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Das Petra-Prinzip – gut gemacht ist besser als gut gemeint

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… oder: warum allzu gut gemeinte Frauenförderung auch ins Gegenteil umschlagen kann!

Die Idee zum Petra-Prinzip entstand kürzlich während eines heftigen Disputs – darüber, ob es bei Frauen (so der männliche Gesprächsteilnehmer) nicht häufig ein Resultat ihrer eigenen Bequemlichkeit oder zumindest Unsicherheit sei, in den Führungsetagen nur mehr bis zu den mittleren Rängen aufzuschließen oder aber (so die weibliche Gegenposition) vielmehr ein augenscheinliches Symptom einer weit verbreiteten männlich geprägten Führungshierarchie, die ihrerseits Stabilität und Rückversicherung im Bestehenden sucht.

 

Aufstieg bis zur Kompetenzgrenze?

Beim Betrachten (und Belauschen) der bekannten und mehr oder weniger differenzierten Argumente ging mir ein Szenario durch den Kopf, das die Komplexität der Thematik „Frauenförderung“, „Gleichstellung“ oder im weitesten Sinne auch „Diversity“ und Schwierigkeit einer klaren Positionsbestimmung deutlich zeigt: Was nämlich wäre die Antwort auf die berühmte Wunderfrage, wenn es gelänge morgen, nach dem Aufwachen, alle Zielquoten zu erfüllen, alle strukturellen Ungleichheiten zwischen Männern und Frauen im Beruf zu beseitigen und alle Aufstiegswünsche von Frauen in den Unternehmen positiv zu beantworten? Womöglich ein Fiasko, wenn für das Ergreifen der neuen Chancen die alten Prinzipien verantwortlich wären. So kennt die bislang dominant männliche Karriereleiter das sogenannte Peter-Prinzip: Danach neigt in einem hierarchischen System (wie allen Unternehmen und Organisationen) jeder Beschäftigte dazu, bis zur Stufe seiner persönlichen Unfähigkeit aufzusteigen (Peter/Hull 1969). Und nahezu jeder kennt in seinem persönlichen oder beruflichen Bekanntenkreis mindestens einen erfolgreichen Vertriebsmitarbeiter, der, angekommen in der erstrebten Führungsposition, schlicht fehl am Platz ist, weil er die erforderliche Kompetenz zur Führung nicht oder nur unzureichend besitzt und gleichzeitig seine hohe Motivation im Umgang mit Kunden nach und nach verliert. Die Notwendigkeit differenzierter Fach- und Führungskarrieren, spezifischer Entwicklungsprogramme und vor allem eines entsprechenden Bewusstseins in der Organisation und bei den Beschäftigten wird mittlerweile in den meisten Personalabteilungen und Developmentcentern – zumindest – erkannt.

Vielfalt jenseits der Vorurteile und Stereotypen

 

Für die aktuelle Ausprägung des Sender-Dilemmas im Führungskontext gibt es einen schönen wissenschaftlichen Begriff: Der „Second Generation Gender Bias“ (Robert Ely)  führt dazu, dass gerade erfolgreiche Frauen besonders kritisch beäugt und in ihrem (männlich konnotierten) Karrierestreben als „unweiblich“, „herrisch“, „überambitioniert“ bewertet werden. Alle merkmalsorientierten Förderprogramme, Girls (or Boys) Days, Quotenregelungen etc. sind daher nur dann erfolgreich, wenn sie einen Mehrwert in der intendierten Wirkung, d.h. Potenzialerweiterung, Wissenszuwachs, Networking, Perspektivenwechsel etc. erzielen. Sonst schlägt die gut gemeinte Initiative in ihr Gegenteil um. Auch hierfür hat die Wissenschaft einen Namen: Der „Backlast-Effekt“ zeigt die Komplexität des Themas, das nur im Wandel verschiedener Faktoren – vom Bildungs- und Erziehungssystem über soziale Trends bis zur spezifischen Team-, Führungs- und Organisationskultur – zu betrachten und zu gestalten ist.

Petra-Prinzip: wollen – sollen – können – und auch dürfen!

Erfolgreiches Handeln entsteht immer im Gleichgewicht des jeweiligen Könnens, Wollens, Sollens und Dürfens im Kontext der spezifischen Situation (von Rosenstiel). Das männlich formulierte Peter-Prinzip beschreibt die resultierende Inkompetenz, die aus einer Kombination des (eigentlich) Nicht-Wollens und Nicht-Sollens resultiert. Das weibliche Petra-Prinzip gestaltet sich ein wenig komplexer: Nachdem ambitionierte und kompetente Frauen bislang vor allem an den gläsernen Decken, geheimen Netzwerken und hidden rules des Establishments gescheitert sind, könnte es durch allzu gut gemeinte politische Eingriffe in ein noch nicht so weit entwickeltes Wirtschafts- und Sozialsystem durchaus zu Gegenphänomenen kommen, die die Weiterentwicklung von Frauen komplett konterkarieren: Wie beispielsweise sollen technische Führungspositionen mit einem deutlich höheren Anteil an Frauen besetzt werden, wenn beispielsweise gerade 17 Prozent aller erwerbstätigen Ingenieure in Deutschland weiblich sind (VDI 2012), und dieses Missverhältnis sich in Form einer entsprechenden Schwerpunktsetzung bei den MINT-Fächern in Schule, Ausbildung und Studium auch künftig kaum dramatisch ändern wird? Die fehlende Qualifikation einerseits, die mangelnden strukturellen Hilfen andererseits wie Teilzeitmodelle, Kinderbetreuung etc. auf der anderen Seite sowie eine immer noch männerdominierte Aufstiegskultur, die wiederum nach Ähnlichkeitsgesichtspunkten weitere Nachkommen rekrutiert und produziert, zeigen die Ambivalenz der Wirkungen eines – im Grunde gut (gemeinten) Instruments auf. Zudem werden weibliche Führungskräfte häufig in Krisensituationen erst rekrutiert, wenn es um eine vermeintlich „weibliche“ Karte auszuspielen gilt – das „männlich“ ökonomische Prinzip jedoch meist schon in den Brunnen gefallen ist. Die  Vielfalt der Hürden im Kontext Female Career ist (ganz im Unterschied zu anderen Bereichen) erstaunlich hoch und persistent. Klar aber ist: Frauen, die aufsteigen wollen, müssen dies auch dürfen. Frauen, die aufsteigen sollen, müssen dies aber auch können. Sonst befördern sie mit ihren Misserfolgen wiederum das tradierte Denken, das es doch abzustreifen gilt.

Wie eine übermotivierte Hilfeleistung ihr Ziel verfehlt, zeigt ein Werbespot der ARD-Fernsehlotterie: Animiert von der vorweihnachtlichen Stimmung um ihn herum ergreift ein Mann beherzt die Initiative und gleichzeitig den Arm einer älteren Frau, um sie von der einen Straßenseite auf die andere hinüberzuführen. Dort angekommen kann diese nur noch dem Bus, den sie gerade verpasst hat, hinterherschauen, während unser Mann mit sich im Reinen und fröhlich Weihnachtslieder pfeifend von dannen zieht. (Anzuschauen unter: http://www.youtube.com/watch?v=T_BSgDVFIY8.) Gut gemeint ist, wie der Volksmund weiß, meist das Gegenteil von gut gemacht.

Frauenförderung verfolgt mehrere Ziele: politische, ökonomische, soziale. Nachhaltig ist sie dann, wenn es uns gelingt, Potenziale bei Männern wie bei Frauen zu entfachen, zu entwickeln und zu halten. Strategische Personalentwicklung baut auf dieser gesellschaftlichen Perspektive auf – und wird Wege suchen, Peter und Petra so zu unterstützen, dass sie beide in, mit und für die Organisation erfolgreich sind.

 

Bildquelle: www.fotolia.de

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Digitalisierung für Einsteiger: Episode 2 – Drei Gründe gegen Social Media

Social Media

Im ersten Teil der Serie „Digitalisierung für Einsteiger“ wurde der – hoffentlich erfolgreiche – Versuch unternommen, einige generelle Missverständnisse im Umgang mit den Entwicklungen der Digitalisierung auszuräumen. Der Artikel endete mit dem Hinweis, dass jedes Unternehmen eine individuelle Lösung benötigt, sich mittels der „digitalen Wege“ seiner spezifischen Zielgruppe anzunähern. Ein wichtiger Ansatz für diese Kontaktaufnahme mit den Stakeholdern stellt die Nutzung ausgewählter Social Media Plattformen dar. Diese stehen bereits online, sind oftmals auch für Unternehmen ohne Entgelt nutzbar und können zudem mit Millionen von aktiven Anwendern punkten. Eine tolle Sache, oder?

Wer mit dieser Euphorie sein Unternehmen mit auf diesen Weg nehmen möchte, wird schnell auf viele Gründe treffen, wieso Social Media besser (erst einmal) alle anderen machen sollen. Drei dieser Vorbehalte-„Klassiker“ sind im Folgende aufgeführt, inkl. einiger Hinweise, wie sich die subjektive Aversion hinter der objektiven Argumentation entblößen lässt:

 

Die Bedienung von Social Media Plattformen ist schwierig!

Gerne wird der eingehaltene Abstand zu Social Media Plattformen in Unternehmen damit begründet, dass die für deren Anwendung nötige Kompetenz nicht vorhanden seien. In uneingeweihten Kreisen mag man sich damit wechselseitig die Ablehnung dieser neuen Plattformen schönreden können, bei genauerer Betrachtung wird diese These jedoch schwierig.

Es genügt doch eigentlich ein Blick auf „prominente“ Anwender verschiedener Social Plattformen: bspw. die YouTube „Stars“, also Menschen die ein Einkommen damit erzielen, frei von Ironie und Anspruch, latent debil kichernd, Kosmetikprodukte oder Primark-Artikel vor der Webcam zu präsentieren. Oder die Facebook-Knallköpfe, welche die Kommentarspalten diverser Zeitschriften für die Verbreitung der absurdesten Verschwörungstheorien mittels bemitleidenswertem Sprachgebrauch nützen.

Die geläufigen Social Media Plattformen sind also technisch derartig gestaltet, dass auch ein eher rudimentärer Intellekt keine unüberwindbare Eintrittsbarriere darstellt. Wenn dann gestandene Ingenieure, Vertriebsexperten oder Führungskräfte damit argumentieren, dass ihnen im Gegensatz zu den genannten Kandidaten die Fähigkeit zur Beteiligung fehlt, hilft es leider nur noch Bernd Stromberg zu zitieren: „Kann nicht!“ wohnt gerne in der „will nicht!“-Straße. Womit das Thema viel mehr zu einer Führungsaufgabe wird, als zu einer rein technischen Herausforderung.

 

Mit der Nutzung von Social Media provozieren wir einen Shitstorm!

Seitdem sich diese wunderbar deutliche englische Wortbildung etabliert hat, ist der „Fäkaliensturm“ zum Inbegriff der Angst vor dem „Social“ in Social Media geworden, bzw. der deutschen Angst. Denn im (tatsächlich) englischsprachigen Raum ist dieser Begriff überhaupt nicht bekannt. Als Musterbeispiel dafür wird oftmals der Werbespot eines deutschen Finanzinstituts herangezogen, in welchem Basketballstar Dirk Nowitzki – ohne Rücksicht auf die sensiblen Befindlichkeiten des Publikums – schamlos eine Scheibe Wurst verzehrt. Nachdem konfliktbereite Veganer und Vegetarier in voller Battailonsstärke im Kommentarbereich der Facebook-Seite der betroffenen Bank aufmarschierten, gilt der Vorfall als Archetypus für die Gefahr, mit einer vermeintlich harmlosen Handlung eine nicht kontrollierbare negative Replik zu provozieren.

Solche Reaktionen lassen sich im Netz natürlich nie ausschließen. Jedoch dürfen bzw. müssen sich die meisten Unternehmen, welche soziale Medien für ihre Zwecke nutzen mit dem Gedanken abfinden, dass die eigene Präsenz zunächst einmal überhaupt nicht die Relevanz besitzt, welche der gemeine Shitstorm-Provokateur für seine Selbstdarstellungs-Zwecke benötigt. Und sollten sie doch in den Genuss einer entsprechenden Entwicklung kommen, gilt die alte Maxime: „Das Gegenteil von Liebe ist nicht Hass, sondern Gleichgültigkeit“. Und damit die Chance, durch eine aktives Nutzen der entstandenen Aufmerksamkeit auch positiv gestimmte Interessenten anzuziehen.

 

Social Media kostet Geld!

Dieses Argument ist natürlich zunächst einmal völlig richtig. Social Media kostet Geld. Zwar nicht unbedingt für die reine Präsenz der Unternehmung, aber für Mitarbeiterstunden, Beratung, Werbebudgets, etc. Aber auch ein Messestand, bei dem dann 90 % der Besucher nur für Kaffee und Kekse verweilen, kostet Geld. Ein umfangreicher Prospekt, welcher die größte Resonanz beim Kunden bei seinem Einschlag in den Papierkorb auslöst, kostet Geld. Oder Akquise-Fahrten, von denen der Vertriebsmitarbeiter nicht mehr mitbringt, als die Kalorien aus der lokalen McDonalds Filiale. Nur werden all diese Fehlschläge unter der alten Marketing-Weisheit von Henry Ford „Fünfzig Prozent bei der Werbung sind immer rausgeworfen. Man weiß aber nicht, welche Hälfte das ist.“ als Teil des Spiels akzeptiert.

Interessanterweise wird dann aber oftmals die Erwartungshaltung aufrecht erhalten, dass jedem Tweet, jedem Facebook Posting und jedem Instagram-Foto doch bitteschön direkt ein Umsatzplus entgegenstehen sollte. Wo bleiben die akzeptierten, vergeblichen 50 % für die Social Kanäle?

Dies soll übrigens nicht bedeuten, dass eine Messung des Nutzens von Social Media Aktivitäten nicht möglich wäre. Im Gegenteil – die Menge und „Greifbarkeit“ der Daten bietet hier Möglichkeiten, welche klassischen Marketing-Kanälen verwehrt bleibt. Aber dies ist einmal mehr genug Stoff für ein ganz neues Kapitel.

 

 

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Einfach mal machen?! – Was Unternehmen vom ZDF lernen können

Innovation

Auf meinem Xing Profil habe ich seit einiger Zeit die Aussage „Don‘t make excuses – make it happen!“ als Leitmaxime an oberste Stelle platziert. Sicherlich kein sonderlich tiefschürfendes Prinzip, aber doch ein recht deutlicher Wink mit dem Zaunpfahl daraufhin, was Unternehmen aus meiner Sicht davon abhält, dauerhaft erfolgreich zu sein: Die Suche nach Entschuldigungen für den Stillstand, statt der Suche nach Umsetzungsmöglichkeiten für neue Ideen.

 

Innovationsbeispiel von ZDF

Ein positives Beispiel, wie solch eine konsequente Umsetzung von Neuem auch bei einer traditionsreichen Institution funktionieren kann, liefert überraschenderweise unser „Zweites Deutsches Fernsehen“. „Überraschenderweise“, da ich ansonsten eher dem Personenkreis zuzurechnen bin, welcher der zwangsgebührenfinanzierten Fernsehunterhaltung gerne mal per se das Existenzrecht abspricht.

Trotzdem möchte ich hier – ausnahmsweise völlig sarkasmusbefreit – auf ein positives Beispiel für eine mutige und gleichzeitig schlau gelöste Innovationsumsetzung hinweisen: den Spartensender „ZDF Neo“ und insbesondere das höchst amüsante „Neo Magazin“ mit dem Satiriker Jan Böhmermann. Der Sender ZDF Neo soll für das ZDF zwei Zielsetzungen verfolgen: Ein jüngeres Publikum ansprechen und dabei gleichzeitig als „Testballon“ für talentierte Moderatoren und neue Sendungskonzepte dienen. Diese Methodik scheint erste Früchte zu tragen, denn das Neo Magazin wird ab Februar 2015 einen Sendeplatz beim „Muttersender“ ZDF erhalten. Dabei bleibt natürlich die Frage offen, ob Pointen des Neo Magazins wie „Unser Hashtag zum „Thementag Sucht“: #legalizemeth“ einen besonders hohen Deckungsgrad zum Humorverständnis der „Best Ager“-geprägten Kernzielgruppe des ZDF aufweisen. Ich sehe hier die sogar die Gefahr, dass zumindest Teile dieses Publikums schon das Wort „Hashtag“ als subversiven Sprachgebrauch aus dem Drogenjargon einstufen.

 

Aspekte der Innovationsumsetzung

Doch solche Be- bzw. Verurteilungen sollen den üblichen Berufsbetroffenen vorbehalten bleiben. An dieser Stelle stehen die positiven Aspekte der Vorgehensweise des ZDF im Bereich Innovationsumsetzung im Fokus, welche sich wie folgt summieren lassen:

  1. Der Mut, Neues zu wagen –unabhängig davon, wie das Kerngeschäft aussieht.
  2. Die Bereitschaft, auf diesen neuen Wegen Kontroverse zu erzeugen und anzuecken.
  3. Die Cleverness, dafür einen abgrenzten Versuchsbereich zu nutzen.

In der Praxis vieler anderer Unternehmen ist der Innovationsprozess eher von folgenden Konstanten geprägt:

  1. Fokus auf langatmige Entwicklungsprozesse und Machbarkeitsstudien, um sich vor sämtlichen Gremien abzusichern,
  2. Festhalten an bestehenden Normen und Werten, um den Glanz alter Siege zu bewahren,
  3. Zielsetzung einer absoluten Passgenauigkeit neuer Konzepte in die gegebene Struktur und Außendarstellung.

Im Zusammenwirken führen diese Maximen zur maximalen Gewissheit, dass sich immer genug interne und externe Bedenkenträger finden, um jede Idee, welche zu innovativ, zu tief greifend oder zu kontrovers wirksam sein könnte, schnellstmöglich zu Grabe zu führen.

 

Auswirkungen des Innovationsprozesses

Die Auswirkungen dieses Innovationsprozesses, der als Widerspruch seiner selbst gelebt wird, fallen in der Praxis sehr unterschiedlich aus. Wenn Großkonzerne, mit entsprechenden Liquiditätsreserven, in die selbst errichtete Weiterentwicklungsblockade laufen, gleichen sie dies gerne mit dem Aufkaufen entsprechender Start-ups oder Kleinunternehmen aus. Bei der Bullshit-Bingo Runde auf der Vorstandsebene läuft das dann gegebenenfalls als „Outsourcing-Konzept für autonome selbstorganisierende Innovations-Prozesse“.

Für kleine und mittelständische Unternehmen mit einem vergleichbar bedauernswerten Verständnis von Innovation verläuft die Entwicklung hingegen weniger erfreulich. Verschlafener Wandel bedeutet bei dieser Unternehmensgröße zumeist: verschlafener Wandel. Dabei ist ein besserer Weg durchaus machbar, wenn Unternehmen den Mut haben, ihr eigenes „ZDF Neo“  zu etablieren: gerne fernab der alten Produkte, Zielgruppen und Außendarstellung. So kann im Bereich der Produkt- oder Dienstleistungsinnovation ein herausforderndes Tätigkeitsfeld für junge Talente entstehen, statt der gegebenen Arena der Rechtfertigungs-Rhetorik für alteingesessene Bedenkenträger.

 

Fazit

Natürlich gilt hier einmal mehr: Wer Neues wagt, riskiert dummerweise auch immer, dabei zu scheitern. Fehler müssen also als Chance zu lernen verstanden werden und nicht als Gelegenheit zum Fingerzeig auf andere Personen, verbunden mit der bedenklichen Zufriedenheit darüber, zum Glück mal wieder selbst nichts riskiert zu haben. Nur so entsteht für Unternehmen die Chance, neue Interessenten, Kunden und Fans zu gewinnen, statt den eigenen Lebenszyklus mit einer bestimmten Zielgruppe oder gar einem bestimmten Trend zu verknüpfen.

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Der Besuch ist schon da – eine Einladung zur Digitalisierung

Digitale Kanäle

Der Tisch ist gedeckt, der Kuchen bäckt im Ofen, jetzt nur noch die Küche aufräumen, duschen und anziehen… da klingelt es schon an der Türe: Der Besuch ist schon da. Deutlich zu früh. Deutlich zu zahlreich. Deutlich verändert. Und deutlich zu präsent. So wie mit diesem Besucher scheint es aktuell vielen Entscheidungsträgern in den Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen zu gehen, die sich mit bestem Gewissen auf das Eindringen der digitalen Phänomene in ihre Welt wappnen, während diese bereits weiträumig eingezogen sind. Besucher, Mitbewohner oder Dauergast? Der Umgang mit Digitalisierung offenbart alle Varianten und Möglichkeiten. Immer jedoch und ab sofort auf Dauer angelegt, und nicht nur auf Zeit.

Die eigene digital readiness erkennen

Deshalb muss das Zusammenleben gestaltet werden. Und es benötigt akzeptierte Regeln, um die unterschiedlichen Stile der analogen und digitalen Parteien zu integrieren. Im Idealfall resultieren daraus eine neue (Wohn-)Kultur sowie Chancen und Möglichkeiten für eine bessere ökonomische und soziale Performanz. Die Digitalisierung unserer Gesellschaft wird jedoch bei keiner Organisation mehr erst lange klingeln oder gar klopfen und lässt sich schon gar nicht auf umständliche Vertragsverhandlungen ein. Das muss man wissen, wenn man über die eigene Gastfreundschaft oder „digital readiness“ reflektiert. Wenngleich es sich bei vielen so anhört, als sprächen sie dabei über die Einführung von Aufzügen, Kaffee(voll)automaten oder Produktionsanlagen, die zwar die üblichen Prozesse erleichtern, nicht jedoch wesentlich in Frage stellen. Dies ist der Kurzschluss: Digitalisierung beinhaltet alle Ebenen der technischen Innovation. Sie erschließt sich jedoch nicht darin. Dass unsere Kommunikation immer zugleich analog und digital dimensioniert ist, formulierte Paul Watzlawick vor über 50 Jahren als unumstößliches Gesetz. Die Komplexität und Ubiquität der Interaktion dieser beiden Ebenen jedoch ist eine Folge ihrer neuartigen virtuellen technologischen Qualität.

Digitale Kanäle: Neue Möglichkeiten der Kommunikation

Deshalb bedeutet die digitale Transformation nicht nur ein Mehr an Möglichkeiten, sondern eine komplett neue und andere Form und Funktion der zwischenmenschlichen und organisationalen Kommunikation und Kooperation. Die digitale, überall und gleichzeitig auf unterschiedlichsten Kanälen medial vermittelte Kommunikation markiert – nach der Erfindung der Schrift, des Buchdrucks und der Entstehung der Massenmedien – die vierte kommunikative Revolution. Digitalisierung schafft nicht nur Raum für Neues, sondern verändert das Alte zugleich unumkehrbar mit. Die Fenster und Türen geschlossen zu halten, wird deshalb wenig nutzen. Aber wir können Regeln aufstellen für das neue Zusammenleben und unsere (gedanklichen) Häuser so um- und ausbauen, dass sie für die Energieströme der Zukunft gerüstet sind – und wir an kalten Tagen dennoch gemütlich um den alten Ofen herumsitzen können.

 

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Sommer – Sonne – Sonnenschein?!

Organisationsentwicklung

Es gibt Dinge im Leben die gehören einfach zusammen, wie beispielsweise die Sonne zum Sommer oder das Kamel zur Wüste. Diese Dinge sehen wir als selbstverständlich an. Keiner würde auch nur ansatzweise auf die Idee kommen, ein Kamel in der Antarktis zu suchen oder an einem Wintertag eine Sonnenscheindauer von 10 Stunden und Temperaturen um die 40°C zu erwarten. Diese Zusammenhänge lernen wir bereits als Kinder und aufgrund von mehrfachen Erfahrungen erweisen sie sich im Normalfall als richtig.

Die Frage ist: was machen wir Erwachsene mit diesen scheinbar unverrückbaren Zusammenhängen des beruflichen Alltags? Sehen wir Sie durch eine rosarote Brille und glauben daran, dass eine gute Produktidee automatisch hohe Absatzzahlen und somit einen hohen Gewinn mit sich bringt und man eben nur diese eine geniale und einzigartige Idee benötigt um erfolgreich zu sein? Also beispielsweise eine Veränderung des Produktsortiments und alles wird gut?

Oder sehen wir diese Dinge zu pessimistisch und verweigern uns jeder Änderung aus Angst vor den möglichen Konsequenzen? Der Satz ‚Sei zufrieden mit dem was du hast, es könnte auch weniger sein‘ prägt ebenfalls das Denken und Handeln vieler Menschen. Sie haben Angst, einen Fehler zu machen und verweigern sich deshalb jeder Veränderung.

Stillstand bedeutet Rückschritt!

Dieser Satz zeigt, dass eine zu vorsichtige Grundhaltung gerade im Berufsleben meist negative Konsequenzen mit sich bringt. Dagegen verwirren zu viele Veränderungen. Eine klare Linie und Ausrichtung wird vermisst. Die Kunst hierbei ist es, die Balance zwischen Veränderung und Kontinuität zu finden und zu bewahren.

Ist Ihre Organisation dieser Herausforderung gewachsen? Diskutieren Sie mit uns über die verschiedenen Formen der Organisationsentwicklung und erzählen Sie uns von Ihren persönlichen Erfahrungen.

Vielleicht verhelfen Sie dadurch Vielen zu mehr Sommer – Sonne – Sonnenschein!

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Bedingt abwehrbereit – Risikomanagement strategisch ausrichten

Risikomanagement

„Bedingt abwehrbereit“ – so der Titel zum Artikel im SPIEGEL, Ausgabe 41 vom 10.10. 1962 sowie der Titel zur Sendung am 7.5.14 in der ARD. Für mich Anlass, zur Debatte in anderem Kontext.
Der Kalte Krieg war in all seinen Facetten völlig absurd. Man kann attestieren, dass die Länder versucht hatten Angriffe abzuwehren und hierfür der Einatz nahezu jeglicher Mittel recht war – auf keiner Seite aber wurde echtes (ganzheitliches) Risikomanagent betrieben, sonst hätte es niemals ein atomares Wettrüsten gegeben.
Kann man einerseits aus der Vergangenheit lernen und andererseits den Transfer des Themas Risikoprävention in die Unternehmenswelt schaffen? 1962 war der spätere Bundeskanzler Helmut Schmidt Polizeisenator von Hamburg. In der ARD-Dokumentation von Stefan Aust äußert er sich zum Kalten Krieg: eine „…permanente Kalkulation mit dem Wahnsinn…“ und: „Wir hatten Glück gehabt“. Das initiierte in mir den Gedanken zu diesem Blog.

 

Abwehrbereit durch Risikomanagement?

Inwiefern sind Unternehmen oder öffentliche Betriebe abwehrbereit? Natürlich keine Abwehrbereitschaft gegen atomare Angriffe, aber eben Abwehrbereitschaft gegen unternehmerische Risiken. Wenn ich mit unterschiedlichen Unternehmensvertretern und Führungskräften über das Thema Risikomanagement diskutiere, habe ich oft das Gefühl, dass es nicht ernst genommen wird, zumindest nicht ernst genug. Natürlich erfüllt man meist die Pflicht aus KonTraG, HGB usw. – aber ich glaube, dass die Pflichterfüllung alleine nicht ausreicht. Vor allem: Wie agieren die Führungskräfte in Körperschaften, die gar keiner Pflicht unterliegen?
Man muss überzeugt sein.

Risikomanagement ist kein Projekt mit einem klaren Anfang und einem irgendwann folgenden Ende. Es ist quasi die permanente Pflicht eins jeden Unternehmenslenkers, sein Tagesgeschäft an der Strategie zur Abwehr von Risiken auszurichten und gleichzeitig Chancenmanagement zu betreiben. Nichts dem Zufall überlassen, sondern strukturiert planen und handeln. Eine SWOT-Analyse kann hierbei als Initialprojekt sehr hilfreich sein. Intern oder extern moderiert lassen sich so im Team Stärken, Schwächen, Gefahren und Chancen erkennen, bewerten und managen, um nicht zuletzt die erforderlichen Maßnahmen daraus abzuleiten.
Dauerhafter Erfolg kann kein Produkt des Zufalls oder Glückssache sein. Auf lange Sicht haben nur die Organisationen eine Überlebenschance, die aktiv gestalten und nicht nur auf das Glück hoffen.

Gerne diskutiere ich mit Ihnen weiter, damit wir nicht mit dem Wahnsinn kalkulieren, sondern mit den Unternehmenspotenzialen.

Ihr Dieter Buchdrucker

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Hochschulentwicklungsplan. Hochschulen nutzen ihre Potenziale…

Hochschulentwicklungsplan

Hochschulentwicklungsplan oder: Hochschulen nutzen ihre Potenziale…

Wenn Hochschulen sich Gedanken über die mittel- bis langfristige Entwicklung machen, dann nennt man das Hochschulentwicklungsplan. Wie strukturiert und akzentuiert eine solche Planung abläuft, hängt von vielen Faktoren ab: So kann die Entstehungsgeschichte der Universität ein Indiz für eine Neuausrichtung sein, getreu dem Motto: „back to the roots“. Lag der Schwerpunkt früher beispielsweise in der Landwirtschaft, bietet man heute neben den Agrarthemen sicherlich auch wirtschaftswissenschaftliche Studiengänge an und führt auf zahlreichen Fachgebieten Forschungsprojekte durch – Vielfalt statt Einfältigkeit.
Fokussierung auf ursprüngliche Schwerpunkte, also die Konzentration auf Spezialgebiete, kann aber hilfreich sein, sich von anderen Hochschulen abzugrenzen und sich am Markt zu positionieren (wir sprechen von Wettbewerb). Das Eine tun, ohne das Andere zu lassen.
Solche Überlegungen sind Bestandteil einer strategischen Marktausrichtung à la Porter: Strategie der Kostenführerschaft, Strategie der Differenzierung oder Strategie der Nischenbesetzung. Eine kostenorientierte Strategie kann meiner Meinung nach nicht zum Ziel der langfristigen Existenzsicherung führen und birgt die Gefahr, einer Fehlsteuerung. Das soll jedoch nicht heißen, dass Kosten keine Rolle spielen – die Wirtschaftlichkeit des hochschulischen Handelns muss in jedem Fall gewährleistet sein (was die Anwendung von Controllinginstrumenten, wie insb. die Kostenrechnung, erfordert, um die Effizienz in den Prozessen messen zu können).
Die Differenzierungs- und Nischenstrategien hingegen, sind m.E. genau die richtigen: sich abheben von anderen Hochschulen. Die Ausnutzung von Standortvorteilen, wissenschaftlichem Know-how, guten Beziehungen zu Unternehmen und politischen Gremien, um nur einige wenige Potenziale zu nennen, wäre der strategische Ansatz. Schwerpunkte setzen, die Kernkompetenzen ausreizen.
Dies alles kann mit einer Potenzialanalyse (Stärken und Schwächen sowie Gefahren und Chancen) strukturiert ans Tageslicht geführt werden. Schließlich schafft man somit die Basis für ein Chancen- und Risikomanagement, was wiederum den Hochschulentwicklungsplan mit wesentlichen Planungsinformationen speist.
Wann ist der richtige Zeitpunkt, sich der Zukunft zu widmen? Es gibt keinen falschen.

Ihr Dieter Buchdrucker
Strategie für Hochschulen

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