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Die aktuelle CFO-Agenda: Ein Blick über den Tellerrand der klassischen Finanzverantwortung

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In der heutigen Geschäftswelt stehen CFOs vor vielfältigen Herausforderungen: Neben der traditionellen Finanzverantwortung müssen sie zunehmend strategische Rollen mit einer deutlich umfassenderen Themenvielfalt übernehmen, die über das reine Zahlenmanagement weit hinausgehen. Beispielhaft dafür stehen Governance, Performance und (moderne) Geschäftsmodelle. 

Governance: Mehr als nur Compliance 

Governance umfasst die Regeln und Prozesse, die sicherstellen, dass ein Unternehmen ethisch, transparent und effizient geführt wird. Für CFOs bedeutet das die Überwachung der Finanzberichterstattung, die Einhaltung von Vorschriften und die Minimierung von Risiken. Gute Governance stärkt das Vertrauen der Stakeholder, verleiht Stabilität durch klare Strukturen und schafft so insgesamt eine solide Basis für nachhaltiges Wachstum. 

Performance: Erfolgsfaktoren steuern 

Ein effektives Performance-Management ist entscheidend, um die Leistung eines Unternehmens zu messen, zu verbessern und die Unternehmensziele proaktiv zu managen. CFOs analysieren, überwachen und steuern wichtige finanzielle und operative Leistungsindikatoren (KPIs) wie Umsatzwachstum, Rentabilität, Liquidität und Effizienz sowie nicht-finanzielle Kennzahlen wie Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterbindung. Darin liegt die Schlüsselrolle für nachhaltiges Wachstum und optimale Wettbewerbsfähigkeit. 

Geschäftsmodelle: Agilität und Innovation 

In schnelllebigen Zeiten, in denen digitale Transformation und disruptive Technologien ganze Branchen verändern, müssen CFOs die Geschäftsmodelle ihrer Unternehmen regelmäßig auf den Prüfstand stellen. Mit zukunftsorientierten Geschäftsmodellen kann flexibel auf Marktveränderungen reagiert werden, passende Chancen für Innovationen erkannt und die Performance der Organisation gestärkt werden.

Eine praxisorientierte Auseinandersetzung mit diesem Thema und weiteren spannenden Schwerpunktthemen erleben Sie auf unserem CFO-Summit 2024.

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Die aktuelle CFO-Agenda: Was ist eigentlich KI?

„In der heutigen Zeit ist Künstliche Intelligenz (KI) ein immer wichtiger werdendes Thema, das in vielen Bereichen unseres Lebens eine Rolle spielt und das Potenzial hat, die Art und Weise, wie wir leben und arbeiten, grundlegend zu verändern.“ – CoPilot

KI. Künstliche Intelligenz. ChatGPT. Begriffe die momentan in aller Munde sind. Nahezu jeder wird sich selbst schon mit diesem brandaktuellen Thema auseinandergesetzt haben und falls noch nicht wird dies schon bald geschehen. Aber Stopp: jeder spricht momentan von KI. Doch was kann diese eigentlich, was versteht man unter diesem Begriff und wie sieht die Welt von Heute und von Morgen mit KI aus?

Was ist denn nun Intelligenz? 

„Intelligenz“ ist ein bis heute nicht vollständig definierter Begriff, welcher aus dem lateinischen stammend so viel wie das „Erkennen“, „Einsehen“ oder auch „Verstehen“ bedeutet. Im Allgemeinen umfasst der Begriff demnach die kognitive bzw. geistige Leistungsfähigkeit, speziell im Lösen von Problemen logischer, sprachlicher, mathematischer sowie sinnorientierter Art. Da es sich hierbei jedoch um ein in der Psychologie hypothetisches Konstrukt (sprich eine Erklärung für ein nicht unmittelbar beobachtbares Phänomen) handelt, ist Intelligenz nicht einheitlich messbar. Trotzdem gibt es allerlei verschiedene psychologische Testverfahren zur Messung von Intelligenz, häufig in der Eignungsdiagnostik. Diese basieren jedoch auf diversen theoretischen Konzeptualisierungen und damit keiner analogen Deutung von validierbaren Messgrößen.  

Trotz einer fehlenden allgemeingültigen Definition ist der Begriff alltagssprachlich mit einer recht einheitlichen Bedeutung versehen: meist als Aspekt der problemlösenden Informationsverarbeitung (kognitive Fähigkeit).  

Künstliche Intelligenz: Eine Definition 

Künstliche Intelligenz lässt sich, vor allem unter dem Gesichtspunkt der technischen Umsetzung, schon etwas eindeutiger beschreiben. KI (im englischen AI „artificial intelligence“) ist ein Teilgebiet der Informatik, welches sich vorrangig mit der Automatisierung von Computerprogrammen und intelligentem Verhalten sowie dem maschinellen Lernen befasst. KI imitiert dabei, durch das automatische Erkennen und Sortieren von Informationen aus Eingabedaten, menschliche kognitive Fähigkeiten. Ein wesentlicher Bestandteil dieser Entwicklung ist das maschinelle Lernen, durch welches große Datenmengen mittels hoher Rechenleistungen berechnet und verarbeitet werden können. Dies geschieht mithilfe eines Algorithmus, welcher durch permanentes Wiederholen einer Problemstellung das Lösen einer Aufgabe oder das Erkennen einer Datenstruktur „erlernt“.  

Im Begriffschaos der künstlichen Intelligenz 

Large Language Model, maschinelles Lernen, Deep Learning – die Begriffe rund um KI sind vielseitig und nicht immer lässt sich auf den ersten Blick erahnen, was sich hinter diesen verbirgt. Dass einige Begriffe ins Deutsche übersetzt werden, andere wiederum nicht und es bei der Vielzahl der Begriffe tatsächlich auch nicht immer homogene Auflistungen oder Modelle gibt, lässt einen schnell im Wörterchaos der künstlichen Intelligenz umherirren.

Deshalb ist gerade im beruflichen Umfeld, speziell innerhalb einer Organisation, die einheitliche Klärung und Definition der wichtigsten Begriffe unerlässlich – schließlich bilden diese die Basis der verbalen Kommunikation und des gemeinsamen Verständnisses. Gleichermaßen müssen diese richtig eingeordnet und Zusammenhänge verstanden werden. Denn viele der KI-Begrifflichkeiten bauen aufeinander auf und stehen somit in einer hierarchischen Ordnung. Beispielsweise fällt unter den Begriff „Künstliche Intelligenz“ das maschinelle Lernen, zu welchem wiederum das Deep Learning gehört. Während User der Technologie zwar kein allumfassendes Wissen rund um die KI benötigen, wird jedoch heute wie auch zukünftig ein Basiswissen erweitert um die Themenbereiche, die für die eigenen Tätigkeiten von Nutzen sind, unerlässlich sein.   

Die Welt von heute & die Welt von morgen 

Künstliche Intelligenz rund um die generative KI gehört verstärkt zum geschäftlichen wie auch privaten Alltag vieler Menschen. Das stark zunehmende Tempo und die Quantensprünge in der Entwicklung dieser Technologie vermitteln allerdings den Eindruck, dass KI ganz „überraschend“ und „plötzlich“ auftauchte – das mag für den Verbraucher, aber nicht für die Wissenschaft der Fall sein. 

Trotz enormer Leistungen, welche KI schon heute mit sich bringt, befinden wir uns noch in den Kinderschuhen der künstlichen Intelligenz. Grundsätzlich lässt sich KI in schwache (bzw. schmale) und starke KI unterscheiden. Der schwachen KI bzw. NAI (Narrow Artificial Intelligence) lassen sich alle heute bekannten bzw. in der Praxis verwendeten KI-Technologien zuordnen. Dazu gehören beispielsweise ChatGPT von OpenAI oder CoPilot von Microsoft (basierend auf ChatGPT) (also ein Chatbot basierend auf generativer KI, genauer Large Language Models – LLM).  

KI wird in Zukunft zunehmend einen direkten Einfluss auf unsere Arbeit, Leben und Gesellschaft haben. Forschern zu Folge könnte die Form unserer Arbeit in gerade mal zehn Jahren schon eine ganz andere sein – auch aufgrund von KI gesteuerten humanoiden Robotern. Einfache administrative Tätigkeiten, Kundenservice oder auch Fliesenlegen aus menschlicher Hand, gehören dann der Vergangenheit an. 

Einsatz von generativer KI im Controlling: Eine Chance 

Schon heute erleben wir die Vorzüge von KI: Betrachtet man beispielsweise das Controlling, stellt man schnell fest, dass Künstliche Intelligenz Unternehmen in verschiedensten Hinsichten unterstützen kann. Controller müssen sich künftig weniger mit dem Erstellen von Berichten oder Forecasts, der Kommentierung von Reportings oder der Auswertung sowie Analyse großer Datenmengen befassen. Davon profitieren Unternehmen bereits heute: Mitarbeiter können unter Einsatz von KI höhere Effizienz, bessere Qualität sowie schnellere Ergebnisse liefern als jene, welche ohne KI arbeiten. 

Die Stimme von KI im Einsatz 

Was KI heute schon alles kann, ist durchaus beachtlich. Den Einleitungssatz dieses Blogs hat beispielsweise die generative künstliche Intelligenz „CoPilot“ geschrieben. Auch den Rest des diesen von Menschenhand geschriebenen Textes könnte eine KI also ohne Probleme, jedoch deutlich effizienter, schreiben. Dennoch bedarf es einer Überprüfung der erzeugten Ergebnisse, um die gewünschte Qualität sicherzustellen.  

Wie geht es weiter mit der KI? 

Eines wird uns allen früher oder später klar, dass der KI in der Zukunft keine Grenzen gesetzt sind und wir in vielen Bereichen unseres Lebens von ihr profitieren werden. Das bedeutet jedoch auch, dass wir als Menschen und Unternehmen dieser Veränderung gegenüber offen entgegentreten und uns mit jener auseinandersetzen müssen. Sich anzupassen ist demnach unumgänglich, viele heute noch alltäglichen Tätigkeiten werden wir den Computern überlassen und uns neuen Aufgaben und Herausforderungen widmen, welche es zu meistern gilt. Es ist spannender Weg, der gerade erst begonnen hat und uns feststellen lässt, dass künstliche Intelligenz die Welt von heute als auch von morgen maßgeblich gestalten und verändern wird. Am Ende bleibt: In Zukunft wird künstliche Intelligenz zur Normalität der Menschheit gehören. 

 

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Die aktuelle CFO-Agenda: Raus oder rein? Ein Plädoyer zur Selbsterfahrung von Innovation

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Ein exklusiver Digitaldienst(leister) für die Politik, ein Lab voller Digital Natives im hippen Berlin, Innovation mit „Hinz und Kunz“ oder doch lieber konzentriert im „Corporate“ des eigenen Forschungs- und Entwicklungslabors…? Die Antworten und Ideen auf die Frage, wie erfolgreiche Entwicklung im digitalen Zeitalter gelingt, sind vor allem eines: höchst divers. Über die Notwendigkeit einer „neuen Innovations- und Wagniskultur“ herrscht zwar, so auch auf dem mit diesem Titel überschriebenen diesjährigen nationalen Forschungsgipfel, weitgehend Einigkeit. Auch nach einer intensiven Diskussion bleibt jedoch offen, worin denn nun eigentlich Ziel bzw. Weg voneinander zu unterscheiden sind, um aus der erkannten Not und Debatte heraus eine wirklich strategische Agenda und konkrete Vorgehensmuster zu generieren.

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Digitalisierung ist nicht das Problem, sondern die Lösung….

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Eine Erkenntnis, die wir aus der Corona-Krise gewonnen haben, und zwar nicht nur im Wirtschafts-, sondern auch in unserem sozialen und privaten Leben ist die fast selbstverständliche Überbrückung und Ergänzung analoger durch digitale Medien.

Brauchen wir jetzt überhaupt noch eine Digitalisierungsstrategie?

Vor allem brauchen wir eine Strategie für die Gestaltung von Normalität nach der Schockstarre, für die Ausweitung der Optionen in neuen Produkten, Services, Märkten nach dem Engpass, für die Generierung neuer und nachhaltiger Nachfrage und (Er-)Neuerung der Lieferketten nach dem aktuellen Einbruch – schneller oder langsamer, je nach Branche und Funktion. Wir brauchen also Strategien zum Überleben des Heute und zur Gestaltung des Morgen, in dem Digitalisierung eine ganz selbstverständliche Rolle spielen wird. – Und wir brauchen sie genau jetzt!

Kein one-best-way, sondern eine Chance

Profitieren von der aktuellen Krise werden diejenigen, die in der Vergangenheit bereits auf Digitalisierung gesetzt haben, und zwar im umfassenden Sinne einer umfassenden Transformation, i.e. in einer (digitalen) Optimierung der Geschäftsmodelle und -prozesse, einer Flexibilisierung und Neuausrichtung der Organisation, vor allem aber in der Motivation und Inspiration der Mitarbeiter/innen und Führungskräfte für innovative Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit. Profitiert haben bereits die Unternehmen, die ganz lässig auf diesen Zug aufgesprungen sind. Ganz sicher ist Digitalisierung – jenseits der Buzzwords des agile-anythings – auch eine Frage des Mindsets. Das zwar von niemand gewollte, jedoch für alle überlebenswichtige #Zusammenhalten und #Zuhausebleiben offenbart für die #SharingEconomy vielleicht die eine oder andere #Innovation. Digitalisierung ersetzt nicht das Nachdenken über die Realität, aber eine Realität, die ohne Digitalisierung gedacht wird, bleibt eine verpasste Chance.

 

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Diversity matters!? Leadership does!

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Wie sich Gender Diversity im Unternehmenserfolg auszahlt und welcher Weg zur Geschlechtergerechtigkeit im Management noch vor uns liegt, belegt die Unternehmensberatung McKinsey 10 Jahre nach „Women Matter“ in der Folgestudie „Time to accelerate“ (2017): Dass „die Reduzierung des ‚Gender Gaps‘ in Zeiten von stagnierendem Wachstum und Fachkräftemangel nicht nur gerecht wäre, sondern auch das weltweite BIP bis 2025 um 12 Billionen Dollar steigern würde“ (mckinsey.com), zeigt die ökonomische Relevanz des Phänomens. Die gesellschaftliche Debatte um Diversity geht darüber noch hinaus: Die 2006 auf Initiative der Europäischen Kommission gegründete „Charta der Vielfalt“ argumentiert ganzheitlich für ein wertschätzendes Miteinander in der Arbeitswelt jenseits der – nahezu unveränderbaren – Kerndimensionen Alter, Behinderung, Ethnische Herkunft, Geschlecht, Religion und sexuelle Orientierung. Der anfangs im Fokus stehende Nicht-Diskriminierungs-, Fairness- und Partzipationsansatz insbesondere der Gender-Diversity wird heute nutzenorientiert vermittelt als Vorteil im Wettbewerb um Arbeitskräfte, Marktanteile, Kunden und Ideen.

Diversity als Innovationsbooster

Der Zusammenhang von Diversity und Innovation scheint offensichtlich, wissen wir doch um die Vorteile gemischter Teams in Sachen Kreativität, Produktivität und Originalität. Andererseits sind uns auch die Stressfaktoren, Widerstände und Hemmnisse der Zusammenarbeit unterschiedlicher Typen oder unbekannter Personen und Perspektiven aus Sozialpsychologie und unserem alltäglichen Handeln bekannt: Diversität ist kein Selbstläufer und kein Idealziel jeder sozialen Situation. Für komplexe Problemlösungen, bei Themen mit vielen Unbekannten und übergreifenden Wirkungshorizonten – i.e. allen Fragen unternehmerischer Innovation – sind heterogene Teams, die sich ihrer Rollen bewusst sind und über ausreichende strukturelle und zeitliche Ressourcen verfügen zumindest langfristig erfolgreicher. Homogene Teams jedoch, das muss ebenfalls konzediert werden, agieren bei fachlich sehr konkreten oder standardisierten Prozessen reibungsfreier, schneller und effektiver. Die Mischung macht es – und die Mischung macht auch einen Unterschied in der Offenheit, Entwicklungsfähigkeit und Anschlussfähigkeit einer Organisation.

Diversity braucht Führung – Führung braucht Diversity

Über Vielfalt muss im Grunde nicht mehr entschieden werden. Sie ist bereits Realität: in einer multikulturellen Arbeitswelt, in der Pluralität geschlechts- und generationenübergreifender Lebensentwürfe, als Inklusionsgebot, der allmählichen Entgrenzung formaler und nicht formaler Bildung etc.. Die Entscheidung fokussiert daher nicht auf Diversität an sich, sondern auf die Frage, welcher Modus an welcher Stelle, in welcher Mischung oder Intensität situationsspezifisch zu entwickeln ist. Das bedeutet nicht nur eine methodische, sondern vor allem auch eine persönliche Herausforderung für Führungskräfte, die damit die Zahl der „Unbekannten“ im Spiel bewusst erhöhen und dafür einer enormen Empathie nach außen und Widerstandsfähigkeit nach innen bedürfen. Selbst an Diversitätskriterien orientierte Führungsteams sind kompetenter in der Gestaltung diverser Strategien und Teams. Umgekehrt gilt aber auch: Der Erfolg eines „Mixed Leaderships“ ist kein Selbstläufer, sondern setzt eine innovative Grundausrichtung und eine auf Vielfalt hin orientierte Unternehmenskultur voraus (Kröll et al. 2014).

Rahmen, Impuls und Prozess = Diversity-Management

Vielleicht konnte auch deshalb noch nicht umfassend geklärt werden, ob und wie Diversity zum Unternehmenserfolg beiträgt, weil das Thema zwischen moralischem Anspruch und ökonomischem Nutzenargument keinen eindeutigen Platz (als Ziel? Mittel? Anspruch?) auf der strategischen Agenda gefunden hat. Ein ganzheitliches Diversity-Management wirkt durch eine organisationsspezifische Kennzeichnung, Priorisierung und Kommunikation. Die Frage nach dem „Wozu“ wird normativ beantwortet, das „Wohin“ strategisch dimensioniert und das „Was“ und „Wie“ operativ ausgehandelt, trainiert und gemeinschaftlich erprobt.

 

 

 

 

 

 

 

 

Diversity-Management (veränd. nach McKinsey (2017). Women Matter. Time to accelerate.)

Öffnung und Ausblick: lernende Organisation

Im Kontext der allgegenwärtigen Transformations- und Innovationsdebatte einer digitalen Arbeitswelt 4.0 und einer auf selbst organisierte Teams ausgerichtete „agilen“ Führung und Organisation, bekommt das Thema „Diversität“ eine neue Prominenz. Das aktive „Handling“ der Vielfalt zeugt – so scheint es – von einem (selbst-)bewussten Umgang mit der internen und externen Komplexität. Tatsächlich mindert die Bejahung und gezielte Nutzung des Diversitätsprinzips Unsicherheit gegenüber Anders- oder Neuartigkeit sowohl seitens der Führungskräfte als auch bei den MitarbeiterInnen und erhöht mittel- und langfristig deren Zugehörigkeit, Commitment und Engagement. Die zunehmende Flexibilisierung und Enthierarchisierung, die Etablierung dauerhafter Lernprozesse und die Verteilung von Führung im Team zahlt auf das Prinzip der Diversity ein und umgekehrt. Das neue Terrain erfordert aber auch eine neue mentale und instrumentelle Ausrüstung, vor allem durch ein strategisches HR-Management und eine neue Leadershipkultur. Diversity matters – im Kontext einer klugen Führung und strategischen Weiterentwicklung der Organisation.

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Jenseits von Schwarz und Weiß – zur Ambivalenz „schöpferischer“ Disruption

Wie dringlich ist der Appell zur Veränderung? Welche Radikalität zeichnet das neue Konzept? Welche Umstände rufen zur Revolution, wann (noch) trägt geplante Evolution?

Veränderung setzt Begreifen, nicht nur Rhetorik voraus

Am Beginn jeder strategischen Überlegung stehen, zumindest für den, der sie initiiert und moderiert, eben diese Fragen. Die Differenzierung des „normalen“ Fortschritts (der die sequentielle Logik im Namen trägt) gegenüber der „disruptiven“ Transformation (die nicht nur bislang unbekannte Ziele formuliert, sondern uns selbst zugleich neu definiert), setzte immer schon die extremen Entscheidungsperspektiven zwischen Sicherheit und Risiko, zwischen scheinbarer Gewissheit und offensichtlicher Unsicherheit.

Die vermeintliche Balance zwischen den Veränderungsoptionen war auch in der Vergangenheit eine Illusion. In Zeiträumen einer relativ stabilen Konjunktur tendiert die Waage entsprechend unserer psychologischen Präferenz zur Beibehaltung des Bekannten, Vertrauten, Bewährten, des status quo. Umso lauter scheinen jetzt die Rufe nach dem Aufwachen, dem Aufbrechen der alten Muster, dem Auszug in das Land der umfassenden (digitalen) Transformation. Schon werden Gewinner und Verlierer nominiert: als jene, die sofort ihr Bündel schnüren versus andere, die erst einmal abwarten und erkennen wollen, wohin die Reise geht.

Das Entweder-Oder ist keine Option

Der Diskurs um die radikale Qualität und Ubiquität der globalen Trends wird aktuell eher holzschnittartig geführt: Hier die innovativen Pioniere einer digitalen Transformation unserer Lebens- und Arbeitswelt in ein Format 4.0, dort der Rest derer, die mit den Begriffen nicht so gut zu jonglieren wissen und Nischen besetzen, positiv als „traditionell“ oder „authentisch“, negativ als „Auslaufmodell“ etikettiert.

Die größte strategische Gefahr liegt nicht im Auftreten neuer, unbekannter Situationen und Kontexte, sondern darin, diese mit unseren alten Denk- und Handlungsmustern gleichsam zu vergewaltigen. So ähnlich hat dies der strategische Vor- (nicht: Nach-)Denker Peter F. Drucker einmal formuliert. Unsere Welt ist nicht mehr zweidimensional zu fassen, nicht mehr linear abzubilden, und vermutlich war sie dieses auch nie. Anstelle des Entweder-Oders muss eine neue Logik des Sowohl-als-auch, der Pluralität von Optionen, die eben nicht irgendwo zwischen A und B zu entscheiden sind, sondern vielmehr punktuell in einer jeweils konkretisierten Netzwerkformation.

Bewusste Verantwortung als Schlüsselkategorie

„Culture eats strategy for breakfast“ (noch einmal Drucker) ist ebenso bekanntes wie missachtetes Bonmot des Managements in Theorie und Praxis: Jeglicher Lern-, Entwicklungs- Veränderungsfähigkeit gehen ein entsprechendes Bewusstsein, eine Bereitschaft für Neues, eine Offenheit für mögliches Scheitern voraus. Voraussetzung hierfür wiederum ist das Vorhandensein passender Begriffe, erprobt im jeweils meinungsbildenden, realitätsstiftenden theoretischen oder praktischen, professionellen oder privaten sozialen Diskurs. Beides zusammen also, der Begriff und seine Deutung, geben uns erst die Chance, Entscheidungen für eine unbekannte (unbenannte) Zukunft treffen zu können. Dieses Begreifen zu unterstützen und selbst danach zu streben, ist nicht delegierbare Führungsverantwortung und reicht weit über das eigene unternehmerische Handeln hinaus.

Die Abwägung zwischen Fortschritt und Disruption ist daher rhetorische Basis, nicht jedoch Zielkategorie einer Strategie. Die Abwägung der möglichen Wirkungen und Effekte, nicht nur für die eigene Organisation, sondern im Kontext des größeren sozialen, ökonomischen und ökologischen Umfeldes, schließlich ersetzt planmäßiges Entscheiden durch den Weitblick bewusster ethischer Reflexion.

Entscheidung im Kontext – zur Aktualität Joseph A. Schumpeters

Wie sind die aktuellen Trends also zu bewerten, welcher Innovator ist gut, welche Innovation nutzlos oder gar „zerstörerisch“? Der von Joseph A. Schumpeter 1942 eingeführte Begriff der #schöpferischenZerstörung ist heute mindestens so relevant wie damals. „Sind #ElonMusk, #JeffBezos & Co. schöpferische Zerstörer?“ fragen #Alex&Verne in ihrem Blogbeitrag Reinhard Pfriem, den Mitherausgeber des aktuellen Buches „Schöpferische Zerstörung und der Wandel des Unternehmertums. Zur Aktualität von Joseph A. Schumpeter“ (Metropolis ). Das spannende Interview lesen Sie hier: https://www.alex-verne.com/interview-mit-herrn-professor-dr-pfriem/

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Bunt, quer, nützlich und innovativ: ein Plädoyer für die Liberal Arts

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Über MOOCs lässt sich bildungs- und gesellschaftspolitisch trefflich streiten. Publikumswirksam sind sie allemal – zumal dann, wenn renommierte Wissenschaftler wie der Geschichtsprofessor und Universitätspräsident Michael S. Roth über Moderne und Postmoderne  referiert. Marketing in eigener Sache muss gewiss nicht als Hauptmotiv unterstellt werden. Die Erschließung des digitalen Lernraums kann bei ihm getrost als Methode angesehen werden, übergreifendes Wissen in möglichst vielfältigen, neuen oder auch bislang unerschlossenen Dimensionen einer größeren Öffentlichkeit zugänglich zu machen.

Zukunft meint immer ein Stück darüber hinaus

So wie bei den massive open online courses immer ein Stück mehr als das bisherige Zielpublikum adressiert wird – von dem dann wiederum nur ein kleiner Teil bis zur didaktischen Zielgeraden durchhält, was allerdings ein ganz anderes Thema beschreibt – so kann Zukunftslernen auch inhaltlich als ein Ziehen weiterer, themen- und disziplinenübergreifender Kreise gedacht werden.

Innovation durch Tradition bleibt die Ausnahme

Wenn also der „Input“ der zukünftigen Wissensdimensionen ebenso wie der „Output“ oder „Outcome“ vermittelter Kompetenzen  vor allem eines gemeinsam haben, i.e. ihre extreme Unklarheit, Vernetztheit und Widersprüchlichkeit, so müssen zumindest Entwicklungs- oder Veränderungsfähigkeit auf der einen und Integration bzw. Mehrdimensionalität auf der anderen Seite als Basiskategorien für Didaktik und Inhalte der Bildungsprozesse gesetzt werden. Damit tun sich die über lange Zeit gewachsenen Strukturen unserer schulischen und akademischen Institutionen erfahrungsgemäß sehr schwer. In seinem 2014 erschienenen Buch „Beyond the University“ formuliert Roth die Antwort auf diese Herausforderung in einem traditionellen Bildungskonzept:

„Liberal  Education Matters“

Für eine Form universitären Lehre, die den neuen und disruptiven Phänomenen unserer Lebens- und Alltagswelt entspricht, braucht es eine Bildungsidee, die weniger auf Rezeption und Anwendung denn auf individuelle Befähigung, übergreifende Zugänge und kritische Reflexion der lebenslang Lernenden zielt. Roth rekurriert in seiner Empfehlung für den US-amerikanische Gesellschafts- und Bildungssystem auf die pragmatisch orientierten Klassiker der eigenen Nation, gleichwohl konzedierend, dass „liberal education is not just an American idea“ (op.cit. 3). Tatsächlich bildet das Konzept eines ganzheitlichen, den Menschen in seinem Streben und Sinn ausmachenden Bildungskanon die Basis erst der antiken Philosophie, später der mittelalterlichen Scholastik und der ersten Phase der europäischen Universitäten zwischen Humanismus und Aufklärung.

3 + 4 des Weltwissens

Historisch umfassen die „artes liberales“ einen 7-teiligen Fächerkanon aus Grammatik, Rhetorik und Dialektik, Arithmetik, Geometrie, Musik und Astronomie. Frei („liber“) war, wer sich – ohne einer Erwerbsarbeit hingeben zu müssen – mit eben diesen wertvollen Wissensgütern auseinandersetzen konnte. Und frei wurde derjenige, der durch sein Studium geistige Unabhängigkeit, Urteilsfähigkeit und Selbstsicherheit im Umgang mit Neuem, Anderem, Fremden erlangen konnte. Dieses antike „transforming of the self“ klingt im humanistischen Ideal und den heutigen Überlegungen zur Orientierungs- und Sinnstiftungsfunktion sozialer Bildung wieder an.

Ein Stück Freiheit für die digitale (Bildungs-)Welt

Die Hochschulen und alle anderen privaten und öffentlichen Lehr- und Lerninstitutionen haben sich längst auf den Weg gemacht: Die Neuorientierung wird durch innovative didaktische Formate und Methoden, aber auch komplementäre Angebote wie Persönlichkeitsbildung, interdisziplinäre und projektorientierte Aufgabenstellungen oder übergreifende Veranstaltungen wie ein Studium Generale erfolgreich erprobt. Tatsächlich bergen die Artes Liberales aber ein noch viel weit greifenderes Potenzial – das auch durch eine Kopie der amerikanischen Liberal Art Schools und Colleges nur unzulänglich zu heben ist: Die Struktur des antiken Bildungskosmos kann längst nicht mehr als Beschreibungs- oder Erklärungswissen in toto herangezogen werden. Im Post-post-Zeitalter der Weltwissensgesellschaft benötigen wir eher dynamische Strukturen und logische Inseln zur Identifikation von Ähnlichkeiten, Beziehungs- und Prozessmustern, die innerhalb und zwischen den wissenschaftlichen Disziplinen Einordnung und Entwicklung ermöglichen. Der Blick zurück auf die sieben Künste könnte daher eine neue Freiheit generieren, um das aktuelle Primat der Handlungsorientierung und einer hohen Fachspezifik zu Gunsten einer stärkeren Sinnorientierung und fachunabhängigen Befähigungslogik aufzubrechen. Unsere Bildungspläne – auf allen Stufen der Lernpyramide – brauchen kein quantitatives Mehr, häufig aber ein qualitatives Plus an Tiefe, Breite, Buntheit und Pragmatik. Das schließt auch und gerade die Freiheit mit ein, Neues zu lernen, das man nicht gerade jetzt und gerade für den definierten Handlungszweck auch braucht.

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Instandhaltungstage 2017 in Klagenfurt – beliebter Branchentreffpunkt.

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Die Instandhaltungstage waren wieder ein beliebter Branchentreffpunkt für Experten und Praktiker aus der Instandhaltung. Vernetzung, Erfahrungs- und Wissensaustausch standen vom 04. – 06.04.17 in Klagenfurt im Mittelpunkt. FachbesucherInnen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz wurden beim dreitägigen Kongress erwartet. Die Instandhaltungsspezialisten von Messfeld GmbH, dankl+partner consulting und MCP Deutschland organisierten den Branchentreffpunkt wieder optimal. Dafür an dieser Stelle ein herzliches Dankeschön.

Nationale und internationale Firmen nutzten die Instandhaltungstage, um ihre Produkte und Dienstleistungen dem Fachpublikum zu präsentieren.

So auch die IFC EBERT. Wir konnten die Teilnehmer und Aussteller über unsere Tagung Instandhaltung am 05. und 06. Dezember 2017 in Nürnberg informieren und mit den Ausstellern interessante Gespräche bezüglich einer Kooperation bzw. Partnerschaft für unseren Kongress führen. Die regen Diskussionen haben uns gezeigt, dass wir mit den gewählten Themen die Interessengebiete und Informationsbedarfe der Teilnehmer und Aussteller getroffen haben.

Alle Vorträge der Instandhaltungstage 2017 finden Sie hier zum Nachlesen.

Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte! Hier können Sie in den Fotos vom Netzwerkabend und Kongresstag stöbern.

Umfangreiche Fotosammlungen gibt es hier zum Download:

Wir wünschen Ihnen eine gute Zeit und freuen uns mit Ihnen auf die Instandhaltungstage 2018.

Herzlichst, Ihre Christine Mezger

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Einfach mal machen?! – Was Unternehmen vom ZDF lernen können

Innovation

Auf meinem Xing Profil habe ich seit einiger Zeit die Aussage „Don‘t make excuses – make it happen!“ als Leitmaxime an oberste Stelle platziert. Sicherlich kein sonderlich tiefschürfendes Prinzip, aber doch ein recht deutlicher Wink mit dem Zaunpfahl daraufhin, was Unternehmen aus meiner Sicht davon abhält, dauerhaft erfolgreich zu sein: Die Suche nach Entschuldigungen für den Stillstand, statt der Suche nach Umsetzungsmöglichkeiten für neue Ideen.

 

Innovationsbeispiel von ZDF

Ein positives Beispiel, wie solch eine konsequente Umsetzung von Neuem auch bei einer traditionsreichen Institution funktionieren kann, liefert überraschenderweise unser „Zweites Deutsches Fernsehen“. „Überraschenderweise“, da ich ansonsten eher dem Personenkreis zuzurechnen bin, welcher der zwangsgebührenfinanzierten Fernsehunterhaltung gerne mal per se das Existenzrecht abspricht.

Trotzdem möchte ich hier – ausnahmsweise völlig sarkasmusbefreit – auf ein positives Beispiel für eine mutige und gleichzeitig schlau gelöste Innovationsumsetzung hinweisen: den Spartensender „ZDF Neo“ und insbesondere das höchst amüsante „Neo Magazin“ mit dem Satiriker Jan Böhmermann. Der Sender ZDF Neo soll für das ZDF zwei Zielsetzungen verfolgen: Ein jüngeres Publikum ansprechen und dabei gleichzeitig als „Testballon“ für talentierte Moderatoren und neue Sendungskonzepte dienen. Diese Methodik scheint erste Früchte zu tragen, denn das Neo Magazin wird ab Februar 2015 einen Sendeplatz beim „Muttersender“ ZDF erhalten. Dabei bleibt natürlich die Frage offen, ob Pointen des Neo Magazins wie „Unser Hashtag zum „Thementag Sucht“: #legalizemeth“ einen besonders hohen Deckungsgrad zum Humorverständnis der „Best Ager“-geprägten Kernzielgruppe des ZDF aufweisen. Ich sehe hier die sogar die Gefahr, dass zumindest Teile dieses Publikums schon das Wort „Hashtag“ als subversiven Sprachgebrauch aus dem Drogenjargon einstufen.

 

Aspekte der Innovationsumsetzung

Doch solche Be- bzw. Verurteilungen sollen den üblichen Berufsbetroffenen vorbehalten bleiben. An dieser Stelle stehen die positiven Aspekte der Vorgehensweise des ZDF im Bereich Innovationsumsetzung im Fokus, welche sich wie folgt summieren lassen:

  1. Der Mut, Neues zu wagen –unabhängig davon, wie das Kerngeschäft aussieht.
  2. Die Bereitschaft, auf diesen neuen Wegen Kontroverse zu erzeugen und anzuecken.
  3. Die Cleverness, dafür einen abgrenzten Versuchsbereich zu nutzen.

In der Praxis vieler anderer Unternehmen ist der Innovationsprozess eher von folgenden Konstanten geprägt:

  1. Fokus auf langatmige Entwicklungsprozesse und Machbarkeitsstudien, um sich vor sämtlichen Gremien abzusichern,
  2. Festhalten an bestehenden Normen und Werten, um den Glanz alter Siege zu bewahren,
  3. Zielsetzung einer absoluten Passgenauigkeit neuer Konzepte in die gegebene Struktur und Außendarstellung.

Im Zusammenwirken führen diese Maximen zur maximalen Gewissheit, dass sich immer genug interne und externe Bedenkenträger finden, um jede Idee, welche zu innovativ, zu tief greifend oder zu kontrovers wirksam sein könnte, schnellstmöglich zu Grabe zu führen.

 

Auswirkungen des Innovationsprozesses

Die Auswirkungen dieses Innovationsprozesses, der als Widerspruch seiner selbst gelebt wird, fallen in der Praxis sehr unterschiedlich aus. Wenn Großkonzerne, mit entsprechenden Liquiditätsreserven, in die selbst errichtete Weiterentwicklungsblockade laufen, gleichen sie dies gerne mit dem Aufkaufen entsprechender Start-ups oder Kleinunternehmen aus. Bei der Bullshit-Bingo Runde auf der Vorstandsebene läuft das dann gegebenenfalls als „Outsourcing-Konzept für autonome selbstorganisierende Innovations-Prozesse“.

Für kleine und mittelständische Unternehmen mit einem vergleichbar bedauernswerten Verständnis von Innovation verläuft die Entwicklung hingegen weniger erfreulich. Verschlafener Wandel bedeutet bei dieser Unternehmensgröße zumeist: verschlafener Wandel. Dabei ist ein besserer Weg durchaus machbar, wenn Unternehmen den Mut haben, ihr eigenes „ZDF Neo“  zu etablieren: gerne fernab der alten Produkte, Zielgruppen und Außendarstellung. So kann im Bereich der Produkt- oder Dienstleistungsinnovation ein herausforderndes Tätigkeitsfeld für junge Talente entstehen, statt der gegebenen Arena der Rechtfertigungs-Rhetorik für alteingesessene Bedenkenträger.

 

Fazit

Natürlich gilt hier einmal mehr: Wer Neues wagt, riskiert dummerweise auch immer, dabei zu scheitern. Fehler müssen also als Chance zu lernen verstanden werden und nicht als Gelegenheit zum Fingerzeig auf andere Personen, verbunden mit der bedenklichen Zufriedenheit darüber, zum Glück mal wieder selbst nichts riskiert zu haben. Nur so entsteht für Unternehmen die Chance, neue Interessenten, Kunden und Fans zu gewinnen, statt den eigenen Lebenszyklus mit einer bestimmten Zielgruppe oder gar einem bestimmten Trend zu verknüpfen.

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