In der heutigen Geschäftswelt stehen CFOs vor vielfältigen Herausforderungen: Neben der traditionellen Finanzverantwortung müssen sie zunehmend strategische Rollen mit einer deutlich umfassenderen Themenvielfalt übernehmen, die über das reine Zahlenmanagement weit hinausgehen. Beispielhaft dafür stehen Governance, Performance und (moderne) Geschäftsmodelle. 

Governance: Mehr als nur Compliance 

Governance umfasst die Regeln und Prozesse, die sicherstellen, dass ein Unternehmen ethisch, transparent und effizient geführt wird. Für CFOs bedeutet das die Überwachung der Finanzberichterstattung, die Einhaltung von Vorschriften und die Minimierung von Risiken. Gute Governance stärkt das Vertrauen der Stakeholder, verleiht Stabilität durch klare Strukturen und schafft so insgesamt eine solide Basis für nachhaltiges Wachstum. 

Performance: Erfolgsfaktoren steuern 

Ein effektives Performance-Management ist entscheidend, um die Leistung eines Unternehmens zu messen, zu verbessern und die Unternehmensziele proaktiv zu managen. CFOs analysieren, überwachen und steuern wichtige finanzielle und operative Leistungsindikatoren (KPIs) wie Umsatzwachstum, Rentabilität, Liquidität und Effizienz sowie nicht-finanzielle Kennzahlen wie Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterbindung. Darin liegt die Schlüsselrolle für nachhaltiges Wachstum und optimale Wettbewerbsfähigkeit. 

Geschäftsmodelle: Agilität und Innovation 

In schnelllebigen Zeiten, in denen digitale Transformation und disruptive Technologien ganze Branchen verändern, müssen CFOs die Geschäftsmodelle ihrer Unternehmen regelmäßig auf den Prüfstand stellen. Mit zukunftsorientierten Geschäftsmodellen kann flexibel auf Marktveränderungen reagiert werden, passende Chancen für Innovationen erkannt und die Performance der Organisation gestärkt werden.

Eine praxisorientierte Auseinandersetzung mit diesem Thema und weiteren spannenden Schwerpunktthemen erleben Sie auf unserem CFO-Summit 2024.

Digital Finance – Was ist das?

Mit Digital Finance wird das Ergebnis der digitalen Transformation des Finanzwesens sowie von Bank- und Finanzdienstleistungen bezeichnet. Sie umfasst die Integration moderner Technologien, wie beispielsweise Datenanalysen, Künstliche Intelligenz (KI) und Robotic Process Automation (RPA), in finanzielle Prozesse und Dienstleistungen.

Ziel ist es im Allgemeinen, Effizienz zu steigern, Kosten zu senken und bessere Entscheidungsgrundlagen auf Basis von Daten zu schaffen. Im Konkreten geht es dabei u.a. um die Automatisierung und Rationalisierung von Finanzprozessen, die Verbesserung von Datengenauigkeit und ‑konsistenz sowie die Verbesserung der Finanzanalyse- und Berichtsfunktion.

Rolle des CFOs

Die Rolle des CFOs im digitalen Finanzwesen ist vielschichtig. Sie beinhaltet sowohl strategische, analytische, technologische und operative Aufgaben. Mithilfe moderner digitaler Technologien können CFOs einerseits die Effizienz und Genauigkeit von Finanzprozessen durch die sinnvolle Implementierung von Tools und Technologien verbessern. Andererseits können Sie die Unternehmensstrategie durch datengestützte Entscheidungen vorantreiben und Innovation fördern.

Was bedeutet das in der Praxis? Welche weiteren Vorteile können Unternehmen und insbesondere CFOs für sich nutzen? Welche Herausforderungen ergeben sich im Rahmen des Digital Finance?

Mehr dazu erfahren Sie auf unserem CFO Summit 2024 (https://bit.ly/4a5gAGI).

Wir schreiben das Jahr 2035. Ein KI-gesteuerter Android überfällt eine Bank in Frankfurt. Bei diesem Überfall erbeutet der Roboter eine Millionen Euro in bar; durch sein skrupelloses und zielgesteuertes Vorgehen verletzt er drei Passanten schwer sowie einen Bankmitarbeiter leicht. 

Ein fiktives Szenario, welches an den Klassiker „I, Robot“ von Isaac Asimov aus der Science-Ficition-Literatur erinnert. Asimov und die Geschichte seines Romans behandelten schon vor rund 80 Jahren die Thematik KI, Roboter und Regeln zur Regulation deren Verhaltens und Entscheidungsfindung. 

Ein auf den ersten Blick absolut fiktives Horror-Szenario gewinnt auf den zweiten Blick an Realität, wenn man bedenkt, dass KI beispielsweise in Form von Sprachassistenten und ChatBots schon heute im Arbeitsalltag sowie privat eine Rolle spielt und in Zukunft zunehmend von Relevanz sein wird. Bis vor Kurzem lag jedoch noch keine konkrete Gesetzeslage zur Regulierung von eben dieser vor. 

AI Act – das weltweit erste Gesetz für KIs 

Am 21. Mai 2024 verabschiedete der Rat der 27 EU-Mitgliedsstaaten den AI Act – das weltweit erste gesetzliche Regelwerk zur Regulierung von KI. Eine finale Version wurde am 12. Juli 2024 endlich im Amtsblatt der EU veröffentlicht. In Kraft treten wird das Gesetz zum 01. August 2024, wobei eine vollständige Anwendbarkeit ob verschiedener Übergangsfristen zu erwarten ist – ein „Wasserfallmechanismus“ über einen Zeitraum von drei Jahren. 

Mit dem AI Act als konformen Rahmen für den Einsatz von KI innerhalb der EU soll zum einen das Vertrauen in die Technologie gestärkt, zum anderen der Schutz der Grundrechte gewahrt und Missbrauch der KI verhindert werden. Auch wenn die Auswirkungen des neuen Gesetzes auf die Entwicklung von KI-Technologien beispielsweise durch neue Regularien und mögliche Haftungen noch unklar sind, stellt die Einführung des AI Acts eine Chance hinsichtlich der Umsetzung von Innovationen für die EU dar. 

Achtung KI – Was sagt der AI Act? 

Dass KI keine Grenzen gesetzt sind, ist künftig zumindest innerhalb der EU obsolet. Die neuen Vorschriften verbieten beispielsweise verschiedene KI-Anwendungen, welche die Rechte der Bürger:innen bedrohen, wie das biometrische Kategorisieren auf Grundlage sensibler Merkmale, die Beeinflussung oder Manipulation durch KI-Technologien oder das „Social Scoring“, d.h. die Vergabe von Punkten nach erwünschtem Verhalten, welches in China (probeweise) eingesetzt wird. 

Reguliert werden soll auch der Einsatz in Bereichen, in denen beispielsweise mit sensiblen Daten gearbeitet wird und/oder die für das gesamtgesellschaftliche Leben und/oder die Sicherheit eines Landes relevant sind. Weiterhin sieht der AI Act eine Transparenz- und Kennzeichnungspflicht in Bezug auf künstlich erzeugte, bearbeitete oder veränderte Inhalte und verwendete Inhalte vor. 

Ausblick  

Der AI Act hat demnach einige weitreichenden Folgen für Unternehmen sowie Anwender:innen. Da die EU “nur” den juristischen Rahmen bietet, bleibt die Umsetzung technischer sowie operativer Aspekte Aufgabe der Unternehmen.

Welche Chancen und Herausforderungen aus dem AI Act resultieren und welche Anforderungen an Sie und Ihr Unternehmen gestellt werden, beleuchten wir gemeinsam auf unserem diesjährigen CFO Summit 2024.

VUCA – ein Akronym, das aus der heutigen Geschäftswelt nicht mehr wegzudenken ist. Meist im Kontext „VUCA-Welt“ beschreibt es die volatile, unsichere, komplexe und ambivalente Zeit, in der wir leben. Um als Unternehmen in eben dieser die (langfristige) Existenz sicherzustellen, müssen sie resilient sein.

Was ist organisationale Resilienz?

Aus dem Lateinischen vom Verb „resilire“ (dt. zurückspringen) kommend, beschreibt Resilienz im Allgemeinen die Anpassungsfähigkeit an Veränderungen und Probleme, ohne dabei langfristige Beeinträchtigungen davonzutragen. Im unternehmerischen Kontext spricht man von organisationaler Resilienz, d.h. der Fähigkeit eines Unternehmens, sich an Veränderungen wirtschaftlicher, politischer und sozialer bzw. gesellschaftlicher Natur und den sich daraus ergebenden neuen Rahmen- und Marktbedingungen anzupassen, um letztendlich markt- und gesellschaftsfähig zu bleiben. Ausschlaggebend für die Ausprägung der organisationalen Resilienz sind verfügbare Unternehmensressourcen. Wichtige Stichworte sind darüber hinaus u.a. ein effektives Risikomanagement, Lernfähigkeit und -bereitschaft sowie Kompetenzentwicklung und -aufbau für die Zukunft. Folglich können Unternehmen Resilienz als Wettbewerbsvorteil für sich nutzen.

Organisationale Resilienz in Unternehmen

Da Resilienz gänzlich gestaltet, entwickelt und gesteuert werden muss, ist sie eine klassische Aufgabe des Managements und des Controllings. In Anbetracht der eingangs erwähnten VUCA-Welt bedeutet dies auch, dass es sich beim Aufbau und dem Erhalt von Resilienz nicht um einen einmaligen, sondern um einen fortlaufenden Prozess handelt.

Wie Sie Resilienz in Ihrem Unternehmen aufbauen können und was es dabei zu beachten gilt, erfahren Sie auf unserem CFO Summit 2024.

In der heutigen Unternehmenswelt ist ein effektives Risikomanagement unerlässlich, um den langfristigen Erfolg und die Stabilität eines Unternehmens zu sichern. In diesem Kontext gewinnen neue Regelwerke und Konzepte wie das Unternehmensstabilisierungs- und ‑restrukturierungsgesetz (StaRUG), Umwelt-, Sozial- und Governance-Kriterien (ESG) sowie das Nachhaltigkeitsreporting zunehmend an Bedeutung. Mit ihrer Hilfe gelingt es nicht nur, Risiken frühzeitig zu identifizieren und zu managen. Sie tragen auch zur Erfüllung rechtlicher Anforderungen und zur Steigerung der Unternehmensreputation bei. Dies gilt gleichermaßen für große und kleine und mittelständische Unternehmen.

StaRUG: Stabilisierung und Restrukturierung

Das StaRUG ist ein deutsches Gesetz, das zum 01.01.2021 in Kraft trat, und Unternehmen bei der Bewältigung finanzieller Krisen durch entsprechende Restrukturierungsmaßnahmen unterstützen soll. Es zahlt zudem auf das Risikomanagement ein, indem es die verpflichtende Einrichtung von Systemen zur frühzeitigen Identifizierung und Bewältigung von Risiken vorschreibt. Darüber hinaus ermöglicht das Gesetz eine gerichtliche Genehmigung von Restrukturierungsplänen und bietet einen Rechtsrahmen, um Gläubiger in die Sanierungsprozesse einzubinden. Unterstützend wirken dabei Stabilisierungsinstrumente wie die vorübergehende Aussetzung von Vollstreckungsmaßnahmen und die Möglichkeit zur Anpassung von Finanzverbindlichkeiten.

ESG und Nachhaltigkeitsreporting: Nachhaltigkeit als Risikofaktor

Die ESG-Kriterien (Environment, Social, Governance) haben in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. Mithilfe dieser Faktoren und beispielsweise der doppelten Wesentlichkeitsanalyse können Unternehmen im Sinne ihres Risikomanagements Risiken sowohl positiver als auch negativer Natur identifizieren. Damit zahlen Unternehmen auch auf ihr Nachhaltigkeitsreporting ein, einem weiteren bedeutenden Bestandteil des modernen Risikomanagements. Durch die transparente Berichterstattung über ökologische, soziale und ethische Praktiken können Unternehmen Vertrauen bei Stakeholdern aufbauen und ihre Verantwortung gegenüber der Gesellschaft demonstrieren. Diese Berichte sind somit nicht nur ein Instrument zur Rechenschaftslegung, sondern auch ein wertvolles Werkzeug zur kontinuierlichen Verbesserung und Förderung einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung.

Fazit

Die Ergänzung um StaRUG, ESG und das Nachhaltigkeitsreporting im Risikomanagements sind im Sinne der frühzeitigen Identifizierung und des proaktiven Managens von (potenziellen) Risiken von zentraler Bedeutung. Nur mit einem solchen ganzheitlichen Risikomanagement können Unternehmen ihren langfristigen Erfolg sichern. Aus diesen Gründen wird das Thema Risikomanagement Bestandteil unseres diesjährigen CFO Summits sein.

Im modernen Sprachgebrauch dürfen sie sich gerade über ein Upgrade freuen: Beschrieben „Skills“, i.e. erworbene „Fähigkeiten“ und erlernte „Fertigkeiten“ ursprünglich die Summe der formalen und informellen „Qualifikation“ einer Person, erscheinen sie im neueren Management-Sprech plötzlich als soziale, fachliche und methodische „Kompetenz“. Die persönliche Motivation und Fähigkeit also, das neue Wissen und Können nicht nur zu behalten, sondern auch gezielt, reflektiert und passgenau anzuwenden, folgt damit als Lieferung frei Haus.

Bildung braucht mehr als Wissen. Kompetenz braucht mehr als Können. Reflexion und Entwicklung brauchen mehr immer mehr Skills

Hinter der vermeintlichen Wortklauberei liegt ein ernsthaftes Problem: Natürlich ist es wichtig und richtig, dass wir als Einzelne und als Gesellschaft immer mehr und immer weiter lernen. Dass wir dies in und für eine digitale Arbeitswelt auch in entsprechenden Formaten konsumieren und präsentieren, und dieser Trend zu „Learning-Nuggets“ mit „Micro-Zertifikaten“ mittlerweile auch die akademische Bildungslandschaft weiter differenziert, nur ein folgerichtiger Schritt.

Erfolgskritisch aber ist die Frage nach dem Kontext und dem persönlichen und fachlichen Gehalt

Lernen steht immer in einem persönlichen und sozialen Bezug: Auf Vorrat zu lernen, funktioniert in der Regel nicht. Wissen und Zertifikate im Sinne von Skills schlicht anzuhäufen, erweitert gleichermaßen nicht die Kompetenz, die sich immer erst in der persönlichen Reflexion und der situativen Anwendung erschließt. Ein immer mehr an Skills ist daher nur die halbe – und manchmal leider auch die falsche – Miete für ein mehr an Erfolg in der gegenwärtigen oder zukünftigen Position.

Die organisationale Lern- und Veränderungsbereitschaft wirkt als Bremse oder Motor der Transformation

Die Bewältigung der internen und externen Veränderungsprozesse ist für große wie kleine Unternehmen ein Mammutprojekt und zentrale Zukunftsaufgabe zugleich.  Schlüssel dazu ist ein transparentes und funktionierendes Skill-Management, das nicht nur die Frage beantwortet, wer in welchem Zeitraum welches Wissen neu oder anders erlernen muss, sondern auch wie dieses aufgrund der individuellen und organisationalen Veränderungstoleranz jeweils zu dosieren ist.

Personal- und Organisationsentwicklung gehen – mehr denn je – Hand in Hand

Einerseits gilt also weiterhin, die individuelle und übergreifende Offenheit für ein Re- und Upskilling als Kulturmerkmal zu entwickeln. Andererseits bedarf es einer klugen Moderation und Dosierung der Prozesse, um weder Übereifer noch Überdruss zu produzieren, wenn beispielsweise die persönliche Lerngeschwindigkeit überschätzt oder umgekehrt die organisationale Agilität mehr Wunsch als Wirklichkeit bedeutet. Auch ein Zuviel an Selbstorganisation kann dabei zerstörerisch sein, wenn nämlich ein permanenter Veränderungsdruck Ängste und Unsicherheit gerade bei sehr erfahrenen Mitarbeiter:innen kreiert.

Skills plus Leadership als Rahmen für die Transformation

So schön und spannend die neue Welt eines permanenten, selbständigen und informellen Lernens scheint, so wichtig ist es, eine neue Form der Anerkennung, Bewertung und Verbindlichkeit dafür zu entwickeln. Dazu aufgerufen ist über die HR-Bereiche hinaus die gesamte Führungsmannschaft einer Organisation, die das neue Lernen als strategischen Auftrag versteht, den es nicht nur strukturell, sondern vor allem auch kulturell zu meistern gilt.

„In der heutigen Zeit ist Künstliche Intelligenz (KI) ein immer wichtiger werdendes Thema, das in vielen Bereichen unseres Lebens eine Rolle spielt und das Potenzial hat, die Art und Weise, wie wir leben und arbeiten, grundlegend zu verändern.“ – CoPilot

KI. Künstliche Intelligenz. ChatGPT. Begriffe die momentan in aller Munde sind. Nahezu jeder wird sich selbst schon mit diesem brandaktuellen Thema auseinandergesetzt haben und falls noch nicht wird dies schon bald geschehen. Aber Stopp: jeder spricht momentan von KI. Doch was kann diese eigentlich, was versteht man unter diesem Begriff und wie sieht die Welt von Heute und von Morgen mit KI aus?

Was ist denn nun Intelligenz? 

„Intelligenz“ ist ein bis heute nicht vollständig definierter Begriff, welcher aus dem lateinischen stammend so viel wie das „Erkennen“, „Einsehen“ oder auch „Verstehen“ bedeutet. Im Allgemeinen umfasst der Begriff demnach die kognitive bzw. geistige Leistungsfähigkeit, speziell im Lösen von Problemen logischer, sprachlicher, mathematischer sowie sinnorientierter Art. Da es sich hierbei jedoch um ein in der Psychologie hypothetisches Konstrukt (sprich eine Erklärung für ein nicht unmittelbar beobachtbares Phänomen) handelt, ist Intelligenz nicht einheitlich messbar. Trotzdem gibt es allerlei verschiedene psychologische Testverfahren zur Messung von Intelligenz, häufig in der Eignungsdiagnostik. Diese basieren jedoch auf diversen theoretischen Konzeptualisierungen und damit keiner analogen Deutung von validierbaren Messgrößen.  

Trotz einer fehlenden allgemeingültigen Definition ist der Begriff alltagssprachlich mit einer recht einheitlichen Bedeutung versehen: meist als Aspekt der problemlösenden Informationsverarbeitung (kognitive Fähigkeit).  

Künstliche Intelligenz: Eine Definition 

Künstliche Intelligenz lässt sich, vor allem unter dem Gesichtspunkt der technischen Umsetzung, schon etwas eindeutiger beschreiben. KI (im englischen AI „artificial intelligence“) ist ein Teilgebiet der Informatik, welches sich vorrangig mit der Automatisierung von Computerprogrammen und intelligentem Verhalten sowie dem maschinellen Lernen befasst. KI imitiert dabei, durch das automatische Erkennen und Sortieren von Informationen aus Eingabedaten, menschliche kognitive Fähigkeiten. Ein wesentlicher Bestandteil dieser Entwicklung ist das maschinelle Lernen, durch welches große Datenmengen mittels hoher Rechenleistungen berechnet und verarbeitet werden können. Dies geschieht mithilfe eines Algorithmus, welcher durch permanentes Wiederholen einer Problemstellung das Lösen einer Aufgabe oder das Erkennen einer Datenstruktur „erlernt“.  

Im Begriffschaos der künstlichen Intelligenz 

Large Language Model, maschinelles Lernen, Deep Learning – die Begriffe rund um KI sind vielseitig und nicht immer lässt sich auf den ersten Blick erahnen, was sich hinter diesen verbirgt. Dass einige Begriffe ins Deutsche übersetzt werden, andere wiederum nicht und es bei der Vielzahl der Begriffe tatsächlich auch nicht immer homogene Auflistungen oder Modelle gibt, lässt einen schnell im Wörterchaos der künstlichen Intelligenz umherirren.

Deshalb ist gerade im beruflichen Umfeld, speziell innerhalb einer Organisation, die einheitliche Klärung und Definition der wichtigsten Begriffe unerlässlich – schließlich bilden diese die Basis der verbalen Kommunikation und des gemeinsamen Verständnisses. Gleichermaßen müssen diese richtig eingeordnet und Zusammenhänge verstanden werden. Denn viele der KI-Begrifflichkeiten bauen aufeinander auf und stehen somit in einer hierarchischen Ordnung. Beispielsweise fällt unter den Begriff „Künstliche Intelligenz“ das maschinelle Lernen, zu welchem wiederum das Deep Learning gehört. Während User der Technologie zwar kein allumfassendes Wissen rund um die KI benötigen, wird jedoch heute wie auch zukünftig ein Basiswissen erweitert um die Themenbereiche, die für die eigenen Tätigkeiten von Nutzen sind, unerlässlich sein.   

Die Welt von heute & die Welt von morgen 

Künstliche Intelligenz rund um die generative KI gehört verstärkt zum geschäftlichen wie auch privaten Alltag vieler Menschen. Das stark zunehmende Tempo und die Quantensprünge in der Entwicklung dieser Technologie vermitteln allerdings den Eindruck, dass KI ganz „überraschend“ und „plötzlich“ auftauchte – das mag für den Verbraucher, aber nicht für die Wissenschaft der Fall sein. 

Trotz enormer Leistungen, welche KI schon heute mit sich bringt, befinden wir uns noch in den Kinderschuhen der künstlichen Intelligenz. Grundsätzlich lässt sich KI in schwache (bzw. schmale) und starke KI unterscheiden. Der schwachen KI bzw. NAI (Narrow Artificial Intelligence) lassen sich alle heute bekannten bzw. in der Praxis verwendeten KI-Technologien zuordnen. Dazu gehören beispielsweise ChatGPT von OpenAI oder CoPilot von Microsoft (basierend auf ChatGPT) (also ein Chatbot basierend auf generativer KI, genauer Large Language Models – LLM).  

KI wird in Zukunft zunehmend einen direkten Einfluss auf unsere Arbeit, Leben und Gesellschaft haben. Forschern zu Folge könnte die Form unserer Arbeit in gerade mal zehn Jahren schon eine ganz andere sein – auch aufgrund von KI gesteuerten humanoiden Robotern. Einfache administrative Tätigkeiten, Kundenservice oder auch Fliesenlegen aus menschlicher Hand, gehören dann der Vergangenheit an. 

Einsatz von generativer KI im Controlling: Eine Chance 

Schon heute erleben wir die Vorzüge von KI: Betrachtet man beispielsweise das Controlling, stellt man schnell fest, dass Künstliche Intelligenz Unternehmen in verschiedensten Hinsichten unterstützen kann. Controller müssen sich künftig weniger mit dem Erstellen von Berichten oder Forecasts, der Kommentierung von Reportings oder der Auswertung sowie Analyse großer Datenmengen befassen. Davon profitieren Unternehmen bereits heute: Mitarbeiter können unter Einsatz von KI höhere Effizienz, bessere Qualität sowie schnellere Ergebnisse liefern als jene, welche ohne KI arbeiten. 

Die Stimme von KI im Einsatz 

Was KI heute schon alles kann, ist durchaus beachtlich. Den Einleitungssatz dieses Blogs hat beispielsweise die generative künstliche Intelligenz „CoPilot“ geschrieben. Auch den Rest des diesen von Menschenhand geschriebenen Textes könnte eine KI also ohne Probleme, jedoch deutlich effizienter, schreiben. Dennoch bedarf es einer Überprüfung der erzeugten Ergebnisse, um die gewünschte Qualität sicherzustellen.  

Wie geht es weiter mit der KI? 

Eines wird uns allen früher oder später klar, dass der KI in der Zukunft keine Grenzen gesetzt sind und wir in vielen Bereichen unseres Lebens von ihr profitieren werden. Das bedeutet jedoch auch, dass wir als Menschen und Unternehmen dieser Veränderung gegenüber offen entgegentreten und uns mit jener auseinandersetzen müssen. Sich anzupassen ist demnach unumgänglich, viele heute noch alltäglichen Tätigkeiten werden wir den Computern überlassen und uns neuen Aufgaben und Herausforderungen widmen, welche es zu meistern gilt. Es ist spannender Weg, der gerade erst begonnen hat und uns feststellen lässt, dass künstliche Intelligenz die Welt von heute als auch von morgen maßgeblich gestalten und verändern wird. Am Ende bleibt: In Zukunft wird künstliche Intelligenz zur Normalität der Menschheit gehören. 

 

Ein exklusiver Digitaldienst(leister) für die Politik, ein Lab voller Digital Natives im hippen Berlin, Innovation mit „Hinz und Kunz“ oder doch lieber konzentriert im „Corporate“ des eigenen Forschungs- und Entwicklungslabors…? Die Antworten und Ideen auf die Frage, wie erfolgreiche Entwicklung im digitalen Zeitalter gelingt, sind vor allem eines: höchst divers. Über die Notwendigkeit einer „neuen Innovations- und Wagniskultur“ herrscht zwar, so auch auf dem mit diesem Titel überschriebenen diesjährigen nationalen Forschungsgipfel, weitgehend Einigkeit. Auch nach einer intensiven Diskussion bleibt jedoch offen, worin denn nun eigentlich Ziel bzw. Weg voneinander zu unterscheiden sind, um aus der erkannten Not und Debatte heraus eine wirklich strategische Agenda und konkrete Vorgehensmuster zu generieren.

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Haben Sie schon mal darüber nachgedacht, welchen Einfluss Ihr Unternehmen auf Gesellschaft und Umwelt hat – und welchen Einfluss Gesellschaft und Umwelt auf den wirtschaftlichen Erfolg Ihres Unternehmens haben?

Nachhaltigkeit – Ein hoch aktuelles Thema

Im Rahmen unserer Artikelfolge – rund um den CFO-Summit 2024 – laden wir Sie ein, sich mit diesen Fragen näher zu befassen.

Nachhaltigkeit ist heutzutage in aller Munde: Es geht dabei gleichermaßen um ökologische, soziale und ökonomische Nachhaltigkeit. Konkret stehen u.a. nachhaltige Produkte, nachhaltige Wertschöpfung, nachhaltiges Wirtschaften, nachhaltiger Umgang mit Ressourcen jeglicher Art und so weiter im Fokus.

Begriffe, Standards bzw. Rahmenwerke und Richtlinien sollen einen Weg durch diesen Dschungel der Nachhaltigkeit bahnen. Dazu gehören, um nur einige Beispiele zu nennen, der ökologische und soziale Fußabdruck, die ESG-Kriterien (Environmental, Social und Governance), die SDG-Ziele (Sustainable Development Goals), die GRI-Leitlinien (Global Reporting Initiative) und der DNK (Deutscher Nachhaltigkeitskodex).

Nicht zu vergessen sind natürlich auch die zunehmenden Vorschriften und Gesetze rund um Nachhaltigkeit. Beispielsweise sind hier die CSR-Richtlinie (Corporate Sustainability Reporting Directive) und das neue Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LKSG) zu nennen.

Ein allumfassender Transformationsprozess

Ebenso wie andere Transformationsprozesse, z.B. Digitalisierung, umfasst die Etablierung und Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie die gesamte Organisation. Sich nicht mit diesem umfassenden Thema zu beschäftigen, kann auf lange Sicht existenzbedrohend für ein Unternehmens sein, denn mit der Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie und entsprechender Nachhaltigkeitsmaßnahmen legitimieren Sie Ihre Unternehmensaktivitäten bei Ihren Stakeholdern. Sie erhalten damit quasi Ihre „licence to operate“. Wenn Nachhaltigkeitsstrategie und -maßnahmen fest und erfolgreich in Ihre Unternehmensstrategie integriert sind, gewinnt Ihr Unternehmen nicht nur an Vertrauenswürdigkeit und Resilienz, sondern bleibt wettbewerbsfähig und ist langfristig erfolgreicher!

 

Chaos ist Pflicht, Entscheidung ist Kür

Ein wichtiger Schlüssel für die Unternehmensführung liegt darin, gute und rechtzeitige Entscheidungen zu treffen und diese transparent und verbindlich zu kommunizieren. Im Dschungel der digitalen und analogen Datenflut scheint das manchmal unmöglich zu sein. Doch eine Entschuldigung gibt es dafür nicht. Moderne Systeme und Tools unterstützen uns in diesem Prozess, sofern diese selbst intelligent konstruiert (z.B. adaptive statt reaktive Reportingsysteme), gefüttert und genutzt werden. Entscheidungen setzen primär ausreichend Wissen und Informationen voraus sowie passende Ressourcen und Spielräume für die Umsetzung und Evaluation. Gute Führungskräfte übersetzen ihre persönliche Wertschätzung der Mitarbeitenden in eine transparente und differenzierte Verantwortung im Team. Erfolgreiche Führungskräfte schließlich vermitteln über allem eine grundlegende Orientierung und einen konkreten, nachvollziehbaren Sinn. Die Entscheidung aber, wohin die gesamte Reise gerade geht, muss also stets mitgedacht werden: In der aktiven Kommunikation darüber, was gerade wichtig und dringlich erscheint, vor allem aber wozu und wohin die Reise dabei geht.

Die CFO-Agenda: Ihr roter Faden für den Unternehmensalltag

 

So eindeutig, wie die Führungsressorts in Ihrer Organisation verteilt sein mögen, so offen und umfassend erweist sich in der Praxis die Zuständigkeit moderner CFOs: Für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung bedarf es zwar primär eines betriebswirtschaftlichen Instrumentariums. Die damit bearbeiteten Themenstellungen jedoch sind ubiquitär: Insbesondere kleinere und mittelständische Unternehmens sind gerade mit einer (Un-)Wucht aus technologischen, sozialen, ökonomischen und ökologischen Anforderungen konfrontiert, die es zumindest zu kennen, zu kommunizieren und schließlich unternehmerisch zu entscheiden gilt.

Was steht auf Ihrer unternehmerischen Agenda? Wir meinen dabei nicht die täglichen Meetings, Termine und Projekte, die die Kalender von Führungskräften in der Regel so sehr füllen, dass zum Führen irgendwie kaum mehr Zeit verbleibt. Mit Ihrer CFO-Agenda setzen Sie vielmehr selbst die  Themen, mit denen Sie sich in Ihrer Organisation auseinandersetzen, für die Sie Lösungen finden und über die Sie Entscheidungen treffen müssen. Formulieren und nutzen Sie daher Ihre Agenda als strategisches Radar für die Steuerung Ihres Führungsalltags  – und zwar so, dass nicht nur die bekannten Alltäglichkeiten darin Platz finden, sondern gerade auch Raum für Neues und Fokus auf Zusammenhänge entsteht.

Big Picture: die Öffnung der Perspektiven

Die globalen Trends und Transformationsprozesse betreffen jede Branche und jede Organisation in jeder Region – wenn auch in unterschiedlicher Intensität. Was dabei nicht in das Radar Ihrer Aufmerksamkeit gerät, kann nicht be-wusst betrachtet und bewertet werden. Sich mit den externen Treibern nicht auseinanderzusetzen, ist daher nicht nur riskant, sondern verbaut auch die Chancen auf Wachstum und Innovation. Starten Sie daher immer mit einem möglichst großen und bunten „Big Picture“ als Ausgangspunkt Ihrer Reflexion wie unserer CFO-Agenda, die die aktuell wichtigsten Herausforderungen des Unternehmensalltag visualisiert.

Deep Dive: Priorisierung der Fokusfelder

Klar ist, die großen Themen und Trends unserer Zeit können nicht gegeneinander abgewogen werden. Sie prägen in einem als „VUCA“ etikettierten, dynamisch, vernetzt und widersprüchlichen Veränderungsdruck die interne und externe Realität der Organisation. Daher gilt es im Führungsprozess – und nicht nur in der jährlichen oder noch seltener realisierten Strategieklausur – den Blick auf diese Interdependenzen und Knotenpunkte zu lenken mit der Frage: welcher der Einflussbündel ist an welcher Stelle für uns relevant. Finden und formulieren Sie also im nächsten Schritt Ihre unternehmerischen Fokusfelder, um daraus eine spezifische Agenda zu konkretisieren. Darin liegt eine der wichtigsten Entscheidungen Ihres Führungsalltags, die es nicht nur bewusst zu treffen, sondern vor allem auch immer wieder zu reflektieren, anzupassen und zu hinterfragen gilt. Was dabei zu beachten ist, führen wir Ihnen in dieser Artikelfolge und im CFO-Summit live vor Ort beispielhaft vor.

 

 

Führung – oder besser: Leadership – ist, soviel ist sicher in modernen Organisationsformaten und gesellschaftlichen Veränderungskontexten, nicht einfacher, sondern deutlich anspruchsvoller geworden als vielleicht jemals zuvor. Also, und das scheint die logische Schlussfolgerung, müssen Führungskräfte – und solche, die es werden wollen – heute mehr Kompetenzen mitbringen und mehr Neues lernen als bisher. Diese Gleichung geht aber nur teilweise auf: In der eigenen Lernbereitschaft und -fähigkeit, verbunden mit der Akzeptanz, dabei auch Rückschritte oder Umwege gehen zu müssen, i.e. schlicht auch mal Fehler zu machen, Unsicherheit und Ungewissheit zu ertragen, sollte ein verantwortungsbewusstes Leadership nicht nur transparent, sondern vor allem selbst vorbildhaft sein. Moderne Führungskräfte sind in dem Maße erfolgreiche Learning Leaders, indem Sie sich an die Spitze der Change-Prozesse stellen, die ihre Organisationen vielleicht noch gar nicht in den Blick genommen haben und womöglich auch nicht eingehen wollen oder sollen. Denn nicht nur der Wandel ist legitim, sondern auch das Erhalten des Bestehenden – solange beidem nicht Ignoranz der Außenwelt, sondern eine bewusste (Führungs-)Entscheidung vorausgegangen ist.

Punktsieg für die Führung: geteilte Kompetenz

Mehr Kompetenz, das steht auf der anderen Seite, ist vermutlich immer gut. Die Frage aber ist, ob dieses quantitativ oder qualitativ noch näher zu spezifizierende Mehr in einzelnen Personen repräsentiert oder im gesamten Handeln eines – sozialen, politischen, wirtschaftlichen oder betrieblichen – Systems. Der Ruf nach starken Helden (noch immer sind deren weibliche Pendants stark in der Unterzahl) wird wieder laut, die gleichzeitig als Unterstützer und Entscheider, als Innovatoren und Integratoren Autorität über Menschen und Situationen beanspruchen. Diese geballte Kompetenz ist sicherlich vonnöten, um auf Dauer erfolgreich zu sein. Zu entwickeln ist sie allerdings – und das unterscheidet die logische Herangehensweise komplett von der historischen Eigenschaftstheorie (weg von einem „wie bin ich?“ bzw. „wer ist es?“) – im Team und in einem dynamischen Prozess. Die „neue“ Führungskompetenz ergibt sich als Antwort auf die Fragen nach dem „wozu ?“ und „wodurch“, wobei die letztgenannten Ressourcen viele Mütter und Väter (spezifiziert in kompetenzorientierten Rollen) haben dürfen und situativ einsetz- und verhandelbar sind.

Zukunftskompetenzen gehen alle an

Die Forderung nach einer anderen Führungskompetenz wird fälschlicherweise oft in einen Topf geworfen mit den – gesamtgesellschaftlich – so dringend benötigten Future Skills: Ja, wir benötigen, um mit der Vielzahl, Vielschichtigkeit und Vernetztheit unserer Zukunft irgendwie klarzukommen, vor allem aber aufgrund der den Einzelnen weitgehend noch diffusen und unbekannten Themenstellungen der digitalen Transformation, eine entsprechende fundierte und zugleich breite technologische Qualifikation. Der Umgang mit komplexen Spezialthemen wie künstlicher Intelligenz oder dem Management scheinbar unendlicher Datenmengen ist kein Auftrag für Eliten, sondern eine Expertise, die im operativen Alltag der Unternehmen ihren ganz natürlichen Platz einnehmen muss und zusehends weiter sich verorten wird. Ergänzend bedarf es einer mentalen Fähigkeit und vielzähliger Übersetzungs-, Vermittlungs- und Integrationshilfen des Neuen, bislang Unbekannten in die bestehenden Prozesse und Strukturen sowie die Köpfe aller darin irgendwie Beteiligten hinein.

Dreh- und Angelpunkt: Changeability

Wenn dieser gesamtgesellschaftliche Prozess gut gelingt, erhöht sich nicht nur die Komplexität unseres Wissens, sondern vor allem die soziale und ökonomische Chance, gut für immer wieder neue Krisen und Veränderungen aufgestellt zu sein. Übersetzt für die einzelne Organisation gilt dasselbe, i.e. die Changeability zu erhöhen, aufgeschlüsselt als die Fähigkeit und Bereitschaft des Systems, die wahrgenommene Wichtigkeit und Dringlichkeit des Wandels passend zu beantworten.

Menschen zusammenbringen

Wonach also suchen wir auf dem Weg nach einer besseren, zukunftsfähigen (Führungs-)Kompetenz? Tatsächlich auch und zuallererst nach den Menschen, deren wichtigste persönliche Eigenschaft schlicht die Lust auf Führung und Gestaltung ist und die sich selbst immer wieder neu reflektieren, um dieser Motivation auch dauerhaft treu zu bleiben. Dazu benötigen wir auch weiterhin Eigenschafts- und Kompetenzmodelle in der Organisation, die sicherlich valide und reliabel sein müssen, vor allem aber eine hohe Verständlichkeit und Akzeptanz benötigen, um wirksam zu sein. Die „ideale“ Führungskraft wird dabei – ebenso wie die „ideale“ Kompetenz – nicht in personam zu identifizieren sein, wohl aber der Anspruch, sich der unterschiedlichen Kompetenzen im System auch jenseits der Führungspositionen stärker bewusst zu machen, ihr Zusammenspiel zu aktivieren und neue Entwicklungshorizonte für ihre Entfaltung zu eröffnen.

Führung (neu) lernen, (ver-)teilen – und populärer machen

So herausfordernd sie auch sind, werden für die neuen agilen, adaptiven, komplexen Ansätze für ein modernes Leadership keine Supermänner und -frauen gesucht. Dass Führung auch in Teilzeit, temporär und in verteilten Rollen erfolgreich gelingen kann und muss, bedeutet eine enorme Chance, das Thema zur Besetzung ganz neuer und vielleicht ein wenig anderer, diverser Führungsmann(!)schaften zu bewerben. Dies bedarf jedoch der kulturellen Akzeptanz (und personalpolitischen Machbarkeit), zur Prognose zukünftiger Erfolge bisherige Erfahrungen und erzielte Ergebnisse gegenüber neuen Ideen, vor allem aber dem Mut, eine andere Führung und Organisation zu entwickeln und einzufordern, hintanzustellen. Nicht Heldentum, sondern Unerschrockenheit, nicht Perfektion, sondern Tatkraft, nicht Performance, sondern Klugheit sind dabei gesucht. Haben wir das in unseren Auswahl- und Entwicklungsprozessen auch wirklich bedacht?

 

Foto: hello I´m Nik on unsplash

Mit der Digitalisierung ist vieles auf dem Müll der Geschichte gelandet. So ging es auch dem klassischen Papier- oder Lederkalender, den wir gewohnt waren, bei uns zu tragen. Wir hatten damit unsere Agenda sprichwörtlich immer parat. Nun ersetzt ein Kalender keinen Plan, bedeuten Termine keine strategische Relevanz. Was wir aus der analogen in die digitale Welt jedoch übernehmen können, ist der Nutzen eines be-greifbaren roten Fadens, der zu einer deutlicheren Priorisierung und strategischen Orientierung des täglichen unternehmerischen Handelns beitragen kann. 

Handlungsfelder auf einen Blick 

Es sind unternehmerische Entscheidungen, die maßgeblich über den Erfolg oder Misserfolg bestimmen. Gute, d.h. passende, klare, nachhaltige und akzeptierte Entscheidungen sind im Übrigen auch und gerade dann relevant, wenn uns das Heft des Handelns durch plötzliche Ereignisse oder disruptiven Wandel scheinbar aus der Hand gerissen wird. Umso mehr bedarf es eines Leitfadens oder Radars, um die wichtigen und dringlichen Themen im Jahresverlauf zu berücksichtigen und wirkungsvoll zu kommunizieren: 

 

 

 

 

 

Fokus: Liquidität und Profitabilität  

Die finanzielle Existenzsicherung ist und bleibt ein Fokusthema. Denn es gilt nicht nur die eigene Liquidität und Profitabilität zu sichern und zu steigern, sondern angesichts der aktuellen nationalen und internationalen Marktsituation auch die Entwicklungen der Shareholder noch stärker als bisher mit zu berücksichtigen. Diesen Fokus zu setzen, heißt nicht die Rückkehr zu einer rein finanzorientierten Entscheidungsperspektive. Er bedeutet vielmehr eine Verbreiterung der Analysetätigkeiten, der Berücksichtigung neuer Finanzierungsquellen, die Forcierung eines aktiven Kostenmanagements und die zeitlich und inhaltlich – erweiterte – Prüfung der kompletten Wertschöpfungskette auf ihre Wirtschaftlichkeit. 

Strategie: Digitalisierung und neue Geschäftsmodelle 

 Digitalisierung ist keine Strategie, sondern vielmehr ein Grund, die bisherige Strategie zu prüfen. Und Strategie bedeutet nicht gleich Langfristigkeit, sondern das Erkennen zukünftiger Potenziale. Sind die Chancen und Risiken einer digitalen Leistungserstellung und korrespondierender Kommunikationsprozesse abgewogen und erkannt? Wie wirken sich Big Data und Künstliche Intelligenz auf Ihre Abläufe und Strukturen aus? Wie agiert Ihre Konkurrenz – oder Branchenfremde, die Ihre Märkte ganz plötzlich zu revolutionieren drohen? Wie kann durch intelligente und individuelle Services ein Gegenpol zu Standardisierung und Automatisierung geschaffen und vermarktet werden? Und wie gehen Sie als Unternehmen mit der Organisation und Sicherheit dieser Datenfülle um? 

Orientierung: sinnhafte Positionierung und integrierte Kommunikation  

Die alles entscheidende Frage für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg lautet nicht „Wie?“ oder „Was?“, sondern „Wozu?“. Was aktuell mit dem Begriff des „Purpose“ (Laloux) in aller Munde ist, hat eine lange Tradition: Solange der „eigentliche“ Unternehmenszweck und die damit verbundenen elementaren Werte nicht erkannt, gelebt und kommuniziert werden, steht das Unternehmen auf wackligem und damit wenig dauerhaftem Grund. Werte sind keine Lippenbekenntnisse, sondern tägliche Arbeit, die es mittels akzeptierter Leitlinien für Strategie, Führung und Kommunikation zu überprüfen gilt. Legitimieren und präsentieren Sie Ihr Unternehmen ganzheitlich in einem Reporting, das neben finanziellen auch soziale, ökologische u.a. Zielgrößen integriert! 

New Work: mehr als bunte Post-its und ein Kickertisch 

Dass wir anders arbeiten können und müssen, hat die aktuelle Pandemie sehr eindrücklich gezeigt. Im kommenden Jahr wird es vor allem darauf ankommen, jenseits der Buzzwords und alten Gewohnheiten eine effektivere Form der Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens und darüber hinaus, in Netzwerken, Plattformen etc. zu etablieren. Dabei geht es nicht nur um Räume und Technologien, sondern vor allem um eine flexible und vertrauensvolle, digitale oder analoge Kommunikation und Kollaboration. Vom Arbeitsort zum Lernort – das ist für uns alle noch ein weiter Weg! 

Planung: Von multiplen Szenarien und Zero-Base-Budgeting-Prozessen 

Können wir überhaupt noch planen – angesichts eines Kontexts für unternehmerisches Handeln, der sich vor allem durch Chaos, Kurzfristigkeit, Widersprüchlichkeit etc. charakterisiert? Tatsächlich brauchen wir nicht weniger, sondern eher mehr Planung, jedoch in einer anderen, flexibleren Version. Die Instrumente hierfür liegen nicht nur für Großunternehmen schon bereit: Weiten Sie Ihre Szenarien für eine strategische Positionierung aus, integrieren Sie (analoge oder digitale) Forecasts und spielen Sie multiple Szenarien gezielt und systematisch durch, und zwar nicht nur aus dem Finanzbereich heraus. Wichtig dabei ist, dass Planung nicht zum Aktionismus verkommt, sondern sich mittels definierter Budgets und Verantwortlichkeiten neue Freiräume erschließt. Rollierende Forecasts, OKRs, Strategie- und Strukturbudgets etc. sind probate und schnell einsetzbare Mittel dafür. 

Steuerung: Informations- und Risikomanagement neu interpretiert 

Die Gewinnung von Daten und Verdichtung zu Informationen in Echtzeit, auch in personalisierter Form, stellt durch die modernen Systeme heute kaum ein Hindernis mehr dar. Woran es eher hapert, ist eine Kultur des aktiven Informationsnutzung im Management und der gesamten Organisation. Beginnen Sie mit einer Übersicht: Haben Sie Ihre Risiken im Blick, sind die Wirkungen zwischen Bereichszielen und -ergebnissen ausgewogen und klar benannt? Haben Sie einen Stresstest gemacht? Kennen Sie die ökonomischen und sozialen Belastungsgrenzen Ihrer Organisation? Im modernen Informationsservice ist weniger oft mehr – und dies die Chance für KMU auch ganz oben mitzuspielen. 

Und jetzt? 

Bauen Sie sich aus unseren Leitplanken Ihre eigene Struktur. Was passt wie in die aktuelle Situation Ihrer Organisation? Was haben Sie übersehen, was ist redundant? Welche Unterstützung, Ressourcen oder Systeme brauchen Sie dazu? Positionieren Sie Ihre Standards und geplanten Meilensteine auf dem Radar und formulieren Sie daraus Ihre ganz eigene Agenda für Ihr Führungsjahr. Legen Sie aber gleich los – bevor der Jahreskalender durch das Tagesgeschäft komplett vereinnahmt wird.