ausdruck einer Machtasymmetrie, die wiederum (in der Definition Max Webers) auf persönlichen, erworbenen oder funktionalen Herrschaftsansprüchen basiert.

Führung interessiert, Führung polarisiert und Führung provoziert

… gerade deshalb, weil sie Ordnung im Sinne von Gleichrangigkeit erst einmal verschiebt und schließlich Handlungsfähigkeit durch soziale oder thematische Über- und Unterordnung überhaupt möglich macht. Jenseits der historischen und anthropologischen Bezüge wurde diese psychologische Dimension des Führungsphänomen erstmals mit der Entstehung großer Organisationen erkannt: Zur technokratischen Betriebsführung während der ersten Phase der Industrialisierung und dem Management der Militärmaschinerie während und nach den großen Kriegen des 20. Jahrhunderts wurde die Frage nach der Auswahl geeigneter Führungskräfte und der Strukturierung von Führung als organisierter Prozess essentiell.

Im Fokus: wer führt – und wie?

Die ersten organisationspsychologischen Untersuchungen lieferten die Erkenntnisse darüber, welche Eigenschaften die „great men“ (von women war noch lange nicht die Rede), haben mussten, welche Verhaltensweisen und welche Stile unterscheidbar sind, wie diese schließlich situationsspezifisch zu bewerten und in der Interaktion mit den Geführten (als später ergänzte Perspektive) in einem – noch später als systemisch bezeichneten – Umfeld auszuwerten sind. Das Schwanken zwischen Person und Kontext, zwischen Authentizität und Variabilität, zwischen Sach- und Beziehungsorientierung, das sowohl die einzelnen Konzepte als auch die aufeinanderfolgenden Moden und Trends unterscheidet, prägt bis heute unser Begriffskorsett. Führung, so scheint es, braucht die Pole Schwarz und Weiß, Mann und Frau, Aufgabe und Mensch, Transaktion und Transformation etc. um sich irgendwo dazwischen zwischen den Polen schwarz und weiß, um sich verorten zu können.

Schwarz versus weiß ist nicht gleich grau

Extreme (Denk-)Perspektiven schaffen weite Horizonte, sofern sie als ein „von … bis“ und nicht als ein „entweder … oder“ begriffen werden. Der Trugschluss besteht jedoch darin, die (Auf-)Lösung in der Mitte, im Einheitsgrau des Kompromisses zu suchen. So findet keine Entwicklung statt. Moderne Führung wird heute – jenseits der zweidimensionalen Logik – mehrdimensional begriffen, als organisches und lernendes System. Führung zielt vorrangig Veränderungsfähigkeit und –erfolg. Das bedeutet, die weiten Perspektiven des jeweils Denkbaren immer wieder neu zu auszuloten und für das System zu vermitteln. Das beinhaltet auch, bisherige Erfahrungen und Wissensstände zu überprüfen und zu verändern. Fehler- und Unsicherheitstoleranz ist dabei eine völlig neue und für viele ungewohnte, jedoch unabdingbare Führungseigenschaft. „Beidhändigkeit“ oder besser: Multiperspektivität ist das Führungsmittel der Wahl.

Mehr Führung wagen

Angst und Unwissenheit katapultieren in Zeiten der radikalen Veränderung sogenannte Great Men or Women an die Macht. Erfolgreiche Führung überträgt ganz im Gegenteil die Prozesse des Ausprobierens und Mitgestaltens an die Gemeinschaft zurück. Lernende Führung schafft sich damit nicht selbst ab, sondern positioniert sich neu – jenseits von schwarz und weiß – als Perspektivenentwickler und Rahmengeber. Das bedeutet nicht weniger Führung, sondern eher mehr. Und es transzendiert die vermeintlichen Unterschiede zwischen männlicher und weiblicher Führungslogik in einem spannenden Diskurs. Die Alternativen schwarz und weiß bilden nur Anfangs- und Endpunkt einer unzähligen Menge an Optionen für den individuellen und organisationalen Führungserfolg.

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Learning Leaders – wie Sie Ihr Unternehmen wertvoll machen!

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In unseren Seminaren und Vorträgen kommt sie seit vielen Jahren immer wieder zum Einsatz: die Geschichte von der Herdplatte. Der primäre Effekt ist Aufmerksamkeit:  wenn die Zuhörer darüber lachen, ihr eigenes Verhalten darin spiegeln und – das ist der zweite Effekt – über ihre Reaktionen nachdenken und scheinbar Selbstverständliches in Frage stellen. Eine positive Gestimmtheit und die Motivation zur Selbstreflexion – im Erzählen der Anekdote steckt ein enormes Lern- und Führungspotenzial!

Um das Lernen zum Angelpunkt der eigenen Unternehmensgeschichte werden zu lassen, braucht es zunächst einmal Mut: Den Mut, eigene Entwicklungsbedarfe zu offenbaren und den Mut, scheinbare Sicherheiten bei den Kunden konsequent in Frage zu stellen. Was unter der Flagge des Change Managements und des Lifelong Learning heute als selbstverständlich – zumindest – postuliert wird, war in der Entstehungsphase unseres Trainings- und Beratungsunternehmens vor etwa 30 Jahren sicherlich noch etwas Ungeheures. Zugleich formierte sich darin eine normative Kultur des Lernens, die als „Konstante des Wandels“ für die Mitarbeiter wie für die Kunden bis heute gleichermaßen Halt und Perspektive gewährt.

Learning Leadership

Doch was macht nun aus einer innovativen Lern- zugleich eine nachhaltige Erfolgsgeschichte? Dazu bedarf es zum einen einer (unternehmerischen) Vision und zum zweiten einer Führung, die Lernmotivation vorlebt, Lernengagement fordert und Lernerfolge auf die definierten (Unternehmens-) Ziele hin integriert und kommuniziert. Learning Leaders sind die Personen oder Organisationen, die alle drei Orientierungen in sich vereinen und ihr Handeln konsequent daran ausrichten.

Learning Leadership

Sowohl die eigene Unternehmensentwicklung als auch die Beratungs- und Trainingseffekte sind in hohem Maße von der Qualität der Learning Leaders abhängig: Führungskräfte, die das Creative Learning nicht beherrschen und durch ihr eigenes Verhalten mangelnde Offenheit gegenüber Neuem und Interesse an persönlicher Weiterentwicklung zeigen, torpedieren jeglichen Veränderungsprozess. Führungskräfte, die das Initiative Learning vernachlässigen, um ihre Mitarbeiter entsprechend ihrer Talente zu fördern und zu fordern, werden nur teilweise Nutzen aus effektivitätssteigernden Maßnahmen und Systemen ziehen. Und Führungskräfte, die das Strategic Learning nicht kennen, werden mittelfristig die Erfolge der gesamten Organisation verspielen. Umgekehrt ermöglichen das bewusste Anwenden und der Wechsel der Perspektiven ungeahnte Möglichkeiten. So entwickelt der Vorstandsvorsitzende im gemeinsamen Workshop mit der Empfangschefin neue Ideen der Kundengewinnung oder erkennt der Vertriebsleiter im Austausch mit dem Kollegen von der Fertigung überraschende Lösungen für seinen Prozess.

Die „Geschichte von der Herdplatte“

Werterhaltende Führung basiert auf dem Gedanken der Nachhaltigkeit. Wertorientierte Führung entsteht darüber hinaus in der Abwägung ökologischer, ökonomischer und sozialer Entwicklungspotenziale mit der vorhandenen organisatorischen und persönlichen Substanz. Wertvolle Führung schließlich impliziert Sinnstiftung durch Lernen, da im Führungsprozess eine neue Qualität des individuellen oder unternehmerischen Handelns entsteht.

Miteinander und voneinander zu lernen setzt eine Kultur der Offenheit voraus, die Fehler nicht vermeidet, sondern im Gegenteil bewusst erlaubt. Denn Irrtümer bieten die Chance, aus Erfahrungen zu lernen, neues Wissen zu erproben und der Allgemeinheit zur Verfügung zu stellen. So schließt sich in der Geschichte von der Herdplatte der Kreis:

Wer einmal als Kind auf eine heiße Herdplatte gefasst hat, hat schnell den Zusammenhang von Hitze und Tastsensibilität der Haut erkannt und als Verhaltensregel verinnerlicht, dass Berührungen besser zu unterlassen sind, solange Feuerstellen o.ä. erkennbar aktiv sind. Das abermalige Prüfen dieser Regel kann wohlmeinend als besonders absicherndes Verhalten gewertet werden (diese Kinder werden in der Regel später Techniker oder Grundlagenforscher). Wenn jedoch trotz erfahrbarer Negativreaktionen die Tests weitergehen, kann dies nicht mehr als Fehler oder Irrtum, sondern nur noch als Dummheit beschrieben werden, und es müssen dauerhafte Schäden schnellstens vermieden werden.

Learning Leaders scheuen keine brennenden Herausforderungen, – ganz im Gegenteil. Aber sie verteilen die Schlangen der Versuchswilligen auf unterschiedliche Themen und Orte, stellen positive und negative (Lern-) Erfahrungen zur Diskussion und verfolgen konsequent die Strategie einer substanziell und ideell wertvollen Organisation.

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Neue Anforderungen an den kaufmännischen Bereich

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Viele wissenschaftliche Untersuchungen setzen sich aktuell mit der Fragestellung auseinander, welche externen Einflussfaktoren und internen Entwicklungsoptionen den kaufmännischen Bereich in Zukunft besonders prägen werden. Die Komplexität ist nach Ansicht vieler Studien dabei die vielleicht gegenwärtig größte Herausforderung für Führungskräfte aus dem Finanzbereich. Diese bietet viele Ansatzpunkte, um tief greifende Veränderungen anzustoßen und so Prozesse weiter zu standardisieren, zu vereinfachen und zu optimieren. Digitale Technologien können dabei einen bedeutenden Einfluss auf die Effizienz der Finanzorganisation haben, wenn sie effektiv dafür genutzt werden, um Komplexität zu reduzieren und die Entscheidungsfindung zu verbessern.

Auf Basis der aktuellen Veröffentlichungen zu dieser Thematik und unseren Erfahrungen fokussiert sich die Rolle des CFO auf folgende fünf, oftmals neue Kernaufgaben des CFO, welche er ausfüllen muss, um seiner Rolle als Gestalter des Unternehmenswerts gerecht zu werden:

  • Big Data, d.h. die Auseinandersetzung mit riesigen, oftmals unstrukturierten Datenmengen mittels neuer Technologien;
  • Advanced Analytics, d.h. die Generierung von entscheidungsunterstützenden Informationen aus derartigen Datenbeständen;
  • Predictive Forecasting, die Unterstützung von Prognosen durch maschinelles Lernen und Data Mining; 
  • OKR (Objectives and Key Results), d.h. eine abteilungs- und hierachieübergreifende Führung und Steuerung durch Ziele (Objektive) und messbare Schlüsselergebnisse (Key Results);
  • Workforce Management, im Sinne der zukunftsorientierten Gestaltung und Entwicklung der Human Resources, im Finanzbereich und im gesamten Unternehmen.

Weiterhin ist der CFO in einer idealen Position, um eine zentrale Rolle bei der Definition und Umsetzung der Unternehmensstrategie zu spielen. Als Leiter des Finanzbereichs verfügt er sowohl über einen breiten Überblick über die Performance des gesamten Unternehmens, als auch einen tiefen Einblick in alle Wertschöpfungsbereiche. CFOs sind über daher über die aktuelle Situation und die gegebenen Entwicklungs- und Optimierungspotenziale oftmals besser informiert, als jeder andere im Unternehmen.

In den letzten Jahren hat sich die Finanzfunktion in vielen Unternehmen stark gewandelt und sich stärker in die Gesamtorganisation eingebettet und eingebracht. Die Finanzkrise hat diesen Wandel beschleunigt, da CFOs ein umfassenderes Businessverständnis benötigten, um ein fundiertes Urteil über Mittelherkunft, Mittelzuweisung und Prioritäten der Kostenreduktion abgeben zu können.

Die Vorstellung, dass CFOs Partner des Business werden müssen, ist stark ausgeprägt und klingt in verschiedenen Studien immer wieder an. Es werden jedoch auch oftmals Hindernisse für diese neue Rolle gesehen, insbesondere durch inflexible Kommunikations- und Entscheidungsprozesse sowie traditionellen Vorstellungen von klar abgegrenzten Abteilungen und Handlungsbereichen.

Mit der Neubestimmung der CFO-Funktion geht auch eine Diskussion über die Maßstäbe zur Messung der Unternehmensperformance und der individuellen Performance einher. Auch hier war die Finanzkrise mit ein Auslöser der Fragestellung, wie sich die Performance-Messung hin zu Fragen der nachhaltigen Existenzsicherung des Unternehmens orientieren lässt.

CFOs sind in verschiedener Hinsicht gute Kandidaten für die Übernahme von Verantwortung im operativen Bereich. Sie verfügen im Regelfall über hohe finanzwirtschaftliche und analytische Fähigkeiten, aber auch über die angesprochene umfassende Sichtweise auf das gesamte Unternehmen und die für die Erfüllung einer umfangreichen Funktion benötigten Leadership- und Managementqualitäten. 

Aber auch wenn sich der Aufgabenbereich des CFOs in Richtung Strategie und operative Bereiche erweitert, bedeutet das nicht, dass den fundamentalen Verantwortlichkeiten einer Finanzabteilung in Zukunft weniger Bedeutung zukommt. Es ist weiterhin Kernaufgabe des CFOs, die Liquidität, das Kostenmanagement und das Nettoumlaufvermögen kontinuierlich zu fokussieren und bedarfsweise zu optimieren.

Zur Integration dieses wachsenden Aufgabenspektrums braucht der CFO innerhalb und auch außerhalb des Unternehmens ein starkes und belastbares Netzwerk. Diese Netzwerke können unterschiedlich strukturiert sein, dienen jedoch immer dem Zweck, dass sich die CFOs und ihre Teams auf die wirklich wesentlichen Aspekte ihrer Funktion konzentrieren können und für weitere Aspekte auf kompetente Unterstützung zurückgreifen können. 

Gerade die digitale Transformation wird die Veränderungen im Finanzbereich weiter vorantreiben, und somit die erforderlichen Kompetenzen und Spezialisierungen zur effektiven und effizienten Umsetzung aller erforderlichen Aufgaben weiter erhöhen und differenzieren. So wird der Effizienzdruck für die „Finanzfabrik“ durch neue Technologien wie Robotics Software und andere Prozessautomatisierungen weiter zunehmen. Die wachsende Datenmenge im Unternehmen und im Umfeld erfordert neue Lösungsansätze im Bereich der Auswertung, welche heute unter dem Stichwort „Advanced Analytics“ diskutiert werden. Die Zielsetzung liegt in der Etablierung einer Steuerungsfunktion, welche Veränderungen zunehmen proaktiv prognostiziert, statt reaktiv registriert. 

 

Wie gestaltet sich die Situation in Ihrem Unternehmen? Agiert der CFO bzw. kaufmännische Leiter schon funktionsübergreifend oder weiterhin fokussiert auf Zahlen, Daten und Fakten? Schreiben Sie uns Ihre Meinung im Kommentarbereich und diskutieren Sie mit anderen Lesern.

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Veränderungen im Umfeld und Auswirkungen auf die Unternehmenssteuerung

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Führungskräfte von Unternehmen sind mit der wachsenden Herausforderung konfrontiert, den Wandel als einzige Konstante bei der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung einer Institution zu begreifen. Dazu bedarf es, sich besser und früher als potenzielle Wettbewerber neue Anforderungen aus dem gesellschaftlichen, technischen und marktlichen Umfeld zu erkennen sowie sich schneller an relevante Veränderungen anzupassen.

Die heute global wahrnehmbare Entwicklung von Gesellschaft, Ökonomie und Technologie, ist durch umfassende und tief greifende Veränderungen geprägt, die alle wesentlichen Lebensbereiche erfassen und bisher oftmals langfristig gültige Prämissen und Erfahrungen grundlegend infrage stellen. „Megatrends“, wie der technologische Fortschritt, vor allem im Bereich der Informations- und Kommunikationssysteme, aber auch gesellschaftliche Veränderungen der demographischen Struktur, der Werte und Normen, unserem Verhältnis zur Ökologie sowie der individuellen Selbstentfaltung und -verwirklichung münden in umfassenden Umwälzungsprozessen. Hierbei hat insbesondere die Digitalisierung, durch ihre Beschleunigung und Intensivierung der Vernetzung und Kommunikation, eine katalysierende Wirkung.

Der zu erwartenden Wandel lässt sich auf drei unterschiedlichen Ebenen darstellen:

Kontinuität vs. Diskontinuität

Das Spannungsfeld zwischen Kontinuität und Diskontinuität umfasst den Wandel von ehemals eher stetigen und berechenbaren Entwicklungen, die der Erfahrung in Form des Faktenwissens eine hohe Bedeutung zukommen lassen, hin zu vermehrt unstetigen und unberechenbaren Entwicklungen des Umfelds (True Ambiguity).

Transparenz vs. Komplexität

Die Entwicklung von einer transparenten Umwelt hin zu überwiegender Komplexität: Wo ehemals ein hohes Maß an Sicherheit bestand, basierend auf durchschaubaren und verständlichen Tatbeständen, sind Unternehmen heute verstärkt mit undurchschaubaren und unverständlichen Tatbeständen konfrontiert, die eine zunehmende Verunsicherung bei Mitarbeitern und Führungskräften bewirken.

Eigendynamik vs. Fremddynamik:

Dieses Spektrum umfasst die Entwicklung von einer vorherrschenden Selbstbestimmung und der damit einhergehenden Gefahr der Überschätzung der eigenen Fähigkeiten, Kompetenzen und Wettbewerbsvorteile, hin zu einer steigenden Fremdbestimmung, die das Problem der rechtzeitigen und konsequenten Adaption der für die Organisation resultierenden Veränderungsbedarfe mit sich bringt.

Als Akronym für dieses aktuelle Umfeld mit seinen Spezifikationen und Auswirkungen hat sich „VUCA“ heraus gebildet:

  • Volatility
  • Uncertainty
  • Complexity
  • Ambiguity

 

In Zukunft werden sich Veränderungen noch schneller und vor allem in größeren Ausmaßen (Amplituden) zeigen, d.h. die Volatilität nimmt immer mehr zu. Für den Umgang mit der damit einhergehenden, wachsenden Unsicherheit, muss das in der Organisation vorhandene und eingesetzte Faktenwissen um ein entsprechend laterales und grenzüberschreitendes Denken ergänzt werden. Die Zunahme an Komplexität erfordert ein neues Verhältnis zwischen Sicherheit, Stabilität und Ordnung auf der einen Seite und Innovation, Veränderung und Chaos auf der anderen Seite. Im Regelfall wird die adäquate Positionierung des Unternehmens hier nicht in der Einnahme einer Extremposition, sondern einer strategie- und marktkonformen Abwägung der Pole liegen.

Ergänzend zur Volatilität erhöht sich zudem die Komplexität des Umfelds und damit auch des Unternehmens. Komplexe Situationen, Probleme und Systeme stellen dabei den aktuellen Endpunkt der Entwicklung: einfach – kompliziert – komplex dar. Komplexe Systeme sind durch eine Vielzahl von Einflussgrößen mit starker Verknüpfung gekennzeichnet, die sich sowohl in ihrer Struktur als auch in den Interaktionen permanent ändern können. Globalisierung, Digitalisierung & Co. treiben die Erhöhung der Komplexität unaufhörlich und beschleunigend voran.

Von Mehrdeutigkeit oder Ambiguität spricht man generell, wenn ein Zeichen mehrere Bedeutungen hat. Die Konfrontation mit der Mehrdeutigkeit ergibt sich aus Sicht des Unternehmens sowohl bei der Analyse des Umfelds, in dem Veränderungen als schwache Signale sowohl als Chance aber auch als Gefahr angesehen werden können, aber auch intern, wenn bspw. Informationen aus dem Finanz- und Rechnungswesen unterschiedlich gedeutet und bewertet werden. Die zunehmende Vielfalt der Medien und damit der potenziellen Informationsquellen erhöht entsprechend die Ambiguität für die Führungskräfte und Mitarbeiter in Unternehmen in deutlichem Ausmaß.

Im Hinblick auf die Unternehmensteuerung lassen sich viele denkbare Entwicklungsmöglichkeiten skizzieren, die aus den technologischen und organisationalen Veränderungen resultieren: neuartige Instrumente, welche bisher schwer evaluierbare Unternehmenswerte analysieren, dreidimensionale grafische Auswertungen von Unternehmensdaten, die Entwicklungen plastischer und anschaulicher visualisieren oder die Robotic Process Automation, die heutige Routinetätigkeiten vollständig automatisiert. So wie die Bandbreite möglicher Innovationen aufgrund der rasanten Entwicklung schwer vorherzusagen ist, ist auch die Weiterentwicklung des kaufmännischen Bereichs ziemlich unsicher.

 

Welche diese Herausforderungen sehen Sie als besonders bedeutsam für die erfolgreiche Positionierung von Unternehmen? Und ist der erfolgreiche Umgang mit diesen Veränderungstreibern primär eine technische, oder eher eine organisationale Herausforderung? Schreiben Sie uns Ihre Meinung im Kommentarbereich und diskutieren Sie mit anderen Lesern.

 

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Das Petra-Prinzip – gut gemacht ist besser als gut gemeint

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… oder: warum allzu gut gemeinte Frauenförderung auch ins Gegenteil umschlagen kann!

Die Idee zum Petra-Prinzip entstand kürzlich während eines heftigen Disputs – darüber, ob es bei Frauen (so der männliche Gesprächsteilnehmer) nicht häufig ein Resultat ihrer eigenen Bequemlichkeit oder zumindest Unsicherheit sei, in den Führungsetagen nur mehr bis zu den mittleren Rängen aufzuschließen oder aber (so die weibliche Gegenposition) vielmehr ein augenscheinliches Symptom einer weit verbreiteten männlich geprägten Führungshierarchie, die ihrerseits Stabilität und Rückversicherung im Bestehenden sucht.

 

Aufstieg bis zur Kompetenzgrenze?

Beim Betrachten (und Belauschen) der bekannten und mehr oder weniger differenzierten Argumente ging mir ein Szenario durch den Kopf, das die Komplexität der Thematik „Frauenförderung“, „Gleichstellung“ oder im weitesten Sinne auch „Diversity“ und Schwierigkeit einer klaren Positionsbestimmung deutlich zeigt: Was nämlich wäre die Antwort auf die berühmte Wunderfrage, wenn es gelänge morgen, nach dem Aufwachen, alle Zielquoten zu erfüllen, alle strukturellen Ungleichheiten zwischen Männern und Frauen im Beruf zu beseitigen und alle Aufstiegswünsche von Frauen in den Unternehmen positiv zu beantworten? Womöglich ein Fiasko, wenn für das Ergreifen der neuen Chancen die alten Prinzipien verantwortlich wären. So kennt die bislang dominant männliche Karriereleiter das sogenannte Peter-Prinzip: Danach neigt in einem hierarchischen System (wie allen Unternehmen und Organisationen) jeder Beschäftigte dazu, bis zur Stufe seiner persönlichen Unfähigkeit aufzusteigen (Peter/Hull 1969). Und nahezu jeder kennt in seinem persönlichen oder beruflichen Bekanntenkreis mindestens einen erfolgreichen Vertriebsmitarbeiter, der, angekommen in der erstrebten Führungsposition, schlicht fehl am Platz ist, weil er die erforderliche Kompetenz zur Führung nicht oder nur unzureichend besitzt und gleichzeitig seine hohe Motivation im Umgang mit Kunden nach und nach verliert. Die Notwendigkeit differenzierter Fach- und Führungskarrieren, spezifischer Entwicklungsprogramme und vor allem eines entsprechenden Bewusstseins in der Organisation und bei den Beschäftigten wird mittlerweile in den meisten Personalabteilungen und Developmentcentern – zumindest – erkannt.

Vielfalt jenseits der Vorurteile und Stereotypen

 

Für die aktuelle Ausprägung des Sender-Dilemmas im Führungskontext gibt es einen schönen wissenschaftlichen Begriff: Der „Second Generation Gender Bias“ (Robert Ely)  führt dazu, dass gerade erfolgreiche Frauen besonders kritisch beäugt und in ihrem (männlich konnotierten) Karrierestreben als „unweiblich“, „herrisch“, „überambitioniert“ bewertet werden. Alle merkmalsorientierten Förderprogramme, Girls (or Boys) Days, Quotenregelungen etc. sind daher nur dann erfolgreich, wenn sie einen Mehrwert in der intendierten Wirkung, d.h. Potenzialerweiterung, Wissenszuwachs, Networking, Perspektivenwechsel etc. erzielen. Sonst schlägt die gut gemeinte Initiative in ihr Gegenteil um. Auch hierfür hat die Wissenschaft einen Namen: Der „Backlast-Effekt“ zeigt die Komplexität des Themas, das nur im Wandel verschiedener Faktoren – vom Bildungs- und Erziehungssystem über soziale Trends bis zur spezifischen Team-, Führungs- und Organisationskultur – zu betrachten und zu gestalten ist.

Petra-Prinzip: wollen – sollen – können – und auch dürfen!

Erfolgreiches Handeln entsteht immer im Gleichgewicht des jeweiligen Könnens, Wollens, Sollens und Dürfens im Kontext der spezifischen Situation (von Rosenstiel). Das männlich formulierte Peter-Prinzip beschreibt die resultierende Inkompetenz, die aus einer Kombination des (eigentlich) Nicht-Wollens und Nicht-Sollens resultiert. Das weibliche Petra-Prinzip gestaltet sich ein wenig komplexer: Nachdem ambitionierte und kompetente Frauen bislang vor allem an den gläsernen Decken, geheimen Netzwerken und hidden rules des Establishments gescheitert sind, könnte es durch allzu gut gemeinte politische Eingriffe in ein noch nicht so weit entwickeltes Wirtschafts- und Sozialsystem durchaus zu Gegenphänomenen kommen, die die Weiterentwicklung von Frauen komplett konterkarieren: Wie beispielsweise sollen technische Führungspositionen mit einem deutlich höheren Anteil an Frauen besetzt werden, wenn beispielsweise gerade 17 Prozent aller erwerbstätigen Ingenieure in Deutschland weiblich sind (VDI 2012), und dieses Missverhältnis sich in Form einer entsprechenden Schwerpunktsetzung bei den MINT-Fächern in Schule, Ausbildung und Studium auch künftig kaum dramatisch ändern wird? Die fehlende Qualifikation einerseits, die mangelnden strukturellen Hilfen andererseits wie Teilzeitmodelle, Kinderbetreuung etc. auf der anderen Seite sowie eine immer noch männerdominierte Aufstiegskultur, die wiederum nach Ähnlichkeitsgesichtspunkten weitere Nachkommen rekrutiert und produziert, zeigen die Ambivalenz der Wirkungen eines – im Grunde gut (gemeinten) Instruments auf. Zudem werden weibliche Führungskräfte häufig in Krisensituationen erst rekrutiert, wenn es um eine vermeintlich „weibliche“ Karte auszuspielen gilt – das „männlich“ ökonomische Prinzip jedoch meist schon in den Brunnen gefallen ist. Die  Vielfalt der Hürden im Kontext Female Career ist (ganz im Unterschied zu anderen Bereichen) erstaunlich hoch und persistent. Klar aber ist: Frauen, die aufsteigen wollen, müssen dies auch dürfen. Frauen, die aufsteigen sollen, müssen dies aber auch können. Sonst befördern sie mit ihren Misserfolgen wiederum das tradierte Denken, das es doch abzustreifen gilt.

Wie eine übermotivierte Hilfeleistung ihr Ziel verfehlt, zeigt ein Werbespot der ARD-Fernsehlotterie: Animiert von der vorweihnachtlichen Stimmung um ihn herum ergreift ein Mann beherzt die Initiative und gleichzeitig den Arm einer älteren Frau, um sie von der einen Straßenseite auf die andere hinüberzuführen. Dort angekommen kann diese nur noch dem Bus, den sie gerade verpasst hat, hinterherschauen, während unser Mann mit sich im Reinen und fröhlich Weihnachtslieder pfeifend von dannen zieht. (Anzuschauen unter: http://www.youtube.com/watch?v=T_BSgDVFIY8.) Gut gemeint ist, wie der Volksmund weiß, meist das Gegenteil von gut gemacht.

Frauenförderung verfolgt mehrere Ziele: politische, ökonomische, soziale. Nachhaltig ist sie dann, wenn es uns gelingt, Potenziale bei Männern wie bei Frauen zu entfachen, zu entwickeln und zu halten. Strategische Personalentwicklung baut auf dieser gesellschaftlichen Perspektive auf – und wird Wege suchen, Peter und Petra so zu unterstützen, dass sie beide in, mit und für die Organisation erfolgreich sind.

 

Bildquelle: www.fotolia.de

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Frauen führen anders!?

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Das Rollenspiel von Männern und Frauen im Beruf

.. ein Selbsttest: stellen Sie sich bitte folgende Personen vor: A ist besonders emotional und einfühlsam, verfügt über ein gutes Sprachgefühl, diplomatisches Geschick und schätzt die Arbeit im Team.  B agiert vorrangig rational und zielorientiert und präsentiert sich als dominant, unabhängig und machtorientiert. Welche Bilder entstehen in Ihrem Kopf? Es ist sehr wahrscheinlich, dass Sie A eher als Frau und B als Mann „betrachten“, zumindest suggerieren dies die hier verwendeten (häufigsten) stereotypen Charakterisierungen weiblicher und männlicher Führungslogik  – vor allem dann, wenn sie im Verbund auftreten. Weitere Zuschreibungen wie „weich“ (A) oder „hart“ (B),  „zierlich“ (A) oder „kräftig“ (B) verstärken den Effekt klarer Zuordenbarkeit. Tatsächlich steht hinter den Verhaltensstereotypen ein spezifisches Bild für Stärke und Erfolg. Da hierbei vermeintlich männliche Merkmale im Vorteil sind, kann man sagen:

Frauen haben trotz ihrer Geschlechtszugehörigkeit Erfolg, Männer gerade deswegen

In der traditionellen Führungslehre wurden die dichotomen Zuordnungen weiter verstärkt: Die Entscheidung zwischen einem primär macht-, sach-, ziel- und ergebnisorientierten, „transaktionalen“ Verhalten und einem eher emotionalen, team-, beziehungs- und wirkungsorienterten, „transformationalen“ Stil in unterschiedlichen Situationen bedeutet in der Praxis zwar keinen Wechsel der Spieler auf dem Feld, schreibt das Typisierungskonzept jedoch weiter fort. Erfolgreiche Karrierefrauen bzw. Frauenkarrieren sind zahlenmäßig noch immer im Nachteil und werden demgegenüber als „besonders“ wahrgenommen und tituliert. Im  Falle des Scheiterns wird dieser Effekt – im Sinne einer self-fulfilling-prophecy – dann noch verstärkt.

Women matter – „weibliche“ Führung macht den Unterschied

Tatsächlich scheint die Diskussion aktuell weniger hitzig, die Debatte weniger relevant: Dank politischer, sozialer und unternehmerischer Initiativen für Gleichstellung, Integration und Vielfalt ist zumindest eine deutlich größere Sichtbarkeit erreicht: sowohl hinsichtlich der offenen Leer- und Baustellen als auch der erzielten Erfolge und der erfolgreichen Frauen, die der öffentlichen Diskussion ein Gesicht geben und als Vorbild wirken. Für eine moderne, flexible und inspirierende Führungs- und Organisationskultur ist Diversität – nicht nur im Genderaspekt – jedoch die conditio sine qua non. Die „weibliche“ Perspektive ist darin zumindest ein Mehrwert, den es dringend anzustreben gilt. „Women matter“ ist Titel und Ergebnis einer seit 2007 durchgeführten Studie von McKinsey. Höhere Frauenanteile im Management – und zwar mindestens in drei Vorstands- oder vergleichbaren Funktionen – führen demnach nachweislich zu einem größeren ökonomischen Erfolg. Nachhaltiger unternehmerischer Erfolg wird vor allem auf der normativen und emotionalen Ebene gemeinsamer Werte, persönlicher Zuwendung und sinnstiftender Ziele generiert, wie die jährlichen Ermittlung des Engagement-Index durch das Gallup-Institut eindrücklich vor Augen führt.  – Eher „weiblich“, oder? Die Anlageempfehlung eines Schweizer Bankhauses in den „Top Executive Woman Basket“ wirkt deshalb nur konsequent.

Das Können ist gleich, im Wollen und Dürfen liegt der Unterschied

„Mögen täten wir schon wollen – nur dürfen haben wir uns nicht getraut“ – so hat es der verstorbene Komiker Karl Valentin einmal formuliert. Im Falle der Frauenkarrieren verhält es sich so ähnlich: Können tun sie es schon, wollen jedoch ein bisschen weniger, und mit dem dürfen und zutrauen hapert es ebenfalls. Frauen und Männer unterscheiden sich tatsächlich nicht in ihrer theoretisch abrufbaren Führungskompetenz. Doch sie nutzen diese Fähigkeiten unterschiedlich, mit einer schwächeren Aufstiegsmotivation und einer signifikant geringeren Aufstiegskompetenz. Führungserfolg ist eine Frage der Persönlichkeit. Idealerweise sind darin eine hohe Extraversion, emotionale Stabilität sowie Vertrauen in die eigene Kompetenz mit einer hohen Zielorientierung und kommunikativer Kompetenz gepaart. Eine besondere Mischung also, bei der diejenigen im Vorteil sind, die nicht nur über eine klare Vorstellung der gemeinsamen, sondern durchaus auch der eigenen Erfolgsaussichten verfügen. „Presencing Gender“ fordert die Schweizer Professorin Marlies Fröse. „Presencing  new perspectives“ wäre die logische Folge daraus, damit wir in einer immer vielfältigeren, widersprüchlicheren und dynamischeren Welt nicht durch Einäugigkeit verloren gehen.

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Wirtschaft und Verantwortung – digital neu dimensioniert

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Die aktuellen Veränderungen der Innen- und Außenwelt von Organisationen sind hinreichend formuliert: Ihr wichtigstes Momentum liegt in der – meist als „disrupt“ – etikettierten Unerwartbarkeit und zugleich Unausweichbarkeit vielfältigster Entwicklungen, die einerseits Planung und Steuerung nach traditionellen Methoden als untauglich erweisen, andererseits enorme Bedürftigkeiten nach Orientierung, Plausibilität und Halt mit sich ziehen.

„Postfaktische“ Zerrbilder

Politik und Gesellschaft halten dieser Realität gerade den Spiegel vor, mit dem verzerrten Antlitz scheinbar starker Autoritäten und heilsbringender Akteure sowie dem Trend zu vereinfachten Wahrheiten jenseits differenzierter Fakten und Ereignisse und populistisch deklarierten Deutungshoheiten im öffentlichen und privaten Diskurs.

Und die Wirtschaft?

Vor wenigen Jahren noch verschrien als das allgemeine Denken und Handeln dominierende, gar manipulierende ökonomistische Daseinskonzept, richtet sie ihren Blick vornehmlich nach innen, auf die qua Digitalisierung, Internationalisierung und demografischer Verschiebungen stattfindende Erosion der Prozesse und Beziehungen zwischen und innerhalb der Unternehmen und Organisationen. An Stelle des umstrittenen Primats der Ökonomie scheint gerade ein Rückzug auf das angestammte Terrain stattzufinden, zumindest in der reflexiven, Diskurs prägenden Dimension. Dieser Rückzug ist jedoch nicht statthaft, ja geradezu fahrlässig, wenn Machtkonstellationen in der Weltgesellschaft – je nach Gusto – mal unter rein diplomatischen, mal unter rein betriebswirtschaftlichen, seltener unter ethisch-moralischen Gesichtspunkten bewertet werden.

Wirtschaft vor, in oder für die Gesellschaft?

Als mögliche Perspektive für unsere aktuelle Gegenwart und Zukunft formulierte der Wirtschaftsethiker Peter Ulrich um die Jahrtausendwende das Programm einer „Wirtschaft in der Gesellschaft“, einer Wirtschaft also, die sich ihrer Verantwortung für das Allgemeinwohl in der Weise und in der Dimension bewusst zeigt, in der sie national und international agiert. Dies entbindet nicht von der Innovation neuer Themen und Strukturen im Kontext der digitalen Transformation. Doch es erfordert zugleich einen verantwortungsvollen Blick über den Tellerrand der eigenen ökonomischen Existenz. Die Reichweite und Qualität der Veränderungen drohen ebenfalls zu einer Erosion von Verantwortlichkeit in der Weltgesellschaft zu führen. Sinn, Orientierung und Plausibilität entstehen nicht von selbst, sondern im durchaus kontroversen, aber in jedem Fall transparenten und offenen Nachvollzug vernünftigen Handelns. Unternehmen sind hier nicht alleine gefordert, aktiv dabei sein sollten sie aber in jedem Fall.

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Erst die Lösung, dann das Problem – Wie Beratung nicht funktioniert

Beratung

„Der Begriff Beratung bezeichnet umgangssprachlich ein strukturiertes Gespräch oder eine vergleichbare Kommunikationsform (Brief, E-Mail o. ä.) oder auch eine praktische Anleitung, die zum Ziel hat, eine Aufgabe oder ein Problem zu lösen oder sich der Lösung anzunähern. Meist wird Beratung im Sinne von „jemandem in helfender Absicht Ratschläge erteilen“ verwendet.“ (Quelle: Wikipedia)

Aus dieser Definition lassen sich zwei entscheidende Elemente eines Beratungsprozesses entnehmen:

  1. Beratung erfordert Kommunikation
  2. Beratung beinhaltet die Suche nach der Lösung für ein Problem

 

Welche Daseinsberechtigung haben Berater?

Da Menschen, innerhalb und außerhalb von Unternehmen, zum einen gerne kommunizieren und zum anderen oftmals mehr Probleme als Lösungen mit sich herum tragen, ergibt sich schon fast zwangsläufig ein großes Potenzial für Berater: Ernährungsberater, Beziehungsberater, Erziehungsberater oder eben auch Unternehmensberater. Während Erstere drei sich bei den meisten Privatpersonen oftmals – freiwillig, unfreiwillig oder gerne auch mal unaufgefordert – aus dem Freundes- und Bekanntenkreis rekrutieren, bilden Letztere eine eigene Branche, welche zwar schon immer kritisiert wurde, welcher zuletzt auch immer mehr die gesamte Daseinsberechtigung abgesprochen wurde.

So rät Ben Schulz in seinem sehr lesenswerten Artikel bei Business Punk jungen Talenten zumindest davon ab, bei einem der großen Beratungsunternehmen einzusteigen: „Denn Tom hat seine Identität an der Tür des Meetingraums abgegeben. Und ihm schwant, dass sich dem Problem des Konzerns – ja: einem handfesten Problem! – nicht mit Powerpoints und Excel beikommen lässt. Tom fühlt sich wie ein Blender, ein Ja-Sager, ein Leiharbeiter in Armani.“ Über das für und wider, sich als Mensch in solch einer Struktur und Kultur kurzfristig oder auch länger aufzuhalten, lässt sich – je nach Wertekanon und Kontostand – trefflich streiten.

Im Artikel von Ben Schulz ist mir jedoch – einmal mehr – noch ein anderes, grundsätzliches Problem des „Beratungsgeschäfts“ aufgefallen: „Gut, dass das Beratungshaus eine feste Methode hat, wie vorzugehen ist. Das Standardschema lässt sich auch von den Youngsters – natürlich nur mit Extremeinsatz – für den Top-Kunden umsetzen.“ Dieses Phänomen wird von Beratungsunternehmen natürlich ganz anders artikuliert: „Bewährte Instrumente“, „etablierte Prozesse“, „erprobte Strategien“ und natürlich der gute alte „Best Practice Case“.  Doch egal, welche wohlklingende Worthülse man nun über die Sache stülpt, im Kern bleibt der Gedanke: „Wir bringen die perfekte Lösung. Die wird sicher auch für Ihr Problem passen.“

 

Beratung – richtig gemacht

Natürlich benötigt ein Berater eine gewisse Expertise in seinen Themengebieten, welche auch eine Vorstellung von den mit den Kunden zu durchlaufenden Prozessen, wie bspw. einer Strategieentwicklung, beinhalten sollte. Hierbei müssen jedoch, analog zu der oben zitierten Definition, zwei „Grundtugenden“ der Beratung berücksichtigt werden.

  1. Jedem Lösungsweg muss zunächst einmal die Analyse und Spezifikation des Problems vorhergehen. Um dieses sinnvoll zu erörtern, muss bzw. darf man zwangsläufig mit Menschen kommunizieren und nicht nur Daten auswerten. Und falls dies tatsächlich angemerkt werden muss: Dieses „Kommunizieren“ erfordert neben dem Reden auch das aktive Zuhören.
  2. Will man mit einem Kunden gemeinsam die Lösung für ein Problem finden, ist eine feste Überzeugung dahingehend, dass man eine perfekte Lösung schon seit Tag 1 parat hat bzw. haben sollte, gelinde gesagt eher wenig hilfreich.

Um als Berater also einen tatsächlichen Mehrwert für den Kunden zu stiften, gilt es zunächst einmal zuzuhören und dann in einem Prozess auf Augenhöhe neue Lösungswege zu erarbeiten. Dies erfordert Fach- und Methodenwissen – welches sich aber nicht dadurch auszeichnet, dass es für alle denkbaren Aufgabenstellungen ad hoc die einzig wahre Lösung bereit hält, sondern sich flexibel auf die Situation und Bedürfnisse des Kunden adaptieren lässt. Denn Best Practice Lösungen und Standard-Vorgehensweisen aus der Konserve bietet inzwischen auch Google an, zu äußerst konkurrenzfähigen Tagessätzen.

Will ein Beratungsunternehmen diese Maximen beherzigen, müssen diese schon in der Unternehmenskultur verankert werden. Der Umgang mit den Ideen und dem Wissen des Kunden ist kein zu verordnender Prozessschritt, sondern eine Frage der Unternehmenswerte und der persönlichen Einstellung.

Und an dieser Stelle schließt sich der Kreis zur eingangs angesprochenen Thematik des Einstiegs junger Talente in das Beratungsgeschäft. Denn der Umgang des Unternehmens mit neuen Mitarbeitern kann deren Arbeit als Berater entscheidend prägen: Wer eine Wertschätzung und Offenheit für das eigene Wissen und die eigenen Herangehensweisen erfährt, wird höchstwahrscheinlich auch mit diesem offenen Denkansatz an die Herausforderungen der zukünftigen Kunden herangehen. Wer dagegen vom ersten Tag an dahingehend indoktriniert wird, das die althergebrachten Erfolgsrezepte des Unternehmens die einzig gangbare Vorgehensweise darstellen, wird in seiner Arbeit eher selten den Blick auf die wahren Ursachen eines Problems oder gar eine innovative Lösung für dieses richten. Gerade diese neuen Wege, welche nicht auf einem standardisierten „Berater-Werkzeugkasten“ beruhen, sondern auf einer individuellen Analyse des Kundenunternehmens und seines spezifischen Marktumfeldes basieren, ermöglichen es Kunden und Beratern, Ungedachtes denkbar zu machen.

 

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Zurück unter den Teppich? – Der Deutsche Corporate Governance Kodex und die EU

Corporate Governance Kodex

Eine Studie des KompetenzCentrums für Unternehmensführung & Corporate Governance unter der Leitung von Prof. Dr. Peter Ruhwedel hat die Auseinandersetzung der DAX und MDAX Unternehmen mit dem Deutschen Corporate Governance Kodex untersucht. Dieser Kodex enthält, neben verbindlichen gesetzlichen Verpflichtungen, welche sich aus dem Aktiengesetz ergeben, eine Reihe von Vorgaben, die eine gute und verantwortungsvolle Unternehmensführung definieren, fördern und sicherstellen sollen. Die Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex, welche die Definition und Weiterentwicklung der Regelungen und Empfehlungen des Kodex verantwortet, möchte so die Transparenz hinsichtlich der Führung und Steuerung deutscher börsenotierter Unternehmen für Investoren, Mitarbeiter, Geschäftspartner und die Öffentlichkeit erhöhen.

 

Der Deutsche Corporate Governance Kodex

Dabei soll der Kodex nicht als restriktive gesetzliche Vorgabe verstanden werden: Unter der Maxime „comply or explain“ haben die Unternehmen die Möglichkeit, in ihrer kodexspezifischen Berichterstattung – der sogenannten Entsprechenserklärung – dazulegen, aus welchen Gründen sie sich gegen eine Einhaltung der entsprechenden Vorgaben entschieden haben. Wenig überraschend stützen prägnant formulierte Testimonials auf der Homepage der Regierungskommission die Erfüllung der Zielsetzung des Kodex, Transparenz und Rechtmäßigkeit zu fördern, ohne die Unternehmen durch restriktive Vorgaben in ihren Handlungsmöglichkeiten einzuengen. Schon deutlich überraschender gestalten sich die Ergebnisse der Studie von Peter Ruhwedel: In den Entsprechenserklärungen fast aller analysierten Unternehmen werden Abweichungen von Kodex offen genannt und diese empfehlungsgemäß begründet und erläutert. Trotz nicht gegebenem gesetzlichen Zwang zeigt sich also ein ausgeprägter Umsetzungswille der Unternehmen hinsichtlich einem Mehr an Transparenz.

 

Regulation als Stolperstein?

Eitel Sonnenschein in der deutschen Corporate Governance? Wer auf Basis der Studien-Ergebnisse zu dieser Erkenntnis kommt, hat die Rechnung leider ohne die EU-Kommission gemacht. Nach streitbaren Auseinandersetzungen mit der Krümmung von Gurken, der Leistung von Staubsaugern und dem Durchfluss von Duschköpfen sind nun die Corporate Governance Vorschriften das nächste mögliche Corpus Delicti der Brüsseler Regulationsbewegung. Um dabei noch mal auf wenig Überraschendes zurückzukommen. Aus Sicht des KompetenzCentrums für Unternehmensführung & Corporate Governance gestalten sich die  EU-kommissionspezifischen Vorstellungen für die Corporate Governance Berichtsvorschriften, welche bereits in Form von ausformulierten Vorschlägen vorliegen, eher kontraproduktiv für deren Wirksamkeit:

Insbesondere die Aufforderung, neben den Gründen für die Abweichung zum Kodex auch den Entscheidungsprozess für diese Vorgehensweise dazulegen und zu erläutern, ist aus Expertensicht mit einem hohen zusätzlichen Aufwand verbunden – welchem kein adäquater Nutzen für die Berichtsempfänger gegenübersteht. Die Befürchtung: Wenn der Offenheit der Unternehmen mit detaillierten Rechtfertigungsformalien begegnet wird, werden diese in Zukunft eher dazu tendieren, Abweichungen von den Corporate Governance Vorgaben überhaupt nicht erst öffentlich einzugestehen. Herausforderungen einer guten Unternehmensführung landen somit – statt im Reporting – wieder unter dem Teppich. Dort werden sie sich bei dem ein oder anderen Unternehmen sicherlich schnell wieder heimisch fühlen – der Idee einer verantwortungsvollen und transparenten Unternehmensführung tut diese Entwicklung aber mit Sicherheit keinen Gefallen.

Wie ist ihre Einstellung zu diesem Thema? Sehen Sie auch einen Bärendienst der EU-Kommission für die ein zeitgemäßes, aktives Berichtswesen, welches nicht nur ökonomische Zahlenwerte voraussetzt oder sind solch umfangreiche Berichtspflichten aus bestimmten Gründen zwingend notwendig?

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Fußball oder Geldgewinn? Entscheidungsprinzipien sind immer gleich

Entscheidungsprinzipien

Egoistische (Spieler-)Naturen – ob im Fußball, Black Jack oder dem ganz normalen Leben, ticken, so meint man, doch immer gleich: Sie wollen das Spiel für sich entscheiden, den Punkt für sich holen, das Ergebnis auf die eigene Person beziehen. Falsch gedacht: So wie stark leistungsorientierte Menschen den Maßstab an sich selbst weniger in extrem schwierigen oder einfachen Situationen legen, sondern vielmehr im (Mittel-)Feld der größten Konkurrenz, so liegt auch der Anspruch egoistischer und von sich selbst überzeugter Spieler auf dem Fußballfeld weniger darin, möglichst viele Tore zu erzielen, – was als selbstverständlich und damit eher uninteressant vorausgesetzt wird. Ganz im Gegenteil suchen diese Typen eher den Kitzel durch unerwartete und komplexere Spielkonstellationen. Aus Toren, die nach Pässen zu Mitspielern erzielt werden, resultieren daher deutlich stärkere Belohnungsgefühle und positive Lernaktivitäten.

 

Entscheidungsprinzipien – Eine Frage der Anreize?

Welche Situationen belohnender und damit reizvoller für den einzelnen Spieler sind – also der direkte eigene Angriff oder der erfolgversprechende Pass zum Teamkollegen – und inwieweit dieses Verhalten sich auf andere Entscheidungskontexte übertragen lässt, haben Forscher vom Center for Economics and Neuroscience (CENs) der Universität Bonn mit ihren Kollegen vom Uniklinikum Bonn und dem Life&Brain Zentrum herausgefunden und im Fachjournal „PLOS ONE“ publiziert (http://dx.plos.org/10.1371/journal.pone.0122798).

Die Ergebnisse sind eindrucksvoll: Lernen und Reflexion wirken gleichermaßen als Lustgewinn des Gehirns und – dies wurde durch ein Vergleichsexperiment bestätigt – wir ticken in höchst unterschiedlichen Situationen in Bezug auf unsere Entscheidungslogik grundsätzlich gleich. Dabei sind die Belohnungserwartungen gar nicht ausschließlich auf den für die eigene Person zu beanspruchenden Gewinn fokussiert, sondern vielmehr auf die Qualität der jeweiligen Handlungs- bzw. Entscheidungssituation. Eine zu erwartende Belohnung aktiviert, das zeigt die Visualisierung mittels Magnetresonanztomografie, bestimmte neuronale Regionen wie das sogenannte ventrale Striatum). Ob wir dabei Fußball spielen, beim Poker eine Glücksträhne erwischen, einen neuen Kunden erfolgreich akquiriert haben oder eine Prämie für unsere Leistungen erhalten, ist unserem Gehirn dabei schlicht egal.

Unternehmerische Anreize zu setzen, wird damit nicht grundsätzlich falsch. Es wird aber – wieder einmal – deutlicher, dass diese nur dann motivieren, wenn eine selbst reflektierte Verantwortlichkeit und Entscheidungsfähigkeit in einem als bedeutsam und sinnvoll erlebten Kontext damit verbunden sind. Und für die Fußballer unter uns bedeutet dies – das muss von einem Nicht-Fußballfan hiermit neidlos anerkannt werden – wohl auch eine Bestätigung der immer wieder beschworenen besonderen Intelligenz ihres Spiels.

 

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Learning Leadership – Führung (neu) lernen

Learning Leadership

Learning Leadership: Können Menschen Führung lernen? Die Frage wurde lange mit einem „ja (schon), aber…“ beantwortet. Damit konnten einerseits die vielen Autoren, Trainer und Coaches aus dem wissenschaftlichen und praxisnahen Umfeld aufatmen und (zumindest) die klassischen Managementthemen und –instrumente auf ihre Agenda setzen sowie das breite Feld der Mitarbeiterführung durch Motivations- und Kommunikationstheorien und –praktiken erleuchten. Der genannte Rest an Vagheit jedoch blieb: eben das sogenannte „besondere Etwas“ einer idealen Führungskraft, das Charisma erfolgreicher Persönlichkeiten, die harten Entscheider ebenso wie die „Menschenfischer“, deren Durchsetzungsfähigkeit und Weitblick eine Art Grundvertrauen entgegengebracht wird, um in ihrem spezifischen Modus anderen durch das Leben (das Unternehmen, den Markt, das Land…) voran bzw. voraus zu gehen.

Dieses „Plus“, so bestätigen viele Teilnehmer in unseren Seminaren und Beratungen, ist in der Regel zwar schwer zu beschreiben, zugleich aber für andere auch nachvollziehbar und „einfach da“. Dem zu widersprechen fällt schwer, denn das eigenen Nachdenken zeigt vor dem geistigen Auge tatsächlich den einen oder anderen Fall eines besonderen Führungstalents, – ob mit oder ohne spezifische Qualifikation ist jedoch nicht ersichtlich und bekannt.

Qualität von Führung

Bei näherem Hinschauen wird zumindest klar, in welchen Koordinaten dieser diffuse Mehrwert zu verorten ist: als eine spezifische Qualität von Macht, Empathie und Inspiration. Für die persönliche Reflexion und ein selbst bewusstes Agieren und sich Positionieren in diesem Spannungsfeld stellt der klassische Handwerkskoffer der Führungslehre tatsächlich keine vorgefertigten Instrumentarien bereit. Führung, das wird hier deutlich, zielt als organisationaler Lernprozess auf die effektive Veränderung von Organisationen durch eine bessere Koordination und Befähigung der Menschen. Dazu braucht es Führungskompetenz im Sinne eines geprüften Wissens und erlernten Könnens operativer, strategischer und normativer Regeln und Verfahren: ERFOLGREICHE Führung heißt, dass die Anwendung dieser Interventionen im Sinne realisierter Ergebnisse vor allem zahlenmäßig gelingt. GUTE Führung schließt dabei die Wertschätzung und Kommunikation mit den Mitarbeitern sowie allen für die Organisation relevanten internen oder externen Stakeholdern mit ein. SINNSTIFTENDE Führung schließlich offenbart das besondere Plus, wenn die Führungskräfte selbst sich als Lernende begreifen und damit das gesamte System zu sozialen und wirtschaftlichen Höchstleistungen befähigen.

Learning Leadership

Learning Leadership zielt auf eben dieses Plus an Führungsqualität. Wir bündeln darin unser theoretisches und praktisches Wissen und Können aus einer über 30-jährigen interdisziplinären Führungs(beratungs-)kompetenz. Wir sind vielleicht nicht einzigartig, aber bestimmt besonders. Deshalb haben wir unser Konzept schützen lassen: Seit Beginn diesen Jahres ist unser Learning Leadership-Modell durch das Europäische Patentamt als Marke registriert und wird, basierend auf unserem Mission-Statement „Ungedachtes denkbar machen“ immer weiter entwickelt.

Was bedeutet Führung?

Führung heißt: weiter lernen, – wir zeigen Ihnen, wie. Näheres dazu immer mal wieder auf diesem Blog, auf unserer Homepage und sehr gerne bei unseren Veranstaltungen oder im persönlichen Gespräch. Wir freuen uns auf Sie!

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Alles neuro (2): Warum uns Wettbewerb klüger macht – oder auch nicht.

Neurowissenschaften

Ein Experiment mit Fruchtfliegen (aus dem Biologie-Unterricht vielleicht noch bekannt als Drosophila melanogaster) hat es gezeigt: Im künstlich erzeugten oder unterdrückten  Wettbewerb um paarungswillige Weibchen nimmt bei den konkurrenzlos agierenden Männchen die Lernfähigkeit deutlich ab. Und dies im Langzeitvergleich über 100 Fliegengenerationen hinweg. Muss daraus also gefolgert werden, dass monopolistische Strukturen dümmere Verhaltensreaktionen mit sich bringen und umgekehrt Wettbewerbssituationen eine größere Klugheit nach sich ziehen?

 

Das Gehirn IST Realität, wir SIND unser Gehirn

Das Beispiel macht das Dilemma der populären Neurowissenschaften offenbar: Aus Beschreibungen werden Begründungen abgeleitet, aus Ist-Analysen resultiert (vermeintliches) Verstehen. Das Gehirn IST Realität, wir SIND unser Gehirn, da sich alle bewussten und unbewussten Erkenntnisse (und Lernen bedeutet eben dies: die Verarbeitung von Erfahrungen in Wissen und neuen Handlungspotenzialen) letztlich auf physikalische und chemische Zustandsveränderungen in unseren Köpfen zurückführen lassen. Oder, wie dies der prominente Neurowissenschaftler Gerhard Roth formuliert: Unser Bewusstsein, also unser Wissen, dass und wie, wer oder was wir dabei sind, ist lediglich ein „emergenter Zustand“ eines hyperkomplexen, sich selbst immer wieder neu erfindenden Systems. Es bleibt weiter spannend, die Vielfalt der Neuroprozesse und -funktionen zu entdecken und räumlich und inhaltlich zuordnen zu können. Dennoch sind die Ableitungen aus diesem Wissen häufig falsch, weil schlicht zu trivial. Das Fliegenexperiment zeigte im Übrigen auch ähnliche Lernfortschritte bei den Weibchen, obwohl diese von der Konkurrenzsituation gar nicht tangiert waren. Sind Frauen also generell klüger als Männer? Nein, urteilten die (männlichen)Wissenschaftler: Sie waren dieser nur später, nämlich im Kampf um den Eiablageplatz mit ihren eigenen Geschlechtsgenossinnen, ausgesetzt.

Festzuhalten bleibt: Wir sind also nicht(s) ohne unser Gehirn, – doch ist unser Gehirn auch nicht etwas ohne uns.  Unsere Motivation – nicht nur zum Lernen – wird im Gehirn zunächst unbewusst durch den Dopamin ausschüttenden und uns dadurch in einen euphorischen Zustand versetzenden Nucleus accumbens gesteuert. – In diesem Sinne: denken Sie einfach weiter und freuen Sie sich über jede neue Herausforderung, denn das hält Ihre Lernfähigkeit auf Trab!

Ihre Anja Ebert-Steinhübel

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